SETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade 4 e 5 de novembro de 2014.

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1 Melhoria de processo na área de medição de ferramentas de fresamento com aplicação da técnica LEAN MANUFACTURING 3P - Processo de preparação da produção Eduardo Maximino dos Santos eduardomaximino@gmail.com Flávio Belli flavio.belli@edu.sc.senai.br Resumo: Essa pesquisa apresenta como objetivo de estudo a melhoria de processo no setor de medição. Este se aplica a uma indústria metalmecânica, situada em Joinville, Santa Catarina. A área de metrologia é designada como ponto crítico, pois afeta diretamente a relação clienteempresa. Dessa forma, buscou-se sanar o seu principal problema: a precisão metrológica. O objetivo geral proposto foi a utilização de ferramentas de qualidade e ferramentas Lean para a eliminação dos problemas encontrados. De maneira mais específica, foi proposta uma solução, por meio da confecção de um novo dispositivo, para o aumento da precisão metrológica e a redução dos tempos de operação. Na sequência, foi obtido o embasamento teórico, por meio da revisão da literatura, de temas como ferramentas de gestão da qualidade e Lean Manufacturing, buscando fundamentar a pesquisa apresentada. A metodologia caracterizou-se pela pesquisa bibliográfica e documental, aplicada, qualitativa e exploratória. Em seguida, foi realizado o detalhamento do processo, buscando as fontes geradoras dos problemas abordados. Após, foi utilizado ferramentas Lean para desenvolvimento de produtos, que resultaram na indicação de um novo modelo de dispositivo de medição. Em seguida, foi realizado o layout do dispositivo de medição. Por fim, conclui-se que a correta aplicação de ferramentas de gestão da qualidade, e principalmente, a paralelização da filosofia Lean com o pensamento gerencial, resulta na clareza das informações e na facilidade da solução de problemas. Palavra-chave: Lean Manufacturing. Melhoria de Processo. Precisão Metrológica. 1 INTRODUÇÃO Atualmente, pode-se notar desenvolvimento no setor de serviços, como construção civil, informática, entre outros. Mas um segundo setor, que vem se desenvolvendo igualmente aos citados, é o industrial, visto que tudo que é produzido em grande escala depende de uma indústria. Dessa maneira, a indústria é vital para o crescimento econômico (ALVES, 1995). 802

2 Destarte, a indústria buscou se adequar a grande demanda de produção, se adaptou para produzir mais com menos. Ou seja, fabricar grandes quantidades em curto período de tempo. Para conseguir isso teve que adequar seus processos ao novo meio de produção (ALVES, 1995) Segundo Shingo (1996, p. 85) processo pode ser compreendido como a transformação de matéria-prima em produto acabado. Dessa maneira, buscou-se modificar os processos de fabricação para obter melhores resultados. Essa modificação pode ocorrer por meio da melhoria de processos ou inserção de algum dispositivo ou máquina no meio de fabricação. Visando a melhoria de processos, a filosofia Lean é descrita como fundamental. A mudança na maneira de pensar buscando se adequar a mentalidade enxuta, representa o grande desafio vivido pelas empresas na busca pelo aumento da eficiência produtiva (INVERNIZZI, 2006). Para alcançar o aumento da eficiência, tornando ela uma meta, se faz necessária o entendimento teórico da filosofia Lean como um todo, ou seja, ter um pleno conhecimento técnico e prático das inúmeras ferramentas que compõem o Lean, e que são descritas como o sucesso para a implantação da manufatura enxuta (INVERNIZZI, 2006). As principais técnicas são o just in time e troca rápida de ferramenta. Citando uma terceira técnica, porém não menos importante do que as anteriores mencionadas, a ferramenta Lean 3P, é amplamente difundida para a criação de produtos e processos inteiramente Lean, ou seja, que se adéqüem quase que totalmente a todos os princípios da manufatura enxuta (INVERNIZZI, 2006). A melhoria de processo aqui apresentada foi definida a partir de um detalhado estudo. Caracterizou-se como pesquisa bibliográfica, pois teve como base materiais publicados anteriormente. Também apresenta características exploratória, qualitativa e aplicada. Esta última, se refere ao fato da obtenção de conhecimento e posterior aplicação do entendimento adquirido. Dessa forma, tornam-se necessário o aprofundamento teórico da melhoria de processo e da filosofia Lean, assuntos destacados na seção 2. Em seguida, na seção 3, é apresentada a análise do processo e diagnosticado o problema. Após, na seção 4, é aplicada a técnica Lean Manufacturing 3P, e indicado uma proposta de melhoria de processo. A seguir, na seção 5, é apresentado o resultado da pesquisa desenvolvida, e finalizando na seção 6, segue a conclusão e oportunidades de pesquisa. 803

3 1.1 Objetivo geral SETIS- III Seminário de Tecnologia Inovação e Sustentabilidade Realizar um estudo buscando a melhoria no processo de controle dimensional de ferramentas de fresamento Objetivos Específicos - Propor solução para redução de tempo do processo de medição de ferramentas de fresamento; - Melhorar os métodos de medição; - Apresentar um layout do dispositivo de medição para ferramentas rotativas. 2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Melhoria de processo Na busca pela melhoria de processo não se faz somente necessário a aplicação de ferramentas de melhoria, mas sim também, a mudança de comportamento organizacional. Ou seja, a maneira de agir deve estar alinhada ao pensamento corporativo. Segundo Belli (2012, p. 1) é necessário o estreitamento de objetivos estratégicos, táticos e operacionais no desenvolvimento de atividades. Ele ainda acrescenta que "esta mudança de visão promove uma reavaliação dos processos internos e força a busca pela melhoria contínua, que é sustentada pela aplicação da filosofia Lean e exige uma revisão dos fluxos de materiais e fluxos de informação." A melhoria de processo pode ser entendida como a alteração na maneira de se produzir ou processar informações buscando a otimização. Shingo (1996) explica que essa melhoria aplica-se a engenharia de valor e aos métodos de operação. Buscando a melhoria de processos, um dos principais sistemas amplamente difundido é o Lean Manufacturing, também conhecido Sistema Toyota de Produção. Para Invernizzi (2006, p. 16) o Sistema Toyota de Produção pode ser descrito da seguinte forma: É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a 804

4 segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização. Diedrich (2009) define o Sistema como uma plataforma de gerenciamento da produção que visa aumento do lucro e redução de custos. Belli (2012) afirma que a filosofia Lean foca na redução de desperdícios e busca a melhoria contínua em processos. Para isso, se faz uso de ferramentas e princípios que visam a eliminação dos problemas abordados. Buscando esse alvo, Invernizzi (2006) apresenta os sete tipos de desperdícios atacados pela Toyota: perda por produção, espera, transporte, processo, movimentação, e fabricação de produtos defeituosos Técnicas de Melhoria do Lean Manufacturing A aplicação das técnicas de melhoria Lean Manufacturing pode ser descrito como o segredo para o sucesso de sua implantação. Vamos destacar, resumidamente, as principais técnicas: - O SIPOC: é uma ferramenta de mapeamento de processos, onde ocorre a troca informações entre fornecedores e clientes. O nome SIPOC deriva de supplier (fornecedor), input (entrada), process (processo), output (saída), customer (cliente). Esses quatro pontos referem-se às etapas para sua criação. Para Alves (2011. p. 3) o SIPOC consiste em mapear, no mesmo gráfico, todos os prérequisitos de um processo (entradas), de onde procedem (fornecedores), o que é produzido (saídas) e para quem (clientes). Ele ainda acrescenta que nesta ferramenta não deve haver preocupação com detalhamento do processo - O 3P: esta técnica de Processos de Preparação da Produção, também chamada de 3P, tem como objetivo principal garantir que determinado produto ou a melhoria de processos se adeque com eficácia ao Lean Manufacturing. Ela só pode ser entendida e aplicada a partir do momento que se passa a entender outras técnicas Lean de melhorias, como por exemplo, o Just in time, troca rápida de ferramenta e jidoka. A utilização do 3P, pode gerar economias de 30% a 50% de investimento na criação de produtos (TORRES, 2005). Segundo Torres (2005, p. 2), na utilização do 3P, criam-se processos naturalmente lean, isto é, que por natureza não apresentam limitações ao fluxo e ao sistema de puxar a produção. Esta ferramenta pode ser aplicada tanto para criação de produtos ou processos, como também para sua melhoria. 805

5 Para o desenvolvimento do 3P, devem-se seguir três etapas: desenho das alternativas; avaliação das alternativas e simulação e testes. Desenho das alternativas: esta etapa consiste em esboçar graficamente sete alternativas distintas do produto ou processo. Avaliação das Alternativas: são colocados sobre a avaliação dos requisitos do sistema lean. Esses requisitos representam os ideais do lean aplicado ao produto ou processo, de maneira específica. As três melhores alternativas, segundo a pontuação acumulada, passam para a próxima etapa. Simulação e testes: Nesta etapa é realizada a simulação das três alternativas obtidas no passo anterior. Esta deve se assemelhar ao máximo ao modelo proposto final. Dessa maneira, pode ser, claramente, visto qual alternativa apresenta melhor eficiência e se adapta mais plenamente aos princípios do lean, a redução de desperdícios e aumento da produtividade. Um dos principais diferenciais da técnica 3P, é o fato da etapa da simulação das alternativas não ser realizada de maneira virtual, através de softwares de testes ou CAE, mas sim através da fabricação real das três alternativas. Assim, é possível a melhor aproximação do modelo físico. - O Fluxo de Peça Única: Essa ferramenta faz com que seja eliminado o acúmulo de materiais entre as operações, facilitando assim a visualização e o balanceamento da produção. O Lean Interprise Institute (2007, p. 26) define o fluxo de peça única como a produção ou movimentação de um item por vez, ao longo de uma série de etapas de processamento, continuamente, sendo que em cada etapa se realiza apenas o que é exigido pela etapa seguinte. - O Just in time: Segundo Boer (1999), o Just in time se relaciona com a menor quantidade a ser produzida, no menor tempo possível, visando o aumento da produtividade, redução de custos e desperdícios. Corrêa e Gianesi (1993), afirma que o Just in time é um dos pilares do sistema Toyota de produção. Para obtermos eficiência na implantação do Just in time, temos que ter como meta a eliminação de desperdícios no que tange a matéria prima de produção, mão de obra e equipamentos. Corrêa e Gianesi (1993) acrescenta que a busca por esse objetivo se dá pela redução de estoque. Seguindo a filosofia Lean, os estoques são considerados desperdícios, independente da etapa do processo produtivo em que se encontra, pelos seguintes fatores: a) Necessidade de espaço físico para armazenamento e logística; 806

6 b) Altos custos para a manutenção dos estoques; c) Dificulta a visualização dos problemas relacionados ao processo. Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que quando os problemas de produção não afetam a entrega de produtos ao cliente, por haver estoque, não há a necessidade de descobrir o que ocasionou o erro. Assim sendo, o problema não é corrigido e sempre há desperdícios na produção. - A Troca Rápida de Ferramenta: esta técnica busca a redução do tempo gasto em setup, foi desenvolvida a técnica de troca rápida de ferramenta, conhecida também como TRF. Os benefícios da aplicação da TRF são: a) Redução de custos; b) Aumento da produtividade; c) Simplificação de processos. - O Jidoka: Segundo Kosaka (2010), sua principal função é detectar defeitos na fabricação de produtos e fazer com que a operação ou processo seja parado pelo trabalhador. O Jidoka permite que o operador seja autônomo, ou seja, que tenha liberdade de notar um problema e posteriormente parar sua fabricação. - O Poka-Yoke: os dispositivos Poka-Yoke, tem como objetivo a eliminação de erros em processos produtivos. Dietrich (2002, p.76) apresenta a seguinte definição: um dispositivo Poka-Yoke é um mecanismo de detecção de anormalidades que, acoplado a uma operação em regime de inspeção 100%, objetiva impedir a execução irregular de uma atividade. - O Takt Time: Invernizzi (2006, p. 26) cita, que o Takt Time é o tempo necessário para produzir um componente ou um produto completo, baseando na demanda do cliente. Antes de iniciar o mapeamento do processo é necessário calcular o tempo Takt Time, pois esta informação é a base para construção do sistema de produção puxado (ALVAREZ, 2001). 2.2 Gestão da qualidade Na busca pela redução de desperdícios e aumento da produtividade, a qualidade tornou-se uma das estratégias principais das empresas. Segundo Feigenbaum (1994) a qualidade pode ser definida como a combinação de características de produtos e serviços referentes a marketing, engenharia, produção e manutenção, através das quais produtos e serviços em uso corresponderão às expectativas do cliente. 807

7 Ao mesmo tempo, é perceptível a relação da qualidade com os demais setores empresariais. Feigenbaum (1994) acredita que a qualidade abrange a totalidade de uma empresa, incluindo as áreas gerenciais e técnicas na busca pela satisfação do cliente. Silva (2009, p.42) acrescenta que as ferramentas da qualidade buscam melhorar os resultados, ajudando a encontrar as causas que originam um problema e identificar uma ação eficaz para sua solução PDCA Simões e Ribeiro (2007. pg 2) afirma que o PDCA (Plan, Do, Check, Action) é uma ferramenta da qualidade que busca melhorar os resultados ajudando a encontrar as causas que originam um problema e movimentar uma ação eficaz para sua solução Para a eficiência desta ferramenta, é importante que para cada fase do PDCA haja um ciclo PDCA correspondente. Isto é, em cada uma das etapas, deve ser realizado um planejamento, um desenvolvimento conforme o planejamento, verificação dos procedimentos e tomar ações de correção quando necessário Fluxograma Seu objetivo se relaciona a facilitar o entendimento sequencial de processos e subprocessos. Para Aguiar (2006) quando um processo é derivado, é possível ter uma noção maior de sua abrangência, ou seja, nos torna claro todas as etapas processuais. A ideia nesta análise da pesquisa é citar os três benefícios da utilização de fluxogramas: redução de custos de processos, aumento da produtividade, melhoria contínua Diagrama de Causa e Efeito Segundo Branssard (1999, p. 77), o diagrama representa a relação entre um determinado efeito e todas as suas possíveis causas que o influenciam. O desenvolvimento do diagrama de causa e efeito se dá pelo apontamento de um problema, ou efeito. E para este, deves ser estipulado causas. Segundo Cantidio (2009), as causas são divididas em categorias, que são elas: método, mão de obra, matéria prima, máquinas, mensuração e meio ambiente. 808

8 2.3 PROCESSO DE QUALIDADE O procedimento de qualidade dentro de uma empresa pode ser descrito como controle de qualidade. Seu benefício esta no fato da obtenção de excelência de produtos e processos produtivos. Oliveira e Calixto (2006) ainda citam que o passo inicial para a excelência do processo de qualidade é a elaboração da política de qualidade. Este documento, deve expor de maneira clara o comprometimento da empresa com a qualidade de seus produtos e o comprometimento com seus clientes Custos de Qualidade Calixto e Oliveira (2006) cita quatro principais classificações dos custos da qualidade: custos de prevenção, de avaliação, de falhas internas e de falhas externas. O custo de prevenção é diretamente ligado a prevenção de futuros problemas. Calixto e Oliveira (2006) acrescentam que o custo de prevenção se refere ao gasto de identificação e resolução de problemas antes da execução ou produção de determinado produto. Sakurai (1997) ainda afirma que os custos de prevenção caracterizam-se como investimento ao invés de despesa. Estes custos estão diretamente relacionados com a educação e treinamento. 2.4 Ferramentas de usinagem Usinagem pode ser entendida como o processo de remoção de material por meio de uma ferramenta ou máquina. O setor de usinagem no Brasil evoluiu muito nos últimos, e a base desta evolução é a melhoria das ferramentas de usinagem que veem contribuindo para o aumento da produtividade, além de melhorar a qualidade, a confiabilidade do processo produtivo e além disso, ainda reduz o custo de usinagem (COPPINI, 2009). 2.5 Metrologia No setor de manufatura, a metrologia apresenta uma estreita relação com a produção de produtos e peças. Apesar de cada vez mais, os processos e máquinas produtivas gerarem 809

9 maior precisão na fabricação de produtos, o controle dimensional ainda representa uma grande parcela de responsabilidade na aprovação de itens fabricados e posterior uso por parte do cliente. 2.6 Ergonomia Segundo a International Ergonomics Association, ergonomia pode ser definida como: A disciplina científica, que estuda as interações entre os seres humanos e outros elementos do sistema, a profissão que aplica teorias, princípios, dados e métodos, a projetos que visem otimizar o bem estar humano e o desempenho global de sistemas. Iida (2005) ainda acrescenta que a ergonomia se refere a interação, e posterior consequências, resultante do trabalho entre homem, máquina e meio ambiente. Devido a ergonomia buscar o estudo de relação homem-máquina, os seus objetivos relacionam-se com a redução das consequências nocivas do trabalho. Estes objetivos são classificados por Iida (2005, pg. 4) como: saúde, segurança, satisfação e eficiência Enfoques do Posto de Trabalho Iida (2005) cita dois tipos principais de enfoque em postos de trabalho: enfoque taylorista e enfoque ergonômico. O enfoque taylorista se refere a aos movimentos resultantes da execução do trabalho. Também chamado de tempos e métodos, este enfoque busca selecionar o melhor método de trabalho que gaste menos tempo. E o enfoque ergonômico, relaciona-se com a redução de movimentação física e visa prover uma boa postura de trabalho ao operador. 3 ANÁLISE DO PROCESSO ATUAL DA EMPRESA ESTUDADA As empresas atuais buscam inovações constantes em seus processos de fabricação. Uma dessas inovações é a redução no tempo de processos. O tempo de fabricação pode ser entendido como o período total de fabricação, ou o tempo de processar uma matéria em determinado setor. 810

10 A empresa estudada é fabricante de ferramentas de usinagem, standard e especiais, para clientes em todo o país. Analisando seus processos produtivos, apresentou-se como ponto crítico a medição de ferramentas de fresamento. O processo de fabricação de cabeçotes de fresamento se inicia no departamento de engenharia. Nesse setor é desenvolvido o modelo CAD. São coletadas as informações fornecidas pelos clientes e juntamente com normas internas de fabricação é projetada a ferramenta. Em seguida, é feito o detalhamento 2D, contendo informações importantes para futuro uso na área de metrologia. O próximo passo é o setor de manufatura, onde se fabrica a ferramenta por meio de processos de usinagem. Em seguida a ferramenta segue para a área de metrologia. Neste setor é realizado o controle dimensional para posterior aprovação. Esse controle inclui além do dimensional, controle de dureza do material, de lâmina e de marcas e aparência. Para um melhor detalhamento do processo de medição, foi desenvolvida a matriz SIPOC do processo de medição, demonstrada a seguir. Neste foram definidos quatro processos principais e apontados entradas e saídas, fornecedores e clientes. Tabela 01: Quadro SIPOC do processo atual de medição. Fonte: Autores (2014) Fazendo uma análise do SIPOC, conclui-se que o processo denominado medição, deve ser atacado, pois nele se encontra o ponto crítico. O processo de medição esta descrito no fluxograma da figura

11 Figura 01: Fluxograma atual. Fonte: Autores (2014) 3.1 Diagnóstico do problema A precisão metrológica, no que tange a ferramentas de usinagem, é um ponto crítico. Isso se dá pelo fato de que para produzirem-se peças precisas é necessária uma ferramenta com alta precisão dimensional. A importância deste processo também se dá pela eficiência da ferramenta no processo de usinagem. Quando se trabalha com ferramentas fora do padrão dimensional, a produtividade da usinagem sofre deficiência, e posterior desperdício. Uma das principais problemáticas do processo é a precisão metrológica do modelo de medição atual. Devido ao layout do dispositivo e dos somatórios de erros resultantes do processo, a mensuração de medidas se torna carente de precisão. Um segundo pilar do processo aqui estudado é o elevado tempo de medição. O tempo total de processo, em alguns casos, pode chegar a 20 minutos. Mas, um ponto ainda mais crítico é o fato de que muitas vezes é necessária a parada de máquina para medição da ferramenta sendo produzida. Dessa forma, um alto tempo de processo de medição, consequentemente, gera o aumento do tempo de setup de máquina. 812

12 Na análise feita no processo identificou-se o problema na deficiente fixação do dispositivo, o alto tempo de setup e por último, a segurança do inspetor de qualidade. Para melhor análise visual dos problemas, segue o diagrama de causa e efeito, que visa demonstrar a relação de uma problemática com suas possíveis causas. Figura 02: Diagrama de causa e efeito. Fonte: Autores (2014) Analisando o diagrama de causa e efeito, conclui-se que as principais causas para a baixa precisão metrológica relaciona-se com a baixa estabilidade do dispositivo, a alta chance de erro de medição e de erro humano. Resumindo o processo de maneira geral, identificou-se alguns pontos de desperdícios: 1) Baixa precisão metrológica; 2) Elevado tempo de medição; 3) Movimentações desnecessárias; 4) Elevado tempo de setup; 5) Risco de acidente. 4 APLICAÇÃO DA TÉCNICA LEAN 3P 813

13 Na busca pela melhoria de processo do setor de medição, foi desenvolvida a técnica de produção puxada 3P (Processo de Preparação da Produção), para a indicação de um novo dispositivo de medição para ferramentas rotativas. Essa ferramenta, conforme já abordado, se resume a produzir produtos ou processos cujos resultados se adaptem plenamente a manufatura enxuta. Na sequência serão citadas as cinco etapas do 3P para a indicação do dispositivo de medição: desenho das alternativas, avaliação das alternativas, simulação e teste, apresentação e validação e apresentação final. 4.1 Desenho das alternativas Baseando-se na metodologia 3P, nesta etapa são expostas por meio de esboço, sete maneiras distintas de fabricar o produto. As alternativas devem apresentar diferencial entre si, sempre buscando um modelo de dispositivo ideal para o processo. A tabela seguir demonstra sete as alternativas. Tabela 02: Formulário de visão do processo. Fonte: Autores (2014) 4.2 Avaliação das alternativas Buscando o estabelecimento de notas das alternativas citadas com base em requisitos da mentalidade enxuta, é apresentada abaixo a tabela de avaliação das alternativas, demonstrando valores avaliativos. 814

14 Tabela 03: Formulário de avaliação das alternativas. Fonte: Autores (2014) A importância desta etapa esta no fato de gerar uma relação entre a opção desenvolvida e o requisito da manufatura enxuta. A partir desta, iniciamos a adequação do projeto ao Lean Manufacturing. Os seus resultados apresentados refletem nas melhores alternativas, baseandose sempre nas ferramentas da manufatura enxuta. Com base nesta tabela, definimos como as três melhores opções: número 3, 4 e 6. Essas três opções seguem para a próxima etapa. 4.3 Simulação e testes O sucesso da aplicação da técnica 3P se dá principalmente através desta etapa. A simulação aqui descrita se refere a simular fisicamente o produto ou processo, que no caso aqui abordado é um dispositivo de medição. Mas visto este trabalho ser somente a indicação de um dispositivo, iremos realizar a etapa de simulação e testes pela projeção de alguns aspectos. 815

15 Analisando as três opções aprovadas da etapa anterior novamente, conclui-se que a alternativa nº6 não atende de modo pleno os requisitos aqui abordados, de modo a estar desclassificada e não participar desta etapa, pelo seu elevado custo de aquisição. Dessa forma, as opções a serem analisadas resultaram na nº3 e nº4. Para essa avaliação foram definidos três critérios: tempo de processo, custo de fabricação e fluxo de contínuo de processo. 4.4 Avaliação das alternativas e apresentação final Analisando o processo de medição no que se refere a ferramentas de fresamento, conclui-se que os dois dispositivos se adéquam de maneira plena ao processo. Ambas as opções foram desenvolvidas buscando aumentar a precisão metrológica do processo de medição atual e acima de tudo, com o objetivo de aumentar a produtividade e eliminar desperdícios no setor de controle dimensional. Na busca pelo dispositivo ideal para o processo, e analisando o quesito de tempo de medição, foi desenvolvida de maneira gráfica as demonstrações a seguir. A seguir o gráfico 1 apresenta a comparação entre os tempos de medição do processo atual e do processo melhorado, aplicando as opções de dispositivos nº03 e nº04. Gráfico 1: comparação de tempos de medição entre o processo atual e das opções nº03 e nº04. TEMPO DE MEDIÇÃO (S) TEMPO TOTAL DE MEDIÇÃO PROCESSO ATUAL OPÇÃO Nº03 OPÇÃO Nº04 Fonte: Autores (2014) 816

16 Analisando o gráfico 1, percebemos que o menor tempo (35 segundos) se aplica a opção nº04, enquanto a opção nº03 apresenta tempo de 43 segundos. Um segundo fator de comparação para a decisão das opções é o custo de fabricação e produção. Para melhor visualização desta relação, segue a representação gráfica. Gráfico 2: valores para produção R$ 12000,00 R$ 10000,00 R$ 8000,00 R$ 6000,00 R$ 4000,00 R$ 2000,00 OPÇÃO Nª03 OPÇÃO Nª04 ORÇAMENTO PLANEJADO R$,00 OPÇÕES Fonte: Autores (2014) Através da análise do gráfico 2 a opção que melhor se adequa na questão de custo de fabricação é a nº03. Destarte, analisando todos os requisitos de avaliação dos dois modelos de dispositivos aqui abordados, conclui-se que a alternativa final a opção de número 03. Esta se dá pelo fato de melhor se enquadrar no processo de medição. Também pelo fato que, apesar de apresentar um tempo total de medição maior, conforme demonstra a figura 03, o seu custo de fabricação é 46% menor em relação à opção nº04. 5 RESULTANTES DA MELHORIA DE PROCESSO Com base no trabalho desenvolvido, é possível afirmar que a pesquisa aqui apresentada atingiu seu objetivo principal: realizar um estudo de melhoria no processo de controle dimensional de ferramentas de fresamento. Através da utilização de ferramentas de gestão da qualidade, foi possível diagnosticar os principais problemas do processo, como por exemplo, a baixa precisão dimensional do processo atual e o elevado tempo de medição. 817

17 A partir desse momento, foi utilizada a técnica Lean, denominada 3P, que gerou como resultado um modelo de dispositivo que possa solucionar os problemas encontrados e ainda gerar um produto que se enquadre na filosofia Lean, ou seja, que busque a melhoria contínua de processo e a eliminação de desperdício. Neste contexto, é possível afirmar que a proposta de melhoria desenvolvida através da técnica 3P, resultou na melhor opção para o processo analisado. Baseando-se na opção resultante da técnica 3P, foi desenvolvido um layout do dispositivo. Figura 05: Layout dispositivo de medição. Fonte: O Autor (2012). Pelo fato desta pesquisa delimitar-se em uma melhoria de processo, faz-se necessário a utilização da ferramenta PDCA. Para o estudo apresentado, o ciclo PDCA foi utilizado com o objetivo de indicar de forma clara os passos para seu desenvolvimento. Para melhor entendimento, segue tabela do ciclo PDCA aqui aplicado. Tabela 02: Ciclo PDCA aplicado. 818

18 ETAPAS OBJETIVO AÇÕES MATERIAIS E MÉTODOS RESULTADOS Levantamento de Dados Analisar o processo de medição atual. Busca de informações com profissionais da área de medição e manufatura Identificação inicial do problema ETAPAS REALIZADAS P Elaboração Análise de Causa e Efeito Análise de Fluxo do Processo Diagnóstico do Problema Propor Layout para dispositivo de medição Analisar a fonte do problema Analisar o sequenciamento do processo atual Realizar analise dos problemas Desenvolver proposta de dispositivo, utilizando como base a metodologia 3P Diagrama de causa e efeito e brainstorming Fluxograma Levantamento de dados, diagrama de cause e efeito e analise de fluxo de processo Metodologia 3P, fluxograma, diagrama de causa e efeito, brainstormin, analise de fluxo, etc. Identificar as principais causas do problema Visão clara do fluxo de processo Estabelecer os principais problemas que devem ser acatados: precisão metrológica e tempo de processo Sugestão de Layout para implantação Projeto mecânico Realizar projeto do dispositivo Sugestão de Layout para implantação e referencial bibliográfico Projeto mecânico pronto para fabricação ETAPAS A SEREM REALIZADAS D C A Confecção do projeto desenvolvido Verificar a eficiência planejada do dispositivo Identificar inconformidades Eliminar os causadores da anomalia Normatizar Fabricação do dispositivo Avaliação dos resultados Identificação de anomalias Tratamento de anomalias Projeto mecânico 2D Medição de ferramenta Monitoramento dos resultado Retrabalhos no dispositivo Dispositivo implantado Gerar informação sobre o eficiência real do dispositivo Identificar o causador da anomalia Eliminação das anomalias Padronização Critério de avaliação Produto padronizado Fonte: O Autor (2012). 6 CONCLUSÃO 819

19 A competitividade atual faz com que cada vez mais empresas de diversos segmentos busquem a eliminação de desperdícios em seus processos. Na busca por essa melhoria, o alinhamento de pensamento gerencial com a filosofia Lean Manufacturing, é de vital importância. É digno de nota que quando as técnicas do Lean Manufacturing são aplicadas sem o conhecimento técnico e tecnológico necessário, a qualidade do produto e sua eficiência no meio produtivo se tornam deficientes. Dessa forma, é de vital importância para todo e qualquer projeto, que o pensamento enxuto esteja alinhado com o conhecimento e aplicação prática. Dentre as principais características do pensamento enxuto, a melhoria contínua de processos é a que mais chama atenção. Destarte, a pesquisa desenvolvida não se delimita somente no caso aqui estudado, mas sim, na continuação do processo de melhoria em todas as etapas produtivas. Buscando este, o ciclo PDCA deve ser, facilmente, compreendido por todos os colaboradores. Esse entendimento de modo pleno, faz com que cada colaborador saiba as distintas funções do ciclo, e principalmente, saiba identificar a diferença das etapas e aplicálas de forma perfeita. Com base nisso, pode ser definido como sugestão para trabalhos futuros, a implantação do ciclo PDCA em empresas de pequeno porte do setor metalmecânico. Neste contexto, a implantação da filosofia Lean Manufacturing e de suas técnicas, ajuda a melhorar os processos das organizações. Esta ferramenta, quando aplicado de forma correta, torna-se possível o alcance de resultados considerados, anteriormente, impossíveis. Como oportunidade de continuação da pesquisa, sugere-se a aplicação das etapas do PDCA que não foram realizadas neste trabalho. São: o desenvolvimento, que se refere à confecção do dispositivo; a verificação, que se relaciona com a averiguação da eficiência programada do dispositivo; e, por fim, a normatização que resulta na padronização. Uma segunda oportunidade que se pode destacar, é a melhoria de processos, utilizando técnicas Lean, nos demais processos inerentes ao setor de controle dimensional. REFERÊNCIAS AGUIAR, Sílvio. Integração da qualidade ao PDCA e ao programa Seis Sigma. 2 ed. São Paulo: Nova Lima, 2006 ALVAREZ, Roberto dos Reis et al. Takt-time: conceitos e contextualização dentro do Sistema Toyota de Produção

20 ALVES, João Murta. O Aprimoramento de um Processo Produtivo pelo Sistema Just in Time Ajuda uma Empresa Manufatureira a Alcançar Vantagem Competitiva em Custo BELLI, Flávio. Logística Lean como diferencial competitivo para o setor metalúrgico. Revista E-Tech: Tecnologias para Competitividade Industrial-ISSN , p , BOER, Eliseu Carlos. A Redução dos Estoques em Processos que Utilizam as Técnicas Kanban, Just in Time e MRP BRASSARD, Michael. Qualidade: Ferramentas para uma Melhoria Contínua. 1 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, CANTIDIO, Sandro. Solução de Problemas com o uso do PDCA e das Ferramentas da Qualidade COPPINI, Nivaldo Lemos; BAPTISTA, Elesandro Antonio; SOUZA, E. Implantação de sistema de gerenciamento de ferramentas de usinagem-um estudo de caso. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção-ENEGEP, v. 2009, p. 1-8, CORRÊA, Henrique L; GIANESI, Irineu G. N. Just in Time, MRP II, OPT: Um Enfoque Estratégico. 2 ed. São Paulo: Atlas, DIEDRICH, Hélio. Utilização de Conceitos do Sistema Toyota de Produção na Melhoria de um Processo de Fabricação de Caçados FEIGENBAUM, Armand V. Controle da Qualidade Total. 4 vol. São Paulo: McGraw, IEA. International Ergonomics Association. Disponível em: < Acesso em: 13 nov IIDA, Itiro. Ergonomia: projeto e produção. 2 ed. São Paulo: Blucher, INVERNIZZI, Gerson. O Sistema Lean Manufacturing Aplicado em uma Indústria de Autopeças Produtora de Filtros Automotivos JUNIOR, Alvair Silveira Torres. 3P Passaporte para a Universo do Sistema Toyota de Produção KOSAKA, Gilberto. Jidoka

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