PÓS GRADUAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL TURMA III. Fundamentos e Processos de Negócios Empresariais

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1 PÓS GRADUAÇÃO GESTÃO EMPRESARIAL TURMA III Fundamentos e Processos de Negócios Empresariais AULA 1 - PROCESSOS EMPRESARIAIS E DE NEGÓCIOS Visão Conceitual, Espécies, Tipologias, Criação de Valor e as Ferramenta de Gestão de Processos. 1

2 REFERENCIAS Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de, sistemas, organiaçaões e Métodos: uma abordagem gerencial, 16 edição, SP, Ed. Atlas, 2006., Araújo, Luis Cesar G. de, Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional, SP, Ed. Atlas, Cruz, Tadeu, sistema, métodos e Processos, Administrando organizações por meio de processos de negócios, Ed. Atlas, Hammer, Michael, A empresa voltada para processos, HSM, nº 9, ano 2, julho/agosto Harrington, H.J. Aperfeiçoando Processos Empresariais, SP, Ed.Makron Books, Galbralth, Jay R. e Lawler III, edward E Associados. Organizando para competir no Futuro. São Paulo, Ed. Makron Books, AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E OS SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES ENFASE TAREFAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administração Científica PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalização do trabalho no nivel operacional ESTRUTURA Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Organização Formal Princípios Gerais de Administração Funções do Administrador Organização Formal Burocrática Racionalidade Organizacional PESSOAS Teoria Estruturalista Teoria das Relações Humanas Teoria do Comportamento Organizacional Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal Análise Organização Informal Motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo Estilos de Administração - Teoria das Decisões, integração dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança Organizacional Planejada. Abordagem de Sistema Aberto. TECNOLOGIA Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnológico) AMBIENTE Teoria Estruturalista Teoria Neo-Estruturalista Teoria da Contingência Análise Intra-Organizacional Análise Ambiental Abordagem de Sistema Aberto Análise Ambiental (Imperativo Ambiental) 2

3 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E OS SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES ENFASE TAREFAS OS ALUNOS DEVERÃO INDIVIDUALMENTE: TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES REFLETIR E DISSERTAR, MÁXIMO 30 LINHAS SOBRE O TEMA: Administração Científica Racionalização do trabalho no nivel operacional ESTRUTURA TECNOLOGIA AMBIENTE GESTÃO DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS E SUAS FERRAMENTAS. Organização Formal Teoria Clássica Princípios Gerais de Administração Teoria Neoclássica UTILIZAR COMO ESTIMULO OS PONTOS Funções ABAIXO: do Administrador Organização Formal Burocrática Teoria da Burocracia Dar um titulo sugestivo a Racionalidade sua dissertação: Organizacional Múltipla Abordagem: Teoria Estruturalista Organização Formal e Informal Análise NEGÓCIO EMPRESARIAL: Elementos integradores(produto, Mercado e Tecnologia) PESSOAS PROCESSOS Organização Informal Teoria das - Variáveis Relações Humanas Estruturais( Ciclo PDCA, 5 W2H, Matriz GUT) Motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo PESSOAS Comportamento Teoria do Comportamento Organizacional PRODUTIVIDADE - Crescimento Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista Teoria Neo-Estruturalista Teoria da Contingência Estilos de Administração - Teoria das Decisões, integração dos objetivos organizacionais e individuais. Mudança Organizacional Planejada. Abordagem de Sistema Aberto. MERCADO - Megatendências Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnológico) CONSUMIDOR Atitude Análise Intra-Organizacional Análise Ambiental Abordagem de Sistema Aberto CONCORRÊNCIA Ação - Forças FORNECEDOR Postura Análise Ambiental (Imperativo Ambiental) PROCESSOS FERRAMENTAS DE GESTÃO( Redesenho) AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS VISÃO HISTÓRICA - EVOLUTIVA. 3

4 AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E OS SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES ENFASE TAREFAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS Administração Científica PRINCIPAIS ENFOQUES Racionalização do trabalho no nivel operacional ESTRUTURA Teoria Clássica Teoria Neoclássica Teoria da Burocracia Organização Formal Princípios Gerais de Administração Funções do Administrador Organização Formal Burocrática Racionalidade Organizacional PESSOAS Teoria Estruturalista Teoria das Relações Humanas Teoria do Comportamento Organizacional Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal Análise Organização Informal Motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo Estilos de Administração - Teoria das Decisões, integração dos objetivos organizacionais e individuais. Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança Organizacional Planejada. Abordagem de Sistema Aberto. TECNOLOGIA Teoria da Contingência Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnológico) AMBIENTE Teoria Estruturalista Teoria Neo-Estruturalista Teoria da Contingência Análise Intra-Organizacional Análise Ambiental Abordagem de Sistema Aberto Análise Ambiental (Imperativo Ambiental) A EVOLUÇÃO EMPRESARIAL E AS FUNÇÕES GFERENCIAIS 4

5 AS MEGATENDENCIAS DA GESTÃO EMPRESARIAL A GESTÃO POR PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR 5

6 A GESTÃO POR PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR INTRODUÇÃO AO ESTUDO DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS Para fazer qualquer coisa: produto, bem, serviço ou até mesmo na vida pessoal, necessitamos construir um processo, isto é, um conjunto de elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do trabalho e seu final, sem desvios e alcançando nossa meta ou objetivo. [Tadeu Cruz] ; Um processo de negócio é um conjunto de três elementos: Introduzir - fornece ao processo os insumos. Processar - fornece ao processo os resultados Enviar-fornece ao cliente o produto ou os famosos: entradas, processamento e saídas Processos são a introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo. 6

7 PROCESSO EMPRESARIAL VISÃO CONCEITUAL Conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. [Hammer & Champy] Um processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produtos físicos, informações, serviços), com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor. [Waldo, D.O.] Processo representa um grupo lógico de atividades necessárias ao funcionamento da empresa, independentemente dos órgãos executores. Uma vez conhecidos os processos de uma organização, será através da identificação das necessidades de informações de cada processo que deverão ser definidos e desenvolvidos os sistemas. [Lewin, K.] PROCESSOS EMPRESARIAIS - TIPOLOGIAS Processos de clientes: Que confecciona um produto ou serviço para um cliente externo da organização; Processos administrativos: Fabricam produtos que são invisíveis para os clientes externos, sendo, porém, essenciais ao gerenciamento efetivo dos negócios; Processos de gerenciamento: Incluem as decisões que os gerentes devem tomar para apoiar os processos de negócio. 7

8 PROCESSOS EMPRESARIAIS - TIPOLOGIAS Processo-macro: É aquele que integra todos os processos de trabalho (finalísticos, de apoio e subprocessos) que estejam intrinsecamente ligados com a necessidade e a satisfação do cliente; Processos finalísticos: São aqueles que caracterizam a atuação da organização e que são apoiados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido ou notado por um cliente externo; Processos de apoio: geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a execução dos processos finalísticos e/ou para a gestão efetiva da organização; Subprocessos: são todas as tarefas e trabalhos desenvolvidos para a construção, viabilização e execução dos processos de apoio. PROCESSOS DE NEGÓCIOS - TIPOLOGIA Primários: diretamente ligados à produção do produto que a organização tem por objetivo. Secundários: processos de suporte dão apóio aos processos primários. Processos latentes: são processos que só são executados quando há necessidade de produzir o bem ou serviço que eles têm por objetivo produzir, passada a necessidade, voltam a dormir até que outra situação da mesma natureza traga-os de volta à operação. Processo latente não é plano de contingência. 8

9 NATUREZA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS Industrial Manufatura Serviços Discreta Contínua Administrativos (ou suporte) Processos industriais: São os processos que produzem o bem ou serviço comercializado pela empresa. São divididos em dois tipos: manufatura e serviço. É comum pensarmos em processos industriais apenas na área de manufatura de bens palpável, entretanto a indústria de serviços também tem seus processos industriais, que são ligados à produção do serviço ou serviços que a empresa vende. EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS 1. Um cinema é exemplo de indústria de serviço, e existe um conjunto de processos que põem em funcionamento essa organização. 2. A projeção do filme seria um processo industrial e a bilheteria um processo administrativo. 3. Numa empresa de consultoria e treinamento, as atividades de ensinar são processos industriais e as inscrições e o contas a receber processos administrativos. Processos de manufatura produzem bens concretos, os discretos produzem bens que podem ser contados em unidades e os contínuos ou manufatura de transformação produzem bens que podem ser medidos (toneladas, litros, etc.). 9

10 OS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS São processos que dão apoio às áreas de produção e, também, às áreas administrativas das empresas, processos de suporte, ou atividades meio. Esses processos podem ser temporários ou permanentes. Como qualquer processo, é composto de atividades que tem como objetivo processar entradas para entregar o resultado aos clientes. É errado classificar os processos administrativos com sendo de segunda classe em relação ao industrial, todo o processo é importante dentro de uma organização. CARACTERISTICAS BÁSICAS DO PROCESSOS DE NEGÓCIOS Os processos possuem características básicas que suportam a implantação de seu gerenciamento: Fluxo de valor: transformação de entrada em saída, com a utilização de recursos da organização, com a esperada agregação de valor. Eficácia: grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é fazer o que o cliente quer. Eficiência: grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a organização (otimizando o processo). Tempo de ciclo: tempo necessário para transformar uma entrada numa saída. Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível. Custo: recursos despendidos no processo. 10

11 HIERARQUIA DOS PROCOESSOS DE NEGÓCIOS Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da organização, e cuja operação tem impacto significativo nas demais funções da organização. Dependendo da complexidade do processo este é dividido em subprocessos. Subprocesso: Atividade: divisões dos macroprocessos com objetivo específico, organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos recebem entradas e geram suas saídas em um único departamento. subdivisão dos processos que por sua vez são compostos de tarefas. CARACTERISTICAS DE DIFERENCIAÇÃO DE BENS E SERVIÇOS Os produtos finais de um processo podem ser bens, serviços ou um conjunto de ambos. A diferenciação entre eles pode ser observada pelas características: Tangibilidade: os bens são tangíveis, ou seja, possuem dimensões físicas, podendo ser tocados. Já os serviços geralmente são intangíveis. Uma consulta a um médico é um exemplo de produto puramente intangível. Presença do cliente: um serviço só poder ser realizado na presença do cliente, seja na forma física ou de um contato a distância, mas seja simultânea a realização do serviço. Mesmo no caso de serviços que só são terminados após um período de tempo considerável, como a entrega de uma correspondência, o início e o fim do serviço são realizados na presença de clientes. Estocabilidade: serviços não podem ser estocados como no caso dos bens. Propriedade dos serviços: Serviços não podem ser medidos, testados ou verificados antes da entrega; Serviços refletem o comportamento do fornecedor; Uma vez que uma oportunidade é perdida não há segunda chance; O cliente é parte do processo; Não é possível devolver o serviço; Não é possível inspecionar a qualidade; (?) Quanto mais pessoas interagem com o cliente, menor a possibilidade de ele ficar satisfeito. (?) 11

12 OBJETIVOS E PRODUTOS FINAIS DO PROCESSO É fundamental para o sucesso de uma organização que seus participantes tenham a possibilidade de identificar claramente qual é o objetivo geral da empresa, a missão/objetivo facilita essa identificação. O mesmo deve ocorrer para os processos, onde todos os envolvidos devem ter uma clara identificação de para quê e por quê estão executando suas atividades. Os objetivos de cada macroprocesso e processos devem estar alinhados com a missão da organização e a complementariedade entre eles deve existir. A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS E A GESTÃO DO CONHECIMENTO. Tem como desafios questionar, compreender, conceber e melhorar os processos da organização sob o enfoque da GC. Consiste em compreender a inteligência dos processos e se esforçar para otimizá-los. Envolve questionar se os processos estão ou não respondendo às necessidades atuais do negócio e das expectativas dos clientes, acionistas e mercado em geral. Pode ser desenvolvido mediante a Auditoria de Conhecimento dos Processos que consiste em: estudar, mapear os processos, as pessoas envolvidas, os resultados obtidos, os conhecimentos envolvidos, a integração com outros processos, a relação entre o processo e o aprendizado e aplicação do conhecimento, a avaliação dos processos e seu alinhamento estratégico com os objetivos da organização. 12

13 A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS Há uma série de processos que são essenciais para a gestão da empresa, mas que, aparentemente, não atendem aos requisitos de agregar valor porque não transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente não está disposto a pagar por elas. Você poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado. O envio de uma fatura é um bom exemplo. Será que os clientes se importam se você envia uma fatura para eles? Eles estão dispostos a pagar por isso? Surpreendemente, a resposta é sim. Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contém etapas que não agregam valor. Essas etapas são consideradas um desperdício, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente. A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente. Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores: 1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável. 2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis, eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário. 3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas. 13

14 A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS A idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Conclui-se que os atributos que melhor descrevem a empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois: Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor máximo para o cliente. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa. FLUXO DE PROCESSOS Como Definí-lo?????? Como descrever o processo certo, que será objeto do esforço de melhoria radical? É melhor começar com uma definição simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor. Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funções, é bem possível que uma pessoa, ao executar suas tarefas diárias, participe de mais do que um processo. Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho estão ligados por fluxo. Fluxo é o que transforma o processo em uma entidade estática, que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinâmico. 14

15 FLUXO DE PROCESSOS Como Definí-lo?????? Todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e crescimento: O processo de confecção do produto, O processo de geração de pedidos, O processo de execução de pedidos, e O processo de atendimeto ao cliente. Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas características: Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou funções executadas simultâneamente ou sequencialmente. Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas. O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade,suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno. TEMPO DO CICLO DO PROCESSO A maximização do valor para o cliente, a discussão sobre processos de negócios precisam quase sempre ser aperfeiçoados ou redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejável. Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princípio são criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente. No começo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptação, à medida que se ganha experiência, o que aumenta sua eficácia no ambiente organizacional específico em que se encontram. Essas mudanças costumam ser de menor importância e construtivas. Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano também muda para solucionar os problemas que vão surgindo. Essas mudanças tornam-se mais sérias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas já não é eficaz como antes. 15

16 FERRAMENTAS DE ANÁLISE DOS PROCESSO DE NEGÓCIOS A) MATRIZ GUT Após o levantamento das causas para um determinado problema, a Matriz GUT permite quantificar cada uma delas de acordo com sua gravidade, urgência e tendência. Cada um desses parâmetros é pontuado de 1 a 5, dependendo do nível de G ou U ou T para cada uma das causas levantadas. Após a pontuação, calcula-se o resultado G + U + T, estabelecendo parâmetros de prioridades dos problemas a serem resolvidos. 1) Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja resolvido; 2) Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema; 3) Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema. FERRAMENTAS DE ANÁLISE DOS PROCESSO DE NEGÓCIOS A) MATRIZ GUT 16

17 B) 5W2H: What, Where, Who, When, Why, How, How Much. O que, Onde, Quem, Quando, Para que, Como, Quanto. A ferramenta 5W2H é a evolução da 5W1H, sendo sua única diferença a inclusão da pergunta em inglês How Much, elevando-se assim para dois, o número de perguntas que começam com a letra H. O 5W2H: é uma lista de verificação utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um problema e/ou planejar soluções. Na medida em que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que dão origem aos efeitos sentidos. Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como é sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas e que situação desagradável o problema causa B) 5W2H VISÃO CONCEITUAL 1) O que/que/qual (What) Quais são os insumos do processo? Que produto/serviço o processo produz? Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho do processo? Quais são os métodos e tecnologia empregada? Qual o grau de satisfação do cliente com o processo? 2) Onde (Where) Onde o processo é planejado, executado e avaliado? Onde o processo deveria 3) Quem (Who) ser executado? Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo? Quem participa das decisões? Quem deveria executar o processo? 4) Quando (When) Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o mesmo? Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes com o processo? Quando o processo é planejado e avaliado? Quando o processo deve ser executado? Quando cada subprocesso deve ser executado? 17

18 B) 5W2H VISÃO CONCEITUAL 5) Por que/para que (Why) Porque/Para que esse processo existe? O que está sendo feito é por que é necessário? Por que deve ser feito dessa maneira? 6) Como (How) Como o processo é planejado, executado e avaliado? Como as informações são registradas e disseminadas? Como é avaliada a satisfação do cliente? Como está o desempenho do processo? Para a ferramenta 5W1H se tornar 5W2H, basta a inclusão da questão How Much: 7) Quanto/Custo (How Much) Qual será o custo do projeto? B) 5W2H - EXEMPLOS Exemplo 1: Um departamento de Meio Ambiente elaborou o seguinte plano para ação corretiva sobre vazamentos de óleo constantes no piso de um fábrica. O que: Verificar todas as torneiras e mangueiras. Onde: Todas as torneiras, mangueiras e tambores de óleo do almoxarifado. Quem: Ricardo (funcionário) Quando: até 15/08 Por que: Identificar pontos de ruptura. Como: Inspeção visual, verificar data de vencimento das mangueiras. Quanto: Sem custo, apenas deslocamento de funcionário. 18

19 B) 5W2H - EXEMPLOS UNIDADE: FORUM DA COMARCA DE CAMPO GRANDE / MS Meta 1: Reduzir em até 40% o fluxo de pessoas nos ofícios da justiça, visando o aumento da produtividade, no período máximo de 1 ano, com melhoria do padrão de atendimento ao cidadão. O que fazer? Reativar e aperfeiçoar o serviço de atendimento telefônico ao usuário Disk Justiça. Quando? A partir de fev/2004. Como fazer? Treinar inicialmente 10 (dez) servidores do quadro para prestar atendimento telefônico ao cidadão, com fornecimento de informações sobre processos, por meio informatizado. O atendimento telefônico fornecerá informações de processos das comarcas informatizadas. Por que fazer? Aprimorar o nível de atendimento prestado ao público, inclusive quanto a processos, visando reduzir o fluxo de pessoas. Quem? Direção do Fórum. C) O CICLO PDCA Após identificar a anomalia e planejar sua possível solução, a matriz PDCA serve como uma aplicação cíclica da MP. A utilização do Ciclo PDCA envolve várias possibilidades, podendo ser utilizado para o estabelecimento de metas de melhorias provindas da alta administração, ou também, de pessoas ligadas diretamente ao setor operacional, com o objetivo de coordenar esforços de melhoria contínua. Outra aplicação do método é na resolução de problemas crônicos ou críticos, que prejudicam o desempenho de um processo ou serviço. A metodologia de trabalho é a mesma adotada no caso de um programa de melhoria, havendo sempre a definição de uma meta, ações a serem efetivadas e comprovadas a sua eficácia, bem como a atuação contínua sobre o problema detectado. A A natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo pode ser resumida no Ciclo PDCA, definido como uma seqüência de atividades que são percorridas periódica para se obter melhorias. A aplicação contínua do Ciclo PDCA, de forma integral. 19

20 C) O CICLO PDCA O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos diminuir defeitos no serviço ou na execução do mesmo. Ciclo PDCA definição dos passos: Plan (Planejar): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessários para se atingir os resultados; Do (Executar): realizar, executar as atividades planejadas; Check (Verificar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios; Act (Agir): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar e Agir corretivamente. C) O CICLO PDCA MEG - Modelo de Excelência da Gestão Uma visão sistêmica da gestão organizacional A P A P C D C D A P A P C D (Fonte: MEG- Modelo de Excelência de Gestão PNQ-2003) C D 20

21 C) O CICLO PDCA A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action). O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário para consquistar e reter esses clientes. Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente. De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado organizacional. C) O CICLO PDCA As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos ambientes interno e externo. Considerando os quatro critérios apresentados, tem-se a etapa de planejamento (P) do ciclo PDCA. As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência. Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos, criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados. 21

22 C) O CICLO PDCA Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA. Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores. Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações implementadas. Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e conhecimento, retornam a toda a organização, complementando o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência. MELHORIA DOS PROCESSOS- CONCLUSÃO Na primeira fase para aplicação da Melhoria dos Processos deve-se estabelecer com precisão qual o processo-macro da organização, ou seja, todos os processos de trabalho (finalísticos, de apoio e subprocessos) que estão intrinsecamente ligados com a necessidade e a satisfação do cliente. Em seguida, um fluxograma para a área objeto de estudo pode ser feito, mostrando como cada tarefa é desempenhada dentro do processo, sendo este o início da padronização. Padronizar é tomar qualquer tarefa que esteja sendo executada de forma satisfatória e transformá-la em um padrão de trabalho. Um padrão de trabalho define quem deve fazer, como fazer, com quais ferramentas fazer e o tempo necessário para se concluir uma tarefa. Para as tarefas que não estejam sendo desempenhadas de maneira satisfatória a Melhoria dos Processos classifica-as como sendo portadoras de anomalias. Anomalias são erros e/ou falhas que atingem direta ou indiretamente a satisfação do cliente quanto aos produtos/serviços que o mesmo recebe. 22

23 MELHORIA DOS PROCESSOS- CONCLUSÃO Portanto, deve-se dar toda atenção a qualquer anomalia que venha a ocorrer dentro de qualquer parte da estrutura do processo-macro. A segunda fase para a aplicação da Melhoria dos Processos trata da identificação das anomalias e da elaboração de um plano de ação para extingui-las. As ferramentas Matriz GUT, 5W2H, Ciclo PDCA e Fluxogramas são essenciais para a análise, planejamento e tratamento das anomalias. Por último, o emprego da Tecnologia da Informação é fundamental para qualquer empresa que deseja se manter atuante em um mercado cada vez mais dinâmico e voltado para o uso da tecnologia. Atualmente, procurar novas técnicas de transmissão e transformação de dados e informações faz-se crucial para se obter vantagem competitiva. Sendo assim, fica claro que, a Melhoria dos Processos auxilia as organizações a evoluírem na forma como seus métodos de trabalho e tarefas são analisados, planejados e executados com maior eficiência. Porém, para isso, deve haver empenho da organização a fim de se melhorar todos os processos que atinjam diretamente o cliente final. 23

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