FUSÕES ORGANIZACIONAIS E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS: CASE REAL-SANTANDER

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1 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL ESPECIALIZAÇÃO EM PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO E EM GESTÃO DE CRISES DE IMAGEM FUSÕES ORGANIZACIONAIS E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS: CASE REAL-SANTANDER AUTORA: SABRINA RAUPP SOUZA ORIENTADORA: PROFª DRª. SOUVENIR DORNELLES JUNHO Porto Alegre 2011

2 SABRINA RAUPP SOUZA FUSÕES ORGANIZACIONAIS E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS: CASE REAL-SANTANDER Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito para obtenção do grau de Especialista em Planejamento em Comunicação e em Gestão de Crises de Imagem pelo programa de Pós-Graduação da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Orientadora: Profª Drª.Souvenir Maria G. Dornelles

3 SABRINA RAUPP SOUZA FUSÕES ORGANIZACIONAIS E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS: CASE REAL-SANTANDER Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito para obtenção do grau de Especialista em Planejamento em Comunicação e em Gestão de Crises de Imagem pelo programa de Pós-Graduação da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul. Aprovado em: de de. BANCA EXAMINADORA: Porto Alegre 2011

4 Resumo O presente trabalho visa analisar os principais aspectos referentes ao relacionamento entre empresa e funcionários durante um processo de fusão. Para isso, foi realizada uma revisão bibliográfica acerca do tema proposto. Paralelamente, realizou-se o levantamento histórico sobre a incorporação do ABN Amro Bank pelo consórcio Santander-Fortis-RBS, focalizando o processo de incorporação do ABN Amro Real pelo banco Santander e como se deu o relacionamento com os funcionários durante o mesmo. Por fim, realizou-se a análise das ações realizadas pela instituição financeira com relação aos seus funcionários com base em autores e pesquisadores da área pertinente. Palavras-chave: Fusão, incorporação e comunicação interna.

5 Abstract This paper aims to analyze the main aspects concerning the relationship between company and employees during a fusion process. For this, we performed a literature review of the proposed topic. In parallel, we was carried out a survey on the historic merger of ABN Amro Bank by the consortium Santander-Fortis-RBS, with focus on the process of incorporating the ABN Amro Real by the bank Santander and how was the relationship with employees in the meantime. Finally, we carried out the analysis of actions taken by the financial institution with regard to its employees based on the authors and researchers in the relevant area. Key-words: Fusion, incorporation and internal communication.

6 Sumário 1. Introdução Metodologia Tipo de Pesquisa Estratégia de Pesquisa Estudo de Caso Características Individuais A Incorporação do Banco Real pelo Grupo Santander Análise dos Aspectos Referentes ao Relacionamento com os Funcionários Comunicação Interna Sem Crise Considerações Finais REFERÊNCIAS ANEXO A - Entrevista com colaborador do setor de comunicação do Banco Real ANEXO B Depoimento do colaborador do setor de comunicação do Banco Real ANEXO C Matéria extraída do Portal Exame ANEXO D Matéria extraída do ClicRBS ANEXO E Matéria extraída da Folha Online ANEXO F Carta enviada ao presidente do Grupo Santander Brasil, Sr. Marcial Portela, pelo Sindicato dos Bancários ANEXO G Matéria extraída do site do Sindicato dos Bancários

7 1. Introdução O sistema financeiro brasileiro, embora abalado devido à crise na economia mundial que estava formando-se, apresentou excelentes resultados em A produção industrial, o emprego formal e a arrecadação do governo aumentaram. Também, foi crescente o número de fusões e aquisições organizacionais. Em 2007, foram realizadas 721 fusões ou aquisições no Brasil, conforme dados da empresa de auditoria Pricewaterhouse Coopers ([2010]). Esse número é mais de 30% maior do que em 2006 e 3% a mais do que 2000, ano recorde de fusões e aquisições. Só no setor bancário, foram realizadas trinta e duas operações de fusões ou aquisições em A busca por essas transações pode ocorrer quando uma empresa tem por estratégia aumentar a sua participação em determinado mercado, adentrar em um mercado ou região, ou ainda, transferir para si o valor simbólico da empresa adquirida. Os termos fusão e aquisição (ou incorporação) podem ser empregados com o mesmo sentido conforme Bulgareli (2000). Sendo assim, por fusão, entende-se tanto a junção de duas ou mais sociedades resultando em uma nova, ou, a incorporação de uma pela outra. Nesse sentido, Bulgareli (2000, p.71) explica que na primeira, desaparecem todas as sociedades que se fusionam, integrando-se suas empresas e seus sócios em uma nova sociedade, que para esse efeito se constitui; na segunda, uma ou mais sociedades dissolvem-se e são absorvidas por outra sociedade existente. Portanto, a fusão por criação de nova sociedade é a fusão propriamente dita ou fusão latu sensu, reservando alguns autores e legislações, o termo fusão para essa forma, opondo-a à fusão por absorção, a que denominam de incorporação. Mas, na realidade, em ambos os casos, há fusão de sociedades, pois o que é distinto é o procedimento para realizá-la. [...] Portanto, entende-se que apenas alguns aspectos formais e secundários se apresentam diversamente, não afetando a essência da fusão. Para as empresas, fundir-se com outra pode resultar em vantagens competitivas e aumento do poder de mercado; porém, quando essa transação acontece é necessário que ocorra a demissão de um número, muitas vezes, significativo de funcionários devido a sobreposição de cargos e a perda de sinergia. Essa atitude, que é indispensável na maioria dos processos, pode

8 destruir com o relacionamento empresa-funcionários, além de causar grande impacto negativo para a imagem da organização, principalmente quando sindicatos e entidades de classe organizam manifestações e protestos. Com base nisso, esse estudo busca encontrar uma maneira de tentar amenizar um dos problemas mais recorrentes em casos de fusões: a comunicação interna. O modo como a empresa relaciona-se com seus funcionários em momentos de fusão sem gerar uma crise interna e mantendo o bom relacionamento com seus públicos. O exemplo de caso aqui apresentado é a venda da instituição financeira ABN Amro Bank ao consórcio Santander- Fortis-RBS, ocorrido em Deste processo, terá destaque a incorporação do ABN Amro Real pelo banco Santander.

9 2. Metodologia 2.1- Tipo de Pesquisa Esse trabalho foi realizado com base em revisão bibliográfica acerca do tema proposto e entrevista por meio eletrônico ( ) realizada com um exfuncionário do ABN Amro Real. O objetivo é analisar a relação que uma organização pode estabelecer com os funcionários de outra, no caso de fusão com a mesma. Vale ressaltar, que na fase de busca de dados não foi possível realizar uma pesquisa de campo com a técnica de entrevista pessoal, pois as demais partes envolvidas no processo não demonstraram interesse em colaborar com a pesquisa. Foram procurados para entrevista o banco, o sindicato e dois funcionários mas não houve retorno em tempo hábil Estratégia de Pesquisa O levantamento de informações foi realizado com as seguintes fontes: Publicações livros; Sites; Blogs; Jornais; Revistas Entrevistas Este estudo foi iniciado com uma pesquisa documental sobre o processo de incorporação do ABN Amro Real pelo Banco Santander, na qual foram consultados jornais de grande circulação no Rio Grande do Sul (Zero Hora) e em São Paulo (Folha de São Paulo), os sites das organizações bancárias envolvidas no estudo, do Sindicado dos Bancários de São Paulo, Osasco e Região e o da Revista Exame, pois esta acompanhou o caso e publicou entrevistas exclusivas com pessoas diretamente envolvidas no processo de fusão dos bancos.

10 Também, buscou-se informações em entrevista (questionário) realizada por meio eletrônico com ex-estagiário da área de Relações com a Imprensa do Banco Real. Este concedeu uma entrevista e um depoimento sobre o caso pesquisado. Os mesmos podem ser conferidos, na íntegra, nos anexos A e B. Na sequência, buscou-se uma revisão bibliográfica acerca do tema proposto, na qual foram consultadas obras sobre comunicação interna e gerenciamento de crises, utilizando-se algumas de suas definições para uma contextualização. Por fim, as informações obtidas sobre o processo de fusão Real Santander, foram analisadas de acordo com a visão dos autores pesquisados.

11 3. Estudo de Caso Assim como cada ser humano é único, as organizações também são. Cada uma possui cultura, valores, filosofias próprias. Por isso, antes de apresentar o processo de incorporação do ABN Amro Real pelo Santander, será exposto um pouco da história e principais características de cada uma das entidades bancárias mencionadas. 3.1 Características Individuais Clemente Faria fundou em Belo Horizonte MG, no ano de 1925, o Banco de Minas, uma cooperativa bancária. Entre os anos de 1934 e 1971, o Banco de Minas adquiriu oito instituições financeiras no Brasil. Foi então que, neste mesmo ano, houve uma divisão entre seus filhos, Gilberto Faria e Aloísio Faria. A parte que coube à Aloísio passou a se chamar Banco Real, que em 1973 transferiu a sua sede administrativa para São Paulo. Em 1998, o ABN Amro Bank, organização financeira de origem holandesa, comprou o Banco Real transformando-o em uma S.A. (Sociedade Anônima). Desde então, passou a ser nominado como ABN Amro Real. Este banco tinha como missão ser uma empresa capaz de gerar boas idéias que satisfaçam nossos clientes, sejam rentáveis para nossos acionistas e nos consolidem como um líder internacional e como entidade que colabora com o desenvolvimento sustentável da sociedade. essa missão foi extraída do site do extinto Banco Real em novembro de 2010, antes do Santander desativá-lo. Cinquenta e sete anos depois da fundação do Banco de Minas, o banco espanhol Santander começou a operar no Brasil. Durante a trajetória brasileira, o Santander adquiriu o Banco Geral do Comércio S.A., o Banco do Noroeste S.A., o Meridional e o Banespa (Banco do Estado de São Paulo). Este último garantiu à organização, além de maior notoriedade, a configuração de um dos maiores bancos privados do Brasil. Hoje, as atividades brasileiras do Santander certificam-lhe a colocação de sexto maior banco em ativos totais, conforme ranking de março de 2011 do Banco Central do Brasil (2011). Os cinco primeiros colocados são: Banco do

12 Brasil 1º; Banco Itau 2º; Bradesco 3º; BNDES 4º; Caixa Econômica Federal 5º. 3.2 A Incorporação do Banco Real pelo Grupo Santander Em 2007 foi anunciada a fusão entre dois grandes bancos: Real e Santander. Este formou um consórcio com as instituições financeiras Royal Bank of Scotland (RBS) e Fortis para adquirir o ABN AMRO Bank, controlador das operações do Banco Real. Essa negociação gerou diversas especulações a respeito de demissões em massa e não cumprimento de acordos. Ocasionando greves e manifestações dos funcionários e sindicato de classe. Em fevereiro de 2007, o Banco Real anunciou o aumento de 43% de seu lucro líquido em 2006, o planejamento da abertura de trinta e seis agências e a consolidação da base de clientes. "Queremos que nossos clientes sintam-se tão satisfeitos que indiquem nossos serviços para terceiros. Por isso, vamos continuar trabalhando com o conceito de atendimento personalizado", afirmou Fábio Barbosa, presidente do Banco Real em entrevista para o site da revista Exame (Portal Exame, 08 fev. 2007). No entanto, enquanto Barbosa anunciava boas notícias a respeito do banco que presidia, haviam rumores de que as operações brasileiras do ABN Amro Bank poderiam ser vendidas. Sobre esses boatos, Barbosa chegou a dizer que a participação no Brasil está crescendo e já temos uma estratégia de expansão aprovada pela matriz. Se formos participar de algum negócio, será como comprador (Portal Exame, 08 fev. 2007). Porém, a afirmação de Barbosa não se manteve por muito tempo. Dois meses após, o Portal Exame anunciava a disputa pelo ABN Amro Bank, controlador do ABN Amro Real, entre o banco britânico Barclays e o consórcio formado pelo banco espanhol Santander, o escocês Royal Bank of Scotland e o belgo-holandês Fortis. A negociação sobre a venda do ABN Amro Bank estendeu-se até outubro de Neste período, o mercado e as instituições envolvidas estiveram rodeados por boatos, gerando um clima de tensão acerca do futuro incerto do ABN Amro Real e de seus funcionários. Conforme o Sindicato dos Bancários, esse clima tenso foi o responsável por dois terços dos quinhentos funcionários que pediram o desligamento do banco entre março e setembro de

13 2007. O Banco Real divulgou que o número de funcionários desligados nesse período chegou a trezentos e sessenta - 50% a mais em relação à média. Um executivo recém saído do ABN Amro Real afirmou para o Portal Exame (20 fev. 2007) que na semana em que o Santander oficializou sua oferta, o banco parecia um velório. Não havia piadas nem conversas de corredor, descrevendo, assim, um quadro de tristeza e desânimo entre os funcionários do banco. Abaixo, segue tabela com a ordem dos fatos noticiados desde o mês de fevereiro de 2007, quando iniciou a especulação sobre a venda, até o mês de abril de 2011, quando completa-se três anos e seis meses do anúncio da venda do ABN Amro Bank para o consórcio Santander-RBS-Fortis. Tabela 1: Relatos das mídias analisadas sobre a fusão Real-Santander. Data Fato 8 de fevereiro de de setembro de de outubro de 2007 Fábio Barbosa, presidente do Banco Real, declara para o Portal Exame que a participação no Brasil está crescendo, que há planos de expansão aprovados pelo ABN Amro Bank e que o banco não esta à venda, respondendo aos boatos de venda das operações deste no Brasil. De acordo com dados do Sindicato dos Bancários, desde que, em março, começaram os rumores de que o Santander poderia ser o comprador, mais de 500 empregados se desligaram do banco 2/3 deles alegando temer as consequências de uma provável compra por parte do banco espanhol. Trecho extraído do Portal Exame. (Anexo C) O banco britânico Barclays retira sua oferta de compra do ABN Amro Bank, deixando o consórcio Santander-Fortis- RBS sem concorrentes na negociação. A justificativa do Barclays foi a falta de interesse de seus acionistas, conforme publicação do jornal Zero Hora (6 out. 2007, p Economia).

14 8 de outubro de de outubro de de outubro de de outubro de de julho de de agosto de 2008 O jornal Zero Hora (8 out. 2007, p. 17 Economia) afirma que um grupo de acionistas, detentores de 85% das ações do ABN Amro Bank, aceitaram a oferta apresentada pelo consórcio Santander-Fortis-RBS, a qual especula-se ser de 70 bilhões de euros. A proposta do consórcio de compra de 86% das ações ordinárias (com direito à voto) foi aceita e o mesmo comunicou que a condição mínima de aceitação da oferta foi cumprida. (Zero Hora, 9 out. 2007, p. 18 Economia) O presidente do ABN Amro Bank, Rijkman Groenink, renuncia ao cargo. Ele defendia a compra das ações por parte do Barclays. E, devido a não conclusão da fusão com o Barclays, o ABN terá que pagar uma multa à este de 200 milhões de euros. (Zero Hora, 11 out. 2007, p. 34 Economia). O consórcio fecha a compra do ABN, o qual será dividido em três partes, devendo ficar com o Santander as operações no Brasil, ou seja, o controle do Banco Real. O Conselho de Defesa Econômica adia o julgamento da operação de incorporação do Banco Real pelo Santander. Banco Centra aprova a transferência do controle do Banco ABN Amro Real para o Grupo Santander. A liberação já havia sido feita pelo Banco Central Holandês e pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica. (Folha Online) Dirigentes sindicais promovem manifestação no centro de Porto Alegre para que não ocorram demissões nem perda de direitos dos funcionários com a fusão dos bancos Real e Santander. (Clic RBS, Anexo D) 31 de outubro Bancários do Santander protestam atrasando a abertura de

15 de 2008 algumas agências e dos centros administrativos de SP. Conforme comunicado do Santander, até ordem contrária, o Grupo manterá a marca do Real; pois, em pesquisa encomendada junto a clientes e público externo, averiguouse que a marca Real tem mais força, devido a bandeira de sustentabilidade, do que a do Santander. (Folha Online) 16 de janeiro de de janeiro de de fevereiro de de fevereiro de de março de 2009 Bancários do Real e Santander atrasam a abertura das agências (SP) em protesto contra as 400 demissões realizadas cinco meses após o início da integração tecnológica e operacional. Procurado pela Folha Online, o Santander informou que não se pronunciará. De acordo com o já mencionado pelo banco no passado, as demissões não têm relação com a crise, mas são resultados da fusão com o Real. (Folha Online) O presidente mundial do Grupo Santander, Emilio Botín, em reunião com o Presidente Lula, reafirma sua confiança no Brasil e apresenta o plano de investimentos no país, o qual contempla a abertura de 400 novas agências. (Folha Online) O Portal Exame publica matéria sobre Marcial Portela Alvarez, vice-presidente executivo do Grupo Santander e responsável pela integração dos bancos no Brasil. Conforme o portal, Alvarez apresentou-se a 3 mil executivos do Real em dezembro de Aproximadamente 800 bancários do Real e Santander atrasam a abertura de 32 agências em SP, em protesto contra demissões. (Folha Online) Segundo a Folha Online, o Grupo Santander, o Sindicato dos Bancários e a Associação dos Funcionários do Banco aprovam plano para evitar demissões (Anexo E).

16 29 de julho de de novembro de de março de de abril de de abril de 2011 Em teleconferência para anunciar os resultados do segundo trimestre de 2010, Fábio Barbosa, presidente do Banco Santander no Brasil, anuncia que a maior parte do processo de integração já foi concluído. O próximo passo é a mudança da marca e a integração das contas. Emílio Botin, presidente mundial do Santander, comanda a cerimônia de conversão das marcas, que foi transmitida para diversas outras agências do Banco Real nas capitais brasileiras. (Folha Online) O Sindicato dos Bancários envia carta ao presidente do Grupo Santander Brasil, Marcial Portela, exigindo, entre outras coisas, que os funcionários recebam treinamento para operar o novo sistema tecnológico. (Sindicato dos Bancários, Anexo F) Sindicato solicita reunião com a presidência do Santander para esclarecimento sobre denúncia de demissão em massa. (Sindicato dos Bancários) Após reunião com o Sindicato, comissão do Santander formada pela vice-presidente de RH, Lílian Guimarães, e pelo superintendente de relações sindicais, Jerônimo dos Anjos, garante que denúncia não procede. (Sindicato dos Bancários, Anexo G) Fonte: O autor (2011). Dentre as mídias pesquisadas, as principais publicações sobre o case analisado estão resumidas na tabela acima. Deste modo, tem-se a ordem dos acontecimentos conforme os mesmos foram midiatizados. Embora haja períodos sem notícias sobre o caso, entre os anos de 2007 e 2011 a média de publicações relevantes sobre o assunto é quatro por ano, sendo que nenhum ano dentre estes passou sem ter pelo menos duas

17 publicações. Pode-se dizer que o caso teve presença constante na mídia. Porém, a maior parte das publicações era resultado de especulações e boatos Análise dos Aspectos Referentes ao Relacionamento com os Funcionários Os funcionários de uma organização estão cada vez mais sendo reconhecidos com fatores fundamentais para o sucesso da mesa, mais do que qualquer um dos outros públicos relacionados a ela, segundo Argenti (2006, p. 171). O autor, também, comenta sobre a conclusão de uma pesquisa realizada pela consultoria Watson Wyatt a qual diz: A questão central é que a comunicação com os funcionários não é mais uma função não-essencial, mas uma função comercial que impulsiona o desempenho e o sucesso financeiro de uma empresa (ARGENTI, 2006, p. 171). Logo, administradores, gestores, dentre outros, devem entender que os funcionários das organizações por eles administradas desempenham papel essencial para o sucesso organizacional. O valor que os funcionários têm no dia-a-dia duplica em meio a crises, conflitos e situações de risco. Portanto, ao enfrentar um processo de fusão, as organizações devem ter mais atenção em como se relaciona com esse público. Wood, Vasconcelos e Caldas (2004), constatam em pesquisa os impactos negativos, gerados pelos processos de fusão e aquisição, nos funcionários das organizações envolvidas. São eles: Raiva e ressentimento em relação à empresa, Queda na criatividade e na capacidade de inovação, Perda de comprometimento, Aumento da resistência em participar das iniciativas da empresa, Perda de atitude empreendedora, Perda de confiança na empresa. Além da decorrência destes impactos, a empresa também pode sofrer conseqüências inesperadas, tais como: Perda da visão estratégica, Perda do espírito de equipe, Perda de experiência e memória organizacional,

18 Perda de liderança, Aumento de burocracia, Crise de comunicação, Deterioração do clima organizacional. Os efeitos negativos ocorrem de forma mútua, ou seja, se os funcionários têm dificuldades, essas podem ter sido causadas por um problema da empresa e/ou podem vir a causar problemas para a empresa. Por exemplo, o aumento da resistência em participar das iniciativas da organização pode ter sido causado pela raiva e ressentimento em relação à empresa devido a perda do espírito de equipe ocasionado por uma crise de comunicação. Alguns dos itens listados na conclusão da pesquisa de Wood, Vasconcelos e Caldas podem ser identificados no caso da fusão entre os bancos Real e Santander, conforme entrevista (ANEXO 1) realizada com exestagiário do setor de comunicação do extinto ABN Amro Real. Ele relata que os funcionários foram informados pela presidência do Real quando a venda foi concretizada, mas todos ficaram sabendo pela imprensa sobre o que estava acontecendo antes de finalizada a negociação. O fato de terem sido informados pela imprensa sobre o que podia acontecer com o banco abriu precedentes para a boataria e para o medo do que podia vir a acontecer com seus empregos. Tanto que, em setembro de 2007 o Portal Exame publicou a declaração do representante do Sindicato dos Bancários dizendo que mais de trezentos funcionários pediram o desligamento do ABN Amro Real alegando temer as conseqüências de uma, até a então provável fusão com o banco espanhol. Além de ter causado esse gesto extremo de pedir demissão antes da declaração da empresa a boataria pode ter interferido no comportamento do funcionário, modificando (para pior) a sua atitude em relação à organização e ao cliente. Destacando um esforço positivo, o entrevistado informa que o Banco Santander realizou eventos conjuntos, com o intuito de aproximar as equipes, emitiu comunicados e desenvolveu uma nova identidade visual para mostrar que estava surgindo um novo banco, uma nova empresa oriunda da fusão das duas, e foi assim que surgiu o nome Grupo Santander Brasil. Quando questionado sobre a relação entre funcionários e gestores do Grupo Santander,

19 o entrevistado diz que as relações eram boas e que os funcionários realmente acreditavam que o melhor dos bancos estava sendo aproveitado. Porém, esse sentimento durou somente o período em que os espanhóis do Santander exerciam pouca influência no novo banco. Sobre erros na comunicação com os funcionários, ele menciona que em alguns momentos o timming das comunicações/avisos/informações se perdia e aponta que um dos motivos para isso ter acontecido foi o grande número de funcionários envolvidos. Na Folha Online, em 16 de janeiro de 2009, foi divulgado que, após a incorporação do Banco Real pelo Santander, o grupo espanhol totalizava 55 mil funcionários, 8 milhões de correntistas e 500 mil contas jurídicas em todo o Brasil. 4. Comunicação Interna Sem Crise O momento de se pensar em crise é quando não se está vivendo uma, pois as cabeças estão frias e o pensamento tem tempo para agir para encontrar a melhor resposta para cada problema que pode surgir. E, quanto maior o tempo prévio, melhor é o desempenho no momento de agir. As organizações que pensam em como solucionar uma crise antes que ela ocorra, poupam tempo evitando ações desnecessárias e equivocadas. Também, evitam o momento de desespero e agora, o que eu vou fazer?. Para isso, a organização necessita criar um plano de prevenção de crise, assim, quando o problema surgir, tem-se a chance de solucioná-lo antes que ele se cresça, saia do controle da organização e vire uma crise de grandes proporções. Algo que deve ser ressaltado quando se fala em prevenção de crise ao planejar a administração da crise é o fato do plano para administrá-la servir como um guia que orienta sobre os melhores caminhos a ser percorridos, indicando desvios de rota se necessário. Ele não deve ser considerado como uma receita a ser seguida passo-a-passo. Desta forma explica Rosa: O plano de administração de crises deve ser encarado como um repertório de ações que podem e devem ser adotadas de acordo com a necessidade de cada situação. Assim como as sete notas musicais, oferecem variadas possibilidades de combinação, para atender a diferentes objetivos, Essa é a maneira mais valiosa de encarar um plano de administração de crises: não como um livro sagrado com regras imutáveis, mas como um cardápio de opções. (ROSA, 2001, p.118).

20 O plano de como administrar crises, além de auxiliar em um momento crítico, também pode servir para a organização se conhecer melhor, conhecer a sua imagem, saber quais são seus pontos fracos, em quais setores ela pode melhorar. E, muitas grandes empresas perdem a noção sobre quem realmente são por crescerem sem controle. Esse é apenas um dos conhecimentos que a organização irá adquirir se implantar um plano de gerenciamento de crise como o sugerido por Mário Rosa. Embora o autor trate de crises de imagens, o plano pode ser adaptado para tratar de crises com os funcionários, por exemplo. Rosa diz que a organização deve responder sete perguntas para elaborar o plano, sendo elas; (1) Qual é a minha imagem? (2) Qual é a minha crise? (3) Qual é o meu comando? (4) Qual é o meu rumo? (5) Qual é a minha face? (6) Qual é a minha arma? (7) Qual é o meu alvo? (ROSA, 2001, p. 119). Evidente que, ao elaborar o planejamento, a organização deve ser verdadeira ao responder as perguntas, mesmo que as respostas não agradem. Conforme o autor, a condução eficiente de um plano de gerenciamento de crise deve buscar responder a sete questões centrais. Quanto mais precisa e corretamente você definir essas sete respostas para a crise, mais positivamente conseguirá conduzi-la (Ibid, p. 119). Tendo como ponto de partida responder a primeira pergunta Qual é a minha imagem? a organização deve realizar uma pesquisa em jornais, revistas, sites e blogs para saber o que é publicado ao seu respeito e de que forma as informações são publicadas. A instituição bancária que pretenda elaborar o plano pode, nesse passo, buscar informações nos cadernos sobre finanças, economia e mercado, e nos comentaristas da área financeira em jornais, sites e blogs, além de buscar nas revistas especializadas em negócios as informações pertinentes. Trata-se, na prática, de uma pesquisa minuciosa de material publicado pela mídia sobre a empresa [...] em questão. A idéia é buscar paradigmas, padrões que venham a emergir dos registros da mídia, permitindo ao comando encarregado de gerir a crise um entendimento sobre qual é a visão de fora. (ROSA, 2001, p. 123).

21 Porém, não basta ter a visão de fora, saber como os outros a vêem, pois a organização também necessita saber como ela é realmente, conhecer a sua identidade. E, por mais incrível que pareça, muitas organizações não se conhecem. Um meio de tornar isso possível é a realização de uma auditoria de imagem na qual o importante é saber qual a visão da organização sobre si mesma (ROSA, 2001, p. 125). Ainda, para responder a primeira pergunta, a organização também deve definir a sua missão a qual deve estar de acordo com o código de conduta da organização e ambos devem reger todas as ações da mesma. Não adianta a organização ter uma missão nobre se suas ações não são coerentes. Tanto funcionários, quanto clientes percebem a disparidade e não creditam valores positivos para a organização. A segunda pergunta qual é a minha crise? obtém sua resposta quando a organização definir o que para ela seria uma crise (quais características um acontecimento deve ter para ser reconhecido como tal), ao realizar um mapeamento de possíveis acontecimentos negativos que pode sofrer e estipular, dentre hipóteses, quais deles a organização não está preparada para enfrentar. Ou seja, conforme Rosa (2001, P. 131), um passo fundamental, quando o assunto é crise, consiste em separar da forma mais clara possível as múltiplas facetas de um problema, compartimentando as áreas nas quais ele interfere. Para o caso de uma fusão, estabelecer os acontecimentos que poderiam ser caracterizados como crise pode ser baseado nos fatos que causariam perturbação entre os funcionários, desenvolveriam boatos, diminuiriam o interesse de acionistas, reduziria o número de correntistas, provocaria a ação pública do sindicato. Definir o seu grupo de administração de crises é a terceira resposta para a crise (ROSA, 2001, p. 137). É fundamental que a organização estabeleça um grupo de pessoas para colocar em prática as ações do plano e gerenciar a crise. O grupo de administração de crises serve para estabelecer os pontos vulneráveis de uma organização e, com base nisso, define os objetivos, a estratégia e as táticas para enfrentar as crises que ela está predisposta a encarar. Isso inclui os procedimentos e itens a serem produzidos antes dos eventos críticos (Ibid, p. 136). Para Forni (2003, p. 374), o grupo de administração de crises é um grupo de pessoas ligado à diretoria, com poder

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