UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE FERRAMENTAS PARA REDUÇÃO DOS CUSTOS EM ESTOQUE DE ALIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES. Por: Sueli Almeida dos Santos Orientador Professor Luciano Gerard Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE FERRAMENTAS PARA REDUÇÃO DOS CUSTOS EM ESTOQUE DE ALIMENTOS NAS ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Logística Empresarial. São os objetivos da monografia perante o curso e não os objetivos do aluno.

3 3 AGRADECIMENTOS A Deus por todas oportunidades. Aos meus amigos, pelo incentivo. Aos professores do Curso, por compartilhar os seus conhecimentos.

4 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a Teresa Cristina Rezende, por ajudar em mais uma grande conquista na minha vida.

5 5 RESUMO Esta pesquisa tem como foco principal apresentar informações e conceitos sobre a Gestão de Estoques nas organizações hospitalares, com o uso de sistemas de informação aplicados à administração das empresas em geral. Procura-se verificar como os hospitais podem utilizar as informações fornecidas pelas ferramentas controle de estoques dentro da área de gestão, buscando ter informações necessárias sobre essa aplicação. A gestão de estoque versa sobre várias formas de administrar seus ativos, uma vez que os níveis de estoques, suas flutuações e o fluxo de entrada e saída de materiais, envolvem grandes cifras e na atualidade todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra, obter o máximo de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, para ter a oportunidade de atender seus clientes prontamente, no momento e na quantidade desejada, colaborando para a redução dos custos. Veremos algumas ferramentas interessantes que ajudam a gestão de estoques e vamos estudar o estoque de uma organização hospitalar e vermos na prática como funciona a gestão de estoque numa organização hospitalar. Palavras Chave: Gestão de estoques, Hospitais e Sistemas de informação.

6 6 METODOLOGIA Para a realização do presente trabalho foram efetuadas pesquisas bibliográficas e na Internet com base em artigos e crônicas. Cientificamente, o método aplicado foi de análise do conteúdo dessas informações para que o assunto tivesse maior amplitude.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPITULO I - A GESTÃO HOSPITALAR 10 CAPITULO II - A GESTÃO DE ESTOQUES 16 CAPITULO III - ALGUMAS FERRAMENTAS DE CONTROLE DE ESTOQUES 36 CAPITULO IV - CONTROLE DE ESTOQUE DE ALIMENTOS NUMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR 50 CONCLUSÃO 56 REFERÊNCIAS 58 ÍNDICE 61 FOLHA DE AVALIAÇÃO 63

8 8 INTRODUÇÃO Se houvesse o conhecimento necessário para a demanda por produtos de uma organização e esses produtos pudessem ser fornecidos aos clientes no momento exato, gerando uma satisfação desses clientes, a estocagem não seria necessária uma vez que nenhum estoque seria mantido. Entretanto, não é econômico administrar uma organização que tem produtos em estoque, pois a demanda não pode ser prevista com exatidão e inúmeras empresas ainda não possuem uma certeza dos seus itens estocados, o giro destes e a quantidade necessária para produzir determinado produto. A gestão de vem ao encontro dessa questão, ou seja, equilibrar as ações em prol da organização envolvendo estoques e armazenamento, buscando administrar de forma otimizada com ênfase na melhoria dos processos, visualizando essas ações em diminuição dos custos, fator importantíssimo na busca por um diferencial competitivo. A tecnologia é o principal aliado das organizações e os sistemas informatizados auxiliam na tomada de decisões. A implantação de um sistema de informação, através da Tecnologia da Informação, tem como principal objetivo, melhorar o processo de informação atual. Não utilizá-las de maneira eficiente é um dos maiores entraves na busca cada vez mais acirrada da liderança de mercado. Por outro lado, são investimentos caros que requer um processo de implementação que deve ser eficientes e eficazes. Portanto, desde a nomeação de um responsável pelo processo de conscientização e venda da idéia, até a operacionalização do sistema, o processo de implementação considera um plano que assegure, passo a passo, o sucesso do projeto de sistema de informação.

9 9 Hoje a maior preocupação dos administradores é ter uma gestão eficaz dessas atividades. O principal foco das empresas é o interesse do mercado. Nos últimos anos com a abertura da economia, estabilidade da moeda e a globalização crescente motivaram algumas mudanças na gestão das empresas no país. O antigo modelo empresarial tendo como base ou referência a produtividade foi substituída pelo novo conceito, cujas regras são ditadas pela competitividade de mercado. A capacidade de planejamento e desenvolvimento de vantagens competitivas para diferenciar-se das inúmeras concorrências e ter com isso, uma eficiência logística, passou a ser encarada como um desafio e principalmente como uma promissora oportunidade de ganhos.. Nesta pesquisa mostraremos com a Gestão de Estoques de alimentos é importante no setor hospitalar, pois é necessário haver um bom controle para evitar o desperdício. Nesse caso estudaremos uma unidade hospitalar e veremos qual ferramenta ela utiliza para este controle com objetivos de redução de custo. Antes, traremos informações sobre a gestão hospitalar e como ela utiliza os conceitos de cadeia de valor, mostrando algumas organizações hospitalares e sua filosofia de trabalho. A gestão de estoque também será estudada nessa pesquisa, assim como veremos algumas ferramentas no seu controle. A importância da Gestão de Estoques nas organizações se justifica para que as empresas possam manter sua competitividade no mercado e como os sistemas de informação podem ser utilizados para atualizar os processos e permitir a constante busca por melhorias

10 10 CAPÍTULO I A GESTÃO NOS HOSPITAIS A gestão hospitalar deve se encarada como um desafio para o gestor, pois este deve compreender as suas atribuições como elo de ligação entre os diversos profissionais para que as estratégias implementadas estejam alinhadas com os objetivos gerais do hospital. Nesse caso, o foco dessa gestão deve ser o paciente, que deve ser colocado com o principal beneficiário dessa gestão. O sistema deve estar mais próximo dos pacientes. Michael Porter, numa entrevista para a revista Exame em 2007, acredita que o uso da tecnologia da informação pode ajudar nesse sentido, oferecendo acesso universal a prontuários eletrônicos, melhor coordenação e possibilidade de acompanhamento de todos. Ele ainda explica que a tomada de decisões estratégicas não pode ser feita com base em conveniências até porque o consumidor, maior interessado na própria saúde, está cada vez mais exigente. Os hospitais devem ter a necessidade de definição de valor dentro da cadeia, e segundo Porter, o valor tem que ser baseado nos resultados obtidos na melhora do paciente em relação ao dinheiro investido, pois se o foco da Gestão não for esse, todo o sistema de saúde terá soma zero.

11 Conceito de Hospital Segundo a Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS), hospitais: são todos os estabelecimentos com pelo menos cinco leitos, para internação de pacientes, que garantem um atendimento básico de diagnóstico e tratamento, com equipe clínica organizada e com prova de admissão e assistência permanente prestada por médicos. Além disso considera-se a existência de serviço de enfermagem e atendimento terapêutico direto ao paciente, durante 24 horas, com a disponibilidade de serviços de laboratório e radiológico, serviço de cirurgia e ou parto, bem como registros médicos organizados para rápida observação e acompanhamento dos Casos. Os hospitais são componentes de uma rede de serviços de atenção à saúde, associados geograficamente, seja por uma organização planejada ou como conseqüência de uma organização espontânea dos elementos assistenciais existentes. BITTAR (1997) explica que os hospitais desempenham um papel importante, valendo-se destacar alguns aspectos: Oferecer assistência médica continuada; Oferecer assistência médica integrada; Concentrar grande capacidade de recursos de diagnóstico e tratamento para, no menor tempo possível reintegrar o paciente ao seu meio; Constituir um nível intermediário dentro de uma rede de serviços de complexidade crescente;

12 12 Promover a saúde e prevenir as doenças sempre que o estabelecimento pertencer a uma rede que garanta a disponibilidade de todos os recursos para resolver cada caso; Observamos na figura baixo, como uma organização hospitalar está definida através de um organograma: Figura 1 - Organograma de uma organização hospitalar Fonte: Elaborada pela autora

13 A Logística nos Hospitais A logística tem um papel fundamental na organização hospitalar, pois nos últimos tempos se tornou uma ferramenta que proporciona, quando utilizada adequadamente, vantagem competitiva e conseqüentemente uma maior fatia do mercado, além de estar ligada à agilidade com que ela irá manusear, armazenar, deslocar, adquirir, controlar seus produtos e reduzir seus custos. Em 1985, Michael Porter lança o livro Competitive Advantage The value chain onde utiliza os termos vantagem competitiva e cadeia de valor. O conceito de cadeia de valor tem por objetivo auxiliar no gerenciamento do negócio com vistas ao desenvolvimento de uma vantagem competitiva de mercado. A cadeia de valor é um instrumento de análise das atividades da empresa como fontes de vantagem competitiva. A cadeia desagrega uma empresa nas suas atividades de importância estratégica e dessa forma torna possível compreender as fontes de custos e as oportunidades de diferenciação. A gestão do processo logístico torna-se um diferencial competitivo, pois o conceito de vantagem competitiva reflete a situação em que uma empresa consegue criar, para seus compradores, um valor que ultrapassa o custo de fabricação. Neste sentido as empresas que buscam aumentar a sua participação no mercado, através do desenvolvimento de vantagens competitivas pela competência logística, desfrutam de uma posição diferenciada que atrai a preferência do cliente. Dentro das organizações hospitalares, a implementação de novos conceitos logísticos, sobretudo priorizando o atendimento ao cliente, alinhado com o uso mais abrangente de tecnologia da informação pode significar um

14 14 importante diferencial competitivo e serve com fonte para agregar valor ao negócio hospital. Segundo FILHO (2004), Logística é à parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. Tornar a logística hospitalar mais dinâmica é um trabalho que consiste, por parte dos gestores, um desafio que passa por um complexo processo operacional. O gerenciamento deve ter como foco a visão financeira do negócio, através da gestão dos estoques, do planejamento de compras, do controle do pedido até a dispensação do produto. Do ponto de vista financeiro a logística trabalha utilizando indicadores, como ferramenta de controle e redução de custos. Nos capítulos adiante teremos uma noção melhor a respeito de ferramentas de controle e como uma organização hospitalar pôde utilizá-las par redução de custos. Veja na figura 2 como é a representação em organograma do processo da Gestão Logística em um Hospital pata termos uma idéia melhor do papel do administrador na organização.

15 15 Figura 2 Organograma da Gestão Logística num Hospital Gestão Logística Farmácia Almoxarifado Compras Farmácias Satélites Recebimentos Fonte: Elaborada pela autora No organograma acima temos a Gestão Logística sobre três distintas áreas: Área de Compras: esta área é responsável pela aquisição dos produtos dentro dos critérios estabelecidos pela instituição, cadastro de fornecedores, negociações de contratos, analise das cotações e recebimento dos produtos. Farmácia: este setor é responsável pela padronização de novos medicamentos, materiais de uso do paciente, controle da saída e entrada dos produtos, armazenamento, controle de lote e validade e etiquetagem de produtos que auxiliam na rastreabilidade em caso de alguma interconcorrência, tendo. Segundo o Instituto de Neurologia de Curitiba, farmácia satélite é uma farmácia hospitalar localizada dentro de setores críticos do hospital tais como centro cirúrgico e unidade de terapia intensiva. Almoxarifado: este setor é responsável pelo controle do estoque físico do hospital, pois tem a função de efetuar os pedidos de reposição, armazenar adequadamente com a localização e distribuição dos produtos.

16 16 CAPÍTULO II A GESTÃO DE ESTOQUES Segundo BALLOU (2006), estoques são acumulações de matériasprimas, suprimentos, componentes, materiais em processos e produtos acabados que surgem em vários pontos da cadeia de produção. Os estoques figuram normalmente em lugares como armazéns, pátios, chão de fábrica, equipamento de transportes e em armazéns de rede de varejo. O custo de manutenção desses estoques pode representar de 20 a 40% do seu valor por ano. Por isso mesmo, administrar cuidadosamente o nível dos estoques é economicamente sensato. Para estudarmos a importância dos estoques dentro das empresas é necessário saber por que havia estoques? As empresas não mensuravam a questão oferta x demanda e o excesso de produção transformava-se em estoque. A armazenagem ocorria para garantir e preservar sua integridade e guardar o tal estoque até sua venda. Isso foi mudando e a visão atual procura níveis de estoques de acordo com a realidade da empresa e sua demanda. Sendo um elemento regulador de todo o fluxo comercial ao pronto atendimento, os estoques são uma parcela representativa dentro dos ativos de uma organização, que devem ser sempre observados como um fator potencial de geração de negócios e lucro. Por isso, a importância de verificar se estão tendo a utilidade adequada ou se são um capital desnecessário, ou seja, um imobilizado que não apresenta o retorno sobre o capital que são neles investidos. Ao longo dos anos os estoques foram mais bem analisados e percebeuse que ter estoques muito grandes não traria tantos benefícios e elevaria em

17 17 muito os investimentos. A estocagem era uma conveniência econômica mais do que uma necessidade. Dentro da gestão de estoques, podemos citar algumas atividades que auxiliam nesse gerenciamento, segundo BALLOU (2006): A classificação de material tem como objetivo, identificar (especificar), codificar e cadastrar todos os materiais em sistema informatizado para saber com exatidão que tipo de material será utilizado ou consumido pela empresa. O cadastramento dos fornecedores tem o intuito de criar parcerias e ter condições de pesquisar e analisar as melhores condições de preços, prazo, tempo de entrega e qualidade do serviço como um todo. Outro fator importante, com essa base de dados, é saber se os fornecedores têm compromisso ético, se não utilizam mão-deobra escrava ou infantil e se não degradam o meio ambiente com aquisição de matéria-prima de fontes que não são renováveis. Com essas informações, a gestão tende a ser mais qualificada. Aquisição do material através de negociação, concorrência ou processo de licitação. Entendemos que na negociação há um processo de buscar a aceitação de idéias, propósitos ou interesses, visando ao melhor resultado possível, de tal modo que as partes envolvidas terminem as negociações conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidades de apresentar toda sua argumentação e que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais. Na concorrência, deve-se levar em consideração o que cada empresa tem de vantagens a oferecer. Na licitação há um processo que é utilizado pela administração pública na contratação de serviços ou compra de materiais.

18 18 A gestão de estoques para as empresas é de vital importância e, na maioria dos casos, absorve boa parte do orçamento operacional. Por não agregarem valores aos produtos, deve-se levar em conta que quanto menor o nível de estoques com um sistema produtivo que consiga trabalhar, mais eficiente será o sistema. A eficácia na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes, otimizando a qualidade, trabalhando na redução do tempo e do custo, oferecendo um diferencial competitivo para a organização. É fundamental que as empresas diminuam ao máximo a quantidade de estoques a fim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem e sua respectiva manutenção, pois se manter um estoque com nível elevado as despesas serão altas, na mesma proporção. 2.1 Tipos de Estoques Segundo PORTO (2009), em seu artigo: os estoques funcionam como reguladores do fluxo de negócios, pois quando a velocidade de entrada dos itens é maior do que a de saída, ou quando o número de unidades recebidas é maior do que o número de unidades expedidas, o nível de estoque aumenta. Se, ao contrário, mais itens saem (são consumidos), do que entram, o estoque diminui. E se a quantidade que é recebida é igual à que é despachada, o estoque mantém-se constante. PORTO (2009) ainda explica que os recursos materiais, ou estoques podem ser classificados em demanda dependente ou demanda independente.

19 19 Os materiais, componentes, partes e peças da demanda independente são os itens cuja demanda decorre, em sua maioria, dos pedidos dos clientes externos como, por exemplo, os produtos acabados, que a empresa vende diretamente a seus clientes externos, e itens de manutenção, de uso interno, e requisitados por clientes internos como, por exemplo, material de escritório. Um item é dito de demanda dependente quando a quantidade a ser utilizada depende da demanda de um item de demanda independente. Sabemos que os estoques são responsáveis por uma parte significativa dos ativos das organizações, desta forma eles são listados abaixo em seis grandes grupos, conforme descreve PORTO (2009): Matérias-primas: são todos os materiais utilizados nos processo de transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do estoque de matérias-primas, independentemente de serem materiais diretos, que se incorporam ao produto final, ou indiretos, que não se incorporam ao produto final. Assim matéria-prima pode ter um componente de alta tecnologia, como, por exemplo, um processador de computador, ou mesmo um pedaço de madeira, tinta, ferro a ser utilizado na fabricação de moveis, de uma graxa para o manual de uma certa maquina ou equipamento ou de alimentos numa residência. Aqui se incluem também os materiais auxiliares, que nada se relacionam com o processo produtivo, como os materiais de escritórios e de limpeza. Produtos em processo: correspondem a todos os itens que já entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos acabados. São os materiais que começaram a sofrer alterações, sem, contudo, estar finalizados por estarem em algum estágio intermediário de produção. São os chamados produtos que estão no meio da fábrica. É considerado produto em processo qualquer peça ou componente que já

20 20 foi de alguma forma processado, mas que adquire outras características no fim do processo produtivo. Existe relação direta entre a duração do processo produtivo e seu nível médio de estoque de produtos em processo, ou seja, quanto maior for o ciclo de produção, maior o nível esperado do estoque de produtos em processo. Produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos para ser entregues aos consumidores finais, mas ainda não foram vendidos. São os produtos finais da empresa. As indústrias que produzem por encomenda mantêm estoque muito baixo de produtos acabados ou, podemos dizer, de quase zero, pois virtualmente todos os itens já foram vendidos antes mesmo de serem produzidos. Para as indústrias que produzem para estoque, ocorre exatamente o contrário: os produtos são fabricados antes da venda. Um fator importante quanto aos produtos acabados é o seu grau de liquidez. Uma empresa que vende um produto de consumo popular pode estar mais segura se mantiver níveis elevados de estoque do que outra que produz produtos relativamente especializados. Quanto mais líquidos e menos sujeitos à obsolescência forem os produtos acabados, maiores serão os níveis de estoque que poderá suportar. Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade de fabricação para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final. Consignação: são os itens que são de propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. No caso de não acontecer esta venda, os materiais serão devolvidos ao fornecedor sem gerar nenhum custo. Segundo BALLOU (1993), a visão é estocar o menos possível, evitando grandes flutuações nos níveis de produção devido às incertezas e as variações nos padrões da demanda. Estoque parado é dinheiro desperdiçado e alto risco ao seu investimento, uma vez que há diversas variáveis que podem

21 21 comprometer a integridade dos estoques, como, por exemplo, roubo, validades, enchentes ou terremotos e etc. Vejamos abaixo algumas finalidades dos estoques: Melhoram o nível de serviço; Incentivam economias na produção; Permitem economias de escala nas compras e nos transportes; Agem como proteção contra os aumentos de preços; Protegem a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento e; Servem como segurança contra contingentes. 2.2 Custo de Estoque Há muitos custos que incidem em todo o processo logístico quando há a necessidade de converter os pedidos dos clientes em dinheiro. CRISTOPHER (2007) explica que um dos maiores componentes do custo, no entanto, é também aquele que talvez seja o menos contabilizado o estoque. Estocar materiais está relacionado a dois tipos de custos: os variáveis e os fixos. Os custos variáveis que são relacionados aos estoques são os custos de operação, manutenção dos equipamentos, manutenção dos estoques, materiais operacionais e instalações, obsolescência, deterioração e custos de perdas. Nos fixos temos os custos de equipamentos de armazenagem e manutenção, seguros, benefícios a funcionários, folha de pagamentos e utilização do imóvel e mobiliário. Quando a empresa mantém estoques que não são necessários, ocorre um desaproveitamento de estoque, ou seja, significa uma perda de espaço

22 22 físico, assim como perdas de investimento. Quando existe a consciência que os estoques geram desperdícios e quando se identificam as razões que indicam a necessidade de estoques, o propósito é usá-las de um forma eficiente. Provavelmente, muitos administradores não têm consciência do verdadeiro custo da manutenção de estoques. Se todos os custos resultantes da manutenção de estoques forem totalmente contabilizados, então o custo real de manutenção possivelmente estará na faixa dos 25% ao ano, considerando-se o valor contábil do estoque. A razão para esse valor ser tão alto é que há vários custos a serem incluídos. O maior componente do custo, normalmente, será o custo de capital, que compreende o custo das dívidas e o custo do patrimônio liquido. É comum usar o custo médio ponderado de capital, para refletir isso. Mesmo que o custo do dinheiro tomado a partir de empréstimos seja baixo, a expectativa dos acionistas quanto ao retorno que esperam do investimento financeiro poderá ser alta. Segundo LOCATELLI (2009), o custo médio ponderado de capital representa o custo dos financiamentos de longo prazo de uma empresa, ou seja, o custo de capital. Para que possamos identificar de forma clara e objetiva o custo médio ponderado de capital temos que entender: 1º) Os valores existentes na estrutura de capital referentes ao longo prazo. 2º) Os respectivos percentuais de custo destes capitais.

23 23 Segundo GARCIA et al (2006), podemos observar que em relação aos custos associados à gestão de estoques, estes podem ser separados em três áreas principais: Manutenção de estoques. Pedidos. Faltas. Segundo GARCIA et al (2006): Custos de manutenção de estoques são custos proporcionais a quantidade armazenada e ao tempo que esta fica em estoque. Um dos custos mais importante é o custo de oportunidade do capital. Este representa a perda de receitas por ter o capital investido em estoques em vez de o ter investido noutra atividade económica. Uma interpretação comum é considerar o custo de manutenção de estoque de um produto como uma pequena parte do seu valor unitário. GARCIA et al (2006) continua sua explicação dizendo que: O custo de pedido são custos referentes a uma nova encomenda, podendo esses custos ser tanto variáveis como fixos. Os custos fixos associados a um pedido são, o envio da encomenda, receber essa mesma encomenda e inspeção. O exemplo principal de custo variável é o preço unitário de compra dos artigos encomendados que os custos de falta, são custos derivados de quando não existe estoque suficiente para satisfazer a procura dos clientes em um dado período de tempo. Como exemplos temos: pagamento de multas contratuais, perdas de venda, deteorização de imagem da empresa, perda de market share (fatia de mercado) e utilização de planos de contingência.

24 24 Outros custos que precisam ser incluídos no custo de manutenção de estoques são aqueles que se referem à armazenagem, ao manuseio, obsolescência, deterioração, pequenos furtos, bem como o seguro, e a todos os custos administrativos associados ao gerenciamento do estoque Método para Avaliar os Estoques Podemos afirmar que temos alguns fatores que podem fazer variar o preço de aquisição dos materiais entre duas ou mais compras como a inflação, o custo do transporte, a demanda do mercado, etc. Surge, então, o problema de escolher o método que se deve adotar para avaliar os estoques. Os métodos mais comuns são: Custo médio Segundo MARION e IUDÍCIBUS, este método, também chamado de método da média ponderada ou média móvel, baseia-se na aplicação dos custos médios em lugar dos custos efetivos. O método de avaliação do estoque ao custo médio é aceito pelo Fisco e usado amplamente. Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS) Com base nesse critério, dá-se saída no custo da seguinte maneira: o primeiro que entra é o primeiro que sai (PEPS). À medida que ocorrem as vendas, vamos dando baixas no estoque a partir das primeiras compras, o que equivaleria ao raciocínio de que vendemos ou compramos primeiro as primeiras unidades compradas ou produzidas, ou seja, a primeira unidade a entrar no estoque é a primeira a ser utilizada no processo de produção o ou a ser vendida.

25 25 Segundo MARION e IUDÍCIBUS (2006) Dentro desse procedimento, o estoque é representado pelos mais recentes preços pagos apresentando, dessa forma, uma relação bastante significativa com o custo de reposição. Obviamente, com a adoção desse método, o efeito da flutuação dos preços sobre os resultados é significativo, as saídas são confrontadas com os custos mais antigos, sendo esta uma das principais razões pelas quais alguns contadores mostra-se contrários a esse método. Entretanto, não é objeto do o procedimento em si, e sim o conceito do resultado (lucro). Último a entrar, primeiro a sair (UEPS). MARION e IUDÍCIBUS (2006), explica que o UEPS (último a entrar, primeiro a sair) é um método de avaliar estoque muito discutido. O custo do estoque é determinado como se as unidades mais recentes adicionadas ao estoque (últimas a entrar) fossem as primeiras unidades vendidas (saídas) (primeiro a sair). Supõe-se, portanto, que o estoque final consiste nas unidades mais antigas e é avaliado ao custo destas unidades. Segue-se que, de acordo com o método UEPS, o custo dos itens vendidos ou saídos tende a refletir o custo dos itens mais recentemente comprados (comprados ou produzidos, e assim, os preços mais recentes). Também permite reduzir os lucros líquidos relatados por uma importância que, se colocada à disposição dos acionistas, poderia prejudicar as operações futuras da empresa. O método UEPS não alcança a realização do objetivo básico, porque são debitados contra a receita os custos mais recentes de aquisições e não o custo total de reposição de todos os itens utilizados.

26 Objetivos dos Estoques A gestão de estoque representa algumas ações que vão permitir a verificação se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados e bem controlados. Por isso, as organizações sabem que a administração de recursos materiais e patrimoniais está cada vez mais importante. Nesse contexto, as grandes preocupações dos administradores são em não desperdiçar recursos financeiros (estoques parados) e recursos físicos (espaços mal utilizados), imprescindíveis à logística de gerenciamento. Percebido como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimento criará valor para o consumidor final, os estoques assumem um papel ainda mais importante. Hoje todas as empresas procuram, de uma forma ou de outra, a obtenção de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente e com eficiência, no momento e na quantidade desejada, é facilitada com uma administração eficaz dos estoques. Como vimos anteriormente, através da explicação de PORTO (2009), os estoque tem a função de funcionar como reguladores de fluxo de negócios. Como o fluxo de entrada de mercadorias ou matérias-primas é diferente do fluxo de utilização das mesmas, há a necessidade de um estoque, funcionando como um amortecedor.

27 27 Segundo MARTINS (2001), a analogia da caixa-d água de nossas residências é muito adequada, conforme figura a seguir: Figura 3 - Analogia dos Estoques Fonte: MARTINS, Quando a velocidade de entrada dos itens é maior que a de saída, ou quando o número de unidades recebidas é maior do que o número de unidades expedidas, o nível de estoque aumenta. Se, ao contrário, mais itens saem, são demandas ou consumidos do que entram o estoque diminui. E se a quantidade que é recebida é igual a que é despachada, o estoque mantem-se constante. Se considerarmos V(t) como sendo a velocidade de entrada; v(t) como a velocidade de saída e como estoque, teremos as seguintes relações logísticas, conforme Tabela abaixo:

28 28 Tabela 1 - Fórmula da Analogia dos Estoques V(t) > v(t) Estoque aumenta V(t) < v(t) Estoque diminui V(t) = v(t) Estoque mantem-se inalterado Fonte: MARTINS, Conseguir a igualdade V(t) = v(t) é o grande objetivo e desafio da um sistema que visa atender a demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios, possibilitando uma produção eficaz como ajuda para reduzir o custo, assim como o fornecimento da qualidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos, aplicados à gestão dos estoques, em que os estoques podem ser nulos. Segundo MARTINS (2001), a gestão do fluxo de chegada V(t) é a função de compras. Já a gestão de fluxo de saída v(t) é a função de vendas e distribuição. A harmonização dos dois fluxos dentro da fábrica e função do planejamento e controle de produção (PCP). Os recursos que são investidos em estoques têm variáveis e isso depende em qual setor industrial a empresa está inserida. Quando administram estoques os gerentes estão cuidando de parcela substancial dos ativos da empresa. Daí a justificativa de que a maioria das empresas tem um departamento, setor ou divisão para cuidar e gerir os materiais em estoques seja matéria-prima, ou sejam produtos em processo ou produtos acabados.

29 Técnicas que Auxiliam a Movimentação de Estoques Há muitas maneiras de se verificar como está a movimentação dos estoques: Lote Econômico de Compras (LEC): prática utilizada para definir quantidades e momento dos pedidos. O tamanho dos lotes de compra e a quantidade de pedidos ao longo dos períodos dever ser bem definidos, pois seu intuito é conseguir alguma vantagem nos preços a serem pagos e a redução dos custos fixos envolvidos em uma ordem de compra, onde um exemplo de custo fixo é o custo do pedido. O objetivo estabelecido pelo LEC é achar a quantidade de pedidos que minimize o custo total de estoque da empresa. A logística procura trabalhar para que os custos de preparação do pedido sejam reduzidos ao máximo. Segundo SOUSA, 2007 (apud CORRÊA, 1974), o LEC gira em torno de um ponto ideal, onde a compra será mais econômica para a empresa. Outro fator capaz de afetar as quantidades das compras é o das reduções especiais de preços oferecidos sazonalmente pelos fornecedores. Quem compra sente-se, então, tentado a formar estoque pelo melhor preço. Os gerentes de logística procuram analisar essas oportunidades que na maioria dos casos deve ser levado em conta à tendência atual da focalização das atividades da empresa se seu negócio principal. Nível de serviço ou nível de atendimento refere-se ao indicador de quanto foi eficaz o estoque para atender as solicitações dos usuários. Assim, quanto mais requisições forem atendidas, nas quantidades e especificações solicitadas, tanto maior será o nível de serviço. O nível de serviço é calculado pela fórmula abaixo:

30 30 Nível de serviço = Nº de requisições atendidas / Nº de requisições efetuadas Exemplo: No almoxarifado de uma determinada empresa, durante um período de 05 dias, foram apresentadas 200 requisições de materiais, com um n médio de 3,0 itens por requisição. Foram entregues 580 itens. Qual o nível de atendimento do almoxarifado? Multiplica-se o número de requisições pelo número médio de itens: 200* 3,0= 600 Divide-se a quantidade de itens entregues pela quantidade de itens pedidos: Solução: nível de serviço = 580/600 = 96,66% O nível de serviço dessa empresa é: 96,66% Giro de estoques: mede quantas vezes por unidades de tempo o estoque se renovou ou girou. Giro de estoques: Consumo no período / Estoque médio no período Exemplo: de janeiro a junho, o estoque de uma empresa X apresentou a seguinte movimentação:

31 31 Tabela 2 - Movimentação do estoque MÊS ESTOQUE INICIAL ENTRADAS SAÍDAS ESTOQUE FINAL JAN FEV MAR ABR MAI JUN R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Totais (R$) R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Fonte: elaborada pela autora a partir das explicações do Sebrae sobre giro de estoques O estoque médio é calculado mensalmente pela seguinte fórmula: Estoque Inicial + Estoque Final / 2 O estoque médio do período é encontrado após dividir a soma do estoque médio no período pelo número de meses do mesmo período. (R$ ,00 / 6 = R$ ,33). Encontrado o estoque médio do período, dividi-se pelo consumo no período, ou seja, pela soma de todas as saídas do mesmo período: R$ ,00 / R$ 149./083,33 Encontramos o valor do Giro de Estoque: 11,00

32 32 Tabela 3 - Giro de Estoque Mês Estoque Médio RESUMO JAN FEV MAR ABR MAI JUN R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 R$ ,00 Estoque Médio do Período R$ ,33 Giro do Estoque: 11,00 vezes Totais (R$) R$ ,00 Fonte: elaborada pela autora a partir das explicações do Sebrae sobre giro de estoques A afirmativa de que estoque custa dinheiro é verdadeira e a necessidade de manter produtos estocados sempre eleva os custos. Por causa disso, as empresas devem definir a forma como administrar seus estoques, não só pelas vantagens decorrentes da organização, como também da exigência da implantação dos sistemas informatizados que hoje é quase obrigatório na maioria das empresas, pois essas regras definem a estrutura dos modelos de estoque e o modelo de administração dos materiais que procuram responder às perguntas quando comprar e como comprar.

33 O Impacto da Falta de Estoque Corsten e Gruen (2007) estudaram o impacto da falta de estoque. Em suas pesquisas foi identificado um expressivo custo por não atender os clientes satisfatoriamente, tantos para os fabricantes quanto para os revendedores, nas ocasiões em que falta um produto na prateleira do estoque. O estudo revelou que, em um dia comum, para cada consumidor que faz suas compras em um supermercado convencional, faltarão no estoque 8% dos itens das categorias estudadas. A reação dos consumidores diante da falta de um produto foi destacada pelo mesmo estudo. Analisando os dados da pesquisa referente a este assunto, observamos que 19% dos consumidores pesquisados optaram em comprar uma marca diferente e 37% disseram que iriam comprar o produto em outro lugar. Percebemos que a falta do produto faz com que o consumidor vá buscar nos concorrentes a marca desejada. Vemos também que 15 % desses consumidores não realizam a compra a adiam para outro momento que o produto faltoso estiver disponível. Realmente essa não é uma boa notícia tanto para o fabricante quanto para o varejista. A constante falta de um produto no estoque também afasta permanentemente os consumidores da marca e/ ou da loja. A perda potencial, tanto para fabricantes quanto para os varejistas pelas situações de falta de estoque, é claramente significativa.

34 34 Figura 4 - Comportamento do consumidor diante da falta de estoque 9% 26% Não compram o item 15% Adiam a compra Substituem por marcas diferentes Substituem pela mesma marca 19% Compram o item em outra loja 31% Fonte: CORSTEN e GRUEN, Nota-se um aumento no número de empresas que adotam estratégias de estoques mínimos, que exigem níveis mais altos de resposta dos fornecedores. A demanda é por tempos de entrega cada vez mais curtos. A pressão sobre os fornecedores aumenta, sobretudo, à medida que esses mesmos clientes procuram racionalizar sua base de fornecimento, negociando assim com menos fornecedores. Tornar se hoje um fornecedor preferencial, em qualquer setor, significa a priorização de um excelente serviço ao cliente.

35 35 Muitas empresas sofreram nesse novo ambiente competitivo, pois, no passado, o foco ficava por conta dos aspectos tradicionais de marketing, ou seja, desenvolvimento do produto, atividades promocionais e preços competitivos. Embora essas dimensões ainda sejam necessárias para o sucesso da estratégia de marketing, elas na são suficientes. De modo igual e prejudicial tem sido o foco na redução de custos, que orienta a estratégia de operações e a logística de muitas organizações, sendo colocada em prática como reação a um ambiente de negócios recessivo. A redução de custo é uma meta valiosa, contanto que não seja alcançada em detrimento da criação de valor. Estratégias para baixo o custo podem levar a uma logística eficiente, mas não a uma logística eficaz. Os atuais critérios que ganham um pedido são aqueles que apresentam um impacto positivo, claramente identificável, nos processos de criação de valor de clientes. Segundo CRISTOPHER (2007), a eficiência mede quão econômica é a maneira de que a organização utiliza seus recursos produtivos. A eficácia, por sua vez, refere-se à extensão na qual as necessidades dos clientes e grupos de interesses da organização são satisfeitas. Tradicionalmente, o marketing tem focalizado o cliente final, o consumidor, procurando promover a marca e tentando empurrar para o mercado os produtos da empresa. Em razão do deslocamento de poder em muitos canais de marketing, dos fabricantes para o distribuidor, como os grandes varejistas em setores altamente concentrados, agora é de vital importância desenvolver relações mais fortes com esses intermediários, em outras palavras, consolidar negócios com o cliente, e também negócios com o fornecedor.

36 36 CAPÍTULO III ALGUMAS FERRAMENTAS DE CONTROLE DE ESTOQUES A redução dos níveis de estoque é a principal motivação para que a Gestão de Estoque possa utilizar ferramentas de apoio para essa conquista. Como vimos anteriormente, estoque é dinheiro e precisa ser movimentado. Mas como a gestão estabelecerá as melhores formas de controle? Hoje temos algumas ferramentas que são utilizadas pelas empresas com esse intuito e nesse capítulo iremos mostrar algumas delas baseadas numa filosofia que nasceu no Japão e hoje faz parte de nosso contexto. 3.1 Sistema Just In Time Os produtos e serviços necessitam constantemente de mudanças e aperfeiçoamento contínuo para serem ainda mais competitivos dentro do mercado. A administração de materiais e sua respectiva distribuição física pode ser denominadas atividades que estão integradas na melhoria dentro da logística. Segundo NICODEMO (2009), o sistema JIT (Just in Time) é um conceito cujo objetivo é aumentar a competitividade das empresas, criando ou modificando processos a ponto de serem capazes de entregar o que o cliente necessita, na quantidade, onde e como ele necessita, fazendo tudo isso com níveis de estoques baixíssimos, e conseqüentemente menos custos.

37 37 NICODEMO (2009) explica que não há uma forma pré-definida de como isso deve ser feito, e nem ferramentas padrão a serem aplicadas. No entanto o conceito é bem claro: aumentar a satisfação do cliente através de um desempenho de entrega muito superior e com menores custos. Realizar entregas just in time é um objetivo, um padrão a ser atingido, pois ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento da qualidade necessária de componentes, no momento e em locais corretos, utilizando o mínimo de recursos. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado uma completa filosofia, a qual inclui aspectos do produto, organização do trabalho e gestão de recursos materiais e humanos. CRISTOPHER (2007) destaca os seguintes princípios: Qualidade: Deve ser alta porque distúrbios na produção por erros de qualidade reduzirão o fluxo de materiais. Velocidade: Essencial em caso de se pretender atender a demanda dos clientes diretamente conectados com a produção, em vez de por meio dos estoques. Confiabilidade: Pré-requisito para se ter um fluxo rápido de produção. Flexibilidade: Importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingir fluxo rápido e lead times curtos. Compromisso: Essencial comprometimento entre fornecedores e comprador de modo que o cliente receba sua mercadoria no prazo e local determinado sem que haja qualquer tipo de problema em seu processo de entrada de mercadorias para venda.

38 38 Segundo FABIAN (2001), o grande propósito do JIT e quando o produto e solicitado quando necessário, o material e movimentado para a produção quando e onde é necessário. O planejamento é agora realizado em direção para trás e puxado pelo cliente e não realizado em direção para frente e empurrado para estoque. JIT é uma atividade de valor agregado para a organização à medida que: Identifica e ataca os problemas fundamentais e gargalos; Elimina perda e desperdícios; Elimina processos complexos; Implementa sistemas e procedimentos. Em um ambiente não JIT, existem limites e níveis de tolerância. Somente quando os resultados ficam fora desses níveis e limites os produtos são considerados refugados ou retrabalhados. No JIT, o inventário oculta problemas e é considerado como sendo repleto de perda. Os estoques desviam recursos da empresa, são de alto custo, ocupam espaço e podem torna-se obsoletos. Muitas mudanças ocorrem diariamente no mercado, proveniente dos clientes; tais mudanças são: customização dos produtos (personalização ou diferenciação para cada cliente), tempo de resposta a demanda mais rápida, menores ciclos de vida dos produtos. Todas elas enfatizam dispêndio de menor tempo, e o JIT representa importante resposta a tais mudanças e desenvolvimentos. Para que o JIT funcione com sucesso, há necessidades de uma mudança radical no relacionamento com os fornecedores. Isto devera conduzir:

39 39 Contratos de longo prazo, demandas previsíveis com solicitações flexíveis, comunicação das mudanças mais rápida e em tempo real, produtos de alta qualidade e com constância, tempos de entrega curtos e garantidos, proximidade dos fornecedores nos clientes, inclusive física, redução do custo de compras, diminuição do número de fornecedores, evitando a burocracia, menores níveis de estoques, redução do espaço de estocagem, melhores níveis de serviço ao cliente e redução da perda de matérias-primas e refugo. Com essas mudanças as empresas se preparam melhor para controlar seus estoques e atender a demanda de seus consumidores. Todas as ferramentas que serão utilizadas devem estar inseridas nesta filosofia. 3.2 Classificação ABC dos Estoques Quando falamos em classificação de estoques, há um conceito importante e altamente aplicável que é a curva de Pareto ou também chamada Curva ABC. Ao final do século XIX, conduzindo um estudo sobre renda e riqueza nas nações, o economista italiano Vilfredo Pareto observou que, em 98% dos casos analisados, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população, estabelecendo então um princípio, que chamou de Curva ABC. Segundo informações do Sebrae, obtém-se a curva ABC através da ordenação dos itens que serão analisados, conforme sua importância relativa no grupo. De acordo com informações recolhidas no site do Sebrae, daremos um exemplo de como funciona a classificação da Curva ABC. A montagem dos grupos pode parecer um pouco trabalhosa, mas pode ser que ela seja feita uma única vez, ou mesmo muito esporadicamente. Os itens de cada grupo permanecem enquanto permanecerem as condições que

40 40 possam afetar os itens (consumo; vendas; preços; etc.). A montagem dos grupos pode ser feita em duas etapas (vamos continuar com o exemplo de um controle de estoques): 1ª Etapa: Relacionam-se todos os itens que foram consumidos em determinado período (1); Para cada item registra-se o preço unitário (2) e o consumo (3) no período considerado (se a análise fosse sobre vendas, ou sobre transporte, ao invés de consumo seria usada a quantidade vendida, ou a quantidade transportada, etc.); Para cada item calcula-se o valor do consumo (4), que é igual ao preço unitário x consumo; Registra-se a classificação (5) do valor do consumo (1 para o maior valor, 2 para o segundo maior valor, e assim por diante). Exemplo: considerando um controle de estoque, composto de dez itens: Tabela 4 - Controle de estoques Material (1) Preço Unitário (2) Consumo (3) Valor do Consumo (4) Classificação (5) Mat1 1, ,83 4 Mat2 11, ,50 3 Mat3 3, ,96 2 Mat4 5, ,76 5 Mat5 11, ,00 1 Mat6 11, ,88 7 Mat7 1, ,20 10 Mat8 0, ,92 9 Mat9 5, ,28 6 Mat10 21, ,80 8 Fonte: Sebrae

41 41 2ª Etapa: Ordenam-se os itens de acordo com a classificação (5); Para cada item, lança-se o valor de consumo acumulado (6), que é igual ao seu valor de consumo somado ao valor de consumo acumulado da linha anterior; Para cada item, calcula-se o percentual sobre o valor total acumulado (7), que é igual ao seu valor de consumo acumulado dividido pelo valor de consumo acumulado do último item. Exemplo: Tabela 5 - Classificação ABC Material(1) Valor do Consumo(4) Valor do Consumo acumulado (4) % sobre valor total acumulado(4) Classificação ordenada(5) Mat5 840,00 840,00 45,06 1 Mat3 323, ,96 62,44 2 Mat2 178, ,46 72,02 3 Mat1 148, ,29 80,00 4 Mat4 71, ,05 83,85 5 Mat9 97, ,33 89,07 6 Mat6 71, ,21 92,92 7 Mat10 64, ,01 96,40 8 Mat8 31, ,93 98,11 9 Mat7 35, ,13 100,00 10 Fonte: Sebrae Para a definição das classes A, B e C, adotando-se o critério de que A = 20%; B = 30% e C = 50% dos itens. Sendo, no exemplo 10 itens, 20% são os dois primeiros itens, 30% os três itens seguintes e 50% os cinco últimos itens, resultando, assim, os seguintes valores:

42 42 Classe A (2 primeiros itens) = 62,44%; Classe B (3 itens seguintes) = (83,85% - 62,44%) = 21,41%; Classe C (5 itens restantes) = (100% - 83,85%) = 16,15%; Obs: Se tivéssemos, por exemplo, 73 itens ao invés de 10, para A = 20%, seriam os 15 primeiros itens; B = 30%, seriam os 22 itens seguintes; e C = 50%, os 36 restantes. Para o exemplo acima, se quiséssemos controlar, digamos, 80% do valor do estoque, teríamos que controlar apenas os quatro primeiros itens (já que eles representam 80,00%). O estoque (ou as compras, ou o transporte, etc.) dos itens da classe A, tendo em vista seu valor, devem ser mais rigorosamente controlados, e também devem ter estoque de segurança bem pequenos. O estoque e a encomenda dos itens de classe C devem ter controles simples, podendo até ter estoques de segurança maiores. Já os itens da classe B deverão estar em situação intermediária. Os estoques devem ser bem controlados e cabe ao administrador identificar as melhores oportunidades com a estocagem e conseguir uma vantagem competitiva frente os concorrentes, obtendo os melhores resultados.

43 EGF - Estoque Gerenciado pelo Fornecedor De maneira geral, os clientes sempre fazem pedidos aos seus fornecedores. Essa lógica parece óbvia, porém, a falta de eficiência nesse processo é significativa, porque o fornecedor não tem qualquer conhecimento prévio sobre as necessidades, pois são forçados, por causa das circunstâncias, a fazer previsões e o resultado é a manutenção de estoques de segurança desnecessários. O fornecedor enfrenta demandas de curto prazo inesperadas, o que leva a constantes mudanças na programação de sua produção e, também, de sua distribuição, gerando custos adicionais. O resultado é um prejuízo no serviço que é prestado ao cliente, em virtude dos inevitáveis alto níveis de falta de produto no estoque. Dessa forma, surge um modo alternativo de gerenciar essa demanda. Nesse modelo revisado, o cliente, em vez de fazerem pedidos, compartilha informação com o fornecedor. Essa informação diz respeito ao uso real ou às vendas de seu produto, seu atual estoque disponível, e detalhes de qualquer atividade adicional de marketing, tais como promoções. Baseado nessa informação, o fornecedor assume a responsabilidade pelo reabastecimento do estoque do cliente. Não se recebe nenhum pedido, mas ao invés disso, é dada uma indicação pelos clientes dos limites, superior e inferior, de estoque que desejam manter disponível. É responsabilidade do fornecedor, manter o estoque do cliente dentro das faixas especificadas. O beneficio para o cliente é que os níveis de estoque podem ser reduzidos, ao mesmo tempo em que diminui o risco de falta de estoque e, geralmente, o cliente só paga pelo estoque vendido ou utilizado, havendo um considerável beneficio em termos de fluxo de caixa.