MECANISMOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS CORPORATIVOS EM SIDERÚRGICAS MINEIRAS

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1 Resumo MECANISMOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS CORPORATIVOS EM SIDERÚRGICAS MINEIRAS Autoria: Daniel Jardim Pardini, Albélio Nunes da Fonseca Dias, Afrânio Carvalho Aguiar Nas pesquisas existentes sobre os mecanismos de controle e avaliação de projetos sociais, em geral, as avaliações buscam identificar e aferir dificuldades que ocorrem na gestão das ações sociais, abstendo-se das análises dos impactos gerados nas comunidades e nas pessoas visadas pelos investimentos sociais corporativos. Com esta pesquisa objetivamos analisar os sistemas de avaliação das ações sociais corporativas de quatro empresas do setor siderúrgico mineiro. No estudo utilizamos a perspectiva teórica dos stakeholders para apreender de que forma os resultados das ações empresariais estão sendo avaliados nas empresas estudadas. Conclui-se que os mecanismos de controle dos projetos sociais implementados pelas siderúrgicas não são eficientes do ponto de vista dos resultados, muito em função das ações no campo da educação envolverem terceiros, como empresas especializadas em consultoria educacional, secretarias municipais de educação e superintendências regionais de ensino, o que limita o papel das siderúrgicas ao simples patrocínio de investimentos financeiros. Freqüentemente essas formas de avaliação afastam-se da lógica empresarial e contribuem para que a participação das siderúrgicas se limite ao financiamento total ou parcial dos empreendimentos. Para a consolidação dos compromissos junto às comunidades, os investimentos corporativos deveriam também ser revertidos para a qualificação dos processos de avaliação, como meio de prestar contas à sociedade dos resultados obtidos com os programas sociais. Introdução As transformações socioeconômicas dos últimos vinte anos têm afetado profundamente o comportamento das organizações até então voltadas exclusivamente para a maximização de seus lucros. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais assegurado lugar de destaque na criação da riqueza, por outro é sabido que a sociedade tem cobrado das organizações uma postura mais firme em relação à viabilização de ações que revertam parte dos benefícios gerados pela produção em atividades de cunho social. Como forma de responder a essas demandas da sociedade, as empresas vêm adotando estratégias que buscam alinhar a geração de lucro com ações de responsabilidade social. Este exercício da prática social corporativa se manifesta por meio de um número crescente de investimentos que têm sido destinados para projetos que visam a atender prioritariamente as comunidades localizadas no entorno da área de atuação das organizações. O que se percebe na vasta literatura sobre responsabilidade social é uma dificuldade relacionada a como avaliar o impacto dessas ações sociais junto aos beneficiados pelos programas sociais. São obstáculos advindos da falta de experiência das organizações (FISHER et al., 2003), da alta complexidade de se mensurar problemas sociais (COHEN e FRANCO, 2002) ou mesmo das dificuldades de associar desempenho financeiro e exercício de ações sociais corporativas (McWILLIAMS e SIEGEL, 2000). De fato, qualquer avaliação é dependente dos objetivos que lhe deram origem, da área ou setor considerado para avaliação, como saúde ou educação, da metodologia utilizada a para o seu empreendimento e de definição clara de indicadores que possam permitir a aferição do grau de atendimento de metas predefinidas. A responsabilidade social empresarial é tema complexo, que tem despertado grande interesse por parte dos meios de comunicação em geral, por diversos segmentos da sociedade, incluindo o meio empresarial, entidades civis e governamentais. Entretanto, ainda são poucos

2 os estudos sobre os mecanismos de controle e avaliação dos projetos sociais implementados pelas empresas, principalmente com enfoque acadêmico. Optamos por analisar quatro empresas do setor siderúrgico de Minas Gerais. A escolha desse segmento industrial deve-se ao fato de a siderurgia estar tradicionalmente voltada para atividades de produção potencialmente comprometedoras do meio-ambiente e da qualidade de vida, que em grande parte demandam trabalhos penosos. Além disso, constituem-se, quase todas, em grandes empresas das quais a sociedade exige ações sociais responsáveis, claras e sem ambigüidades, por mais que representem fatores de alavancagem para a formação e o desenvolvimento regional nas localidades em que se instalam. Estas especificidades do setor siderúrgico, sua importância econômica para o Brasil e o mundo, e o sabido envolvimento das empresas do setor em projetos sociais regionais não foram ainda suficientemente abordados em trabalhos acadêmicos que focalizam a extensão, a dinâmica e os resultados nos esforços relacionados com o tema da responsabilidade social empreendidos pelas corporações. Assim, com este trabalho objetivamos entender como as organizações do segmento siderúrgico mineiro vêm utilizando os mecanismos de gerenciamento e controle para avaliar os impactos dos seus projetos sociais e analisar a eficácia desses programas frente às percepções das pessoas atendidas pelos investimentos na comunidade. A Perspectiva Teórica dos Stakeholders As demandas que a sociedade coloca para as organizações atualmente são provenientes dos consumidores, empregados e da comunidade em geral. O atendimento dessas demandas tem se materializado na participação das organizações em programas sociais assim como em novas posturas frente às necessidades dos consumidores e empregados (CAMPOS, 2002). Nesse contexto surge o movimento internacional da governança corporativa, cujos princípios foram incorporados pelas organizações a partir da metade dos anos de A importância do tema está na proposta de analisar as organizações quanto aos seus objetivos e relações entre as partes interessadas no negócio. Monks e Minov (2001, p. 1) definem governança corporativa como a relação entre vários participantes na determinação da direção e performance das corporações. Os autores identificam três atores principais na governança das empresas - os acionistas, o conselho de administração e os administradores (em especial o presidente executivo) e outros participantes: empregados, consumidores, agentes financeiros, fornecedores e a comunidade, também denominados de stakeholders. Para Freeman (1998) o aumento no grau de complexidade das relações empresasociedade tem motivado teóricos das organizações buscarem entender e discutir as implicações das relações entre os atores organizacionais e os demais elementos que impactam e são impactados pelas atividades da firma. A necessidade de ampliação desse entendimento surge, especialmente, a partir dos anos da década de 80, quando o foco dos estudos se volta para o prisma da responsabilidade social corporativa. Com efeito, as dificuldades conceituais e metodológicas em delimitar a extensão da responsabilidade de agir das organizações nessa construção fizeram surgir novas formulações teóricas. As preocupações, então, passaram a centrar-se mais em alguns constituintes organizacionais: consumidores, empregados, fornecedores, acionistas e a comunidade na qual a organização está inserida (CAMPOS, 2002). Para este estudo cabe destacar a relação das organizações com o stakeholder comunidade. Burke e Gilmartin (1999), segundo Grayson e Hodges (2002), identificam três tipos de comunidade definidos em função da localização geográfica, da identidade e dos interesses de seus representantes. As comunidades geográficas podem ser subdivididas em áreas: depois da cerca (vizinhança próxima ao terreno da empresa); a localidade (local, em 2

3 sentido mais amplo, onde se encontra o imóvel da empresa); e a comunidade de impacto (área física sob influência do negócio). As comunidades de identidade são delimitadas em função das características culturais comuns da população-alvo, como raça e grupo etário. As comunidades de interesse dizem respeito às questões de interesse da empresa, como a preocupação com problemas sociais e outras necessidades em geral. Há, pois, um raio bastante amplo e diversificado da ação empresarial, que vai desde projetos relativos a artes, cultura, meio-ambiente e eventos esportivos até as questões relacionadas aos negros, crianças, outras minorias, populações carentes ou não, voltadas a populações no entorno da empresa ou relacionadas ao negócio. É importante destacar, como evidencia Rodrigues (2005), que ao se falar no relacionamento da empresa com o stakeholder comunidade, não significa necessariamente a vinculação da empresa com questões relacionadas à pobreza. Só recentemente, quando os problemas referentes à pobreza e à desigualdade social começaram a se agravar e colocar em risco o crescimento econômico dos países e de suas empresas, é que a ação corporativa em benefício da comunidade vem se concentrando no combate à exclusão social. Traduzindo para a linguagem da cultura da filantropia corporativa é cada vez mais valorizada a atuação empresarial voluntária no combate à pobreza, em especial por meio do favorecimento de mecanismos - como a educação- que têm perspectivas sustentáveis de promover a desejada atenuação do problema. Com o intuito de estimular a interação entre empresas socialmente responsáveis e redução da pobreza, o World Bank Institute (2005, tópico 5) enumera os benefícios dessa atuação, tanto para a empresa quanto para as classes desfavorecidas. O instituto destaca que esses benefícios são válidos para organizações de países desenvolvidos e em desenvolvimento, conforme mostrado no Quadro 1. Os estudos sobre stakeholders são apresentados sob diferentes enfoques quanto ao grau de importância para as organizações. Alguns autores como, Altkinson e Waterhouse (1997), e Shankman (1999), advogam que a importância dos stakeholders é determinada pelo grau de sua contribuição para o desempenho organizacional. De acordo com essa proposição, o objetivo das organizações é atender os principais stakeholders, que são os acionistas. Os demais são importantes na medida em que contribuem para aumentar o lucro da organização. Na outra ponta estão autores como Donaldson e Preston (1995), Freeman (1984, 1998), Metcalfe (1998) e Moore (1999), que argumentam que o objetivo das organizações é acolher não somente os interesses dos acionistas, mas de todos os outros stakeholders. A partir dessas duas proposições a discussão passa a ser sobre quais seriam os objetivos das organizações e o papel dos stakeholders. No campo da responsabilidade social corporativa, uma dificuldade operacional pode estar no ajuste dos interesses da organização com os demais stakeholders quanto às suas atribuições e participação nas ações sociais corporativas (CLARKSON, 1995). Para Donaldson e Preston (1995), a teoria dos stakeholders pode ser decomposta em três dimensões: descritivo/empírica, instrumental e normativa. Na dimensão descritivo/empírica, os estudos visam descrever e explicar as características corporativas e o comportamento das organizações frente aos interesses dos stakeholders. Entre os temas discutidos estão a natureza da firma seu papel econômico e social, as ações do gestor para assegurar os interesses dos stakeholders e as manifestações dos conselheiros sobre os constituintes corporativos (DONALDSON; PRESTON, 1995). Os estudos na dimensão instrumental objetivam avaliar o impacto das ações sociais orientadas para os stakeholders implementadas pelas organizações. Buscam entender como as estratégias ou políticas que aprimoram o atendimento aos consumidores, empregados, fornecedores e comunidade influenciam nos resultados organizacionais. Por fim, na dimensão normativa as pesquisas tratam de interpretar a função da corporação, incluindo a identificação da moral ou 3

4 da orientação filosófica para a operação e administração dos elementos que impactam diretamente em suas atividades (DONALDSON; PRESTON, 1995, p.65). É nesse campo que os debates têm se concentrado, pois grande parte das proposições para uma teoria de stakeholders tem se fundamentado em princípios éticos. QUADRO 1 Benefícios decorrentes da relação entre a organização e o stakeholder comunidade BENEFÍCIOS PARA AS ORGANIZAÇÔES obtenção de licença para operar especificamente do stakeholder comunidade; competitividade sustentável porque atende as necessidades das comunidades, incluindo os pobres; criação de novas oportunidades de negócio, como a utilização da comunidades como local de testes para o desenvolvimento de novos produtos; atração de novos e potenciais investidores e parceiros, a partir desse envolvimento da empresa na construção da infra-estrutura social; cooperação com as comunidades auxílio na formatação de novos produtos e serviços para os mercados locais, facilitando a utilização da expertise local e dos canais locais de distribuição; evitar crises atribuídas às condutas não socialmente responsáveis; apoio dos governos, que costumam dar incentivos financeiros e de outro tipo para iniciativas de redução da pobreza; construção do capital político portanto, uma oportunidade para estreitar o relacionamento com o governo e com os líderes políticos, influenciar nas regulações, reformatar as instituições públicas das quais a empresa depende, melhorando a sua imagem pública. BENEFÍCIOS PROPICIADOS ÀS COMUNIDADES POBRES criação de empregos; redução do mercado paralelo devido à implementação do acesso a bens e serviços; treinamento, educação e formação de habilidades; combate ao trabalho infantil; igualdade de gênero; condições de moradia; atendimento de saúde; desenvolvimento comunitário; rendimentos mais elevados; melhores condições de trabalho. Fonte: World Bank Institute (2005, tópico 5) Avaliação de Projetos Sociais Historicamente, atuar na área social tem sido função do Estado. Devido a isto, as metodologias de avaliação de atividades sociais refletem objetivos que são mais próprios da área governamental e política. Felizmente a sociedade, através de suas instituições como Ministério Público e Tribunais de Conta, tem pressionado no sentido de que as organizações que aplicam recursos públicos, inclusive as que operam em decorrência de parcerias entre o setor privado e a área governamental, como muitas organizações do Terceiro Setor, atuem com bases mais fundadas na racionalidade. Esta é a razão da notável constatação de que muitas ONG s vêm incorporando elementos e práticas gerenciais prevalentes da lógica empresarial, como o planejamento estratégico, gestão de projetos, marketing, finanças, auditoria, liderança e motivação. Conforme nos lembra Guerra-Silva (2007), segundo Druker (1997:XIV) há quarenta anos, gerência era um palavrão nas organizações sem fins lucrativos. Gerência significava negócios e elas não eram empresas. Assim, organizações antes unicamente voltadas a valores, passaram também a considerar a eficiência, a eficácia e a 4

5 produtividade, refletindo um uma mudança significativa na concepção da gestão do trabalho. Projetos sociais no âmbito das empresas mais fortemente ainda se coadunariam com esta lógica. Pode-se dizer que com o crescente envolvimento das empresas nas questões sociais evidenciaram as necessidades de modelos de avaliação para mensurar os resultados das ações sociais mais consoantes com as mesmas normas de racionalidade das empresas privadas prevalentes nas empresas que as patrocinam. É importante frisar que os projetos sociais empresariais têm uma abrangência limitada quando comparado aos projetos governamentais. Por isso, a importância de se dispor também de metodologias para projetos de pequeno e médio porte. Entender uma proposta metodológica pressupõe conhecer o conceito de avaliação. Avaliar consiste em comparar resultados, entre o planejado e o efetivamente alcançado, ou seja, é julgar uma situação, com base em valores preconcebidos do que seria a situação desejável. Essa percepção é comum na maioria das definições relacionadas à avaliação: A avaliação envolve a aplicação de métodos rigorosos para julgar o progresso de um projeto no alcance de seus objetivos. O processo de avaliação combina muitos tipos de informação com os julgamentos e as perspectivas das pessoas envolvidas ou afetadas. Ele está baseado em ferramentas de vários campos tais como estatística, economia e antropologia, e está fundamentalmente baseado em conceitos e procedimentos de metodologia da pesquisa (IADB/EVO, 1997). Existem diferentes modelos de avaliação que são derivados tanto do objeto a ser avaliado como da formação acadêmica daqueles que realizam essa tarefa. Entretanto, a constante é, por um lado, a pretensão de comparar um padrão almejado (imagemobjetivo em direção à qual se orienta a ação) com a realidade (a medida potencial na qual esta vai ser modificada, ou o que realmente ocorreu como conseqüência da atividade empreendida) e, por outro lado, a preocupação em alcançar eficazmente os objetivos propostos (COHEN e FRANCO, 2002). Ainda em relação ao papel do Estado, quatro critérios são considerados determinantes no processo de avaliação social (MOKATE, 1999) e que, em grande parte são igualmente aplicáveis à avaliação de qualquer tipo de empreendimento: Eficácia: uma iniciativa eficaz é aquela que cumpre todos os níveis de objetivos esperados, no tempo previsto e com a qualidade esperada. A eficácia contempla o cumprimento de objetivos, sem importar o custo ou o uso dos recursos. Ou seja, podese ser eficaz sem ser eficiente. Eficiência: é o grau em que se cumprem os objetivos de uma iniciativa ao menor custo possível. Não cumprir cabalmente os objetivos e/ou o desperdício de recursos ou insumos fazem com que a iniciativa seja ineficiente. Não se pode ser eficiente sem ser eficaz em todos os níveis de objetivos, e não basta ser eficaz apenas nos objetivos operacionais do projeto. Equidade: critério prioritário na condução das políticas públicas. Fundamenta-se em três valores sociais igualdade, cumprimento de direito e justiça. Em termos de programas sociais, a interpretação mais freqüente de eqüidade diz respeito à igualdade de oportunidades. Sustentabilidade: na visão macro, associada a países, incorpora considerações éticas de justiça intrageracional (compromisso com o aumento dos padrões materiais de vida dos pobres nas comunidades) e intergeracional (compromisso com as gerações 5

6 futuras). Na visão micro, associada à literatura dos organismos multilaterais de financiamento, refere-se à capacidade dos programas e projetos financiados de se manterem, uma vez que acabe o período de financiamento internacional. Outra interpretação diz que iniciativa social é sustentável se o seu entorno for consistente com as suas necessidades e se a iniciativa for harmoniosa com o entorno. Ou seja, por essa perspectiva a sustentabilidade não se limita à dimensão financeira: é uma relação de mão dupla entre o entorno e a iniciativa. Caberia refletir se esses critérios, norteadores para que o Estado viabilize a promoção do bem-estar social por meio da utilização dos recursos públicos, merecem também ser observados ou redefinidos na avaliação das ações sociais de empresas privadas. Se por um lado parecem desejáveis, por outro não há aqui o compromisso igualmente rigoroso com todos eles sob a ótica da promoção do bem-estar social. Peliano (2002) justifica a constatação em função de a maioria dos programas serem implementados com recursos privados. Outra questão a ser lembrada é que não é atribuição formal das empresas privadas a promoção da justiça social, de forma ampla e equânime. As corporações têm critérios próprios para a escolha do público-alvo dos seus investimentos sociais, muitas vezes vinculados ao próprio negócio. É importante frisar também que o sentido atribuído ao termo sustentabilidade para os projetos sociais apoiados pelas empresas tende a ser bastante fluido e varia de acordo com as especificidades de cada projeto (PELIANO, 2001). Do ponto de vista ético, porém, as empresas têm compromissos com a veracidade dos benefícios que elas anunciam estar proporcionando por meio dos seus investimentos sociais tanto para a(s) comunidade(s) atendida(s), quanto para os demais stakeholders relevantes da empresa. Este fator pode ser decisivo para a projeção da imagem corporativa e para a atratividade não só de novos clientes quanto também de novas parcerias para outros programas sociais da empresa. Impacto e Divulgação dos Projetos Sociais Segundo Quintero (1995) a avaliação do impacto de projetos sociais se relaciona com os processos de identificação, análise e explicitação das transformações que foram produzidas nas condições sociais da população-objetivo e no seu entorno com a implementação do projeto. O Banco Mundial (2003) define avaliação de impacto como a medição das transformações ocorridas no bem-estar dos indivíduos que podem ser atribuídas a um programa ou uma política específica. Seu propósito geral é determinar a efetividade 1 das políticas, programas ou projetos executados (PATTON, 2002). A estimação de impacto pode ser realizada tanto ex-ante como ex-post. No primeiro caso, antecipam-se os resultados que se pretende atingir com a execução do projeto, recorrendo a experiências obtidas em projetos similares, projeções estatísticas de cenários e opiniões de especialistas. Na avaliação ex-post, a informação utilizada é obtida na fase de implementação do projeto (COHEN; FRANCO, 2002). Para analisar o impacto de um projeto social é preciso definir modelos de controle experimentais, quase-experimentais e não experimentais que permitam avaliar a situação da comunidade beneficiada antes e depois da intervenção do projeto, isolando os efeitos dos elementos não atribuíveis ao mesmo. Os efeitos de uma intervenção sobre o stakeholder comunidade podem estar previstos ou não no processo de avaliação. As previsões envolvem a formulação de hipóteses sobre as possíveis mudanças que o programa poderá gerar. Normalmente essas hipóteses são formuladas de acordo com os objetivos do programa, dos diagnósticos e dos estudos existentes sobre a avaliação de investimentos sociais. As hipóteses estabelecem relações causais entre o tipo de intervenção que se quer avaliar e as alterações que podem ocorrer na condição social dos beneficiados. Por sua vez, os efeitos não previstos 6

7 são aquelas transformações atribuídas a intervenção que não haviam sido consideradas no desenho da avaliação ou nos próprios objetivos programa (NAVARRO, 2005). Os efeitos atribuídos à intervenção podem ser positivos ou negativos. Os impactos positivos representam as mudanças que podem melhorar as condições de vida dos beneficiados. Os impactos negativos vão em direção oposta e são aqueles mudanças não desejadas que deterioram as condições de vida dos beneficiados. A avaliação de impacto dos efeitos dos programas sociais é uma tarefa complexa, muito em função da presença de um alto número de fatores externos quase sempre simultâneos que influenciam nas condições de vida da comunidade, o que dificulta avaliar as mudanças que são geradas exclusivamente pela intervenção social (NAVARRO, 2005). Os fatores externos se classificam em observáveis e não-observáveis. Os primeiros geralmente estão relacionados ao perfil dos beneficiados (idade, sexo, educação, estado civil, etc.), às características de seus familiares (número de membros, renda per capita, etc.) e ao entorno da localidade atendida (infra-estrutura social, crescimento econômico, capital social, etc.). Já os fatores não observáveis, que demandam uma investigação maior para serem evidenciados, referem-se principalmente aos valores morais, às motivações e interesses pessoais pelas ações sociais corporativas (RAVALLION, 1999). Hamil (1999) alerta para a urgência de se passar a levantar e a divulgar os efeitos da ação social empresarial, tanto para os doadores (empresa e stakeholders relevantes) quanto para os receptores (comunidade). Para o autor somente as evidências dos reais benefícios do envolvimento da empresa com a comunidade é que se conseguirá ampliar o apoio às ações sociais corporativas. A divulgação poderia vir a diminuir uma série de críticas da atuação das organizações junto às comunidades, são elas: cria, no longo prazo, excessiva dependência dos receptores aos recursos da empresa, tornando-os muito expostos à manipulação ou ao abuso dos doadores para fins corporativos; esses investimentos significam um abuso dos fundos dos acionistas da empresa, (FRIEDMAN, 1977); representa um modo cínico de relações públicas, ou seja, uma forma deliberada de se proteger contra danos de imagem, como, por exemplo, em um contexto de fechamento ou redução de planta; pode ser entendido como uma resposta à redução do Estado no financiamento aos programas sociais. Porém, a prioridade das empresas é com a imagem corporativa e não com a solução de problemas sociais; os propalados benefícios instrumentais do envolvimento da empresa com a comunidade são normalmente impossíveis de serem verificados porque não existem, na opinião de alguns críticos. E isto ocorre porque o propósito real desse envolvimento é satisfazer a vaidade dos seus executivos. Com todos esses argumentos, Hamil (1999) pretendeu mostrar a relevância de se prestarem contas da ação social empresarial para os acionistas e também para os demais stakeholders da empresa. Em termos de prestação de contas da ação social das empresas, muito pouco vem sendo feito. A fragilidade metodológica e a precariedade das fontes de dados disponíveis têm sido os principais limitadores da aferição mais apurada dos resultados dos projetos sociais. No campo educacional os esforços das empresas como, por exemplo, através das universidades corporativas, as críticas se endereçam principalmente ao fato de que as iniciativas quase nunca levam em conta o cumprimento dos objetivos institucionais e de suas estratégias, e que o retorno sobre o investimento ROI, quase nunca é medido (TARAPANOFF e AGUIAR, 2006). Estes autores sugerem também que, até hoje, as medidas de desempenho da educação corporativa têm dado ênfase apenas ao nível de 7

8 satisfação da classe e ao volume de horas e cursos oferecidos. Por isto, a avaliação dessas iniciativas não predizem se o profissional treinado irá desempenhar melhor a sua tarefa, ou se vai ajudar a empresa a cumprir com os objetivos institucionais (TARAPANOFF e AGUIAR, 2006). Assim, os programas sociais de educação deveriam ser avaliados 2 não apenas quanto ao nível de satisfação dos participantes (avaliação de reação) quanto também a que conhecimentos, habilidades e atitudes os participantes adquiriram (avaliação de aprendizado), à forma pela qual os participantes apresentaram mudanças comportamentais desejáveis (avaliação de comportamento) e, principalmente, como os resultados do programa de treinamento afetou outros indicadores de desempenho da corporação, como custos gerais, nível e qualidade da produção, e aprimoramento competitivo (avaliação de resultados) Metodologia Com o objetivo de analisar os mecanismos de controle e avaliação das ações sociais corporativas em siderúrgicas do estado de Minas Gerais, optamos por um processo investigativo exploratório e descritivo. De acordo com Gonçalves e Meirelles (2004), o estudo exploratório pode ser o início para diagnosticar a descoberta do problema mais relevante causador de alguns sintomas já presenciados em outros estudos. No caso específico, deseja-se verificar se os mecanismos de controle e avaliação das ações sociais corporativas atendem as expectativas dos stakeholders diretamente envolvidos. Por meio do estudo de casos múltiplos, o objetivo da investigação consistiu em possibilitar a análise da eficiência dos meios de controle gerencial dos projetos sociais, tomando como referência os depoimentos daquelas pessoas que são responsáveis pelo seu planejamento e execução, bem como daqueles diretamente afetados por essas ações. A decisão pelo método de casos múltiplos advém da robustez inerente dos resultados quando está em observação um conjunto de casos de pesquisa (YIN, 2005). Como a intenção do trabalho perpassa pela replicação e comparação da eficiência de sistemas de controle da gestão social, procurou-se fazer uma escolha cuidadosa de cada caso a ser estudado. No estudo de multicaso, a escolha dos casos segue a lógica da replicação, e não da amostragem. A lógica da replicação é análoga à usada em múltiplos experimentos; se a amostra selecionada proporciona os resultados previstos - replicação literal - ou produzem resultados contrários, mas por razões previstas - replicação teórica - é o que se denomina generalização analítica (YIN, 2005). As unidades de pesquisa no estudo são empresas do setor siderúrgico mineiro com grande destaque na produção de aço bruto no Brasil, quais sejam: Arcelor Brasil (Belgo Mineira), Acesita, Gerdau Açominas e Usiminas. Na coleta de dados utilizamos de entrevistas semi-estruturadas e análises de documentos relativos aos projetos sociais implementados pelas empresas siderúrgicas. Numa primeira etapa foram entrevistados os presidentes e gerentes das fundações 3 responsáveis pelas ações sociais corporativas (TAB. 1). Das quatro siderúrgicas somente a Gerdau Açominas não possuía fundação para gerenciar seus projetos sociais. TABELA 1 Estratificação da amostra de presidentes e gestores CATEGORIAS ACESITA ARCELOR GERDAU USIMINAS TOTAL BRASIL AÇOMINAS Principais gestores e presidentes de Fundações Gerentes por área Total das entrevistas Fonte: Dados da pesquisa. 8

9 A pesquisa também se estendeu aos stakeholders dos projetos educacionais nos municípios onde estão localizadas as siderúrgicas, quais sejam: Ipatinga, Timóteo, Ouro Branco, São Brás do Suaçui e Vespasiano, como mostra a TAB. 2. Portanto, foram realizadas 33 entrevistas no total. CIDADE TABELA 2 Estratificação da amostra por parceiros dos projetos educacionais SIDERÚRGICA SÉCRETARIA DE EDUCAÇÃO 9 ESCOLA PÚBLICA/ PRIVADA DIRETOR PROFESSOR TOTAL Ipatinga Usiminas Ouro Branco Gerdau Açominas Timóteo Acesita Vespasiano Arcelor Brasil TOTAL DE ENTREVISTAS Fonte: Dados da pesquisa. De maneira a identificar, codificar e categorizar as percepções dos stakeholders envolvidos nos projetos sociais utilizamos a análise de conteúdo, método adequado para analisar um grande volume de dados qualitativos levantados na pesquisa (BARDIN, 2004). Como forma de facilitar a análise qualitativa dos dados textuais fez-se uso do software de pesquisa qualitativa ATLAS/ti. A análise dos dados foi realizada seguindo a orientação de analisar cada uma das unidades de pesquisa em separado para na seqüência consolidar os casos em estudo (JOIA, 2004). Avaliação de Projetos Sociais em Siderúrgicas Mineiras Neste tópico são apresentados os resultados da pesquisa levando em consideração as seguintes dimensões de análise: relação entre as estratégias sociais e corporativas adotadas; atuação e principais stakeholders das siderúrgicas na área educacional; e a avaliação dos sistemas de gestão implantados nas comunidades. Antes, porém são descritas uma breve contextualização da atuação social de cada uma das siderúrgicas pesquisadas A Usiminas O Sistema Usiminas gerencia suas iniciativas sociais por meio de entidades com gestão financeira autônoma e auto-sustentada. O Grupo possui mais de 20 clubes voltados para o lazer e o esporte especializado. Para implementar suas ações sociais a Usiminas conta com a Fundação São Francisco Xavier entidade de direito privado sem fins lucrativos, reconhecida como de utilidade pública, instituída em 22 de dezembro de A Fundação é responsável pela gestão do Colégio São Francisco Xavier, do Hospital Márcio Cunha, do Centro de Odontologia Integrada e do Centro Cultural Usiminas. A Acesita A responsabilidade social da companhia tem por objetivo conciliar sucesso financeiro com ganhos sociais consistentes. Para tal, a Acesita desenvolve políticas de caráter ambiental e social, internas e externas, que vão ao encontro da visão de sustentabilidade ditada por seu planejamento estratégico. Para profissionalizar suas ações sociais foi criada a Fundação Acesita com o objetivo de consolidar ações sociais na comunidade de Timóteo e no Vale do

10 Jequitinhonha abrangendo cinco cidades (Capelinha, Minas Novas, Itamarandiba, Turmalina e Veredinha) sob influência econômica e social da Acesita Energética. Na comunidade a siderúrgica atua por meio de parcerias com os poderes estaduais, municipais, entidades privadas e organizações do terceiro setor. A Belgo Mineira (Arcelor Brasil) O grupo siderúrgico desenvolve programas direcionados para a melhoria da qualidade de vida das comunidades onde está presente. São principalmente ações nas áreas de educação, saúde e cultura que também visam compartilhar boas práticas com parceiros e incentivar os colaboradores para o voluntariado. Conta com a Fundação Belgo-Arcelor Brasil que é o instrumento de atuação social do Grupo Belgo-Arcelor no Brasil nas comunidades onde estão instaladas suas unidades industriais. Reestruturada em 1999, a Fundação tem por missão contribuir para a integração econômica, social, política, cultural e psicológica dessas comunidades. A Gerdau Açominas Diferentemente das outras siderúrgicas, a Gerdau Açominas não possui uma Fundação para gerir os programas sociais da empresa. Existe uma estrutura composta pelo assessor de planejamento e de recursos humanos (que também acumula as funções de conselheiro da Gerdau Açominas e presidente do Clube de Participação Acionária - CPA), uma analista de comunicação social e um gerente de comunicação social. Esse grupo decide em colegiado quais projetos ou ações sociais devem ser aprovados. Normalmente os projetos aprovados são aqueles que fazem uso das leis de incentivo fiscais principalmente os voltados para a cultura. Sendo a responsabilidade social corporativa entendida na perspectiva da teoria dos stakeholders, a análise dos dados proporciona alguns resultados que possibilitam uma confrontação com a base de sustentação teórica. No contexto estratégico, a literatura destaca o aspecto competitivo da associação entre as estratégias sociais e corporativas, trazendo benefícios para a empresa e a comunidade: para a primeira porque as condições do contexto competitivo podem se tornar mais favoráveis à companhia; e para a segunda porque a expertise e as vantagens únicas da empresa nessa área podem também ser utilizadas em prol dos projetos sociais. No entanto essa associação não se mostra muito clara para algumas das siderúrgicas estudadas como demonstrado no QUADRO 2. QUADRO 2 Relação entre as estratégias sociais e corporativas SIDERÚRGICAS ACESITA BELGO MINEIRA GERDAU AÇOMINAS USIMINAS RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA SOCIAL E CORPORATIVA A responsabilidade social é compreendida pela empresa como uma ferramenta fundamental na construção dos processos de gestão da companhia e não apenas como um conjunto de ações voltadas para as comunidades. Não fica claro se as estratégias sociais estão incorporadas às estratégias corporativas, porém a Fundação Belgo presta contas ao Conselho de Administração dos recursos gastos em projetos de responsabilidade social. Dados insuficientes para fazer qualquer afirmativa sobre se as estratégias sociais são incorporadas pela empresa. Existe um sistema de gestão integrada onde cada unidade elabora suas estratégias de ação a partir do planejamento corporativo do sistema Usiminas, incluindo as áreas sociais. 10

11 Fonte: Dados da pesquisa Apesar das dificuldades em operacionalizar o conceito de responsabilidade social empresarial na perspectiva dos stakeholders, são várias as iniciativas em prover ações sociais voltadas quase que exclusivamente para o stakeholder comunidade sem, contudo, envolver os demais stakeholders na formulação das estratégias sociais da empresa. Outras dificuldades ocorrem quando se procura definir prioridades em relação a: 1) quais stakeholders ou nãostakeholders a empresa tem responsabilidade em atender; 2) quais demandas desses stakeholders a empresa deve atender; 3) como mensurar essa atuação da empresa; e 4) como avaliar os impactos da RSE para a própria empresa e para o stakeholder beneficiado. O QUADRO 3 mostra os principais stakeholders das empresas nos projetos educacionais. QUADRO 3 Formas de atuação das siderúrgicas na área educacional SIDERÚRGICAS ATUAÇÃO NA EDUCAÇÃO STAKEHOLDERS ACESITA Atua diretamente como promotora dos Secretaria Municipal de Educação de recursos necessários (financeiros) para a Timóteo, Superintendência Regional realização dos projetos educacionais. de Coronel Fabriciano e Secretaria de Estado de Educação. BELGO MINEIRA Atua em parceria com outras entidades detentoras Secretaria Municipal de Educação de de know-how na área de educação. Vespasiano, e Fundação Pitágoras. GERDAU Atua de forma semelhante {a Belgo Mineira}. Secretaria Municipal de Educação de AÇOMINAS USIMINAS Fonte: Dados da pesquisa Atua como prestadora de serviços na área de educação por meio do colégio do Colégio São Francisco Xavier Ouro Branco, e Fundação Pitágoras. Não têm. O CSFX é auto-sustentável. O QUADRO 4 mostra os programas educacionais patrocinados pelas quatro siderúrgicas estudadas nas suas regiões de influências sociais, econômicas e ambientais. Podemos observar que a Acesita e a Usiminas patrocinam 100% dos programas educacionais de que participam em suas regiões de influência e a Gerdau Açominas 50%. QUADRO 4 Principais sistemas de gestão implantados nas escolas municipais com apoio das siderúrgicas SIDERÚRGICAS SISTEMAS DE GESTÃO PARCERIAS ENVOLVIDAS NÍVEL DE PATROCINIO ACESITA PROGESTÃO Secretaria Municipal e Estadual de Educação, diretores de escolas e professores. 100% BELGO MINEIRA SGI Secretaria Municipal de Educação, Fundação Pitágoras, Programa Mineiro da Qualidade, diretores de escola, professores, funcionários, alunos e pais. GERDAU AÇOMINAS SGI Secretaria Municipal de, Fundação Pitágoras, diretores de escola, professores, funcionários, alunos e pais. USIMINAS ISSO 9001 A FSFX, diretores da escola, professores, funcionários, alunos e pais. Fonte: Dados da pesquisa - 50% 100% 11

12 Quando se entra no campo da avaliação de projetos sociais, as siderúrgicas não têm uma preocupação com relação a avaliar os impactos de suas ações sociais nas comunidades em que atuam. Por trabalharem em parceria com o poder público, há uma tendência de transferir para o mesmo a responsabilidade pela avaliação de impacto. Os projetos educacionais de atuação das siderúrgicas são baseados no sistema de gestão da qualidade total - SGI 4 - patrocinados e operacionalizados pela Gerdau Açominas e Belgo Mineira. Por este modelo, não cabe as siderúrgicas e aos stakeholders diretamente envolvidos definirem os projetos sociais a serem financiados. Fica a cargo das Secretarias Municipais de Educação estabelecerem os objetivos e metas dos projetos a serem implementado nos municípios de atuação das siderúrgicas. As metas referidas são exigências do próprio SGI. Sem elas torna-se praticamente impossível sua implantação. Portanto a responsabilidade pelos resultados do projeto é do próprio parceiro diretamente beneficiado. Apesar da abrangência do SGI, não é prevista a avaliação de impacto ex-ante e nem ex-post dos projetos. Apesar disso, o depoimento da representante do município registra a crença que os resultados do programa virão no médio prazo: [...] daqui a 15 anos o custo de treinamento da Gerdau vai ser muito menor em Ouro Branco porque o funcionário ao ser contratado, essa criança hoje de 7 anos na empresa, ele já sabe o que é uma ação sistêmica, lê gráfico, o que é positivo e delta [indicador de avaliação da qualidade educacional], o time de metas que toda sala tem, o que são objetivos, porque uma meta sozinha sem medida não tem valor, ela fica individualizada, então você acaba dando transparência as suas ações, então isso para a empresa é fantástico e para nós do poder público que temos grandes dificuldades de estar mostrando a qualidade. (Secretária Municipal de Educação de Ouro Branco) Na cidade de Timóteo a Acesita investe no Progestão 5, um programa financiado pelo Governo do Estado de Minas Gerais para diretores e professores das escolas estaduais visando capacitá-los nos processos de gestão escolar. Esse projeto também não contempla avaliação de impacto. A gerente de educação da Fundação Acesita revela a preocupação com relação aos possíveis resultados dos projetos implementados. [...] na nossa área não tínhamos preocupação com indicadores, não se pensava muito nisso, é um processo que cada vez mais nós sentimos necessidade de profissionalizar e de acompanhar para vê efetivamente onde é que estamos tendo resultados mais significativos, até mesmo para ampliar os resultados (Gerente de Educação da Fundação Acesita). Mesmo não se trabalhando com indicadores de avaliação de impacto, é percebida uma necessidade de buscar resultados consistentes nos projetos implementados para mostrar a comunidade e a própria empresa o que efetivamente foi alcançado. Já a Usiminas atua na área de educação por meio do Colégio São Francisco Xavier certificado com a ISO O Colégio possui vários indicadores internos para a avaliação da instituição e dos alunos, trimestralmente auditados pela Fundação São Francisco Xavier. [...] por ser uma unidade da Fundação, já foram eleitos por nós os indicadores que iremos acompanhar durante o ano de 2006 e que, de alguma forma, compõem o programa de metas da escola. Por exemplo, nós temos indicador de evasão escolar, de rendimento escolar, do aproveitamento, freqüência às aulas, freqüência ao trabalho dos professores, funcionários e empregados (Diretor do Colégio São Francisco Xavier). 12

13 O Colégio, por meio de sua gerência pedagógica, não tem projetos que contemplem avaliação de impacto. Percebe-se um interesse da instituição em acompanhar a funcionalidade da estrutura com relação às normas e os procedimentos da qualidade total. Os resultados apontam que nenhuma das quatro siderúrgicas pesquisadas avalia efetivamente os impactos de suas ações sociais, embora realizem, em graus diferenciados, os outros níveis de avaliação. Em nenhum momento das falas dos gerentes e presidentes das fundações foram feitas referências a avaliação de resultados dos programas implementados. Assim, parece haver uma preocupação maior em divulgar as ações sociais do que mensurar os indicadores de avaliação dos projetos sociais. Conclusões O tema avaliação de projetos sociais ainda é complexo e torna-se recorrente motivo de polêmica, uma vez que o desenvolvimento de projetos depende de indicadores de acompanhamento para avaliar os impactos e os rumos dos programas a serem financiados. Essa situação é crítica quando as empresas siderúrgicas atuam diretamente em programas como de educação. As dificuldades em avaliar os impactos surgem devido à falta de indicadores consistentes, ficando a avaliação restrita à percepção dos stakeholders diretamente envolvidos. Não basta apenas oferecer um programa para as comunidades em torno das usinas siderúrgicas, é necessário também entender o que os agentes sociais demandam, onde investir e por quê. Essas se traduzem em questões básicas do processo avaliativo, muitas vezes não observadas no início das atividades dos projetos sociais. Neste ponto as necessidades sociais se sobrepõem às consultas realizadas junto às secretarias municipais de educação na etapa ex ante do investimento na educação da comunidade, questões que deveriam ser contempladas no escopo dos projetos. Nas fundações pesquisadas, constatou-se que os problemas que ocorrem na avaliação dos projetos sociais decorrem da falta de estruturação e competência técnica. Não se concebe pensar ações sociais pela generosidade ou por questões altruístas. Ainda prevalece a ausência de objetividade nos projetos implementados e de cultura de gestão. Também não é levado em consideração o custo sobre os resultados e a análise custo-efetividade. Outro problema que dificulta a avaliação é que muitos projetos sociais implantados pelas siderúrgicas não consideram as necessidade de avaliações futuras, o que dificulta a continuidade dos trabalhos Os mecanismos de controle dos projetos sociais implementados pelas siderúrgicas não são eficientes do ponto de vista dos resultados, muito em função das ações no campo da educação (projeto em análise) envolverem terceiros, como empresas especializadas em consultoria educacional, secretarias municipais de educação e superintendências regionais de ensino. Sendo assim, o papel das siderúrgicas se limita ao simples patrocínio de investimentos financeiros. Com isso, as siderúrgicas não têm participação efetiva no gerenciamento dos mecanismos de controle, participando apenas da avaliação dos projetos. A responsabilidade social das empresas siderúrgicas de Minas Gerais é baseada no compromisso ético de atuarem como promotoras do bem-estar e do desenvolvimento autosustentável nas regiões de influência socioeconômica. Para a consolidação desses compromissos, os investimentos deveriam ser também revertidos para a qualificação dos processos de avaliação, como meio de prestar contas à sociedade dos resultados obtidos com os programas sociais. São dispositivos que devem levar em conta não somente o compromisso com o investimento social na comunidade, como também avaliações de impacto que assegurem posteriormente indicadores de sustentabilidade dos projetos sociais. 13

14 1 Efetividade constitui a relação entre os resultados e o objetivo, ou seja, Efetividade = (Resultados) / (Objetivos) e possui duas dimensões em função dos fins perseguidos pelo projeto. É a medida de impacto ou o grau de alcance dos objetivos (COHEN; FRANCO, 2002). 2 Modelo de avaliação de atividades educacionais desenvolvido em 1959 por Donald Kirpatrick e por Jack Phillips (TARAPANOFF e AGUIAR, 2006) 3 As áreas das fundações pesquisadas são: educação, cultura, meio ambiente, projetos especiais e saúde. 4 O SGI (Sistema de Gestão Integrado) integra o trabalho da Secretaria Municipal de Educação (SME) com o de cada escola da rede, o de cada escola com suas diversas classes, e o da classe com a aprendizagem de cada aluno. Os pais são envolvidos, aprendendo a dar, em casa, a contribuição que faz a diferença na aprendizagem dos filhos. Na essência, todos esses sistemas (SME - escola - classe - aprendizagem individual) têm de estar alinhados, afinados, falando a mesma língua. 5 Idealizado, elaborado e monitorado pelo CONSED Conselho Nacional dos Secretários em Educação, tem como objetivo fornecer aos dirigentes das Escolas Estaduais de Minas Gerais uma fundamentação teórica progressiva e mais consistente na gestão escolar. Referências ALTKINSON, A.A., WATERHOUSE, J. A stakeholders approach to strategic performance measurement. Sloan Management Review, v.38, n.3, p.25-36, spring BANCO MUNDIAL. The contribution of social protection to the Milennium Goals. Tomado de BURKE, E.M.; GILMARTIN, R. Corporate community relations: the principles of the neighbour of choice. Westport: Praeger, CAMPOS, T.L.C. Administração de stakeholders: uma questão ética ou estratégica? In: Encontro Nacional dos Programas de Pós-Graduação Em Administração, 26, Anais do 55 ENANPAD Salvador, CLARKSON, M.B.E. A stakeholder framework for analyzing and evaluation corporate social performance. Academy of Management Review, Mississipi State v.20, p , Jan COHEN, E.; FRANCO, R. Avaliação de projetos sociais. 5 a ed, Vozes, DONALDSON, T.; PRESTON, L.E. The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, v. 20, n. 8, p , DRUCKER, Peter F. Administração de Organizações Sem Fins Lucrativos. São Paulo: Pioneira, FISCHER, Rosa Maria et al. Monitoramento de projetos sociais: um desafio para as alianças intersetoriais. 27º Encontro da Associação Nacional dos Programas de Pós-graduação em Administração, Atibaia/SP, FREEMAN, E.R. Strategic management: a stakeholder approach. Boston: Pitman, FREEMAN, E.R. A Stakeholder Theory of the Modern Corporation. In Hartman, Laura P. Perspetives in Business Ethics. McGraw-Hill International Editions FRIEDMAN, M. Capitalismo e liberdade. Tradução de Luciana Carli. São Paulo: Artenova, GONÇALVES, C.A., MEIRELES, A.M. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, GRAYSON, D.; HODGES, A. Compromisso social e gestão empresarial. São Paulo: Publifolha, GUERRA-SILVA, C. E. A Influência de Estruturas Regulativas na Eficiência Organizacional do Terceiro Setor de Belo Horizonte. Dissertação de Mestrado. Universidade FUMEC. Setembro 2006, 254 p. HAMIL, S. Corporate community involvement: a case for regulatory reform. Business Ethics a European Review, v. 8, n. 1, p ,

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