Título: A Indústria De Videogames Sob O Enfoque Do Modelo Delta

Transcrição

1 Título: A Indústria De Videogames Sob O Enfoque Do Modelo Delta Resumo Autoria: Luiz Alberto Marcondes Homen de Mello e Castro, André Hein Kliemann Com a mudança do ambiente competitivo empresarial e o advento da internet, conceitos como co-criação, redes de valor e empresas complementadoras tiveram de ser considerados no planejamento estratégico empresarial. Devido à falta de aderência de muitas teorias estratégicas tradicionais ao novo ambiente estratégico, Hax e Wilde II (2001) propuseram o modelo delta, o qual baseia-se no vínculo que a empresa desenvolve com o seu consumidor e estabelece que, para formar esse relacionamento, as empresas devem optar por uma estratégia competitiva melhor produto, solução total ao cliente ou lock-in de sistema e gerir os seus processos adaptativos eficiência operacional, foco no cliente e inovação a fim de executá-las de forma adequada. Este estudo propôs-se a analisar o mercado de videogames, a fim de descrever a estratégia competitiva dominante na indústria e as estratégias das grandes empresas produtoras de videogame no período de 2005 a 2009, com o objetivo de esclarecer a forma de concorrência delas. Para isso, procedeu-se com o método do estudo de múltiplos casos, analisando-se a Sony, Nintendo e Microsoft, as principais produtoras de videogames desde A coleta de dados baseou-se, principalmente, na busca de informações em fontes secundárias, como jornais, revistas e websites especializados em informática e videogames, evitando-se blogs e fóruns sobre o assunto, devido à falta de controle da veracidade e da fonte das informações desses meios. A análise das informações coletadas foi feita sob a ótica do modelo delta. Descobriu-se que o movimento do mercado de videogames é em direção à adoção da estratégia de lock-in de sistema por meio da posse da comunidade/rede de troca dominante. Porém, para obter a posse do meio de troca dominante, cada uma das três grandes empresas adotou estratégias secundárias diferentes. A Nintendo tem adotado a estratégia de solução total ao cliente, realizando uma redefinição na experiência de utilizar o videogame e no oferecimento de uma gama diversificada de produtos e complementos para o seu equipamento. A Microsoft adotou a estratégia de lock-in de sistema por meio do investimento na criação e manutenção da sua comunidade online de usuários, realizando a integração dela com outros sistemas que a própria empresa já é proprietária, como o MSN e o Facebook; e através da atração, satisfação e retenção de complementadores de conteúdo offline e online. A Sony adotou uma estratégia de melhor produto por meio da diferenciação, optando por investir altas quantias de dinheiro no desenvolvimento de um videogame tecnologicamente superior aos concorrentes e por adotar um padrão de leitura e processamento inovador, o Blue-ray, o qual também possibilita a empresa a seguir o lock-in de sistema por meio de um padrão dominante. 1

2 1. Introdução O planejamento estratégico empresarial é essencial para que as empresas consigam desenvolver as suas vantagens competitivas e, desse modo, sustentar o crescimento e lucro no longo prazo. Diversas escolas e teorias sobre estratégia foram criadas, porém, as mudanças abruptas que ocorrem na forma das empresas se organizarem e competirem faz com que muitas dessas teorias fiquem obsoletas. Ainda que as contribuições de certos autores continuem válidas, é fato que alguns conceitos vêm sofrendo propostas de evolução, alterações e até mesmo críticas, devido ao surgimento de novos fatores que introduzem questionamentos sobre a real aplicabilidade de determinadas ferramentas e modelos utilizados para gerenciar a estratégia de uma empresa. A internet é um dos grandes agentes de transformação na sociedade, alterando a forma em que ela se estrutura e os relacionamentos entre os seus integrantes. Esse desenvolvimento tecnológico acirrou as disputas comerciais, reduzindo a distância espacial e temporal entre os mercados e propiciando a formação de redes produtivas globais, que visam desfrutar da vantagem que cada nação oferece. Nesse momento, o conceito da sociedade em rede começa a influenciar as estratégias de cada empresa (CASTELLS, 1999). Do lado dos consumidores, as alterações começam a ocorrer devido a uma maior disponibilidade das informações do que ocorre em qualquer lugar do mundo, assim, eles passam a exigir um papel relevante na criação dos produtos que consomem, o que leva as empresas a considerarem a necessidade de adoção de uma estratégia que tenha o cliente como o seu centro e que adote o conceito de co-criação com eles e outras empresas. Sabendo que devem oferecer produtos que atendam as necessidades dos clientes de uma maneira melhor do que as ofertas dos concorrentes e diante de uma sociedade organizada em rede, as empresas passam a observar que é fundamental também a parceria com outras companhias e/ou pessoas que possuem produtos ou serviços que complementam a sua oferta, a fim de oferecer para os seus clientes um pacote de produtos e serviços com um valor percebido maior do que o das empresas concorrentes. Este trabalho possui como objetivo analisar essas transformações no mercado de videogames, descrevendo, sob o enfoque do modelo delta, criado por Hax e Wilde II (2001), a estratégia competitiva dominante, atualmente, na indústria e, também, as estratégias competitivas seguidas pela Sony, Nintendo e Microsoft, principais empresas produtoras de videogames no período de 2005 a A opção pelo mercado de videogames decorre do fato da sua relevância na economia atual, representando, de acordo com Brigatto (2010), um movimento mundial em torno de US$ 50 bilhões por ano, do grande impacto que ele sofreu com o desenvolvimento tecnológico e a criação da internet, da existência de grandes empresas competindo com estratégias distintas (embora sigam a mesma tendência estratégica) e da importância crescente do conceito de comunidade/rede de troca neste mercado. 2. Fundamentação Teórica 2.1. Mudanças e estratégia As questões de gerenciamento da estratégia são normalmente aquelas que afetam diretamente o relacionamento da empresa com o ambiente externo, envolvendo, além da análise do próprio ambiente, uma reflexão profunda sobre as capacidades organizacionais e a posição competitiva atual da empresa para a formulação das estratégias futuras (BIGGADIKE, 1981). Ambiente e estratégia são temas praticamente indissociáveis. 2

3 Com as constantes mudanças no ambiente competitivo dos últimos anos, a essência da estratégia é, cada vez mais, um gerenciamento das mudanças (SUDHARSHAN, 1995). Para conseguir formular estratégias vencedoras, as empresas precisam monitorar o ambiente de forma constante e adaptar-se rapidamente às novas tendências e necessidades de mercado. Além das adaptações das empresas, os próprios sistemas de planejamento ou de gerenciamento estratégico sofrem mutações para poder adaptar-se a ambientes cada vez mais turbulentos e imprevisíveis (ANSOFF & McDONNELL, 1990; HAX & MAYLUF, 1984). Com isso, alguns conceitos e paradigmas são desafiados na medida em que não conseguem explicar novos fenômenos imprevistos. A busca pela vantagem competitiva, porém, persiste como sendo primordial para a sobrevivência da empresa (HOFFMANN, 2000). De acordo com Barney (1991, p. 102), obter uma vantagem competitiva significa implementar uma estratégia de criação de valor que não está sendo implementada simultaneamente por nenhum outro competidor, e ela só será sustentável quando os demais concorrentes não forem capazes de replicar a mesma estratégia. A sustentabilidade das vantagens competitivas pode variar de acordo com o tipo de indústria ou com as ferramentas que a empresa possui para proteger-se da réplica desta vantagem por parte das empresas concorrentes (WILLIAMS, 1992). A cadeia de valor, afirma Porter (1986), deveria ser a fonte para a busca de vantagens competitivas e o sucesso na superação da concorrência dependeria da adoção, por parte da empresa, de uma das três estratégias genéricas: a liderança no custo total, a diferenciação ou o enfoque. A liderança no custo total significa que a empresa deveria possuir o menor custo de produção possível, garantindo lucros maiores do que a concorrência ainda que houvesse paridade de preços. Já a estratégia de diferenciação envolve a criação de um produto ou serviço percebido como único e superior em relação ao oferecido pelos demais concorrentes, permitindo que a empresa cobre preços maiores e, novamente, maiores margens de lucro. O enfoque seria o uso de uma estratégia de liderança de custo ou de diferenciação aplicada a um segmento particular do mercado. A empresa deveria, portanto, perseguir uma destas posições, sendo que uma empresa que fica no meio-termo está em uma situação estratégica extremamente pobre. A visão baseada em recursos (VBR), porém, trouxe uma nova perspectiva para o tema. A VBR, partindo de uma perspectiva interna à empresa, afirma que existe uma relação entre os recursos que a empresa dispõe e a sua performance, e que a diferença no nível de recursos que as empresas dispõem será a fonte de vantagens competitivas. Sendo assim, para possuir uma lucratividade acima dos concorrentes, a empresa deve selecionar a estratégia que proporcione a maior eficiência na utilização de seus recursos-chave (FURRER et al, 2008). Ainda, segundo a VBR, para que tais recursos proporcionem vantagens competitivas sustentáveis, eles devem ser difíceis de serem imitados, raros, valiosos e não possuírem substitutos (BARNEY, 1991). Além do debate em torno da visão baseada em recursos, algumas empresas, como a Toyota, começaram a desafiar o conceito das estratégias genéricas propostas por Porter, conseguindo trabalhar com baixo custo e, ao mesmo tempo, diferenciando-se no mercado (STONEHOUSE & SNOWDON, 2007). Elas adotaram a estratégia do oceano azul, proposta por Kim e Mauborgne (2005), a qual prevê que para uma empresa conseguir eliminar os competidores, deve desenvolver um novo modelo de negócios constituído por marcas fortes, inovação de valor para atrair novos consumidores e trabalhar simultaneamente com diferenciação e liderança de custo. Mais recentemente, com o advento da internet e a conseqüente emergência da economia em rede, os modelos tradicionais de formulação de estratégia não são mais suficientes para explicar certos padrões de sucesso ou de fracasso na tomada de decisão 3

4 estratégica, e com isso novos modelos são propostos na tentativa de explicar tais fenômenos (TOLEDO et al, 2006). O próprio Porter (2001), no intuito de incorporar estes novos elementos em seus achados anteriores, elencou uma série de tendências negativas com as quais as empresas teriam que lidar devido à disseminação da internet: Um aumento do poder de barganha dos compradores pela facilidade de acesso a informações sobre produtos e fornecedores; A redução das barreiras de entrada pela diminuição da necessidade de criação de forças de venda ou utilização dos canais de venda tradicionais; A criação de novos substitutos através de novas abordagens para atender as necessidades; A dificuldade de manutenção de padrões proprietários pelo fato de a internet ser um sistema aberto, intensificando a rivalidade entre os competidores; A expansão geográfica do mercado trazendo um maior número de empresas concorrentes. Com as novas tecnologias de informação e comunicação resultando em uma sociedade em rede, uma fonte de busca de vantagens competitivas que ganhou importância é a formação de alianças estratégicas (MACEDO-SOARES, 2002). O fato é que a existência de indústrias convergentes, nas quais os limites entre empresas individuais estão cada vez menos definidos e as regras tradicionais de competição são desafiadas, as empresas precisam competir e colaborar entre si simultaneamente, sempre focando nas necessidades do consumidor (ANCARANI & SHANKAR, 2003). Nesse sentido, Nalebuff e Bradenburger (1997) afirmam que o conceito de complementador ganha importância na rede de valor. O complementador, de acordo com esses autores, seria aquela empresa cujos produtos agregam valor aos produtos de outra empresa, opondo-se, portanto, ao competidor (cujo objetivo é entregar ofertas que façam com que os clientes percebam um valor menor nas ofertas de outras empresas). Assim, uma empresa é complementadora da outra se os clientes valorizarem mais o produto de uma delas quando têm, também, o da outra, do que quando tem o produto isoladamente de uma das duas companhias (NALEBUFF & BRADENBURGER, 1996) Com o objetivo de incorporar todas essas mudanças no ambiente competitivo e estratégico, Hax e Wilde II (2001) propõem o modelo delta, o qual descreve três opções estratégicas que são mais aderentes ao novo ambiente de negócios, ao ter em consideração conceitos importantes como os complementares e a rede de criação de valor de um negócio O modelo delta O modelo delta traz novos elementos para a formulação de estratégias corporativas e de negócio, incorporando conceitos de economia em rede (HAX & WILDE II, 2001). A base do modelo delta é o vínculo que a empresa desenvolve com os seus clientes customer bonding. O modelo coloca o cliente no centro da gestão de negócios e o vínculo como força central na concepção da estratégia. Segundo os autores do modelo, para que as empresas possam construir este customer bonding, existem três opções estratégicas: melhor produto, solução total ao cliente e lock-in de sistema. A figura 1 resume essas alternativas estratégicas e os meios para atingí-las. A estratégia do melhor produto, fundamentada nas estratégias competitivas genéricas propostas por Porter (1986), constrói o vínculo da empresa com o consumidor através das características intrínsecas ao produto ou serviço oferecido. Nesse caso, os clientes são considerados de forma genérica e serão atraídos para a oferta da empresa caso haja uma 4

5 vantagem de preço ou uma diferenciação (característica única que os clientes valorizem e pela qual estejam dispostos a pagar um prêmio) em relação à oferta da concorrência. O foco da atenção é o competidor e a inovação é centralizada no processo interno de desenvolvimento e fabricação do produto. Desse modo, essa estratégia resulta no estabelecimento de um vínculo com o consumidor menos profundo do que as demais alternativas propostas no modelo, deixando a empresa vulnerável à entrada de novos concorrentes e a guerras de preço. Figura 1: As opções estratégicas propostas pelo modelo delta e as formas de alcançá-las System Lock-In: mercado dominante, acesso restrito ou padrão proprietário Solução Total ao Cliente: redefinição da experiência, ampliação horizontal e integração do cliente Fonte: adaptado de Hax e Wilde II (2001) Melhor Produto: baixo custo ou diferenciação Baseada na intimidade com o consumidor, proposta por Treacy e Wiersema (1993), a estratégia de solução total ao cliente permite a empresa, por meio do profundo entendimento do consumidor e do relacionamento com ele, desenvolver propostas de valor que criam fortes vínculos entre a empresa e cada um dos seus consumidores. Trata-se, portanto, de atender de forma lucrativa todas as necessidades do consumidor, incluindo soluções personalizadas, cocriação das ofertas e relacionamento da cadeia de suprimentos da empresa com a do cliente. De certa forma, segundo Hax & Wilde II (2001), trata-se do reverso da estratégia anterior, pois, enquanto no melhor produto a competição baseia-se na economia do produto, na solução total ao cliente o foco está na economia do cliente e a inovação é centrada em iniciativas de co-criação, junto com os clientes, de produtos distintos. Existem três maneiras de execução dessa estratégia: a redefinição da experiência do cliente desde a aquisição até o final do ciclo de posse do produto, a incorporação de outros produtos e serviços alinhados com as necessidades do cliente ampliação horizontal e a incorporação de atividades anteriormente realizadas pelo consumidor na oferta integração do cliente. Finalmente, a estratégia de lock-in do sistema, fundamentada no conceito de complementadores desenvolvido por Nalebuff e Bradenburger (1996), estabelece o vínculo da empresa com o cliente através da empresa estendida, que inclui, além da própria empresa, os clientes, os fornecedores e os complementadores ou seja, preocupa-se com toda a cadeia formadora de valor. Essa estratégia resulta na forma mais forte de vínculo com o cliente. O lock-in de sistema atribui um papel central para os complementadores, que irão alavancar os benefícios das ofertas da empresa através das suas próprias ofertas e criarão a chamada economia de rede, a qual possui retornos marginas crescentes à medida que novos elementos entram no sistema. Assim, a criação de valor para o cliente dependerá da interface entre a empresa e seus complementadores; da habilidade dela em identificar, atrair e incentivar os complementadores. Para atingir o lock-in de sistema existem três alternativas: meio de troca dominante, acesso restrito ou padrão proprietário. A estratégia do meio de troca dominante significa a criação de uma interface entre as partes interessadas em trocar bens, serviços ou informações e, na medida em que o número de 5

6 vendedores e/ou compradores desta rede atinja alta quantidade, fica muito difícil para outras empresas competirem. Já o acesso restrito baseia-se na premissa da limitação de capacidade que certos negócios possuem de manter uma ampla gama de fornecedores. Assim, caso a empresa exerça dominância sobre certo canal, restringe a entrada dos demais competidores. E, a estratégia padrão proprietário refere-se à formação de uma extensa rede de complementadores, fazendo com que clientes que desejem usufruir das ofertas dos complementadores terão que adotar o padrão proprietário. Tabela 1: Foco dos processos adaptativos segundo a estratégia adotada Processos Adaptativos Eficiência Operacional Foco no Cliente Inovação Fonte: adaptado de Hax e Wilde II (2001) Posicionamento Estratégico Melhor Produto Solução Total ao Cliente Lock-In de Sistema Melhor Custo Identificar direcionadores de custo Melhorar custos unitários Foco nos Canais de Distribuição Maximizar cobertura utilizando múltiplos canais Baixo custo de distribuição Melhorar rentabilidade de cada produto por canal Maximizar a participação do produto no canal Inovação de Produto Desenvolver famílias de produtos a partir de plataformas comuns Lançar primeiro, ou ser um rápido seguidor de linhas de produto Melhor Benefício ao Cliente Melhorar a economia do cliente Melhorar as ligações horizontais entre os componentes da solução Foco nos Pacotes para os Clientes Explorar oportunidades de agregar valor através da oferta de pacotes de soluções e de customizações Aumentar o valor para o cliente e possíveis alianças para ofertar pacotes de soluções Selecionar os principais mercados verticais Examinar opções de posse de canais Maximizar a participação no cliente Inovação no Serviço ao Cliente Identificar e explorar desenvolvimento ligado à cadeia de valor do cliente Expandir a oferta para melhorar a economia do cliente Integrar e inovar as funções de Customer Care Aumentar o lock-in dos clientes através de customização e aprendizagem Melhor Performance do Sistema Melhorar os direcionadores de performance do sistema Integrar complementadores para melhorar a performance Foco na Arquitetura do Sistema Identificar complementadores líderes no sistema Expandir a quantidade e a variedade de complementadores Estabelecer canais para complementadores e clientes Consolidar alta participação com complementadores Inovação de Sistema Criar lock-in de clientes e de sistema, e lock-out dos competidores Construir arquitetura aberta e proprietária, com interfaces complexas, evolução rápida e compatibilidade reversa Facilitar a inovação dos complementadores e dos clientes na plataforma da empresa A escolha de uma das três estratégias irá gerar uma lista específica de atividades, associadas a processos adaptativos, a serem desenvolvidas para que a estratégia possa ser implementada de forma eficaz. As atividades de cada um dos processos adaptativos, de 6

7 acordo com a estratégia adotada pela empresa, foram resumidas na tabela 1. Os processos adaptativos definidos por Hax e Wilde II (2001) são: Eficiência operacional: este processo é a maneira tradicional na qual as empresas entregam seus produtos e serviços no mercado. O foco é o de otimizar a utilização da cadeia de suprimentos de forma a entregar os produtos e serviços com eficiência de custo. No caso de uma estratégia de melhor produto, a eficiência operacional será concentrada na rede interna de suprimentos, enquanto que numa estratégia de lock-in este processo envolverá obrigatoriamente toda a rede de fornecedores, clientes e complementadores. Foco no cliente: a preocupação deste processo é a interface da empresa e seus clientes, assegurando que este relacionamento seja gerenciado de forma eficiente. Para isto, a empresa deve identificar os clientes mais atrativos e trabalhar em conjunto para melhorar o desempenho financeiro deles. Inovação: este processo compreende a mobilização da empresa e seus recursos criativos visando garantir a viabilidade futura do negócio através da entrega contínua de novos produtos e serviços. Em outras palavras, significa a renovação constante da empresa para garantir um desempenho financeiro superior aos concorrentes através de uma vantagem competitiva sustentável Evolução dos Videogames Os videogames estão presentes no mercado há cerca de 40 anos, e desde então mais de cem modelos foram oferecidos e disputaram ou disputam a preferência dos consumidores. No final da década de 70, o Atari 2600 praticamente dominou o mercado, tendo mais de 30 milhões de consoles vendidos, sendo que Colecovision, Intellivision e Odyssey 2 não passaram de 10 milhões de unidades somadas. O Intellivision foi o primeiro console de 16 bits, o Colecovision possuía gráficos superiores e o Odyssey 2 possuía uma boa dose de tecnologia (tinha o primeiro microprocessador produzido em massa pela Intel), mas foi o Atari 2600 o console que popularizou os videogames (MATTEL, [200-]; MAGNAVOX, [200-]; COLECOVISION, [200-], ATARI 2006). Em meados dos anos 80, quem dominou o mercado foi o Nintendo Entertainment System (NES), da Nintendo, com 61,9 milhões de consoles vendidos (CONSOLIDATED, 2010). Seu grande diferencial eram os jogos, como o Super Mario. O Master System, apesar de possuir bons jogos (Alex Kidd e Double Dragon) vendeu 13 milhões e o Atari 7800, com poucos jogos, não passou de 1 milhão (CARROL, 2005). No final dos anos 80, destacavam-se o SNES (49 milhões), que era uma evolução do NES, e o Megadrive/Genesis (29 milhões), da Sega, que, com o famoso Sonic, conseguiu enfrentar pela primeira vez a Nintendo (CONSOLIDATED, 2010, CONSOLE, 2007). Nos anos 90, a Sony estreou no mercado com o PlayStation 1 e conseguiu vender 102 milhões de consoles tendo como grande diferencial a variedade de títulos de jogos. A Nintendo, com o N64, vendeu 32 milhões a perda da liderança foi em boa parte pela utilização da antiga tecnologia de cartuchos. O Sega Saturn, apesar da aposta nos jogos 3D e de ser um bom console, não conseguiu fazer frente ao PS1 e vendeu somente 10 milhões (ONÇA, 2007). No início dos anos 2000, a Sony continuou na liderança com o PlayStation 2, vendendo, até o fim de 2009, 142,8 milhões de aparelhos (assumindo o posto do mais vendido), principalmente por causa do sucesso do modelo anterior, pois o novo console era compatível com os jogos do PS1 (SONY, 2010). A Microsoft entra no mercado com o Xbox e vende 24 milhões, tentando transferir conceitos de PC para os consoles (GAMERS, 2006). Já a Nintendo cai para a terceira posição (21,7 milhões) com o Gamecube, tentando competir com os seus personagens (Zelda, Mario, etc.) (CONSOLIDATED, 2010). 7

8 Atualmente, disputam o mercado o PlayStation3, da Sony, o Wii, da Nintendo e o Xbox 360 da Microsoft. O Xbox 360 foi lançado um ano antes dos concorrentes, e por isso saiu na frente nas vendas apostando nos jogos multiplataforma. A Nintendo, porém, trouxe uma importante inovação de produto: um controle revolucionário, que mudou por completo a experiência de jogar videogames e, em 2008, ultrapassou o Xbox 360 em unidades vendidas no mercado dos Estados Unidos. O PS3 é considerado o videogame com a melhor tecnologia, mas, devido ao seu alto custo e baixo apelo, tem ficado para trás na disputa pela liderança do mercado. Em 2009, a Nintendo acumulava a marca de 67,4 milhões de Wii vendidos no mundo, enquanto que a Microsoft comercializou 39 milhões de Xbox 360 e a Sony vendeu 33,5 milhões de Playstation 3 (CONSOLIDATED, 2010; PARFITT, 2010; PLAYSTATION 3, 2010). A internet também causou mudanças profundas na indústria dos videogames. Sony, Microsoft e Nintendo possuem comunidades virtuais (Playstation Network, Xbox Live e Nintendo Wi-fi Connection, respectivamente) e disputam acirradamente na quantidade de membros usuários on-line. 3. Metodologia Para a realização deste estudo, procedeu-se com o método do estudo de múltiplos casos, pois, ele caracteriza-se pela investigação empírica de um fenômeno dentro do seu contexto real como as interações das empresas com os seus fatores ambientais permitindo o aprofundamento qualitativo das análises, a compreensão acerca de fenômenos sociais complexos e a resposta a perguntas do gênero como? e porquê? (YIN, 2005). A escolha do segmento de videogames ocorreu devido à presença de grandes companhias que possuem estratégias competitivas claramente distintas. Ademais, este segmento tem crescido continuamente representando hoje um movimento mundial de US$ 50 bilhões por ano (BRIGATTO, 2010). Por fim, o setor de tecnologia tem sido muito impactado pela criação da internet e desenvolveu, de maneira clara, uma dinâmica de organização em rede, fatores estes que são importantes para o modelo delta. Já as empresas analisadas foram escolhidas devido à sua representatividade na atual geração de videogames, sendo que a Nintendo, Sony e Microsoft são as três maiores fabricantes de videogames que concorrem nesse mercado no período de 2005 a 2009, época que compreende o início da atual geração de videogames. Por ser um assunto do segmento tecnológico o qual possui como característica a rápida mudança e serem muito recente os fatos, poucas informações relevantes sobre as empresas e suas estratégias no mercado de videogames foram encontradas em livros e publicações acadêmicas. Desse modo, a coleta de dados baseou-se, principalmente, na busca de informações em fontes secundárias, como jornais, revistas e websites especializados em informática e videogames, evitando-se blogs e fóruns sobre o assunto, devido à falta de controle da veracidade e da fonte das informações desses meios. A análise das informações coletadas foi feita sob a ótica do modelo delta, classificando-se a estratégia de cada empresa segundo as informações divulgadas por elas, as análises de especialistas do setor e as entrevistas de gestores dessas companhias que foram divulgadas na imprensa. 4. A indústria dos videogames sob o enfoque do modelo delta Em 40 anos de história, a indústria de videogames passou por diversas mudanças tecnológicas e de hábito dos seus consumidores, as quais acabaram impactando profundamente a maneira de competir nela. 8

9 Na sua primeira fase evolutiva, esta indústria caracterizou-se por empresas que competiam por meio de uma estratégia de melhor produto em termos de qualidade. Dado que a tecnologia dos videogames ainda era incipiente e as empresas que se aventuravam neste mercado eram dominadas por engenheiros de áreas relacionadas à microcomputação, havia um foco tecnológico muito grande no desenvolvimento dos produtos, pois, cada nova descoberta era um grande salto de qualidade em relação à anterior e, desse modo, as empresas focavam na inovação para conseguir fabricar produtos melhores do que seus concorrentes, não se importando muito com os desejos dos clientes, dado que eles nunca haviam imaginado um produto como esse que estava sendo oferecido. O problema dessa primeira etapa era o alto custo dos videogames, que utilizavam a tecnologia de ponta da época. Com o maior desenvolvimento tecnológico e o acirramento da concorrência, muitas empresas passaram, em uma segunda fase, a focar em oferecer o melhor produto em termos de qualidade e, também, a observar a eficiência operacional para reduzir o custo do equipamento. É neste instante que entram as empresas japonesas Nintendo e Sega, que passam a dominar o mercado ao iniciar a ampliação da visão empresarial, deixando de focar somente no produto e passando a focar também nos complementadores e consumidores, embora ainda em baixo grau de interesse neles, preocupando-se, desse modo, principalmente com o oferecimento de jogos para os seus equipamentos. É neste momento que a indústria dos videogames desenvolve a sua rede de valor que perdura até hoje, a qual é composta pelas empresas fabricantes do equipamento, dos fornecedores, dos complementadores e dos clientes. Entre os complementadores dessa indústria, os essenciais para o sucesso eram os parceiros produtores de componentes, como a IBM, NVIDIA; os produtores de jogos, como a EA Sports, Ubisoft; os produtores de conteúdo editorial, como as revistas especializadas em jogos; e os produtores de acessórios para os videogames, como as empresas que comercializam volantes de carro e cartuchos de memória. Na sua terceira fase histórica, as empresas de videogame passam a adotar estratégias competitivas baseadas na solução total ao cliente, pois, iniciam uma busca mais intensa a fim de entender as necessidades dos consumidores e, consequentemente, acabam reformulado a experiência de jogar videogame, iniciando um oferecimento de produtos revolucionários em relação aos equipamentos anteriores, os quais passam a explorar as três dimensões nos jogos. Ademais, com o início da Sony no mercado, em 1994, os videogames deixam de ser utilizados apenas para jogos e tornam-se centrais de entretenimento, com a possibilidade de utilizá-los para executar mídias musicais e DVDs de filme, o que, mais uma vez, reforçou uma estratégia de solução total ao cliente ao oferecer uma gama de meios para atender as necessidades de entretenimento do cliente (MICROSOFT, 2005). A última fase da evolução da indústria tem início por volta do ano 2000 com o lançamento do Playstation 2 e do Xbox, equipamentos da Sony e Microsoft, respectivamente, os quais trazem além da maior capacidade tecnológica, também a introdução do conceito de rede e acesso à internet. A criação das comunidades online pelas empresas de videogames deflagrou o início da adoção da estratégia de lock-in do sistema na indústria por meio do domínio do principal canal/rede de troca. As empresas passaram a procurar os seus complementadores para garantir exclusividade de jogos e conteúdo e suporte nas suas exclusivas comunidades de jogadores online. Essa nova fase cristaliza-se em 2005, com o lançamento do Xbox 360 pela Microsoft e, em 2006, com os videogames Wii, da Nintendo, e Playstation 3, da Sony. Nesse novo contexto, a indústria mantém a busca pela dianteira tecnológica e pelo atendimento de todas as necessidades dos clientes, acrescentando entre a sua gama de opções de entretenimento a possibilidade de acessar a internet e de usar o videogame como se fosse quase um computador, permitindo o armazenamento de fotos, vídeos e música em um disco rígido (MICROSOFT, 2005). Consequentemente, os provedores de internet e os criadores de conteúdo online, passam a ser, também, importantes complementadores das ofertas dessa indústria. 9

10 Porém, agora as empresas aumentam o seu senso de rede de valor, possibilitando a criação de comunidades online baseadas em três Cs : comércio, comunicação e conteúdo. Essas comunidades permitem os usuários criarem perfis e relacionar-se com pessoas de qualquer lugar do mundo por meio dos jogos ou canais de comunicação, como voz e vídeo e salas de bate papo. O aspecto do conteúdo refere-se à idéia de empresas (ou mesmo pessoas) criá-lo e, por meio de microtransações, comercializá-lo nas comunidades, como a venda de complementos dos jogos por parte das empresas que os criam ou de itens que os usuários conquistam em determinados jogos (SONY, 2005). A posse de uma forte comunidade online de usuários é positiva para uma empresa de videogames, pois, quanto maior o número de pessoas que possuem um videogame, maior o apelo para um novo consumidor comprar o mesmo equipamento, pois, desse modo, ele terá mais facilidade para encontrar outros jogadores e amigos online. Ademais, quanto maior a rede de usuários de um equipamento, maior será o interesse dos complementadores, principalmente as empresas produtoras de softwares, em produzir jogos para este videogame, dado que poderá vender para um maior número de clientes. E, quanto maior o acervo de jogos para um videogame, maior o número de pessoas que se interessará em comprar o equipamento (justificando o interesse de algumas empresas produtoras de videogames em manter uma produção própria de jogos), o que alimenta o crescimento da rede e faz todo este ciclo ocorrer novamente, melhorando a situação de todos os participantes dele. Assim, essas inter-relações mostram a importância da economia de rede no mercado de videogames e aumenta a importância de se estabelecer o lock-in de sistema para auferir maiores lucros. Portanto, a seqüência histórica das estratégias competitivas adotadas pela empresas atuantes na indústria de videogame pode ser caracterizada por um início no qual as empresas brigavam pelo melhor produto, depois iniciam uma disputa para atender todas as necessidades do cliente da maneira mais adequada e termina a evolução com as empresas procurando estabelecer um lock-in de sistema. Embora, atualmente, essa indústria encontre-se em termos gerais em uma disputa de três grandes empresas Nintendo, Microsoft e Sony que objetivam estabelecer um lock-in de sistema por meio do domínio do canal de troca/rede, cada uma dessas empresas tenta alcançar essa estratégia por diferentes caminhos A estratégia competitiva da Nintendo A Nintendo é uma empresa japonesa que iniciou no mercado de videogames por volta de 1980 com o equipamento NES. Atualmente, a empresa concorre com o seu videogame Wii, o qual representa uma revolução no mercado de videogames e adota uma estratégia de satisfação total do cliente por meio do redesenho da experiência de jogar videogame e do oferecimento de uma gama de acessórios para os seus usuários. O Wii foi lançado em 2006 e seu codinome era Revolution, pois, este equipamento revolucionou a maneira de se jogar videogame ao abolir os controles com fios e implantar um sistema interativo de jogo, no qual os controles são sem fios e possuem um mecanismo que capta os movimentos do usuário e replica-os no jogo (NINTENDO, 2005). Essa inovação transformou a experiência monótona e estática de se jogar videogame em uma atividade dinâmica, quase uma atividade física, o que redefiniu a idéia do que é jogar videogame (GAUDIOSI, 2009). Este novo controle atingiu tanto sucesso que os seus concorrentes iniciaram uma corrida para tentar copiar e superá-lo, a fim de oferecer uma experiência de jogo melhor, porém, a Nintendo está respondendo a essas investidas por meio do aperfeiçoamento do seu sistema (E3, 2009). 10

11 Ademais, a fim de ampliar a experiência com o novo controle, a empresa cuidou para que seus complementadores produzissem acessórios que fossem compatíveis com os seus jogos, assim, ao jogar uma partida de tênis no videogame, o usuário pode empunhar uma raquete de tênis especialmente desenhada para o equipamento, ao invés de um controle, o que aumenta a sensação de prazer do usuário. E para atender os interesses de um público heterogêneo, a empresa teve o cuidado de lançar jogos e acessórios diversos para satisfazer as necessidades de diferentes idades e gêneros sexuais, sendo que o equipamento tem obtido um grande sucesso entre as mulheres, que o utilizam principalmente por causa de um jogo que simula atividades físicas aeróbicas (RILEY, 2009). Outro segmento que foi atingido pela mudança na experiência de se jogar videogame foram os jogadores casuais, que deixaram de ficar inibidos com a complexidade de um controle cheio de botões e sentiram-se atraídos pela possibilidade de jogo dinâmica e interativa (CONTRA, 2009). Esse posicionamento estratégico é atingido por meio da adoção, por parte da empresa, de processos adaptativos que focam o aumento da eficiência e velocidade do aparelho, relegando para segundo plano a melhoria gráfica; a busca pela aproximação com o cliente, a fim de entender quais as suas necessidades e, dessa maneira, oferecer pacotes customizados para os segmentos alvo; e a inovação, ao redefinir a experiência de se jogar videogame, tornando-a mais prazerosa e interativa (NINTENDO, 2005). Porém, o uso da estratégia de solução total ao cliente por meio da redefinição da experiência com o produto e o oferecimento de uma grande quantidade de opções para os clientes fez com que a Nintendo acabasse focando muito na sua inovação e na necessidade dos seus clientes, esquecendo-se, desse modo, de alguns complementadores. Essa falha tem afastado a empresa da possibilidade de alcançar uma rede de troca dominante na indústria e, desse modo, seguir a estratégia de lock-in do sistema, pois, muitas empresas desenvolvedoras independentes de conteúdo e jogos não têm conseguido sucesso com o sistema do Wii e o devido apoio da Nintendo, assim, o videogame acaba sofrendo com a escassez de bons jogos, sendo que os únicos títulos que fazem sucesso nele são os produzidos pela própria Nintendo, como Mario e Zelda (MORRIS, 2008; JOGOS, 2008). Ademais, a rede online da Nintendo, Wii Wi-Fi Connection, possui um senso de comunidade e desenvolvimento tecnológico inferior aos dos seus concorrentes, muito por causa do fraco relacionamento da empresa com os complementadores e do pouco entendimento da importância da comunidade para se atingir o lock-in de sistema. A baixa capacidade em atrair, satisfazer e reter os complementadores e em desenvolver uma rede online interessante, faz com que a Nintendo fique distante de uma obtenção prática do lock-in de sistema, embora o persiga de maneira teórica, utilizando para isso uma estratégia de satisfação total dos clientes para desenvolver o meio de troca dominante A estratégia competitiva da Sony A empresa japonesa Sony iniciou no mercado de videogames em 1994 com o seu equipamento PlayStation 1. Desde o seu início a empresa caracterizou-se por ser um dos grandes nomes do mercado de videogames e, na geração atual de videogames, ela compete por meio do Playstation 3. Durante toda a sua história no mercado de videogames, a Sony tem como característica o fato de competir por meio de uma estratégia de melhor produto baseada na diferenciação. Seus equipamentos sempre foram reconhecidos por possuírem a melhor capacidade tecnológica e gráfica e foram inovadores em termos de sistema de processamento de jogos. Com o Playstation 1, a empresa inovou ao oferecer jogos em CD, enquanto o mercado comercializava em cartuchos com chips. Posteriormente, com o Playstation 2, a empresa consolidou o uso de DVD como mídia para a gravação de jogos, enquanto alguns equipamentos 11

12 ainda utilizavam cartuchos e outros estavam passando a utilizar mídias alternativas semelhantes ao DVD (como os discos de 8 cm). Atualmente com o Playstation 3, a Sony inova ao ser a primeira empresa a adotar a tecnologia Blue-ray em um videogame (SONY, 2005). O Playstation 3 foi lançado em 2006 e mantém a estratégia que a Sony tem adotado ao longo da sua história no mercado de videogames, que é a competição por meio do melhor produto em termos de qualidade. O PlayStation 3, por meio do Blue-ray e outros componentes, conseguiu, diferentemente dos seus concorrentes, um desempenho em termos de qualidade tecnológica e gráfica que consegue mantê-lo atualizado durante os próximos dez anos (CONTRA, 2009). Esse foco nos processos de inovação e diferenciação fica claro durante as declarações públicas dos altos executivos da empresa, como o presidente Ken Kutaragi, as quais demonstram uma busca contínua por manter a vantagem tecnológica em todos os aspectos do seu videogame, adotando os mais avançados recursos tecnológicos disponíveis na data do seu lançamento, sendo que muitos deles ainda nem haviam se tornado conceitos populares e outros mal chegaram ao mercado consumidor (SONY, 2005). Uma evidente demonstração deste comprometimento foi resposta, embora tardia, à inovação introduzida pelo controle da Nintendo, o que fez a Sony desenvolver uma tecnologia mais avançada, a Playstation Move, com a qual o usuário consegue interagir com o jogo por meio de um controle sem fio, necessitando apenas de uma câmera que é comercializada pela própria empresa, a qual, também, captura a voz e a imagem do usuário e, desse modo, permite a experiência de jogar utilizando realidade aumentada (E3, 2009; MILES, 2010). Adotando a estratégia do melhor produto em termos de qualidade, a Sony está objetivando alcançar o lock-in de sistema por meio da posse do padrão proprietário dominante. Assim, a empresa investiu na tecnologia Blue-ray, a qual rivaliza com o HD-DVD para estabelecer qual será a próxima geração dominante de padrão de leitura de mídia. Caso a Sony seja bem sucedida em estabelecer o seu padrão de leitura como o dominante, ela estará alguns anos à frente dos seus concorrentes em termos tecnológicos, o que a possibilitará atrair um maior número de complementadores, em troca de know-how e parcerias, e, desse modo, facilitaria o lock-in do mercado de videogames por meio da posse de um padrão dominante. O sucesso futuro dessa estratégia é facilitado pelo fato de que, do mesmo modo que a Microsoft e a Nintendo, a Sony desenvolveu uma rede online para os seus usuários, a Playstation Network, sendo que ela advém deste o Playstation 2 e, desse modo, já possui uma base consolidada de usuários. Essa rede ocupa o segundo lugar em termos de número de usuários e rentabilidade e aplica adequadamente os conceitos de comunidade virtual, possibilitando a comunicação entre os usuários, a criação de conteúdo e o comércio nela. Ademais, a empresa possui um bom acervo de jogos próprios e sustenta um bom relacionamento com as empresas independentes que produzem jogos, conseguindo obter a produção de bons produtos por parte delas (SONY, 2005). Dado que os participantes dessa rede não gostariam de perder os benefícios e relacionamentos já adquiridos nela, a empresa conseguiu fazer o lock in deles ao seu novo equipamento, facilitando o estabelecimento do Blue-ray como o padrão de leitura dominante. Portanto, devido à opção estratégica adotada, a Sony possui, diferentemente dos seus concorrentes, dois meios sinérgicos para conseguir o lock in de sistema: a posse do padrão proprietário dominante e a posse da rede de troca dominante. Porém, um grande erro na estratégia da companhia, que tem a afastado da possibilidade de atingir o lock-in de sistema devido ao baixo número de vendas do Playstation 3, está no fato de que ao criar um produto com tecnologia de ponta, adotando conceitos inovadores e pouco desenvolvidos no mercado, ela adotou um foco muito grande no produto e assumiu como verdade que o consumidor desejava melhorias tecnológicas que implicassem em aumento da qualidade gráfica sem realmente escutá-lo sobre isso. 12

13 Assim, repetindo o erro da primeira geração de videogames, o grande foco em alta qualidade fez com que seus produtos fossem lançados a preços muito superiores aos dos concorrentes, o que frustrou muitos usuários dos videogames da Sony, os quais não podiam arcar com os altos custos para comprar o videogame, acessórios e jogos, reduzindo a percepção de valor que os usuários tinham em relação ao produto. Reconhecendo esse erro, a empresa iniciou sucessivas reduções de preço e lançamentos de equipamentos mais simples e baratos A estratégia competitiva da Microsoft A Microsoft, única empresa norte-americana e a mais nova entre os principais concorrentes no mercado de videogames, iniciou a sua atuação em 2001 com o videogame Xbox. Trazendo a sua experiência e conhecimento do mercado de computadores, no qual ela compete por meio de uma estratégia de lock-in de sistema decorrente de um padrão dominante, a empresa adotou no mercado de videogames a mesma estratégia, porém, focando em oferecer um produto de qualidade, principalmente em termos de rede online, a fim de obter o lock-in do sistema por meio de uma rede de troca dominante. Atualmente a empresa concorre com o seu videogame Xbox 360, o qual foi lançado em 2005, um ano antes dos seus concorrentes, possibilitando a Microsoft estabelecer o padrão de referência para o mercado e oferecer o produto mais avançado até aquele momento, o que resultou em uma maior atração de novos consumidores que desejam novas tecnologias e a rápida formação da rede de jogadores e complementadores, fato vital para a empresa que deseja competir com a estratégia de lock-in de sistema. Para executar a sua estratégia competitiva, o Xbox 360 utilizou o conhecimento da Microsoft em construir comunidades online e desenvolveu a Xbox Live, a qual é a maior e mais rentável rede de usuários online no mercado de videogames e possibilita a criação e comercialização de conteúdo e a comunicação entre os usuários do equipamento. Ademais, esse videogame, além de estação de entretenimento, foi transformado em um computador, o que permite o armazenamento de fotos, músicas e vídeos em um disco rígido interno e, ainda, possibilita uma forte integração com a internet, principalmente com os serviços que a Microsoft possui, como o MSN, Facebook, Twitter (MICROSOFT, 2005; MICROSOFT, 2009). A idéia dos executivos da empresa é transformar o Xbox 360 em um ponto de convergência, permitindo-o se comunicar com computadores e todo o ambiente da internet. Ademais, em declarações para a imprensa, os criadores do equipamento deixaram claro a sua maior preocupação com os consumidores e complementadores, em detrimento da atenção aos concorrentes, buscando nutrir um bom relacionamento com os criadores de jogos e conteúdo para obter liderança em inovação e atender melhor aos anseios dos consumidores (MICROSOFT, 2005). E, mostrando a preocupação com o senso de comunidade, a empresa deixa claro que considera este o meio para atrair usuários para o seu videogame, considerando que com uma comunidade dedicada, é possível tornar os jogadores em criadores de conteúdo para jogos e para a própria rede de usuários, o que beneficiaria todos os participantes desta rede (MICROSOFT, 2005). Portanto, adotando a sua experiência no mercado de computadores, a Microsoft é a concorrente no mercado de videogames que melhor adota a estratégia de lock-in de sistema por meio da posse de um meio de troca dominante (convergindo com a tendência da indústria), dado que possui um foco em manter a sua forte comunidade online de usuários e em atrair, satisfazer e manter um bom relacionamento com os seus complementadores, obtendo, dessa maneira, conteúdo exclusivo, tanto offline quanto online, para o videogame. Por fim, para não perder usuários para a inovação introduzida pela Nintendo, a Microsoft está desenvolvendo um projeto tecnológico chamado Projeto Natal, o qual 13

14 permitirá o usuário interagir com os jogos e com os sistemas do videogame sem a necessidade de um controle, apenas com o uso de uma câmera que captará os movimentos do jogador e os transportará para o personagem (MICROSOFT, 2009). 5. Considerações finais O ambiente competitivo das empresas alterou-se muito desde a criação, por Porter, da escola de posicionamento. O acirramento das disputas comerciais, o desenvolvimento tecnológico e o advento da internet trouxeram novos fatores para o campo de estudo da estratégia empresarial, exigindo a consideração de novos conceitos como a co-criação, os complementadores de oferta e as redes de criação de valor na formulação estratégica. Pretendendo incluir todas essas alterações ambientais e da estratégia empresarial em um único modelo, os autores Hax e Wilde II (2001) desenvolveram o modelo delta, o qual sugere que para alcançar uma posição de lucro sustentável, a empresa deve desenvolver fortes vínculos com os seus clientes. De acordo com a teoria desses autores, os clientes devem estar no centro da gestão de negócios e o vínculo com eles como força central na concepção da estratégia. Segundo os mesmos, para que as empresas possam construir essa relação com o consumidor, elas devem gerenciar os seus três processos adaptativos (eficiência operacional, foco no cliente e capacidade de inovação) segundo a opção estratégica escolhida (melhor produto, solução total ao cliente e lock-in de sistema). Este estudo focou a análise no mercado de videogames, pois, é uma indústria que tem tornado-se muito forte, chegando a movimentar mundialmente US$ 50 bilhões por ano (BRIGATTO, 2010), e que durante a sua história seguiu, em momentos diferentes, cada uma das opções estratégicas sugeridas pelo modelo delta. Ademais, conforme resumido na tabela 2, embora possua atualmente como estratégia dominante o lock-in de sistema, este mercado possui os seus três principais concorrentes adotando cada uma das estratégias do modelo delta com o objetivo de obter a dominância da rede de troca e valor desse mercado e alcançar a plena adoção do lock-in de sistema. Tabela 2: Estatégia da indústria de videogames e das principais empresas Indústria de Vídeogames Nintendo Sony Microsoft Fonte: Autores (2010) Estratégia Lock-in de sistema Solução total ao cliente Melhor produto (diferenciação) Lock-in de sistema Principais características Busca expandir, consolidar e integrar os complementadores Cria redes online exclusivas, onde complementadores e consumidores realizam transações; Incentiva as inovações dos complementadores Cria redes e tecnologia aberta para os complementadores e exclusiva para a rede de valor de cada empresa. Revoluciona a experiência de uso do videogame Oferece oportunidade para customização da experiência de jogo, por meio de acessórios e avatares. Foca na opinião e desejos dos clientes Produto com a melhor tecnologia Pioneiro na adoção do possível novo padrão de leitura de mídia. Grande rede online de usuários e complementadores Busca expandir, consolidar e integrar os complementadores Incentiva as inovações dos complementadores Maior e mais rentável rede online de usuários e complementadores Integração do videogame com o lock-in de sistema dela no segmento de computadores, como a possibilidade de acesso ao MSN e ao Facebook pelo equipamento. 14

15 A posse de uma forte comunidade online de usuários é positiva para uma empresa de videogames, pois, quanto maior o número de pessoas que possuem um videogame, maior o apelo para um novo consumidor comprar o mesmo equipamento, pois, desse modo, ele terá mais facilidade para encontrar outros jogadores online. Ademais, quanto maior a rede de usuários de um equipamento, maior será o interesse dos complementadores, principalmente as empresas produtoras de softwares, em produzir jogos para este videogame, dado que poderá vender para um maior número de clientes. E, quanto maior o acervo de jogos para um videogame, maior o número de pessoas que se interessará em comprar o equipamento (justificando o interesse de algumas empresas produtoras de videogames em manter uma produção própria de jogos), o que alimenta o crescimento da rede e faz todo este ciclo ocorrer novamente. Assim, essas inter-relações mostram a importância da economia de rede no mercado de videogames e aumenta a importância de se estabelecer o lock-in de sistema para auferir maiores lucros. Para conseguir o lock-in de sistema através da posse da comunidade/meio de troca dominante, a Nintendo tem adotado a estratégia de solução total ao cliente, realizando uma redefinição na experiência de utilizar o videogame e no oferecimento de uma gama diversificada de produtos e complementos para o seu equipamento. Já a Microsoft, utilizando a sua experiência no mercado de microcomputadores, adotou a estratégia de lock-in de sistema por meio do investimento na criação e manutenção da sua comunidade online de usuários, realizando a integração dela com outros sistemas que a própria empresa já é proprietária, como o MSN e o Facebook; e através da atração, satisfação e retenção de complementadores de conteúdo offline e online. A Sony adotou uma estratégia de melhor produto por meio da diferenciação, optando por investir altas quantias de dinheiro no desenvolvimento de um videogame tecnologicamente superior aos concorrentes e por adotar um padrão de leitura e processamento inovador, o Blueray, o qual também possibilita a empresa a seguir o lock-in de sistema por meio de um padrão dominante, caso este sistema seja bem sucedido na disputa com o HD-DVD. Por fim, por ser um estudo de múltiplos casos, foi possível analisar profundamente as características de cada uma das três empresas e do mercado como um todo, porém, as análises e conclusões aqui apresentadas são limitadas em amplitude e temporalmente, sendo aplicáveis apenas às entidades e período de tempo estudados, não sendo permitido a generalização e extensão delas para outros mercados e empresas que tenham características parecidas e a extrapolação delas para períodos futuros. 6. Referências bibliográficas ANCARINI, F.; SHANKAR, V. Case Study: Symbian: Customer interaction through collaboration and competition in a convergent industry. Journal of Interactive Marketing. v. 17, n. 1, Winter ANSOFF, H. I.; McDonnell, E. J. Implanting Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall, a ed. ATARI VCS (Atari 2600). BusinessWeek Disponível em: << Acesso em 10 mar BARNEY, J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management; v. 17, n. 1, Mar BIGGARDIKE, R. The Contributions of Marketing to Strategic management. Academy of Management Review. v. 6, n. 4, pp , BRIGATTO, G. Brasil desperta confiança do setor de videogame. Valor Econômico. 01 abr

16 CARROL, R. Good enough: Why graphics aren t number one. Game Tunnel Disponível em: << >>. Acesso em 10 mar CASTELLS, M. A sociedade em rede. São Paulo: Editora Paz e Terra, COLECOVISION. Classic Gaming Museum. [200-]. Disponível em: << >>. Acesso em 10 mar CONSOLE portraits: a 40-year pictorial history of gaming. Wired Disponível em: << de=21 >>. Acesso em 10 mar CONSOLIDATED sales transition by region. Nintendo Disponível em: << >>. Acesso em 10 mar CONTRA o Wii, Microsoft e Sony exibem protótipos sensíveis ao movimento. Folha de São Paulo. 06 jun, E retoma sucesso; Microsoft é o grande destaque. Terra Disponível em: << E+retoma+sucesso+Microsoft+e+o+grande+destaque.html >>. Acesso em 23 mai FURRER, O.; SUDHARSHAN, D.; THOMAS, H.; ALEXANDRE, M. T. Resource configurations, generic strategies, and firm performance: exploring the parallels between resource-based and competitive strategy theories in a new industry. Journal of Strategy and Management. v. 1, n. 1, 2008 GAMERS catch their breath as Xbox 360 and Xbox Live reinvent next generation gaming. Xbox Disponível em: << SG/community/news/2006/ htm2 >>. Acesso em 10 mar GAUDIOSI, J. Videogaming gets physical. Forbes.com. jun, Disponível em: << >>. Acesso em 09 jul HAX, A. C.; MAJLUF, N. S. Strategic Management: An Integrative Perspective. Prentice Hall: New Jersey, 1984 HAX, A.C.; WILDE II, D.L. The Delta Project. New York: Palgrave, HOFFMAN, N. P. An Examination of the "Sustainable Competitive Advantage" Concept: Past, Presenta and Future. Academy of Marketing Science Review, 2000 JOGOS olímpicos de Mario e Sonic impulsionam vendas da Sega. G1. mar, Disponível em: << JOGOS+OLIMPICOS+DE+MARIO+E+SONIC+IMPULSIONAM+VENDAS+DA+SEGA.h tml >>. Acesso em 09 jun KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant. Harvard Business School Press, MAGNAVOX Odyssey 2. Classic Gaming Museum. [200-]. Disponível em: << 2>>. Acesso em 10 mar MATTEL Intellivision. Classic Gaming Museum. [200-]. Disponível em: << >>. Acesso em 10 mar MICROSOFT domina conferências pré-e3. Terra Disponível em: << Microsoft+domina+conferencias+preE.html >>. Acesso em 23 mai MICROSOFT Xbox 360. EGM Brasil Especial: Nova Geração. Ed. 2.São Paulo: Editora Conrad, jun

17 MILES, S. Sony PlayStation Move motion controller confirmed. Pocket-lint Disponível em: << >>. Acesso em 12 abr MORRIS, C. Nintendo's Community Roots. Forbes.com. nov, Disponível em: << >>. Acesso em 09 jul NALEBUFF, B. J.; BRANDENBURGER, A. M. Co-opetition: Competitive and cooperative business strategies for the digital economy. Strategy & Leadership v.25, n.6, Nov/Dec NALEBUFF, B. J.; BRANDENBURGER, A. M. Co-opetição: um conceito revolucionário que combina competição com cooperação. A estratégia da teoria do jogo que está mudando o jogo dos negócios. 1 ed. Rio de Janeiro: Ed. Rocco, NINTENDO Revolution. EGM Brasil Especial: Nova Geração. Ed. 2.São Paulo: Editora Conrad, jun ONÇA, F. Consoles em Guerra. Revista Mundo Estranho. São Paulo: Editora Abril, Julho 2007 PARFITT, B. Xbox 360 sales hit 39m. MCV: the game business. jan, Disponível em: << sales-hit-39m+xbox+360+sales&cd=3&hl=en&ct=clnk&gl=uk >>. Acesso em 10 mar PLAYSTATION 3 worldwide sales hardware unit sales. Sony Computer Entertainment Inc Disponível em: << >>. Acesso em 10 mar PORTER, M. E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review. March PORTER, M. E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, ª ed. RILEY, D. Video gaming attracts larger female audience in The NPD Group. jun, Disponível em: << >>. Acesso em 09 jul SONY Playstation 3. EGM Brasil Especial: Nova Geração. Ed. 2.São Paulo: Editora Conrad, jun SONY Computer Entertainment acquires Media Molecule. Sony Computer Entertainment Inc Disponível em: << >>. Acesso em 10 mar STONEHOUSE, G.; SNOWDON B. Competitive Advantage Revisited: Michael Porter on Strategy and Competitiveness. Journal of Management Inquiry. v. 16, n. 3, September 2007 SUDHARSHAN, D. Marketing Strategy, Relationships, Offerings Timing & Resource Allocation. Prentice Hall: New Jersey, 1995 TOLEDO, G. L. SZAFIR-GLODSTEIN, C.; QUADROS, A.C. O Conceito de Complementador e sua Relação com a Estratégia de Padrão Proprietário do Modelo Delta. Revista Científica da FAI. v. 6, n. 1, 2006 TREACY, M.; WIERSEMA, F. Customer Intimacy and Other Value Disciplines. Harvard Business Review. Jan-Fev, VILLAS, M. V.; MACEDO-SOARES, D. L. The influence of strategic alliance networks on information and communication technology. Journal of Global Business and Technology. v. 3, n. 1, Spring WILLIAMS, J. R. How Sustainable Is Your Competitive Advantage? California Management Review. v. 34, n. 3, Spring YIN, R.K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, p. 17