MARKETING ESTRATÉGICO DE CIDADES: A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA CIDADE

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1 MARKETING ESTRATÉGICO DE CIDADES: A CONSTRUÇÃO DE INDICADORES PARA AVALIAÇÃO DO POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA CIDADE RESUMO Autoria: Cintia Rodrigues de Oliveira Medeiros, Stella Naomi Moriguchi, Valdir Machado Valadão Júnior A utilização do marketing estratégico com vistas ao posicionamento estratégico de uma cidade constitui o tema deste artigo, que tem como principal inspiração a concepção do turismo como um serviço/produto, em que se atribui importância fundamental à sinergia e à ação conjunta entre os atores envolvidos na sua produção. O conceito de produto turístico possibilita formular a classificação do turismo de acordo com a motivação turística. A tendência, cada vez mais forte, do desenvolvimento do turismo de negócios fez despontar o Turismo de Eventos como uma alternativa promissora na medida em que sua realização pode contribuir para o desenvolvimento econômico, social e cultural de uma localidade. O artigo é um ensaio teórico com a proposição de um conjunto de indicadores internos para análise do posicionamento estratégico de uma localidade com potencial para o turismo de eventos. Para tanto, se propõe a estender à gestão do turismo local, a aplicação dos conceitos e instrumentos de análise de posicionamento estratégico dirigidos à gestão empresarial. 1 Introdução No ano de 2002, o Brasil ocupava o 21º. lugar no ranking dos maiores destinos para eventos. A expectativa para a geração de milhares de novos empregos e uma receita cambial turística significativa justifica o fato de o setor de eventos ter-se tornado alvo de investimentos e atenção de empresários e governantes, o que levou o país a uma escalada, em 2003, para o 19º. lugar no ranking mundial e, em 2004, para o 14º. lugar. Mas o país não parou por aí. De acordo com o ranking de 2005, o Brasil se mantém como o melhor colocado entre os países da América do Sul. A entidade responsável pelo ranking, a International Congress and Convention Association (ICCA), principal entidade internacional do setor de eventos, divulgou o relatório final em que o Brasil aparece na 8ª. colocação no ranking de países por número de participantes, com um total de pessoas, nos eventos que sediou em Segundo o mesmo relatório, o país ocupa a 11ª. colocação no ranking de países por número de eventos internacionais realizados. Esses números indicam que houve um incremento no setor turístico, especificamente na modalidade de turismo de eventos, de modo que os negócios do setor vêm se tornando cada vez mais atraentes. Esta tendência vem alterando o comportamento de algumas cidades brasileiras; centros como São Paulo, Salvador, Goiânia, Curitiba, Rio de Janeiro e, também, cidades de médio porte no interior dos estados das Regiões Sul e Sudeste se apresentam como candidatas a impulsionar o turismo de eventos fora das capitais. Os impactos do crescimento do turismo sobre o desenvolvimento de uma localidade turística são significativos. Além de estimular as atividades diretamente associadas ao setor (hotelaria, restaurantes, agências, feiras e eventos, organizadores de eventos, operadores), o consumo de produtos e serviços também cresce em função do aumento do fluxo de turistas, 1

2 promovendo o desenvolvimento da economia local, na medida em que cresce o número de empregos gerados e, consequentemente, o aumento de renda. Mas para que o desenvolvimento desencadeado pelo turismo de eventos se realize, não basta o fato de a cidade ter condições naturais; é necessário planejar, de modo claro e sistemático, as opções escolhidas de forma a assegurar o desenvolvimento a médio e longo prazo, de forma que o produto final, que é a cidade, se constitua em atrativo suficiente para captar eventos de médio e grande porte. O processo de posicionamento estratégico consiste na definição de uma posição desejada diante dos mercados escolhidos. O conceito de posicionamento desenvolvido por McKenna (1999) está relacionado com o fato de a empresa alcançar uma presença única no mercado. Embora o conceito de posicionamento para esse autor e, também, para outros autores da área, como Kotler (2000); Dimingo (1988); Cravens (1994); Lovelock e Wright (2003), tenha sido desenvolvido com o foco na gestão empresarial, os fundamentos conceituais e analíticos do termo são aplicáveis a uma localidade turística, considerando que o turismo local é um conjunto de atividades socioeconômicas que geram a produção de bens e serviços. Nesse sentido, é que Andrade (2000) define o turismo como um produto composto ou a própria combinação de bens e serviços. Esse artigo é um ensaio teórico cujo foco principal é a aplicação dos conceitos e instrumentos de análise do posicionamento estratégico às cidades com potencial para alavancar o turismo de eventos. O objetivo é a proposição de um conjunto de indicadores internos para análise do posicionamento estratégico de uma localidade com potencial para o turismo de eventos. Para tanto, se propõe a estender à gestão do turismo local, a aplicação dos conceitos e instrumentos de análise de posicionamento estratégico dirigidos à gestão empresarial. O desenvolvimento do trabalho está estruturado em quatro partes, incluindo essa introdução. Na segunda seção, discutem-se questões conceituais e analíticas do marketing estratégico e o processo de posicionamento estratégico. Em seguida, na terceira seção, abordase o turismo local como um conjunto de atividades conjugadas para a produção de bens e serviços. Na quarta seção, apresentam-se um conjunto de indicadores para auxiliar a avaliação de informações externas e internas com o objetivo de identificar as potencialidades relativas da cidade em aproveitar as oportunidades do turismo de eventos. Por fim, fazem-se recomendações sobre a utilização dos indicadores. 2 Marketing Estratégico e o Processo de Posicionamento Estratégico A compreensão do que vem a ser marketing requer a distinção clara de outros conceitos que diversos autores associam ao conceito de marketing (DIAS, 2005; LAMBIN, 2000; KOTLER, 2000; LOVELOCK e WRIGHT, 2003; CRAVENS, 1994). O conceito de marketing evoluiu de uma função empresarial para um processo social, cujo foco é a satisfação das necessidades e os desejos de compradores. O marketing estratégico está relacionado com o processo de orientação para o mercado no sentido de oferecer aos compradores produtos e serviços com valor superior ao da concorrência. Nessa concepção, conforme Lanbin (2000), o marketing estratégico é o processo que a organização adota com o objetivo de obter um rendimento econômico mais elevado que o do mercado. Cravens (1994), assim como Kotler (1998), considera que a segmentação, direcionamento e posicionamento de mercado constituem o processo de marketing estratégico (Quadro 1). 2

3 1 2 SEGMENTAÇÃO DO MERCADO IDENTIFICAÇÃO DO MERCADO-ALVO 1 Identificar as bases para segmentação do mercado 2 Desenvolver perfis dos segmentos resultantes 3 Desenvolver métodos de mensuração da atratividade do segmento 4 Selecionar o(s) segmento(s) alvo 5 Desenvolver o posicionamento para cada segmento-alvo 6 Desenvolver o controle de marketing para cada segmento-alvo 3 POSICIONAMENTO MERCADOLÓGICO Quadro 1 Etapas para a segmentação de mercado, definição de mercado-alvo e posicionamento de mercado Fonte: Kotler (1998) A identificação de segmentos de mercado consiste na identificação de grupos de consumidores no mercado com características comuns entre si e distintas de outros segmentos (KOTLER, 2000; CRAVENS, 1994). Para Lovelock e Wright (2003), como os indivíduos têm necessidades variadas, o que reflete no seu comportamento de compra e padrões de consumo, então, toda empresa precisa identificar grupos de consumidores que compartilham características comuns de modo a concentrar seus esforços para atender os agrupamentos ou alocar os recursos da melhor maneira possível. A segmentação, para Cravens (1994), inclui a identificação e análise dos segmentos, as decisões sobre quais segmentos a empresa vai focalizar seus esforços de marketing e a concepção do seu programa de marketing. A decisão de direcionamento de mercado indica em qual ou quais segmentos a empresa vai focalizar e os fatores a serem considerados: a maturidade do mercado, a extensão da diversidade do comprador, a posição da empresa nesse mercado, a estrutura e a intensidade da competição, as capacitações e os recursos da empresa, e outros fatores como as economias de escala. A avaliação e seleção dos segmentos de mercado é a etapa necessária para avaliar os vários segmentos e decidir quantos e a quais a empresa vai focalizar seus esforços de marketing. Os fatores a serem considerados nessa etapa, conforme a identificação de Kotler (1998), são o tamanho e crescimento do segmento, sua atividade estrutural e os objetivos e recursos da empresa. Para selecionar o mercado-alvo, Kotler (2000) apresenta cinco modelos de seleção: a) concentração em um único segmento; b) especialização seletiva (segmentos atraentes e apropriados permitem diversificar o risco da empresa); c) especialização por produto (especializa em um produto que possa ser vendido em vários segmentos); d) cobertura total de mercado (atende a todas as necessidades de produtos de todos os segmentos de mercado); e e) especialização por mercado (atende várias necessidades de um grupo particular de clientes). Após a seleção do mercado-alvo, o passo seguinte é desenvolver o posicionamento mercadológico, que implica na decisão de quais posições o produto vai ocupar nesses segmentos (KOTLER, 1998). O conceito de posicionamento no setor de serviços é ampliado por Lovelock e Wright (2003) quando esses identificam duas dimensões diferentes nas quais as empresas de serviços focalizam seus esforços: o foco de mercado (medida na qual uma empresa atende poucos ou muitos mercados) e foco no serviço (medida na qual uma empresa oferece poucos ou muitos serviços). Tais dimensões, segundo os autores, definem as estratégias básicas para o posicionamento do serviço, cujas especificidades serão discutidas a seguir. 2.1 Posicionamento estratégico de serviços Nas últimas décadas, o setor de serviços apresentou um crescimento vertiginoso cujas razões, apontadas por Grönroos (1993), incluem mudanças sociais, tecnológicas, econômicas e ecológicas. A importância do setor ensejou um número grande de discussões em torno do significado, das características e da classificação de serviços. 3

4 Lovelock e Wright (2003, p.5), embora destaquem a dificuldade em definir os serviços, propõem duas definições: o serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra, e serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no ou em nome do destinatário do serviço. A primeira definição enfatiza a essência dos serviços, que é a intangibilidade do desempenho. Já, a segunda, dá ênfase ao fato de que os serviços ocorrem em tempos e lugares específicos. Grönroos (1993, p.37) define serviço como uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível [...] que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s). O autor desafia o debate sobre as diversas definições de serviço argumentando que seria mais proveitoso observar as características que parecem comuns à maioria dos serviços. As características diferenciadoras (Quadro 2) entre serviços e produtos, mais frequentemente mencionadas na literatura específica (KOTLER, 2000; LOVELOCK e WRIGHT, 2003; GRONROOS, 1993), permitem distinguir as tarefas associadas ao marketing de serviços das tarefas envolvidas na produção de bens físicos. Bens físicos Tangíveis Homogêneos quanto à variabilidade dos insumos e produtos operacionais Produção e distribuição separadas do consumo Uma coisa Valor principal produzido em fábricas Clientes normalmente não participam do processo de produção Pode ser mantido em estoque Transferência de propriedade O sistema de entrega utiliza canais físicos Serviços intangíveis Heterogêneos quanto à variabilidade dos insumos e produtos operacionais Produção, distribuição e consumo são processos simultâneos Uma atividade ou processo Valor principal produzido nas interações entre comprador e vendedor Clientes participam da produção Não pode ser mantido em estoque Não transfere a propriedade Os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e físicos Quadro 2: Diferenças entre bens físicos e serviços Fonte: Grönroos (1993) e Lovelock e Wright (2003). Indo além dessas diferenças, Albrecht (1998) destaca que os administradores não controlam a qualidade do resultado de um processo quando se trata de um serviço. A incumbência principal dos administradores é fazer com que os funcionários tenham inspiração e motivação para produzir um serviço de qualidade, já que os administradores não afetam a qualidade do serviço diretamente. Administrar um serviço, na concepção de Albrecht (1998, p.23), consiste em uma filosofia, um modelo de gestão e um conjunto de métodos e ferramentas que possam transformar uma organização numa entidade voltada para o serviço e pelo atendimento ao cliente. O modelo de administração de serviços proposto pelo autor pressupõe cinco fases: 1. compreender o cliente; 2. definir sua estratégia de serviço; 3. educar a organização; 4. implantar as melhorias a nível operacional; 5. tornar a mudança permanente. As etapas sugeridas por Albrecht (1998) levam em consideração que, ao final, o programa passe a constituir-se em atividades do cotidiano de uma organização, o que exige um prazo maior até que o comprometimento com o serviço esteja estabelecido e desempenhe um papel importante para aqueles que o concebem e produzem. 4

5 Lovelock e Wright (2003), considerando a natureza dos serviços, caracterizada por aspectos como o envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, propõem a administração integrada de serviços a partir de oito variáveis estratégicas denominadas pelos autores de 8Ps (Quadro 3). 1. Elementos do produto. ( Product elements ) Características do serviço, tendo como referências os benefícios desejados pelos clientes 2. Ponto de distribuição e tempo Canais de distribuição e entrega 3. Processo Método e a seqüência na qual os serviços são produzidos 4. Produtividade e qualidade manter os custos sob controle e, ao mesmo tempo, investir na melhoria da qualidade 5. Pessoas capacitar as pessoas envolvidas nas interações 6. Promoção e educação Fornecer informações aos clientes de modo que eles participem adequadamente do processo de execução ou para que possam avaliar os benefícios 7. Evidência física (physical evidence) Indicações visíveis que fornecem evidência tangível da qualidade do serviço de uma organização 8. Preço e outros custos do serviço Minimizar todos os custos incorridos pelo cliente ao comprar e utilizar um serviço: tempo, esforço físico e mental Quadro 3: Os oito componentes da Administração Integrada de Serviços Fonte: Adaptado de Lovelock e Wright (2003) Da mesma forma que a definição de estratégia para o produto, Lovelock e Wright (2003) afirmam que a estratégia de serviços é definida após a decisão do(s) segmento (s) de mercado em que a empresa vai atuar para alcançar e manter uma posição competitiva distinta. Os passos envolvidos na identificação de uma estratégia de serviços (Quadro 4), descritos por Berry (1995), fundamentam-se nas necessidades e expectativas do mercado-alvo para alcançar uma vantagem competitiva sustentável que, na visão do autor, significa uma posição no mercado única em relação aos seus concorrentes. 1 Determinar os atributos mais importantes do serviço para atender e superar as expectativas do mercado-alvo 2 Determinar os atributos importantes do serviço nos quais os concorrentes são mais vulneráveis 3 Determinar as capacidades existentes e potenciais de serviço da empresa. Avaliar competências e incompetências do serviço, pontos fracos e fortes dos recursos, reputação do serviço, sistema de crenças e razão de ser. 4 Desenvolver uma estratégia de serviço direcionada as necessidades importantes e permanentes do mercado-alvo, explorar pontos vulneráveis da concorrência e se ajuste às capacidades e potencial da empresa Quadro 4: Etapas para identificação de uma estratégia de serviço Fonte: adaptado de Berrry (1995) A expressão vantagem competitiva sustentável está associada a uma posição no mercado, isto é, um lugar distinto na mente do mercado-alvo com relação a outros produtos e ou serviços concorrentes. Al Ries e Trout (2003) concebem o posicionamento como as ações sobre a mente do cliente em perspectiva, ou seja, como a empresa posiciona o produto na mente do comprador em potencial. Para os autores, a técnica do posicionamento pode ser utilizada para promover uma causa, um produto, um candidato, uma empresa ou a si próprio. Nessa perspectiva, os autores ampliam a aplicabilidade da técnica, deixando em aberto até mesmo sua utilização para posicionar uma cidade ou localidade turística. O conceito de posicionamento, segundo Cravens (1994), retrata a percepção ou associação que a empresa quer que os compradores do mercado alvo tenham dela ou de seus produtos. A partir dessa afirmação, o autor ressalta a importância da decisão de escolher uma 5

6 posição estratégica, que é a combinação de ações de marketing e a implementação do conceito do produto em uma posição específica junto aos compradores-alvo. O posicionamento de mercado, na visão de Kotler (2000, p.30), significa conseguir que um produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável na mente dos consumidores-alvo em relação aos produtos concorrentes. O destaque que o autor confere ao posicionamento como a forma de distinção dos produtos concorrentes revela a estreita relação entre a posição que a empresa assume e o valor que ela oferece aos consumidores. Para estabelecer uma diferença significativa entre o que a empresa oferece e o que os seus concorrentes oferecem, Kotler (2000) sugere que sejam considerados os seguintes critérios: Critérios Diferença: Importância oferece um benefício de alto valor Destaque é visível para os consumidores Superioridade é superior a ouras maneiras de se obter benefícios Exclusividade não pode ser facilmente copiada pelos concorrentes Acessibilidade o consumidor tem condições de pagar por ela Lucratividade deve auferir lucros para a empresa Quadro 5: Critérios que justificam a diferença Fonte: Adaptado de Kotler (2000) O posicionamento, como o processo de desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente do mercado alvo, tem como foco uma proposta de criação de valor para o mercado consumidor que atenda os critérios destacados por Kotler (2000) de forma que o mercado alvo perceba uma razão convincente para adquirir o produto ou serviço. Escolher o conceito de posicionamento constitui-se em importante passo no posicionamento de uma empresa ou produto. Cravens (1994), ao relacionar esse conceito aos desejos e necessidades dos compradores, considera três tipos de posicionamento: funcional, simbólico ou experencial. O posicionamento funcional aplica-se aos produtos que resolvem problemas do consumidor relacionados com as necessidades externamente geradas pelo consumo. O conceito simbólico está relacionado com as necessidades geradas internamente pelos compradores, como, por exemplo, de status, de fazer parte de determinado grupo social; e o posicionamento experencial é usado para posicionar produtos que fornecem a sensação de prazer, variedade e ou estímulo cognitivo. O posicionamento, na visão de Dimingo (1988), consiste no processo de diferenciar a empresa ou o produto de seus competidores. Essa diferenciação baseia-se em dimensões significativas para os consumidores, tais como o produto ou valores corporativos, de modo que a empresa ou produto tenha a preferência nas decisões de compra. A formulação de Dimingo (1988) para o posicionamento é estruturada em duas etapas: o posicionamento de mercado e o posicionamento psicológico. O primeiro, inicia-se com a identificação e a seleção de um mercado ou segmento que represente um potencial de negócio. Para o autor, significa saber o que o mercado deseja e necessita, conhecer as forças e fraquezas da empresa e dos competidores, além de desenvolver capacitações que diferencie a empresa de seus competidores. A etapa seguinte, o posicionamento psicológico, está relacionada com a criação de uma identidade distinta para a empresa ou para o produto, tão próxima quanto possível dos fatores do posicionamento de mercado. Kotler (2000) atribui a Al Ries e Trout a popularização da expressão posicionamento. Al Ries e Trout (2003), ao afirmar que o posicionamento não é o que se faz com o produto, evidenciam que para alcançar uma posição e, assim, garantir vantagem competitiva, a empresa deve trabalhar de forma criativa para conquistar a mente dos consumidores. Nesse 6

7 mesmo sentido, Aaker (1998) relaciona o conceito de imagem e associação ao posicionamento. Segundo o autor, a associação de uma empresa é algo relacionado com uma imagem na mente ou na memória do consumidor; uma imagem da empresa é um conjunto de associações organizadas com algum significado. As estratégias de posicionamento para distinguir os serviços são variadas e, segundo Lovelock e Wright (2003), podem ser adotadas de forma combinada. Os autores destacam seis tipos a serem considerados: a) por atributo (baseia-se nas características específicas do serviço); b) por preço e qualidade (benefícios oferecidos); c) por concorrentes ( fornece uma alternativa melhor quando comparado a outros serviços concorrentes); d) por ocasiões de uso (apropriado em situações específicas); e) por usuário (baseia-se nas características do comprador como estilo de vida); e f) por classe do produto (enfatiza as diferenças). Diante dessas considerações, evidenciam-se os desafios enfrentados pelos fornecedores de serviços. Para superar tais desafios, utilizam-se de concepções e ferramentas de marketing: 1) diferenciar a oferta e a imagem; 2) gerenciar a qualidade do serviço; e 3) gerenciar a produtividade (aumentar a quantidade de serviços, desenvolver novos serviços). O marketing estratégico é, então, uma ferramenta de fundamental importância para orientar o fornecedor de serviços rumo às oportunidades mais bem adaptadas aos seus recursos e habilidades. Embora a literatura do marketing estratégico esteja voltada para produtos e ou serviços, considera-se pertinente sua aplicação a uma destinação turística (cidade ou região) na medida em que o conceito de produto turístico vai além de uma única empresa, abrangendo um conjunto de benefícios oferecidos por uma determinada localidade que tem um suporte estrutural complexo para oferecer os serviços que compõem o resultado final. 3 Posicionamento estratégico de cidades com potencial para o turismo de eventos 3.1. Localidade turística: questões conceituais e analíticas O fato de abranger muitos aspectos dificulta a elaboração de uma definição precisa, que considere a amplitude e a extensão do fenômeno Turismo, processo que envolve vários fatores, tanto de ordem pessoal, social, econômica, cultural, científica e ecológica (ARRILLAGA, 1976; BARRTO, 2001; RUSCHMANN, 2000). Segundo Lundberg (1995, p. 7), a definição de turismo ensejará discussão por muito tempo ainda: Necessariamente a definição de turismo continuará imprecisa porque são muitos negócios, governos e pesquisadores envolvidos e devido as rápidas mudanças que ocorrem no mundo das viagens. O impacto econômico do turismo, segundo esse autor, é visto e sentido como uma força propulsora do desenvolvimento. O turismo, como Beni (2000a) afirma, tem como produto o conjunto constituído por atrativos turísticos, serviços turísticos, infra-estrutura básica e serviços urbanos de apoio ao turismo. Este conceito sugere que o produto turístico se divide em duas dimensões: a primeira se refere aos atrativos turísticos, que satisfazem exigências mentais e físicas, relacionando-se com as ofertas natural e cultural de uma localidade; e a outra dimensão representa as ofertas técnicas e comerciais, que embora não influenciem ou motivem a viagem, inviabilizam-na se não existirem. Além disso, podem se constituir num fator de atratividade do local. As formulações de Vaz (2001, p. 55) sobre a formação do produto turístico consideram o complexo de serviços (ofertas técnica e comercial) e o conjunto de benefícios (ofertas natural e cultural) não como partes distintas, mas dois níveis do produto turístico que se articulam e necessitam um do outro para a sua plena ativação mercadológica. Esse autor 7

8 destaca que, muitas vezes, o serviço constitui o principal fator de atratividade de uma localidade, não sendo recomendável, portanto, que sejam considerados isoladamente. Lage e Milone (2000) analisam o turismo em três partes: a) demanda turística; b) oferta turística; e c) mercado turístico. A demanda ou procura turística é expressa pela quantidade de bens e serviços turísticos que os consumidores desejam e estão dispostos a comprar. Alguns fatores influenciam a decisão em comprar um determinado produto ou serviço turístico, como os preços do produto ou serviço; os preços de outros produtos ou serviços concorrentes; a renda dos compradores; gostos e preferências dos indivíduos e o apelo ao produto ou a propaganda. A oferta turística é a quantidade de bens e serviços que os produtores desejam vender e, da mesma forma que a demanda, também depende de uma série de fatores, como enumeram Lage e Milone (2000): o preço do produto ou serviço turístico; preços dos fatores de produção; a tecnologia e os fatores governamentais. Lage e Milone (2000, p.29) denominam de mercado turístico a interação da demanda e da oferta de produtos relacionados com a execução e operacionalização das atividades que envolvem bens e serviços de viagens e afins. Nessa perspectiva, uma localidade turística, em que ocorrem diversas interações desse tipo, constitui-se em um mercado turístico que também está sujeito à competição com outros mercados. A localidade turística, que pode ser uma cidade ou região, está associada à abordagem da concorrência de mercados regionais, nacionais e internacionais, realizada entre clusters, cujos produtos resultantes têm vantagens competitivas proporcionadas pela qualidade do cluster. Nesse sentido, Beni (2000b) destaca que as expectativas dos consumidores turistas em relação aos destinos turísticos de um país ou região dependem de diversos fatores, como aeroporto, traslado, estética, gastronomia, hospitabilidade, informação, serviços, dentre outros fatores que, aliados, constituem-se em um conjunto de atrativos que compete, assim como os clusters, em função das vantagens competitivas proporcionadas pelo local. A tendência, cada vez mais forte, do desenvolvimento do turismo de negócios fez despontar o Turismo de Eventos, que surge como uma alternativa promissora para o desenvolvimento econômico, social e cultural de uma localidade. A Resolução CNTur no. 14/84 em seu Art. 2 o. dispõe que os eventos (congressos, convenções, seminários e eventos congêneres) são considerados turísticos quando satisfazem as seguintes condições: a) estejam incluídos do Calendário Turístico da EMBRATUR; b) sejam capazes de promover o aumento do fluxo turístico; c) tenham por finalidade o aperfeiçoamento cultural, científico ou técnico dos participantes; a divulgação de experiências e técnicas pertinentes a determinada área profissional ou a determinada área de conhecimento; ou o congraçamento profissional e social dos participantes. Vaz (2001) desmembra o segmento do turismo de eventos em três variáveis que correspondem, na verdade, a três tipos de eventos. Os eventos técnico-científicos (congressos) correspondem à variável ocupação profissional; os artísticos-culturais (espetáculos), à atividade cultural e os comerciais (feiras) correspondem à atividade econômica (setor empresarial). O autor separa o turismo de eventos do turismo de negócios alegando que as exigências de cada um desses segmentos para a ação mercadológica são diferentes. Para Hoeller (2000) o Turismo de Eventos é a atividade turística que tem objetivo o interesse profissional e cultural através de congressos, convenções, simpósios, feiras, encontros culturais, reuniões internacionais, entre outros. Em função da complexidade do setor, o mercado de eventos exige profissionais especializados, com conhecimento profundo do mercado, tanto em nível de oferta quanto de demanda. A ação mercadológica com o objetivo de posicionar uma localidade como possuidora de diferencial para sediar um evento deve ser tão bem planejada quanto aquela dirigida para um produto, marca ou serviço. 8

9 3.2 Posicionamento de uma localidade turística As estratégias de posicionamento do produto são associadas, por Vaz (2001), às estratégias que as localidades turísticas utilizam para criar e fixar uma posição na mente dos turistas que passam a preferir a localidade que tem um diferencial em relação a outras. As declarações de Duarte e Czajkowski (2005) sobre a necessidade de os gestores urbanos não adotarem as práticas empresariais na administração pública, embora sejam pertinentes do ponto de vista de se fazer o uso inadequado das mesmas, não se sustentam quando se observa as ineficiências da gestão pública no enfrentamento dos problemas locais. Os autores defendem que as técnicas denominadas de city marketing resultam na mercantilização da cidade, como se essa fosse um produto, e não na realização de um planejamento urbano eficiente, o qual, realmente, estivesse respaldado nas reais necessidades da população. Entretanto, é necessário revelar os fatores de atratividade de uma localidade, cujo planejamento é concebido a partir da visão do turismo como um conjunto de atividades interrelacionadas, executadas em diversos segmentos em uma ação integrada entre vários setores de atividades e tipos de negócios, inclusive a comunidade local.. Os fatores de atratividade turísticas de uma localidade indicam a sua potencialidade para desenvolver o turismo. Na avaliação desses fatores, Vaz (2001) destaca dois aspectos relevantes que devem ser considerados: a condição mercadológica (situação atual da localidade) e a potencialidade dos fatores (competitividade com fatores semelhantes de localidades concorrentes). O autor ressalta a importância de uma análise criteriosa e criativa desses aspectos, considerando que uma análise superficial poderá levar à necessidade de redefinir objetivos ou até o modelo da cidade. Aspectos relevantes são apontados por Beni (2000 a) para analisar as influências mais significativas no desempenho do destino turístico: a) a atuação do Estado nas áreas política e legal, sancionando e estabelecendo leis, decretos e normas que definem prioridades e regulam o funcionamento dos agentes econômicos que atuam no ambiente; b) a economia e o sistema financeiro, além da significativa participação do Estado na gestão de empresas que operam em setores considerados estratégicos; c) o acesso às inovações tecnológicas; d) os aspectos culturais e sociais, que influenciam na obtenção de mão-de-obra qualificada, técnica e de nível superior, no comportamento do consumidor, refletido na exigência de um maior grau de qualidade e sofisticação dos produtos; e) a concorrência com outras organizações, que provoca a necessidade permanente de um acompanhamento das condições de mercado e busca de informações sobre clientes, produtos e serviços oferecidos; f) a preservação do meio ambiente e a preocupação de órgãos governamentais que têm contribuído para o fortalecimento do conceito de desenvolvimento sustentável. Vaz (2001) denomina de espaço mercadológico a definição da posição que uma localidade pretende ocupar, cuja primeira etapa é construir uma imagem característica e diferencial da localidade. Para o autor, imagem mercadológica de uma localidade turística é um conjunto de idéias correntes sobre a localidade, a percepção geral que as pessoas fazem de um determinado objeto, empresa ou, até mesmo, uma cidade. A imagem que se tem de uma localidade é formada pelo acúmulo de impressões, constituídas por aspetos físicos como infra-estrutura, e um conjunto de condições que determinam o fator de atratividade turística e lhe confere a posição de melhor localidade para determinado fim (VAZ, 2001). 9

10 As ações de marketing buscam identificar as principais impressões para desenvolver o potencial turístico de uma localidade, orientando os esforços para desenvolver a estratégia de posicionamento da localidade no mercado turístico, na medida em que se analisa a situação e as perspectivas para evidenciar o modo mais eficiente de criar um fator de destaque e diferenciação. O posicionamento estratégico de uma localidade com potencial para o turismo pode ser alcançado, como Vaz (2001) chama a atenção, utilizando-se as referências listadas por Kotler (2000) e Lovelock e Wright (2003): a) atributo da localidade; b) benefícios desejados; c) classes de usuários; d) concorrentes; e) diferentes classes de produtos; e f) épocas de uso. Depois de definida a estratégia de posicionamento ou a combinação de duas ou mais (KOTLER, 2000; LOVELOCK e WRIGHT, 2003; VAZ, 2001), o próximo passo é estabelecer o apelo diferencial, através da identificação de qual ou quais vantagens competitivas usar. Vaz (2001) lança mão do caso de Porto Seguro para ilustrar uma estratégia de posicionamento bem-sucedido, quando a cidade tornou-se a maior destinação turística do mercado doméstico brasileiro fora do circuito das capitais. Esse autor argumenta que no caso de estratégias de posicionamento bem sucedidas, a própria demanda gerada passa a funcionar como fator de influência na decisão da escolha da destinação turística. Para que uma localidade seja percebida no espaço mercadológico do turismo, Vaz (2001) aponta três condições fundamentais: a) relevo mercadológico (expressividade geopolítica e ou dimensões de sua área territorial); b) âmbito de sensibilização (capacidade de alcançar fatores de atratividade); e c) expressividade econômica do público-alvo (poder aquisitivo do público). Essas três condições contribuem para que a localidade seja capaz de firmar-se um determinado espaço mercadológico com um diferencial que estabeleça um conceito sobre a cidade na mente do público. Em se tratando do turismo de eventos, as condições estão associadas à capacidade de a localidade sediar eventos que aumentem o fluxo turístico e, consequentemente, cause impacto positivo nos setores produtivos. Para sediar um evento turístico, entendido como aquele que aumenta o fluxo de pessoas na localidade, não basta ter um centro de convenções; exige-se uma estrutura complexa para atuar no segmento de eventos. Nesse sentido, o modo como os setores e as atividades se inter-relacionam determinam a potencialidade de a localidade oferecer melhores opções para sediar eventos e a possibilidade de usufruir dos benefícios advindos do posicionamento alcançado. Apoiando-se no referencial teórico utilizado, evidenciam-se vários fatores que explicam a localidade turística como um serviço, cujas características foram elencadas por Grönroos (1993), Kotler (2000) e Lovelock e Wright (2003). Para se estabelecer um posicionamento estratégico de uma localidade, assim como Berry (1995) anuncia ao se referir aos serviços, é necessário, primeiro, determinar os atributos mais importantes da localidade para sediar um evento. Em seguida, determinar os atributos importantes de outras localidades que sediam eventos. A terceira etapa consiste na determinação das capacidades existentes e potenciais como, por exemplo, a existência de profissionais especializados nas atividades necessárias para a produção do evento bem como para atender os turistas em termos de hospitalidade. Por fim, desenvolver a estratégia de serviço direcionada às necessidades do público, explorando pontos vulneráveis das outras localidades e que se ajuste às capacidades e potencial da localidade em sediar eventos que aumentem o fluxo de pessoas na localidade. As estratégias de posicionamento utilizadas por uma localidade, conforme a tipologia de Lovelock e Wright (2003), podem ser adotadas, assim como para produtos e serviços, de forma combinada: a) por atributo (baseia-se nas características específicas da localidade como marcos e locais representativos, belezas naturais); b) por preço e qualidade (benefícios oferecidos, como hospitalidade, local do evento, recursos utilizados); c) por concorrentes (fornece uma alternativa melhor quando comparado a outras localidades concorrentes); d) por 10

11 ocasiões de uso (apropriado em situações específicas, como no caso de eventos científicos, o fato de a localidade contar com um número considerável de universidades e centros de pesquisa); e) por usuário (baseia-se nas características do público), conforme as variáveis citadas por Vaz (2001); e f) por classe do produto (enfatiza outras alternativas turísticas complementares). Diante desse quadro de referência, atribui-se à localidade a mesma caracterização de serviços para engendrar uma ação mercadológica que oriente o seu posicionamento mediante o mercado-alvo. 4 Avaliação de Posicionamento Estratégico de uma Localidade com Potencial para o Turismo de Eventos: parâmetros para análise A dinâmica do turismo de eventos O trabalho de captação de eventos é muito complexo e depende das características de cada evento. Para a realização de um congresso nacional, por exemplo, os organizadores do evento enviam propostas para as cidades potenciais para sediar o congresso. A cidade que oferecer a melhor relação custo/benefício, sediará o evento. Portanto, no turismo, o produto a ser vendido é produzido por todas as organizações (empresas, instituições, governo, etc.) que contribuem para que o evento aconteça. Cada cidade, normalmente através do Convention & Visitors - C&V, encaminha seu show case (apresentação da cidade e a infra-estrutura de eventos). Os organizadores, então, avaliam o material tomando por base toda a infra-estrutura, a expectativa em relação ao número de congressistas, as características deste público, os operadores, os custos de locomoção dos participantes, e todas as informações que têm impacto direto ou indireto para uma realização bem sucedida do evento. Um evento de grande porte, com expectativa de público a partir de 3000 pessoas, tem seu processo iniciado com bastante antecedência. A cidade interessada em sediar o evento deverá promover um famtur (viagem de familiarização do local), convidando os organizadores do evento para conhecerem in loco a infra-estrutura disponível. Durante a visita, os anfitriões apresentam os hotéis, o Centro de Convenções, a estrutura de transporte, os apoios institucionais do poder público e da iniciativa privada e outras organizações necessárias para que o evento aconteça. Também são avaliadas as opções de pré e pós evento, ou seja, as atividades turísticas que os participantes podem usufruir antes ou após a realização do evento. Uma localidade que pretende ser referência no segmento de turismo de eventos necessita de toda uma infra-estrutura para sediar eventos de forma a proporcionar conforto ao turista que se locomoveu até a localidade. Mesmo que o turista tenha ido participar de um evento, ele considera estar de férias e aproveita dos intervalos do evento para procurar atividades de entretenimento, conhecer a localidade, fazer compras e outras atividades. Para compor toda esta estrutura de uma forma otimizada, é necessário que as empresas que compõem este sistema atuem de forma integrada.. A variedade de empresas que operam na localidade e participam, direta ou indiretamente, da promoção de um evento, e o modo como se inter-relacionam, evidenciam a importância da integração entre estas empresas como condição fundamental para oferecer ao turista as melhores opções e a possibilidade de usufruir de forma positiva a sua permanência na localidade. A dinâmica vigente no mercado de eventos exige uma estruturação no sistema turístico, a fim de proporcionar lhes a capacidade técnica e operacional requerida na realização de ações neste mercado. O processo de captação de eventos envolve a venda da 11

12 localidade para sediar o evento em questão. Fatores como custo mais acessível, localização privilegiada, bom aeroporto, bons hotéis e outros fatores quantitativos e qualitativos são essenciais para que o evento se realize na localidade. Dessa maneira, a localidade que tem a pretensão de atuar como um centro de turismo de eventos precisa contar com instituições de apoio, fornecer infra-estrutura moderna, instalações de transporte e telecomunicações e, principalmente, engajar-se numa série de atividades capazes de fornecer emprego, garantir um clima de negócios positivo, renovar ativos deteriorados e subutilizados áreas verdes, atrativos turísticos, cultura. 4 Indicadores para Avaliação de Posicionamento Estratégico de uma Localidade Turística David (1998) propôs a Matriz EFE External Factor Evaluation (Figura 2) como uma técnica para auxiliar a avaliação de fatores externos e internos à empresa, como as informações econômicas, sociais, culturas, legais, tecnológicas e competitivas. Da mesma forma, a análise do desempenho da organização à luz de FCS internos, a matriz IFE proposta por David (1998), identifica os fatores internos da organização, levantando informações sobre os recursos disponíveis, tais como competências, estrutura e equipamentos. O objetivo desse trabalho é a proposição de um conjunto de indicadores internos para análise do posicionamento estratégico de uma localidade com potencial para o turismo de eventos. Para a determinação desses indicadores foi realizada uma pesquisa nas publicações disponíveis sobre cidades cujo posicionamento estratégico lhes garante a demanda do setor de eventos. Inicialmente, identificou-se os fatores de atratividade para, em seguida, propor os indicadores. Entre os principais fatores de atratividade internos aos quais se podem imputar motivos geradores do alto desempenho do turismo de eventos de uma cidade, destacam-se: 1. Existência de ações integradas entre os municípios da região. 2. Investimentos do governo e empresariado local na estrutura de serviços. 3. Conhecimento da população e do empresariado local sobre a importância do turismo como atrativo para o desenvolvimento econômico-social e cultural. 4. Presença de universidades, cursos profissionalizantes e de capacitação de recursos humanos especializados em diversas áreas do conhecimento. 5. Divulgação e promoção do local como centro de turismos de eventos. 6. Implementação de políticas públicas favoráveis. 7. Envolvimento do setor privado nas ações relativas ao planejamento turístico do local 8. Reconhecimento do governo local sobre suas responsabilidades em relação ao planejamento local e programas sociais. 9. Presença de órgãos consultivos e deliberativos que promovam ações conjuntas para analisar, avaliar e propor ações preventivas e corretivas para o desenvolvimento do turismo de eventos. 10. Presença pools de financiamento ou garantias de empréstimos com apoio municipal para fomentar empreendimentos que vão preencher os espaços vazios existentes no setor. 11. Ambiente de interação e conectividade entre as organizações que se beneficiam direta ou indiretamente do turismo de eventos, de modo a permitir 12

13 e fomentar o surgimento espontâneo de sinergias catalisadoras. 12. Conhecimento, por parte da população, do Plano Municipal de Turismo focalizando a atuação de cada habitante como receptor do turismo. 13. Estímulo à criação de fóruns setoriais. 14. Presença de órgãos consultivos para funcionem como um centro de serviços que combine informações sobre recursos, serviços de suporte, consultoria, e que se torne um centro de referência para outras organizações buscarem colaboradores. 15. Bancos de dados de fornecedores, prestadores de serviços, caracterização da demanda turística e outros dados qualitativos e quantitativos, confiáveis, que gerem informações importantes para o setor possibilitando a realização de análises e projeções viáveis. 16. pesquisas para avaliar a satisfação dos turistas nos eventos sediados, cruzando as respostas do perfil biossocioeconômico do turista de evento com aquelas que indicam seu grau de satisfação em diversos componentes da oferta. 17. Presença de investidores privados com isenção temporária de impostos e taxas para os investidores que tiverem os seus objetivos identificados com os objetivos da localidade. 18. Laços com cidades circunvizinhas, formando pontes entre as suas vantagens. 19. Presença de organizações não governamentais que se engajem no serviço comunitário e na preservação do meio ambiente natural, histórico e cultural. 20. Envolvimento de operadores turísticos nos programas de turismo receptivo. 21. Envolvimento de instituições de ensino na capacitação de recursos humanos para que ofereçam um treinamento adequado em relação aos aspectos da gestão e da operação e que contemplem idiomas e sensibilização cultural. 22. Pontos turísticos, belezas naturais e ou artificiais, cultura local (artesanato, danças, gastronomia, festas locais) 23. Infra-estrutura (hotéis, agências de viagem, áreas de lazer, Centro de convenções, auditórios, bares, restaurantes, casas de espetáculos, locadoras de veículos, serviços de apoio) Figura 2: Fatores de atratividade Tomando-se os fatores de atratividade como ponto de partida, propõem-se os indicadores internos ou Fatores Críticos de Sucesso (FCS), em nível interno para análise do posicionamento estratégico de uma cidade com potencial para desenvolver o turismo de eventos. Para a proposição dos FCS considerou-se, também, as variáveis estratégicas (8Ps) formuladas por Lovelock e Wright (2003) sobre a administração integrada de serviços. A consideração desses indicadores para um teste empírico pressupõe a mesma seqüência listada por David (1998): 1 identificar e listar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS); 2 determinar, para cada fator, um peso que varie em uma escala de 0,0 (não importante) a 1,0 (muito importante). O grau de importância refere-se à obtenção de sucesso por outras localidades que já tenham alcançado um posicionamento estratégico. A soma dos pesos associados aos fatores deve ser igual a 1,0. 3 pontuar cada FCS de 1 a 4, para indicar a efetividade da localidade em responder ao fator, considerando 1 uma resposta insuficiente em uma escala até 4, esta representativa de uma resposta positiva. 4 multiplicar cada peso pelo ponto recebido pelo fator no passo anterior; 5 somar os resultados obtidos no passo anterior, obtendo o resultado total da localidade. Quanto mais alto este resultado, maior será a capacidade da localidade para 13

14 impulsionar o seu potencial para aproveitar as vantagens associadas ao desenvolvimento do turismo de eventos. Fatores Críticos de Sucesso 8Ps Peso (P) Desempenho (D) Resultado (PxD) 1. Atributos dos eventos Product Elements P1 D1 P1 x D1 2. Marketing Institucional Ponto de distribuição e tempo P2 D2 P2 x D2 3. Políticas Públicas Processo P3 D3 P3 x D3 4. Investimentos Produtividade e qualidade P4 D4 P4 x D4 5. Comunidade (capacitação ) Pessoas P5 D5 P5 x D5 6. Sistema de Informação e Promoção e educação P6 D6 P6 x D6 Educação 7..Atributos da localidade Evidência física P7 D7 P7 x D7 8. Relação custo x benefício Preço e outros custos dos P8 D8 P8 x D8 serviços SOMATÓRIO Figura 3 Matriz IFE Fonte: Adaptado de David (1998) e Lovelock e Wright (2003) Cabe considerar a importância da necessidade de se rever posturas que conduzam o sistema local à colaboração e visão de conjunto entre os atores. Construir este caminho é atribuição das lideranças, que precisam se mostrar comprometidas com o desenvolvimento do setor. O papel do governo na construção de um posicionamento estratégico é preponderante aos outros no sentido de ser de sua competência a ação de marketing institucional. Ressalta-se, entretanto, que o poder público apenas incentiva e implementa algumas medidas, e, aos operadores turísticos (hoteleiros, donos de restaurantes, bares, enfim, todos os atores que se beneficiam), cabe responder com criatividade às ações promovidas em prol do desenvolvimento. Os indicadores propostos são importantes para que, por meio da ação conjunta entre poder público, órgãos empresariais e órgãos mistos, identifiquem-se os fatores necessários para alcançar resultados positivos numa atividade tão promissora como o turismo de eventos. Essas ações não devem ser iniciativas isoladas; mas, sim, devem fazer parte de uma visão para a excelência baseada nas potencialidades da cidade de modo que essa ocupe, conquiste e mantenha um posicionamento estratégico no mercado de turismo de eventos. Para facilitar a compreensão da utilidade desses indicadores, retomam-se os critérios listados por Kotler (2000) que fazem a diferença: importância, destaque, superioridade, exclusividade, acessibilidade e lucratividade. Finalmente, recomenda-se que a aplicação empírica desses indicadores deve ser antecedida de um pequeno estudo exploratório sobre os três tipos de turismos de eventos, para identificar, de forma específica, a composição de cada indicador. Tal procedimento objetiva compreender se o posicionamento estratégico da cidade será estabelecido para um determinado tipo de evento ou se de uma forma geral. Considerações Finais A atualidade é marcada por incertezas e instabilidades. Atividades econômicas que, até cinco anos atrás, eram tidas como geradores de trabalho e renda, não apresentam mais estas característica. Empresas reduzem o seu tamanho, sua área de atuação, e o Estado não tem capacidade de absorver o contingente de desempregados que se forma. No entanto, apesar de a crise assolar todos os segmentos econômicos, um deles vem se mostrando resistente, ao longo dos anos, e apresentando números, particularmente no caso brasileiro, que desconsideram esta tendência: o turismo. 14

15 Turismo pode ser considerado como uma tradição brasileira, o país sempre atraiu tanto o público interno quanto o externo por suas belezas naturais. Entretanto, a idéia de aproveitar os potenciais turísticos como uma atividade capaz de agregar a idéia de sustentabilidade desenvolvendo-o como um negócio que gere retorno econômico, social e ambiental, é recente. Neste sentido, conceitos da administração de empresas podem contribuir, guardadas as devidas proporções e respeitando os princípios norteadores da gestão pública, para a elaboração de alguns parâmetros que suscitem discussão. Assim, o ensaio desenvolvido procurou sistematizar os conceitos e abordagens do marketing estratégico, especificamente na etapa do posicionamento estratégico, associados à gestão pública de cidades com potencial para o turismo de eventos. A sua limitação centra-se nas dificuldades em atribuir, previamente, os pesos de cada FCS, já que esses dependem da localidade na qual vai se aplicar os indicadores. A sua contribuição reside na identificação de fatores de atratividade específicos para analisar o posicionamento estratégico para uma modalidade de turismo que pode ser desenvolvido em localidades que não tenham atrativos naturais. Dessa forma, o presente estudo resulta em um conjunto de implicações para a ação mercadológica em cidades com o objetivo de estabelecer um posicionamento estratégico na mente do mercado-alvo. Os conceitos foram discutidos no sentido de fornecerem elementos orientadores para o marketing estratégico de cidade, ferramenta essencial para alcançar os objetivos de uma cidade que tem a pretensão de impulsionar o turismo de eventos. Referências Bibliográficas AAKER, D. A. Marcas: brand equity. Gerenciando o valor da marca. São Paulo: Negócios Editora, ANDRADE, José Vicente. Turismo. Fundamentos e dimensões. 2ed. São Paulo: Ática, ARRILLAGA, José Ignácio de. Introdução ao estudo do turismo. Rio de Janeiro: Ed Rio, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE EMPRESAS DE EVENTOS (ABEOC). O Brasil é o 11º. Colocado no ranking de melhores destinos de eventos. Disponível em: <http:/www.abeoc.org.br>. Acesso em: 13.jul BARRETO, Margarita. Planejamento e organização do turismo. Campinas, Papirus, BENI, Mario Carlos. Análise estrutural do turismo. São Paulo: SENAC, Política e estratégia do desenvolvimento regional. Planejamento integrado e sustentável do Turismo. In: LAGE, Beatriz Helena Gelas; MILONE, Paulo César Turismo. Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, BERRY, Leonard L. On Great Service. Nova York: Free Press, BRASIL. Instituto Brasileiro de Turismo EMBRATUR. Estudos do Turismo Brasileiro. Brasília: EMBRATUR, CRAVENS, David W. Strategic Marketing. 4.ed. New York: Richard D. Irwin, Inc., DAVID, F. R. Strategic Management. Concepts e cases. 7.ed. New Jersey : Prentice Hall, DUARTE, Fábio; CZAJKOWSKI, Sérgio. Marketing Urbano: Reflexões Éticas sobre a Mercantilização da Cidade ou Alternativa de Desenvolvimento. In: ENCONTRO ANUAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 30, Anais... Brasília, EMBRATUR. Política Nacional de Turismo diretrizes e programas Brasília, A indústria do turismo no Brasil, perfil e tendências. Brasília,

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