Editorial 01. Abertura 06. Benefícios Extra-salariais 08. Coaching 16. Consultoria 30. Formação 44 ÍNDICE. Dois anos de «human»

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3 ÍNDICE Editorial 01 Dois anos de «human» Abertura 06 Liderança e gestão de talentos, por Diogo Alarcão Benefícios Extra-salariais 08 Futuro Liberty Seguros Ticket Restaurant Coaching 16 Conceito O2 Dave Morgan Escola Europeia de Coaching International School of Professional Coaching SP Coaching YouUp Consultoria 30 Blanes Elevus Pedra Base PricewaterhouseCoopers Soluções Qualidade We Change Formação 44 Associação Industrial Portuguesa ATEC Academia de Formação CEGOC EGE Atlantic Business School Galileu Global Estratégias Ideias & Desafios High Play Institute ISQ Instituto de Soldadura e Qualidade ISPA Instituto Universitário Paula Tomás Consultores Plano Operacional Potencial Humano (POPH) Rumos SHL Portugal People Solutions DEZEMBRO 10 1

4 74 Recrutamento e Selecção Egor Factor H Manpower Multipessoal Pessoas e Sistemas RHmais Saúde e Segurança no Trabalho Esumédica Medicisforma Tecnologias de Informação Cezanne Software Grupo SOFT Meta4 Novabase webwise Trabalho Temporário AutoVision Flexilabor GO Work Intelac Kelly Services Multitempo RAIS Randstad SLOT Recursos Humanos Tempo-Team A «human» em 2010 DEZEMBRO EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO 2

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6 EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO EDITORIAL Nº24 Dezembro 10 Director António Manuel Venda, , amvenda@justmedia.pt Editora Executiva Ana Leonor Martins, , aleonor@justmedia.pt Redacção Irina Pedro, Mário Sul de Andrade Colaboradores Artur Fernandes, Carlos Antunes, Denize Athayde Dutra, Humberto Silva, Jorge Araújo, Luís Bento, Manuel González Oubel, Manuela Cruz, Mário Ceitil (nesta edição) Afonso Carvalho, Alice Pinto, Ana Cardoso, Ana Duque, Ana Paula Alves, Ana Teresa Penim, Anabela Vaz Ribeiro, Anita Haensler, António Eloy Valério, António Fontinha, António Pêgo, Camilo Valverde, Carla Marques, Carlos Lima, Carlos Santos, Catarina Ferreira, Célia Agostinho, Cláudia Beirão, Diogo Alarcão, Elisabete Silvestre, Enzo de Palma, Fábio Alves, Gonçalo Figueiredo de Barros, Gonçalo Fonseca, Luís Gonzaga Ribeiro, Jaime Ferreira da Silva, João Alberto Catalão, José A. Carvalho Teixeira, José de Almeida, José Leal, Luís Morgado, Mafalda Gomes, Marco Oliveira, Maria João Costa, Maria Manuel Seabra da Costa, Mário Figueira, Mário Henriques, Marta Banquinho Garcia, Nelson Rocha, Norma Rodrigues, Nuno Fernandes, Nuno Matos de Sousa, Patrícia Lopes, Patrícia Pita, Paula Campos, Paula Tomás, Pedro Almeida, Pedro Castaño, Pedro Machado, Rui Fiolhais, Rui Lourenço, Sandra Pereira, Sara Sousa Brito, Sérgio Pintado, Sónia Barbosa, Tiago Cardoso, Tiago Domingues, Vítor Briga Projecto Gráfico e Paginação Design e Forma, geral@designeforma.com Fotografia Fernando Piçarra (fpicarra@gmail.com), Fotolia, João Andrés, Paulo Gonçalves; Vítor Gordo Syncview Directora Comercial e de Marketing Sónia Maia, , smaia@justmedia.pt Assinaturas: assinaturas@human.pt Impressão Peres SocTip, SA E.N. 10, KM 108, Samora Correia Distribuição VASP, MLP Media Logistics Park Quinta do Grajal Venda Seca, Agualva Cacém Nº de Registo na ERC: Nº de Depósito Legal: /08 Tiragem: exemplares Periodicidade: Mensal Dois anos de «human» JA António Manuel Venda Director amvenda@justmedia.pt À semelhança do que aconteceu em Dezembro de 2009, a equipa da «human» preparou para este mês uma edição especial. Saindo do formato habitual, apresentamos agora aos leitores a nossa edição «Premium» de 2010, que tem a particularidade de ser a maior da história de dois anos da «human». Temos por isso razões para estarmos felizes, pelo sucesso do projecto da «human», que como se sabe ultrapassa o próprio âmbito da revista. Sucesso que fica a dever-se a uma imensidade de pessoas, desde os colaboradores mais directos aos leitores, passando pelos parceiros, pelos anunciantes, por todos os fornecedores. Esta edição «Premium» de 2010 apresenta mais de meia centena de perspectivas sobre a gestão das pessoas nas organizações. São as opiniões de muitos dos protagonistas da gestão de recursos humanos em Portugal, que podem ser lidas nas páginas seguintes, opiniões que resolvemos organizar por áreas, que surgem por ordem alfabética (tal como acontece com as instituições que os autores dos textos representam): Benefícios Extra-salariais; Coaching; Consultoria; Formação; Recrutamento e Selecção; Saúde e Segurança no Trabalho (SST); Tecnologias de Informação (TI); e Trabalho Temporário. É uma edição que conta com o apoio da Mercer, como aliás já aconteceu com a edição «Premium» de Daí, logo a abrir, apresentarmos uma reflexão de Diogo Alarcão, partner da consultora em Portugal, sobre liderança e gestão de talentos, duas áreas que, segundo refere, começam a ser tidas como prioritárias para um crescente número de empresas nos Estados Unidos e em alguns países da Europa, pensando nos cenários pós-crise. No final, apresentamos ainda uma retrospectiva do que foi a «human» durante este ano de Já em Janeiro, teremos de novo a revista no seu formato habitual. DEZEMBRO 10 Propriedade e Edição Just Media, Lda Rua de São José, Nº 149/159, 1º Dto Lisboa Tel Nenhuma parte desta publicação, incluindo textos e fotografias, pode ser reproduzida, por quaisquer meios, sem prévia autorização da Just Media. 4

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8 EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO ABERTURA Liderança e gestão de talentos Texto: Diogo Alarcão DEZEMBRO 10 A pensar nos cenários pós-crise, um crescente número de empresas nos Estados Unidos e em alguns países da Europa começa a focar a sua atenção em duas áreas prioritárias: liderança e talentos. Como podemos aumentar os resultados? Como podemos reter e desenvolver as nossas melhores pessoas? Estas questões são críticas no momento em que se perspectiva a retoma económica. Quando esse momento chegar, e esperamos que não tarde muito, os nossos talentos-chave serão os primeiros a estar atentos às oportunidades que começarão a surgir. Após vários anos de forte contenção, esses colaboradores procurarão oportunidades de carreira em empresas cujas lideranças lhes dêem boas perspectivas de desenvolver novas experiências e de progressão profissional. A liderança é um factor-chave para a competitividade e o sucesso de qualquer negócio. Muitas empresas têm consciência de que existe uma grande diferença entre o que se propõem fazer, em sede de identificação e desenvolvimento de líderes, e o que na prática é implementado. É, pois, necessário passar da teoria à prática o mais rapidamente possível. Só desta forma as empresas estarão preparadas para fazer face aos novos desafios que se colocam a nível da liderança e da retenção de talentos. Actualmente, muitas empresas não têm meios financeiros para colmatar os problemas de liderança que enfrentam, pelo que não podem recorrer à solução tradicional: a contratação de executivos de topo no mercado. Por conseguinte, optam por soluções alternativas, como seja o desenho de políticas e processos que permitam identificar e desenvolver internamente novos líderes. Assim, é importante perceber quais as características e as competências pretendidas nos líderes do futuro. Se nos últimos anos um bom líder era aquele que conseguia potenciar a Mercer Diogo Alarcão é partner da Mercer A Mercer é uma empresa global em serviços de consultoria, outsourcing e investimentos. Trabalha com os seus clientes no desenvolvimento e na implementação de soluções para os desafios que se colocam ao nível dos benefícios e do capital humano. obtenção de resultados, hoje as organizações reconhecem que é urgente dispor de líderes que consigam motivar, inspirar, encorajar e influenciar as suas equipas, de forma a promover a sustentabilidade e, adicionalmente, que saibam identificar, desenvolver e reter os talentos. Neste sentido, a construção de um clima organizacional capaz de apostar nos talentos e no seu desenvolvimento individual permitirá potenciar o compromisso sustentado nos mesmos. Para conseguir esse compromisso, os líderes devem conhecer qual a contribuição de valor de cada um dos seus colaboradores, fomentar a interacção com a visão e a estratégia do negócio e enfatizar o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, conjugando os interesses pessoais e os da empresa. Um crescente número de empresas nos Estados Unidos e em alguns países da Europa começa a focar a sua atenção em duas áreas prioritárias: liderança e talentos. Mas, para tal, têm de estar munidos de ferramentas que suportem a tomada de decisão e que permitam o conhecimento das necessidades e das expectativas individuais. A prática diz-nos, por exemplo, que os talentos têm a necessidade de se envolver activamente na orientação estratégica da empresa onde actuam e de sentir a sua contribuição para a concretização dos objectivos do negócio. Os líderes, como responsáveis máximos por reter os talentos que existem nas organizações, devem fomentar uma filosofia de trabalho que se baseie na gestão integral do potencial humano e que promova o empenho, o compromisso e a motivação dos talentos. Desta forma, será mais fácil responder competitivamente e garantir a sustentabilidade do negócio. 6

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10 EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO Nick Frew Fotolia.com DEZEMBRO 10 8

11 Benefícios Extra-salariais

12 EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO BENEFÍCIOS EXTRA-SALARIAIS FUTURO Valorizar os benefícios Texto: Alice Pinto DEZEMBRO 10 A lei prevê vantagens fiscais na atribuição de benefícios de carácter social. No entanto, o seu usufruto depende de ser respeitada a obrigatoriedade de aplicação de um mesmo benefício à generalidade dos colaboradores. Esta situação choca com as tendências do mercado, nomeadamente quanto à possibilidade de dar opção de escolha aos colaboradores. Se, mantendo as mesmas vantagens fiscais, uma empresa pudesse dar aos colaboradores a opção de estes escolherem individualmente os benefícios pretendidos, de entre um conjunto previamente determinado, isso conduziria a um maior grau de satisfação, já que os colaboradores seriam chamados a envolver-se directamente, valorizando muito mais o que lhes fosse oferecido, face à utilidade percepcionada em relação a cada benefício. As empresas que procuram oferecer algo mais do que o salário têm efectivamente preocupações quanto ao bem-estar dos colaboradores. Muitas vezes, o que move as empresas é aproveitar um momento de alguma folga financeira para motivar os trabalhadores e melhorar as suas condições de vida, através de benefícios especiais. Infelizmente, seria irrealista pensar que os tempos mais próximos permitirão um crescimento na utilização de benefícios extra- -salariais. Mas, por outro lado, as empresas que por exemplo já oferecem complementos de reforma dificilmente abdicarão de lhes dar continuidade. E mesmo em situações de dificuldade é sempre possível estabelecer condições para diferimento do custo com os complementos de reforma. A situação do país será, pelo menos, propícia a que os colaboradores de cada empresa dêem o devido valor a qualquer benefício que lhes seja proporcionado. JA Alice Pinto é directora de marketing da Futuro A situação do país será, pelo menos, propícia a que os colaboradores de cada empresa dêem o devido valor a qualquer benefício que lhes seja proporcionado. A Futuro Sociedade Gestora de Fundos de Pensões é uma empresa especializada na gestão de fundos de pensões, criada em Os seus responsáveis salientam o facto de desde então se ter «constituído como uma referência neste mercado, quer pela qualidade da sua gestão, quer pela diversidade da sua carteira de produtos destinados à reforma». Planos de pensões Comparados com outro tipo de benefícios, os planos de pensões oferecem inúmeras vantagens; por exemplo: são de fácil implementação, isto é, têm uma burocracia mínima; é possível uma empresa definir previamente o custo em que pretende incorrer; há uma versatilidade grande, uma vez que nalguns planos as contribuições não têm de obedecer a uma periodicidade ou a um custo específico; não há penalizações em caso de suspensão das contribuições; e a empresa pode escolher entre dar o mesmo benefício à generalidade dos colaboradores ou apenas a alguns. Por outro lado, tratando-se de acautelar a reforma, são muitas vezes os próprios empresários a sentir na pele a preocupação quanto ao seu futuro, e isso leva-os a pensar também no futuro dos colaboradores. Isto é particularmente importante em actividades nas quais seja crítico contar com quadros altamente qualificados e experientes. Nestes casos, as empresas têm toda a vantagem em assegurar a retenção; e a oferta de um benefício extra como a protecção na reforma é algo muito apreciado por colaboradores com longas carreiras numa empresa. Para além das vantagens citadas, a constituição de um plano de pensões tem uma outra vantagem, muito própria: o facto de a empresa poder ter a certeza de que o valor das contribuições será utilizado para complementar a reforma. Ou seja, há planos de pensões em que é vedada a possibilidade da sua utilização antes da passagem efectiva à reforma. Embora esta característica possa, à partida, parecer limitativa, ela é de facto um princípio básico aqui, impedindo o usufruto em circunstâncias diversas do objectivo intrínseco. Só assim cada pessoa poderá garantir que, no futuro, terá sempre um complemento de reforma. Este é o mesmo princípio que preside aos regimes de segurança social, de forma a combater a chamada «miopia social». Com a entrada em vigor do novo «Código Contributivo», a oferta de certo tipo de benefícios terá de ser repensada, face à sujeição generalizada a descontos para a Segurança Social. Os planos de pensões, dada a sua natureza específica, irão manter-se não sujeitos a descontos para a Segurança Social. 10

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14 EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO BENEFÍCIOS EXTRA-SALARIAIS LIBERTY O caso dos produtos de seguros Texto: Marco Oliveira DEZEMBRO 10 Liberty Marco Oliveira é responsável pela área de Desenvolvimento de Negócios da Liberty Seguros Os planos de seguros subsidiados pela empresa representam um investimento directo nos colaboradores. E são uma fórmula comprovadamente eficaz na ligação emocional destes à empresa, tão importante nos dias de hoje para o corporate engagement. A Liberty Seguros está em Portugal desde 2003, com a aquisição da antiga Europeia. Como acontece no resto do mundo, aposta em valores como a solidariedade, o espírito de equipa, a dedicação, o empenho no trabalho e a responsabilidade para com a comunidade, em sintonia com a sua missão («pela protecção dos valores da vida»). Os planos de seguros subsidiados por uma empresa são uma regalia social efectiva, uma compensação pelo trabalho produzido. Representam um investimento directo nos colaboradores, na melhoria do seu acesso a cuidados de saúde, na criação de um fundo de pensões ou mesmo na protecção contra fatalidades (são exemplos os seguros de saúde, poupança, vida ou acidentes pessoais, entre outros). Nestes planos reside uma fórmula comprovadamente eficaz na ligação emocional dos colaboradores à empresa, tão importante nos dias de hoje para o corporate engagement. Através destes planos, com apólices de grupo desenhadas à medida da ambição e da disponibilidade financeira, a empresa suporta o investimento, sendo os colaboradores quem beneficia. Por exemplo, num plano de saúde os colaboradores economizam no custo do seguro ou no custo de todos os serviços inerentes à utilização dos serviços privados de saúde a que o seguro lhes confere o direito. Por esta razão, os planos de seguros subsidiados pela empresa são os mais valorizados pelos colaboradores, revestem a forma de uma regalia directa, facilmente quantificável, com um elevado valor percebido. Mas existem outras opções, sem que impliquem investimento. Nesta área, a empresa pode disponibilizar um programa de benefícios de adesão voluntária, seguros individuais que os colaboradores adquirem em condições mais vantajosas, pode fazê-lo como complemento de um plano de benefícios subsidiados por ela própria ou isoladamente, proporcionando um conjunto de serviços adicionais e assumindo o desafio de aumentar a protecção dos colaboradores, economizando no custo. Um conjunto integrado de benefícios O programa ideal, para além de integrar os produtos subsidiados pela empresa, como os seguros de saúde, vida, reforma e de pura prevenção, deve introduzir um conjunto de serviços e o acesso a vantagens na aquisição de produtos de contratação individual. A oferta é muito diversificada, proporcionando à empresa a possibilidade de construir soluções integradas de elevado valor para os colaboradores. A título de exemplo, pode adquirir um plano-base de saúde, contemplando apenas a hospitalização e proporcionando condições vantajosas na inclusão de garantias como ambulatório ou estomatologia, ou incluindo garantias de pura prevenção, como o subsídio em caso de internamento para compensar uma quebra na remuneração por acidente, ou ainda o acesso a uma rede de cuidados de saúde dentária, que contemple um conjunto de tratamentos gratuitos e custos mais reduzidos noutros tratamentos ou consultas; pode ainda, em simultâneo, constituir um fundo de reforma e complementar com um seguro de vida que garanta um capital por morte, deixando como opção a contratação de outras garantias com um custo mais reduzido, na área dos seguros de livre contratação (como os seguros individuais de automóvel, habitação, acidentes de trabalho, apenas para referir alguns dentro de uma panóplia de produtos). Importa referir que um programa de benefícios deve ser dinamizado com o apoio de ferramentas tecnológicas, materiais de comunicação e de profissionais que apoiam os colaboradores no desenho da solução de protecção que mais lhes convém. Uma solução bem desenhada deve ter em consideração os produtos e os serviços associados, o plano e as ferramentas de comunicação e por último o serviço de aconselhamento e pós-venda. Inovar na oferta ao mercado Investir na flexibilidade e na abrangência dos produtos é um factor-chave para uma seguradora que nesta área queira inovar em termos da sua oferta ao mercado empresarial. Uma forma de materializar a inovação é proporcionar aos colaboradores das empresas a possibilidade de contratar um diversificado leque de garantias opcionais, incluir filhos e cônjuge, o mesmo é dizer, transformar produtos standard em produtos taylor made. Outro importante factor de inovação passa pela valorização da oferta, investir no valor percebido por quem usufrui de um programa de benefícios. Esta é uma expectativa legítima das empresas, que o esforço e o investimento sejam compreendidos e valorizados pelos colaboradores. A seguradora deve colocar à disposição das empresas ferramentas e materiais que lhes permitam aumentar a notoriedade, promover a comunicação e a informação dentro do universo de interessados; deve investir no serviço de aconselhamento, disponível e próximo, desenvolver um plano de comunicação e ferramentas de apoio. Outra forma passa pelo desenho de tarifas e produtos que tenham em consideração o perfil do grupo, e neste caso existe todo um espaço de evolução para a inovação na oferta. 12

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16 EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO BENEFÍCIOS EXTRA-SALARIAIS TICKET Benefícios sociais para os colaboradores das empresas Texto: Gonçalo Figueiredo de Barros DEZEMBRO 10 Num contexto económico e social difícil como o de agora e dos próximos tempos, a inovação em termos de benefícios não tributados para os colaboradores das empresas assume particular importância. Por um lado, nem todos os benefícios, pela sua própria natureza, justificam protecção jurídico- -fiscal. Por outro, o Estado, ávido de receitas, tenderá a reduzi-los à mínima expressão, exceptuando apenas os benefícios destinados à prossecução de fins eminentemente sociais. É justamente porque estes últimos garantem o acesso a determinados bens essenciais que hoje são considerados já como direitos sociais fundamentais, distinguindo-se por isso de uma mera disponibilidade monetária que, dada a sua fungibilidade, pode ser afecta a qualquer fim. Acresce que os benefícios sociais não tributados, para além de constituírem um factor de motivação para os colaboradores, na medida em que contribuem para a melhoria da sua qualidade de vida e do seu agregado, concorrem para o aumento da produtividade, dinamizando a economia e a criação de emprego. É fundamentalmente nos campos da alimentação, da educação e da saúde que este conjunto específico de benefícios se concentra. Aliás, não é por acaso que a Organização Internacional do Trabalho (OIT), no seu relatório «Food at Work: Workplace solutions for malnutrition, obesity and chronic diseases», (1) relevou a importância social e económica crescente deste tipo de instrumentos, designadamente na modalidade de tikets restaurant. No nosso país, atenta a esta realidade, há quase 40 anos que a Ticket Restaurant de Portugal tem vindo a criar produtos que oferecem soluções às empresas e aos seus colaboradores no âmbito das vantagens sociais e que reúnem interessantes vantagens fiscais. Para além do «Ticket Restaurant», que se traduz num vale de refeição com isenções de impostos e taxa social única (é utilizado no âmbito do subsídio de refeição como forma de satisfazer uma necessidade social, induzindo o seu utilizador ao consumo de uma refeição), existe uma gama diversificada de produtos dos quais apenas se referem a seguir os destinados à área da educação. Neste campo merecem especial referência o «Ticket Infância» e o «Ticket Ensino». O primeiro consiste num vale social dirigido ao pagamento de despesas em creches e infantários, sendo utilizado por filhos de colaboradores das empresas, até aos sete anos de idade, com expressivas vantagens fiscais, como a isenção em IRS e taxa social única para empregadores e empregados. O segundo é um vale da mesma natureza do anterior, com a diferença de poder ser usado no pagamento de despesas escolares, independentemente da idade do seu utilizador e do grau de ensino, beneficiando igualmente de isenções de taxa social única. No actual contexto, em que as empresas se debatem com a necessidade de desenvolverem políticas de forte contenção de despesas, ao estimularem os seus colaboradores através deste tipo de benefícios que correspondem a necessidades sociais prioritárias, potenciam a melhoria da qualidade de vida dos respectivos agregados familiares, com significativa economia fiscal e consequente aumento de bem-estar social e produtividade. Ticket A Ticket Restaurant de Portugal foi criada em 1974 para implementar em Portugal o conceito de senhas de refeição, como solução alternativa ou complementar aos refeitórios das empresas. Com um know-how acumulado de mais de três décadas, desenvolve no nosso país a actividade de emissão, comercialização e gestão de tickets de serviço, tendo quatro delegações regionais (Porto, Leiria, Lisboa e Funchal). Integra o Grupo Trivalor, do segmento de business services. Os benefícios sociais não tributados, para além de constituírem um factor de motivação para os colaboradores, concorrem para o aumento da produtividade, dinamizando a economia e a criação de emprego. (1) International Labour Office, Genève (Suíça), Christopher Wanjek ( global/what_we_do/publications/ilobookstore/orderonline/books/lang--en/wcms_ PUBL_ _EN/index.htm) Gonçalo Figueiredo de Barros é presidente do Conselho de Administração da Ticket Restaurant de Portugal 14

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18 James Steidl Fotolia.com Coaching

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20 EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO COACHING CONCEITO O2 Equilíbrio, procura-se! Coaching no contexto corporativo: sucesso profissional e realização pessoal num ambiente de mudança constante DEZEMBRO 10 FP Anita Haensler é directora da Conceito O2 O coaching no contexto corporativo integra cada vez mais os objectivos pessoais, além dos profissionais, de forma explícita, porque o desafio é manter o talento de alto potencial. A Conceito O2 actua em consultoria de gestão e desenvolvimento do capital humano nas organizações. Apresentando como missão «despertar o potencial e o poder das pessoas para o bem comum», destaca valores como «ética», «flexibilidade», «criatividade», «profissionalismo», «transparência» e «orientação para o cliente e para o negócio». Texto: Anita Haensler O coaching no contexto corporativo está em constante evolução uma evolução motivada por duas forças: as organizações reconhecem os resultados do investimento em coaching ; e o talento de hoje distingue-se do talento de há 10 ou 20 anos, além de enfrentar mais frequentemente descontinuidades no seu contexto profissional. O coaching no contexto corporativo existe há 20 anos, e inicialmente era dirigido a gestores de topo com um estilo de liderança abrasivo. O objectivo era corrigir esse comportamento para evitar a substituição dos gestores. Actualmente, o foco do coaching executivo é o desenvolvimento de capacidades como driver dos resultados das organizações. Neste contexto, a aceleração do progresso do colaborador de alto potencial na sua carreira tem uma importância central. No futuro, o desafio do coaching executivo será cada vez mais o de manter o colaborador de alto potencial e facilitar transições e alterações no trabalho e na vida pessoal, isto é, assistir os gestores para encontrarem e manterem um equilíbrio satisfatório entre sucesso profissional e realização pessoal num ambiente de mudança constante. Porquê? Porque perder talento de topo implica um custo muito elevado para as organizações, e o risco de perder o talento de topo está a aumentar. A nova geração desafia uma velha máxima «o custo do sucesso profissional é alto, sempre foi e sempre será» e está disposta a procurar alternativas viáveis (por exemplo, oferece mais facilmente o seu talento além fronteiras). Adicionalmente, o talento feminino tem uma relevância cada vez maior nas organizações, sendo que essas mulheres podem virar as costas às organizações que investiram no seu potencial se não encontram a flexibilidade de que precisam nos (poucos) anos em que tenham crianças pequenas. Assim, a retenção de talento depende da capacidade da organização de criar e ajustar um enquadramento que torne viável equilibrar os desafios profissionais com as aspirações pessoais a longo prazo, ou seja, que seja capaz de ajudar em transições profissionais e pessoais. Utilizar o coaching nestes momentos é uma forma eficaz de apoio individual com impacto positivo para ambos, a organização e o talento de topo. Com esta evolução, o coaching terá tendencialmente uma abordagem mais holística e assim desaparecerá a utilidade em se distinguir executive coaching e life coaching. Um exemplo concreto desta evolução é o maternity coaching uma especialidade com importância crescente na Europa, ainda embrionária em Portugal. O objectivo deste processo reside no apoio a mulheres executivas de alto potencial num momento importante de mudança nas suas vidas. O valor para a empresa está na retenção a longo prazo dessas mulheres. Em concreto, o processo inicia-se já na gravidez com o planeamento dos objectivos profissionais e pessoais para cada fase (gravidez, licença, recomeço); segue-se a criação e a implementação do plano de acção e a revisão desses elementos face à realidade entretanto vivida. A par das mudanças que as organizações enfrentam hoje e amanhã, a Conceito O2 continuará ao lado das empresas para «despertar o potencial das pessoas e das organizações». 18

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22 EDIÇÃO COM O PATROCÍNIO COACHING DAVE MORGAN Coaching para as lideranças Sete decisões fundamentais Texto: Jaime Ferreira da Silva Os líderes e executivos de topo são instados a sair amiúde da «zona de conforto», criando pela inovação condições de sustentabilidade de negócios e empresas. Nem sempre esta é uma decisão fácil, pois implica reconhecer que não se é «perfeito». O mito do super-homem, como referencial de quem chegou ao topo, continua ainda (mas, felizmente, menos) a sabotar a decisão de iniciar um programa de coaching. Como prática (1) orientada para ajudar as pessoas a fazerem acontecer nas suas vidas aquilo que desejam, o coaching envolve mudança e lidar com os desafios inerentes. O coach não tem «fórmulas mágicas», age como um facilitador dos processos internos e das acções externas do seu cliente, trabalhando com este numa base de confiança e verdade absolutas. A realização bem sucedida de um programa de coaching implica para o coachee sete assunções fundamentais, que refiro a seguir. Assumir a necessidade Num mundo imprevisível e em constante transformação, a liderança assemelha-se mais à condução de uma embarcação do que de um veículo sobre carris. Reconhecer a insuficiência Como prática orientada para ajudar as pessoas a fazerem acontecer nas suas vidas aquilo que desejam, o coaching envolve mudança e lidar com os desafios inerentes. (de conhecimentos, competências, etc) é criar condições favoráveis à aprendizagem e, consequentemente, à evolução profissional e pessoal. Assumir o sabotador As nossas cognições (pensamentos e imagens) tanto podem ser alavancas do desenvolvimento como entraves ao reconhecimento do óbvio. Invariavelmente, todos carregamos fragmentos discursivos («isto não vai dar nada», «eu até gostava mas») que boicotam a vontade de transformação. O sabotador mais poderoso reside dentro de nós. Assumir os medos A perspectiva de mudar implica mapear territórios desconhecidos. Aceitar o direito a reagir emocionalmente a essa possibilidade, tomar consciência dos medos/ receios é criar condições efectivas para prosseguir. Assumir os desejos A força impulsionadora da criação conjuga visão, desejo e aquela vontade inquebrantável de fazer acontecer. No coaching, conectar-se com essa energia é criar motivação essencial para vencer os obstáculos e dar corpo ao que se pretende. Assumir as acções Não há mudança sem acção consequente. No coaching há um tempo para pensar e um tempo para agir, e aí há que fazê-lo. DEZEMBRO 10 FP PG Jaime Ferreira da Silva é managing partner da Dave Morgan A Dave Morgan é especialista em pesquisa, avaliação e desenvolvimento de executivos, quadros de empresas e equipas. Concebe cada organização como um microcosmos único, com uma cultura e regras próprias, daí privilegiar a compreensão da especificidade de cada cliente. (1) Que exige uma formação académica de nível superior, complementada com formação certificada em coaching por uma escola de referência, acreditada por organizações internacionais reguladoras da profissão como o ICF International Coach Federation. Assumir as consequências Mudar implica, invariavelmente, desagradar. Aceitar isso é criar condições favoráveis a uma gestão adequada das reacções dos outros. Havendo um preço com a mudança, convirá não esquecer o valor obtido com ela. Assumir o direito de tentar de novo Num mundo impermanente, mudança e transformação são processos e não apeadeiros sossegados. Não há escrita de um novo devir sem experimentação. Nesse sentido, quando não satisfeitos com a mudança convirá reflectir e tentar de novo. 20