Contenção salarial faz aumentar benefícios a trabalhadores

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1 ESTE SUPLEMENTO FAZ PARTE INTEGRANTE DO DIÁRIO ECONÓMICO Nº 6015 DE 25 DE SETEMBRO DE 2014 E NÃO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE Recursos Humanos e COACHING Contenção salarial faz aumentar benefícios a trabalhadores Saiba que vantagens podem ter os benefícios com que as empresas tentam compensar o não aumento de salários. RAQUEL CARVALHO Os benefícios mais frequentes >> Seguros Um dos primeiros benefícios atribuídos }é o seguro de saúde, extensível ao agregado. >> Telemóveis e carros Muitas empresas optam por dar carros e cartões de combustível e telemóveis com plafond. >> Descontos Parcerias com várias entidades e clínicas é muito frequente, por forma a conseguir-se descontos. A crise tem levado as empresas a cortar nos salários. Para compensar, as empresas oferecem benefícios como seguros, automóveis ou, em alguns casos, gadgets ou descontos em vários serviços. A Mercer, consultores nas áreas de talentos, benefícios, pensões e investimentos, analisa as estruturas de remuneração no mercado português através de estudos salariais de mercado geral desde 1998, e detectou uma descida das remunerações praticadas nos últimos anos, que atingiram todos os níveis de responsabilidade, sem excepção, informa Tiago Borges, responsável da área de estudos de mercado. O emagrecimento é mais visível nos níveis de remuneração base, pois as empresas tiveram, ao longo dos anos mais recentes, colaboradores disponíveis para assumir funções de similar responsabilidade por valores de salário base mais baixo. E o mesmo se passou nos montantes de remuneração variável efectivamente pagos, diz. Isto porque estes estão frequentemente associados a sistemas de avaliação de desempenho, em que os resultados colectivos poderão ter um peso relevante, e em anos em que as empresas têm piores resultados, isso reflecte-se nos montantes de remuneração variável pagos, explica. Ao longo destes anos, a Mercer tem igualmente constatado que, ao nível dos benefícios, as empresas estão a ser mais generosas. As organizações têm procurado adaptar a sua oferta de benefícios, particularmente através da atribuição de maiores níveis de flexibilidade na sua escolha, por forma a maximizarem a utilidade percebida pelos colaboradores, considera, explicando que o facto de as empresas se depararem com colaboradores sujeitos a um menor nível de cobertura e/ou maior custo associado às funções sociais do Estado faz com que as mesmas encarem as políticas de benefícios como uma cada vez mais eficaz ferramenta de atracção de recursos, contribuindo ao mesmo tempo para que os níveis de motivação e absentismo se mantenham em patamares adequados. Mas parece não haver dúvida que o salário de que se aufere é uma das mais importantes variáveis para a felicidade no trabalho. De acordo com Paula Baptista, managing director da Hays Portugal, o factor salarial continua a ser um dos mais importantes na gestão das expectativas da maioria dos profissionais. É o que confirma o mais recente estudo efectuado pela Hays (Guia do Mercado Laboral 2014), que indica as três principais motivações para uma mudança profissional: perspectivas de progressão profissional, procura por projectos mais interessantes e pacote sa-»

2 II Diário Económico Quinta-feira 25 Setembro 2014 RECURSOS HUMANOS E COACHING Dylan Martinez / Reuters» larial. A incompatibilidade entre a vida pessoal e profissional constitui apenas o 9º factor em termos de importância, diz o estudo, sendo que Paula Baptista acredita que a questão dos horários flexíveis, benefícios e equilíbrio entre vida pessoal e profissional são bastante importantes, mas funcionam mais como factor de retenção do que de atracção de talento, e apenas se o colaborador se sentir minimamente satisfeito com a sua função, carreira e salário. E é isso que pode estar a acontecer em muitas empresas, uma vez que a responsável confirma que os constragimentos que várias empresas têm no que concerne ao incremento salarial, tem levado a uma tendência crescente pela procura e investimento em novas soluções e benefícios não financeiros, que promovam de alguma forma a satisfação e bem-estar dos colaboradores e tornem a empresa mais atractiva na retenção de talento. A managing director da Hays Portugal enfatiza que qualificar e reter talentos deixou de ser um diferencial e passou a ser uma característica fundamental e necessária para qualquer empresa que queira sobreviver à concorrência, nos tempos actuais, acreditando que adiar este tipo de políticas pode ter consequências graves na competitividade de qualquer empresa. Também Pedro Rocha e Silva, Principal da Heidrick & Struggles, consultora responsável pelos Prémios Excelência no Trabalho, que este ano terão a sua quarta edição, confirma a crescente tendência das empresas em oferecer benefícios não pecuniários aos seus colaboradores, como também a maior importância que os mesmos dão a esses beneficios. As empresas, com as crescentes dificuldades que têm sentido para poder proporcionar aumentos salariais ou atribuir prémios de desempenho, têm procurado outras alternativas que de alguma forma ajudem a compensar a falta desses instrumentos de motivação, substituindo-os por outros, confirmando haver uma aposta cada vez mais crescente em benefícios não pecuniários e em benefícios fiscalmente vantajosos para as organizações e para as pessoas. CARLOS SILVA Secretário-geral da UGT Não existe compensação possível para manter os salários insustentavelmente baixos. PEDRO ROCHA SILVA Principal da Heidrick & Struggles Há uma aposta crescente em benefícios não pecuniários e fiscalmente vantajosos para as organizações e para as pessoas. Muitos gestores sentem dificuldade em motivar colaboradores quando a conjuntura é desfavorável easrestriçõesorçamentais os impedem de atribuir bónus e promoções. Para ajudar os gestores a ultrapassar o problema, aproveitando o potencial dos seus colegas e colaboradores e sem recursos acrescidos, a Católica Lisbon lançou recentemente a formação Energizing Teams For Performance, que vai começar em Março do próximo ano. Por outro lado, garante, as pessoas valorizam hoje muito mais o emprego do que antes, uma vez que actualmente este já não é um dado adquirido. Para Pedro Rocha e Silva, as pessoas estão a nivelar melhor as suas expectativas e aprenderam a valorizar muito mais o emprego, entendendo a situação complicada que muitas organizações vivem. Sindicatos: benefícios não compensam Não existe compensação possível para manter os salários insustentavelmente baixos, frisa Carlos Silva, secretário-geral da UGT ao Diário Económico, que garante: a existência de um leque de benefícios não é a realidade da generalidade das empresas portuguesas, não sendo mais que um fenómeno centrado em empresas pontuais e para trabalhadores com maiores qualificações e um quadro salarial superior à média nacional. O sindicalista defende uma política salarial adequada e sustentável, e que os benefícios não devem ser considerados admissíveis como uma via generalizada de substituição de salários justos mas apenas como benefícios complementares desses salários. Carlos Silva frisa ainda a maior consciência por parte dos trabalhadores de que usar este tipo de benefícios em troca de um salário mais elevado significa uma diminuição das suas contribuições para a segurança social. A mesma linha de pensamento tem Armando Farias, da comissão executiva da CGTP, queconsidera que uma política de aumento salarial é um objectivo imperioso, porque vai aumentar o poder de compra e isso irá dinamizar o mercado, aumentar a produção, retomar o investimento eocrescimentoeconómico. Defende ser necessário proceder a uma mais justa distribuição da riqueza criada nas empresas, por via da elevação dos salários, acreditando que esta é a forma justa e concreta de reconhecimento do contributo dos trabalhadores para os resultados alcançados pelas empresas. Quanto aos benefícios sociais oferecidos pelas empresas, Farias refere que não são alternativa e não são favoráveis nem para o desenvolvimento do país nem para a fixação dos trabalhadores, nomeadamente os mais qualificados. 3 PERGUNTAS A JOSÉ RAMÓN PIN PROFESSOR E NO IESE (MADRID) E AESE (LISBOA) Conter custos e preparar talentos para a expansão não é fácil José Pin esteve na AESE na apresentação de um inquérito da PwC que revela que os empregadores portugueses estão a pensar contratar mas que receiam não encontrar o talento de que precisam. Portugal e Espanha estão em crise e muitas empresas não conseguem aumentar salários. Como podem manter os seus talentos satisfeitos? Espanha e Portugal estão numa encruzilhada. Parece que vão sair da crise, mas não se sabe quando nem como. Como se pode então atrair e fidelizar o talento de que necessitam para competir? Em primeiro lugar, comunicando uma estratégia clara que garanta a que a empresa vai continuar, que o empregador tem uma boa imagem, e disponibilizando postos de trabalho em projectos nos quais o talento seja desafiado, onde aprenda e aumente o seu valor no mercado ou, em algunos casos, a possibilidade de ter horários que permitam uma vida familiar. Outra fórmula é aumentar o salário variável de forma a que, se a empresa crescer, remunere bem as pessoas e se não crescer, que não sinta dificuldades. Mas não é fácil. Conter custos salariais e, ao mesmo tempo, preparar o talento para a expansão é uma tarefa difícil e os directores de Recursos Humanos sabem-no bem. Que importância devem ter os benefícios? Os salários em espécie só podem ser úteis quando têm benefícios fiscais que favorecem o empregado. E também porque, ao aderir aos benefícios, os custos do trabalhador podem diminuir. Ao utilizar-se a retribuição flexível, em que cada empregado escolhe o pagamento não monetário que quer receber, a satisfação pode subir. Com o mesmo custo para a empresa, os empregados estão mais satisfeitos e melhora-se a eficiência do sistema salarial. A taxa de desemprego, quer em Portugal quer em Espanha, está a níveis elevados, nomeadamente entre os jovens.como podem as empresas integrar estes talentos desperdiçados? Em situações de desemprego tão elevadas há muito talento disponível no mercado. Muitas vezes melhor do que o que há dentro das empresas. Incorporar esse talento melhorando o stock de conhecimento da empresa pode significar prescindir de algum talento que se tinha. Mas é a reorganização dos talentos da empresa, cada um onde é mais necessário, que melhora a sua produtividadeeadaeconomia. As empresas têm de desenvolver negócios para os quais têm talento disponível, algo que não aocntece em períodos de expansão económica. I.M.

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4 IV Diário Económico Quinta-feira 25 Setembro 2014 RECURSOS HUMANOS E COACHING Neves António Empresas que optaram pelos benefícios RAQUEL CARVALHO Unicombi atenta a questões pessoais Até 2013, a Unicombi sempre teve uma política de aumento salaraial anual. Porém, nesse ano, devido à crise, sentiu necessidade de mudar a política de aumentos salariais para uma maior incidência em aspectos mais pessoais, admite João Gouveia, administrador da empresa de transportes combinados. Actualmente, a empresa dá prémios, incentivos e faz planos de motivação de forma constante, e desenvolve ainda acções internas cujos prémios podem ser iphones, ipads, ipods e viagens. Porém, sublinha que em nada estas acções estão ligadas a uma retenção dos melhores talentos, servindo as mesmas mais para integrar os colaboradores num todo, o que considera mais gratificante e recompensador. Vila Galé vê benefícios como reconhecimento Fazer dos benefícios um remédio para responder a uma conjuntura é sempre uma má opção. Os benefícios são um reconhecimento e na Vila Galé, essa é uma opção de fundo que entronca nos seus valores, diz Fernando Magalhães, director de recursos humanos. Apesar de considerar que dar benefícios não deve ser desculpa para não aumentar, o responsável garante que o conjunto global dos benefícios é motivo de valorização e frisa que no último inquérito de clima organizacional 81% dos colaboradores declararam que há manifestas vantagens para as famílias pelo facto de trabalharem nesta empresa. A lista dos benefícios pode ajudar a satisfação. Além de seguro de saúde, há incentivos de aniversário, parcerias comerciais, oferta pelo nascimento de filhos, festas da empresa onde se inclui o agregado familiar, atribuição de bolsa de mérito escolar novalordemileuros,edescontosnoshotéisdogrupo. Gelpeixe alarga compensações com a crise Procurámos ao longo dos anos criar um conjunto de condições e benefícios que atraiam e retenham os colaboradores, sem passar necessariamente pelo aumento salarial, diz Emília Aguiar, directora de recursos humanos da Gelpeixe. Desde há alguns anos que a empresa não aumenta os salários, como fazia anteriormente, optando pela criação de novos benefícios e no final do ano, pela atribuição de prémios caso a empresa tenha atingido bons resultados, admite. Além de seguro de saúde e de vida, de descontos de 15% numa farmácia, protocolos com descontos em ginásios, clínicas médicas e dentárias, óptica, cabeleireiro, piscinas, agências de viagens, a empresa oferece camarão no Natal e oferece um prémio monetário aos melhores alunos, filhos dos trabalhadores. Gatewit oferece viagens O aumento salarial e demais benefícios fixos ou variáveis representam uma componente considerável na motivação, mas estão claramente longe de garantir o engagement de forma isolada, diz Carla Carvalho, directora de recursos humanos da Gatewit. Daí que a empresa invista num vasto programa de Formação e Coaching. Além disso, anualmente todos recebem um 15º mês que varia entre 15% a 45% do vencimento base, e um prémio de dedicação e de eficiência, ambos de 600 euros líquidos. Os colaboradores podem ainda participar em concursos e ganhar viagens de fim de semana em Portugal e no estrangeiro. A empresa oferece ainda seguro de saúde e medicamentos, um cartão cultura e parcerias com várias entidades. CH Consulting dá dinheiro a quem casa Esta lista de benefícios é comum à da CH Consulting, que marca pela diferença no incentivo à natalidade e ao matrimónio. A empresa atribui uma gratificação de 250 euros pelo nascimento de cada filho e de 500 pelo casamento. Dá ainda folga de tarde no dia de aniversário dos filhos, prémios monetários pela tividade, bem como uma gratificação que premeia a entrega e o empenho. Jaba Recordati dá carro a94%dos colaboradores Pedro Nunes, director de recursos humanos da Jaba Recordati, admite que com a crise, a farmacêutica passou a ter uma atitude de maior protecção dos seus colaboradores relativamente a certas acções conducentes à redução do rendimento, revela. Daí que a lista de benefícios oferecidos seja extensa. Além de facilitar a conciliação da vida pessoal com a vida profissional, através de várias medidas, a Jaba Recordati dá uma remuneração variável aos comerciais que pode atingir em média 54% da remuneração base total anual, atribui bónus de desempenho, dá viatura própria a 94% dos colaboradores, atribui cartão de combustível e telemóvel com plafond em chamadas a 95% dos colaboradores. Dá ipad com internet e um computador portátil, seguro de saúde, de vida e de acidentes pessoais, tem um sistema de incentivos e antecipa vencimentos em caso de doença ou acidente, entre muitas outras medidas. ROFF criou fundo de pensões e tem SPA A ROFF sempre procurou oferecer um leque vasto de benefícios, alargando-os à medida das suas possibilidades, independentemente do agudizar da crise, diz Sílvia Gusmão, directora de recursos humanos, que admite ter sido a dificuldade em aumentar salários que levou a um reforço dos programas na área da saúde e bem-estar e, também, à criação de um fundo de pensões ROFF. Deste modo, a empresa procura, em momentos de crise, reter os nossos talentos e manter os colaboradores motivados. Na área de saúde e bem-estar, a empresa disponibiliza médico nas instalações quinzenalmente, consultas e acompanhamento permanente de um nutricionista também nas instalações todas as semanas e o ROFF SPA, além de distribuir fruta fresca diariamente. De frisar a oferta de computador portátil, telemóvel com plafond ilimitado, seguros de saúde, vida e viagens, um contributo da empresa para o fundo de pensões, prémios anuais, horários flexíveis e possibilidade de trabalho remoto. Freya Ingrid Morales/Bloomberg

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6 VI Diário Económico Quinta-feira 25 Setembro 2014 RECURSOS HUMANOS E COACHING Em Sillicon Valley, as tecnológicas já aderiram ao coaching. E até Bill Gates tem uma coacher, Sharon Osborne. Um dos coachers mais famosos é, no entanto, Bill Campbell, que defende que o segredo para ser um bom coacher é saber ouvir e não dar respostas aos líderes com quem trabalha. Na imagem, uma acção numa empresa no vale mais tecnológico do mundo. Por que precisam as empresas de coachers Ver-se pelos olhos dos outros ajuda líderes. IRINA MARCELINO Todos precisamos de pessoas que nos dêem o seu feedback. É assim que evoluimos, conta Bill Gates numa intervenção no TedTalks em Novembro. Gates não é o único a defender e a ter um coacher. Eric Schmidt, CEO da Google, disse também à Fortune que o melhor conselho que recebeu na vida foi o de um amigo que o incentivou a contratar um coacher. Porquê? Passa-se algo de errado?, questionou. Pensava que não precisava. Mas toda a gente precisa, responde hoje. Entre as várias razões que aponta para a sua necessidade está a vantagem de se ter alguém que nos faça perceber como é que os outros nos vêem. Em Portugal, o coaching está na moda. Várias empresas já aderiram a esta prática, quer para os seus líderes quer para os seus colaboradores. PT, EDP, Novabase estão entre os exemplos. Mas não só. O coaching também é feito a políticos (o próprio Governo tem alguns), a desportistas de alta competição ou a trabalhadores. Nas empresas mais esclarecidas os líderes procuram e têm-no como requisito no seu plano de formação, conta Manuel Peixoto, coacher e responsável pelo grupo especializado no tema que existe na Associação Portuguesa de Gestores de Recursos Humanos. Mas o que faz um coacher? Desafia a pensar e a ter em conta várias possibilidades. Encaminha-a com perguntas para a obrigar a pensar em todas as alternativas. Dá-lhe clarividência para tomar decisões. Obriga a pensar em alternativas que por vezes a pessoa não pensa. Motivamos, obrigamos a pensar fora da caixa, enumera Manuel Peixoto, ainda que reconheça que nem todas as pessoas têm abertura para aceitar conselhos. Se a pessoa diz mas não faz, um coacher não vai fazer milagres. Um coacher não deve, no entanto, ser um mentor. Há diferenças importantes entre coaching e mentoring, afirma Carlota Ribeiro Ferreira, CEO da WIN (World inspiring the future). Ambas são fundamentais quando falamos de desenvolvimento de vidas e de carreiras, considera, explicando que coaching é geralmente um processo de curto prazo que trabalha uma competência específica e o mentoring é um processo de longo prazo, mais cúmplice, onde se pretende trabalhar uma evolução mais estruturante. ParaManuelPeixoto,umprogramade coaching a um líder não deve ser superior a seis meses porque passa a ser rotina. Se sentir necessidade de mais formação, deve alternar com sessões de formação, treino e mentoring. P&R O QUE PRECISA DE SABER PARA ESCOLHER UM BOM COACHER Como pode um empresário, ao primeiro contacto, distinguir um bom coacher de outro que não segue convenções? Informar-se sobre o que é o coaching e quais as organizações que credenciam profissionalmente os coaches. Pedir credenciais profissionais que comprovem a idoneidade do coach. A filiação numa organização que tenha um código de ética que obrigue otécnicoaorigor profissional que subscreve. Cruzar essa informação com anteriores clientes, obtendo uma informação clara, correcta e completa sobre o que se vai passar no processo de coaching que vai comprar. Quanto pode custar um programa de coaching? Quanto mais experiente for o coach, mais oneroso será o seu preço/hora. Na ICF (Internacional Coaching Federation), após a acreditação dada pela formação, três graus profissioais: ACC, PCC e MCC. O preço pode variar entre os 50 e 400 euros por hora ou sessão. Quais são as certificações dos coachers mais credíveis? As da International Coaching Federation, a International Coaching Community, a European Coaching Association e a European Mentoring and Coaching.

7 Quinta-feira 25 Setembro 2014 Diário Económico VII EMPRESAS QUE USAM COACHING NOVABASE BOSCH O coaching já faz parte integrante da estratégia de desenvolvimento das competências de liderança da Novabase, que utiliza o coaching executivo como uma das ferramentas de apoio aos líderes para que estes se possam conhecer melhor, mas também melhorar- -se enquanto pessoas e profissionais, afirma Manuel Beja, director de Pessoas e Organização da Novabase. Entre as grandes melhorias registadas entre os líderes está a maior atenção que dão ao seu próprio impacto nas equipas e nos seus pares, assim como a contribuição para a criação de ambientes de trabalho positivos e focados na responsabilização e no desenvolvimento pessoal e profissional. Por outro lado, o coaching executivo aos líderes permite que cada um perceba, em primeira mão, a forma como pode utilizar as ferramentas de coaching na gestão de equipas em projecto. Só este ano tiveram coaching executivo com coaches externos quase 200 líderes. Além disso, a Novabase certificou em coaching oito profissionais de recursos humanos, que foram, por sua vez, coaches internos de outros 60 colaboradores. Nos tempos de incerteza e exigência do mercado actual é importante encontrar espaços em que as pessoas possam desacelerar e refletir sobre como estar mais presentes e focadas. O coaching permite ainda desenvolver a capacidade de potenciar feedback construtivo entre todos os níveis de carreira, o que tem demonstrado impactar positivamente a qualidade dos relacionamentos interpessoais, considera ainda o director de Recursos Humanos. I.M. Na Bosch Portugal o coaching é utilizado como ferramenta de desenvolvimento de colaboradores, independentemente da posição que ocupam, garante João José Ferreira, Responsável de Recursos Humanos da empresa. São aplicados conceitos do coaching, como o modelo GROW e, na fábrica de Aveiro, a ferramenta Lean Management, que permite optimizar a eficiência dos colaboradores através de coaching regular por parte das chefias directas. Por exemplo, no departamento de logística é feita a análise diária da capacidade dos colaboradores face às tarefas a serem concluídas no próprio dia. Esta análise começa com a caracterização do estado de espírito da equipa. Se tivermos colaboradores numa fase menos positiva, adaptamos o seu trabalho para que possa sair mais cedo para tratar de assuntos pessoais. Gerir e motivar talentos para que se sintam cada vez mais realizados no seu trabalho diário é o grande objectivo do coaching realizado, que tenta eliminar os elementos que consomem a energia e canalizá-los para o que os motiva. Temos aumentado o desempenho das áreas e pessoas envolvidas no processo de coaching e, de acordo com o feedback que nos tem chegado, acreditamos que temos conseguido com que os nossos colaboradores se sintam mais realizados, satisfeitos a nível pessoal e profissional. Através dos processos de coaching, garante o responsável, temos formado mais e melhores líderes, gestores, operadores, que contribuem assim para o sucesso da Bosch. I.M. PUB

8 VIII Diário Económico Quinta-feira 25 Setembro 2014 RECURSOS HUMANOS E COACHING DR Um programa que leva mulheres a lugares de topo O WLCP permite às executivas ganharem mais consciência das suas capacidades. OProgramadeMentoringda PWN (Professional Women s Network), organização internacional com membros de várias áreas, treina de forma personalizada executivas, ajudando-as a chegar a lugares de topo. A sua terceira edição está a ser um sucesso em Portugal, tendo já ajudado 120 mulheres. Ana Oliveira Pinto, executive coach e uma das três coordenadoras do programa, faz um balanço positivo. Através do follow up personalizado que fazemos dos pares e de dois questionários (aplicados a meio e no final do Programa), o feedback de que dispomos vai no sentido de que as participantes valorizam os encontros entre mentor- - mentee, referem o quanto o contacto com o seu mentor(a) é Ana Oliveira Pinto faz parte da equipa que desenhou, montou e implementou o programa de mentoring. enriquecedor e como isso lhes permite perceber melhor em termos profissionais o que precisam de fazer e como o fazer, e mencionam o quanto o programa permite alargar a rede de relações, nomeadamente tendo acesso directo a um mentor que por outra via seria mais difícil e até impensável. Ana Oliveira Pinto informa ainda haver um sentimento geral de maior confiança e segurança pessoais, bem como de satisfação e energia para a acção, confirmando incrementos de desempenho e evolução profissionais efectivos. A coordenadora técnica do Programa de Mentoring da PWN esclarece que as mentees são em grande maioria executivas com ambições profissionais e que sobretudo querem crescer pessoal e profissionalmente, ambicionando uma vida que as preencha e onde possam fazer a diferença, dar o seu contributo. Quanto aos mentores, são profissionais generosos, mas que sabem o quanto beneficiam de uma atitude de aprendizagem continua ao longo da vida. Com a duração de um ano, este programa tem, na sua essência, reuniões que se baseiam em conversas de partilha e reflexão sobre um tema/uma questão profissional, muito orientadas para a acção. Espera-se que haja sempre compromissos de acção que é o que vai contribuir para o alcance do que se pretende, explica, informando que no início do programa define-se o âmbito do que se quer desenvolver e procura-se definir um plano de acção, que é dinâmico, mas que permite ser como que um farol e orienta o focus das conversas e das acções que se vão implementando com vista à concretização do objectivo definido. O mentor pode, neste âmbito, desempenhar muitos papéis. Pode ser um parceiro de reflexão e desafiador, pessoa que nos escuta, apoia e incentiva, que partilha o seu saber e experiência, que actua como modelo de referência que nos inspira. Tem um efeito energizador do ponto de vista emocional, permite uma melhor compreensão de questões chave do ponto de vista operacional, remata. R.C. No desporto há cada vez mais atletas e treinadores que têm coachers. José Couceiro, treinador português, é uma das caras que já veio a público defender o coaching, tendo recentemente dito numa conferência na Faculdade de Motricidade Humana que haver um treinador do treinador éumaquestãodetempoeostreinadores vão acabar por adaptar o coaching no seu trabalho. Mas para que precisa um atleta ou um treinador de um coacher? Sérgio Guerreiro, da empresa Coaching Desportivo, que trabalha precisamente este tipo de pessoas, garante que se foca no treino mental puro e duro, utilizando práticas neurolinguísticas que conduzem o coachee a focar-se na solução e não no problema. Muitas vezes a pessoa auto-sabota-se com as suas inseguranças, sendo essa sabotagem um mecanismo de defesa para evitar a probabilidade de fracasso. No coaching, explica Sérgio, desmontamos isto e mudamos a perspectiva de pensamento. Equipas de futebol, árbitros profissionais, atletas de vela e hóquei estão entre os clientes da sua empresa, que também trabalha com treinadores. O treinador é uma posição muito exposta à mediatização, o que gera bloqueios mentais. Se não o treinador não tiver alguém Empresas podem aprender comodesporto,já que o nível de competências é maior no desporto do que nas empresas. Treinadores de comportamentos Desportistas têm cada vez mais coachers que os treinam mental e comportalmente. que o ajude a gerir isso de forma adequada, o efeito será negativo na equipa. E daí até à desmotivação e ao conflito vai um passinho. Entre os desafios essenciais que coloca aos treinadores está o da varinha mágica. Dizemos: imagine que a sua equipa tem uma varinha mágica e que podia mudar o que quisesse. O que acha que mudariam em si?. Ao encontrar os seus defeitos, o coachee encontra também as respostas. Mas não é só aos treinadores que se pode colocar este desafio. O autoconhecimento é fundamental para os líderes das empresas, e é esse o caminho que o coacher ajuda a descobrir. Tomás Morais chegou a ter ao seu lado coachers que o ajudaram a desempenhar melhor as suas funções enquanto seleccionador nacional de râguebi. Agora, é ele próprio que faz coaching, quer a atletas de alto rendimento quer a treinadores. Além da área desportiva, Tomás Morais faz ainda coaching a líderes de empresas. A todos, apoia nas questões comportamentais, como a forma de estar ou no tipo de comportamentos e atitudes que estes devem ter. Mas a nossa principal intervenção [Tomás Morais tem com ele uma equipa a trabalhar nesta área] é a do reforço da parte boa de cada líder, afirma. I.M. KaiPfaffenbach / Reuters Best About People Vai decorrer entre os dias 10 e 12 e entre 17 e 19 de Outubr, no Hotel Real Oeiras, o Best About People Leadship, um programa de formação em liderança que permite, a cada participante, durante um período intensivo de 50 horas de formação, conhecer e desenvolver as suas competências, partilhar experiências e apropriar-se das ferramentas de que necessita para enfrentar os seus desafios enquanto líder. Serão trabalhados, entre outros temas, a auto- -liderança, comunicação, princípios e responsabilidades do líder, perfis comportamentais, como dar e receber feedback e coaching. Nesse âmbito, será realizada uma conferência Quem sabe liderar, vive melhor, cujos oradores serão Mira Amaral, José Bancaleiro e António Seiça Gonçalves. Storytelling nos negócios Promovido pela Ideias & Desafios, o Storytelling nos Negócios é um programa único que contará com a presença de James McSill, um dos maiores especialistas mundiais em storytelling. O objectivo é mostrar como contar histórias pode ser um instrumentos de trabalho que contribui para alavancar as vendas de produtos ou serviços, aumentando a capacidade de influência na actividade profissional e até pessoal. O evento terá lugar em Lisboa nos dias 27 e 28 de Outubro. Idalbero Chiavando em Portugal Idalberto Chiavando, guru do mundo em Recursos Humanos, vai encerrar a conferência de dia a 12 de Novembro, no Altis Grande Hotel, em Lisboa, a conferência Recursos Humanos Pessoas & Estratégia - como ligar pessoas, estratégia e performance ao sucesso e fará um seminário único no dia seguinte 13, sob o tema Boas Práticas e Tendências Mundiais na Gestão dos Recursos Humanos. A organização da conferência está a cargo da Vantagem+ e nela participarão responsáveis de recursos humanos de algumas das maiores empresas nacionais.

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