OS IMPACTOS DE UM PROGRAMA DE SUGESTÃO DE MELHORIAS PARA A LUCRATIVIDADE DO NEGÓCIO E MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO

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1 OS IMPACTOS DE UM PROGRAMA DE SUGESTÃO DE MELHORIAS PARA A LUCRATIVIDADE DO NEGÓCIO E MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO DE CASO Almaisa Souza GPI/EE-COPPE/UFRJ - Cx.Pst CEP Rio de Janeiro - RJ almaisa@gpi.ufrj.br Juliana Silva Garcia Yonamine GPI/EE-COPPE/UFRJ - Cx. Pst CEP Rio de Janeiro - RJ juliana@gpi.ufrj.br Abstract The present paper analyses a practical experience resulting from application of an improvement suggestion program to an automotive industry. Based upon the theory and specialist opinion, it presents the characteristics, needed factors and benefits from this tool. Key words: suggestion; improvement; employee involvement. 1. Introdução Na disputa pelo mercado, as empresas buscam formas de organização do trabalho que as permita tornarem-se mais competitivas, seja minimizando custos, aumentando qualidade, diminuindo prazo de entrega ou possuindo maior flexibilidade. Neste contexto passam cada vez mais a valorizar e se preocupar com a figura do cliente. As ferramentas que fazem o papel de canal entre os consumidores e a empresa, desde a tradicional caixa de sugestões, passando pelos sistemas de atendimento ao cliente (SAC) até os sistemas de relacionamento com cliente (CRM Custumer relationship management) se tornam freqüentes na realidade das empresas brasileiras. Ao mesmo tempo em que os gerentes voltam suas atenções para os clientes externos, esquecem de se preocupar em ouvir os funcionários, pessoas estas que por atuarem diretamente no processo de trabalho e conhecerem bem o que fazem, são altamente indicados para identificar os problemas do dia a dia e pensar em maneiras viáveis para resolvê-los. Embora os sistemas de sugestão de melhorias sejam muito comuns no Japão, no Brasil e em outros países latino americanos ainda é uma prática muito pouco utilizada. Este artigo pretende apresentar a filosofia desta ferramenta e analisar as vantagens de sua utilização com base no estudo de caso de uma empresa do setor automotivo, permitindo assim a difusão desta metodologia para outras empresas brasileiras. ENEGEP 2002 ABEPRO 1

2 2. Filosofia e metodologia dos sistemas de sugestões Segundo Peter Druker: a organização inovadora exige uma atmosfera de aprendizagem em todas as atividades. Ela cria e mantém a aprendizagem contínua. Não se permite que ninguém se considere completo em nenhum momento. A aprendizagem é um processo contínuo para todos os membros da Organização. (Japan Human Relations Associations 1997). É para atingir este objetivo de aprendizagem e conseqüente melhoria contínua, que os sistemas de sugestões vem sendo difundidos. Estes sistemas surgiram antes da Segunda Guerra Mundial mas só foram amplamente difundidos com a onda de Controle da Qualidade das últimas décadas. É uma ferramenta que busca a melhoria contínua da empresa com base no incentivo para que os funcionários reexaminem seus fluxos de trabalho e produtos, criando novas formas de executá-los. Os funcionários não devem se prender em pensar melhorias apenas para a atividade direta que eles executam, devem também analisar os processos predecessores e posteriores, visto que estes também influenciam seu trabalho. Podemos ter como foco das sugestões possível redução de custo, de tempo, aumento de produtividade, melhoria na organização, segurança, no trabalho administrativo, até invenção de ferramentas e mudanças nos métodos de trabalho. A estrutura básica destes sistemas é muito simples. Os funcionários apenas precisam apresentar suas idéias de melhoria, através de um formulário, para qualquer problema identificado no ambiente de trabalho. As sugestões devem então ser avaliadas por pessoas da área de aplicação e se aprovadas devem ser recompensadas. Finalmente, as idéias que forem aceitas devem ser colocadas em prática. A metodologia do sistema de sugestão da empresa em estudo é detalhada a seguir. 2.1 Registro da Idéia Todos os funcionários têm o direito de registrar suas idéias, sendo que supervisores e gerentes, bem como funcionários que apresentem sugestões que façam parte de suas atribuições, não podem receber premiação. O registro da idéia pode ser feito de forma individual ou em grupo através do preenchimento de um formulário. 2.2 Analise da viabilidade técnica. As idéias passam pela analise de um grupo técnico composto por pessoas da(s) área(s) beneficiada(s) com a modificação proposta. Elas são divididas em idéias mensuráveis, que são aquelas cujos benefícios podem ser quantificados monetariamente e em idéias imensuráveis, que possuem critérios de avaliação qualitativos, uma vez que não é possível quantificá-las. 2.3 Premiação Para as idéias mensuráveis que gerarem economia superior a um valor estipulado no período de um ano, recebem o equivalente a 30% desta economia. Para as demais idéias mensuráveis e para as imensuráveis, a premiação será indicada pela área beneficiada pela idéia através de pontuação, de acordo com a melhoria proporcionada ENEGEP 2002 ABEPRO 2

3 pela idéia (ótima, muito boa e boa). O funcionário poderá trocar esses pontos por prêmios não financeiros disponíveis no setor que coordena o programa de melhoria. 3. O sistema de melhoria como ferramenta motivacional Por trás da filosofia da criação de idéias ou banco de sugestões, existe um importante instrumento motivacional. Se por um lado a organização ganha através da melhoria dos processos de trabalho e redução de custos, por outro, o funcionário fica mais motivado porque através de suas idéias postas em prática ele se realiza enquanto pessoa e isso melhora o ambiente organizacional. Nenhuma organização pode funcionar sem um certo nível de comprometimento e de esforço por parte de seus membros. Por isso os administradores e estudiosos da administração sempre se dedicaram analisar e descobrir os fatores motivacionais. As diversas teorias que surgiram, afetam o modo como os administradores tratam os empregados. Como acontece em outras áreas do pensamento, as idéias sobre motivação evoluíram das primeiras abordagens, que buscavam um modelo certo para motivar o indivíduo, para abordagens mais contemporâneas, que vão um pouco além dessa visão e se dão conta de que a motivação decorre da interação entre fatores individuais e ambientais. Nesse contexto cabe destacar a idéia de Hofstede Geert, de que a motivação tem viés cultural. Em seus estudos, Hofstede descobriu haver uma grande variação entre culturas. Ele propôs que muitas diferenças de motivação dos empregados, nos estilos de gerência e nas estruturas organizacionais através do mundo podiam ser atribuídas às diferenças na programação mental coletiva das pessoas de diferentes culturas. (Apud GREENBERG, 1996) Podemos ilustrar tal afirmação com o exemplo da implantação dos sistemas de sugestões no Japão. Eles foram copiados dos Estados Unidos onde o registro das idéias eram feitos individualmente. Após um período de 6 meses os gerentes japoneses não haviam recebido uma única sugestão. Ao abordarem os trabalhadores descobriram que eles não conseguiam ter uma idéia individualmente que impactasse no coletivo. As idéias surgiam através do trabalho em conjunto, após conversas e observações e eles achavam embaraçoso se apenas uma pessoa aparecesse como responsável da idéia. Quando os gerentes entenderam a questão cultural e mudaram para um sistema de sugestão grupal, as sugestões de melhoria choveram na fábrica. 4. Análise da eficiência e eficácia do programa O programa de sugestão de melhorias surgiu na empresa em estudo no ano de 2000 como um desdobramento das ferramentas da qualidade no sistema de produção da fábrica. Os valores dos números de idéias sugeridas, aprovadas e reprovadas desde o início do banco de idéias até o final do ano de 2001 estão representados no gráfico a seguir. ENEGEP 2002 ABEPRO 3

4 Banco de Idéias Nº de idéias Ago/00 Set/00 Out/00 Nov/00 Dez/00 Jan/01 Fev/01 Mar/01 Abr/01 Mai/01 Jun/01 Jul/01 Ago/00 Set/01 Out/01 Nov/01 Dez/01 Sugeridas Aprovadas Reprovadas Implantadas Figura 1 Número de Idéias por mês Analisando o gráfico pode-se perceber que ao longo do tempo houve um aumento do número de idéias sugeridas. Isso já era esperado e pode ser explicado por diversas razões. Primeiramente é causada pela maior difusão da ferramenta e de sua filosofia. Com o passar do tempo, à medida que os funcionários vêem que suas sugestões estão sendo colocadas em prática, sentem-se mais encorajados a fazer outras levando também a um aumento do número de idéias. Além disso, com o exercício de tentar identificar problemas e conseguir descrever a sugestão para solucioná-lo, os funcionários começam a aperfeiçoar o reconhecimento de problemas, a busca de soluções e a forma de expressá-la através de um formulário, fazendo com que aumente o surgimento de idéias. A média, o desvio padrão e o total acumulado das variáveis apresentadas anteriormente se encontram na tabela a seguir. Média Desvio Padrão Total Sugeridas 78,5 52, Aprovadas 19,2 14,5 327 Implantadas 12,8 8,6 217 Reprovadas 55,9 33,1 951 Tabela 1 Total de sugestões Durante o período avaliado, o total de idéias sugeridas foi de Este número, por si só, não é representativo. Além deste, devemos considerar o número de funcionários da empresa estudada, que na ocasião era próximo de Desta maneira, em um ano e meio deste programa de sugestão de melhorias não se atingiu ainda a média de 1 idéia por funcionário. Outro dado importante que vale a pena destacar é que do total de idéias analisadas, apenas 25% delas foram aprovadas. Espera-se que este índice, que atualmente é baixo, cresça ao longo do tempo à medida que os funcionários venham a sedimentar melhor a filosofia do programa de melhorias e passem a ter maior capacidade para identificar os problemas e maior facilidade para estruturar suas sugestões. ENEGEP 2002 ABEPRO 4

5 Idéias 74% 9% 17% Aprovadas não Implantadas Amprovadas e Implantadas Reprovadas Figura 2 Percentual de idéias aprovadas e reprovadas Nas empresas japonesas a média é superior a 1 (uma) sugestão registrada por funcionário a cada mês. No caso da Toyota Motors, que apoia fortemente a solução de problemas em todos os seus níveis hierárquicos, em apenas um ano cerca de sugestões para melhorias, baseadas em análise e solução de problemas operacionais, foram apresentadas pelos seus empregados. Isto representa uma média de 17,62 sugestões positivas, por pessoa, em um ano. Naturalmente, nem todas as sugestões foram consideradas implementáveis aos olhos da administração. Cerca de 6% tropeçaram nas recomendações dos comitês de alto nível. Mas 94% delas foram utilizadas, o que significa propostas práticas para a melhoria contínua da produtividade e da qualidade. Os auditores da Toyota calculam que essas sugestões trouxeram um ganho anual de mais de 30 milhões de dólares e, com isto, um substancial aumento da sua força competitiva. Em outros termos, a Toyota implementou cerca de sugestões em cada dia de trabalho. (Chiavenato, 1999). Podemos dividir os benefícios desta ferramenta da qualidade em dois grupos, o dos que podem ser mensurados (tangíveis) e dos que não podem ser facilmente medidos (intangíveis). No primeiro grupo podemos destacar aumento de produtividade, redução de custo, de tempo, etc. Já no segundo grupo temos os fatores motivacionais, melhoria da comunicação entre as pessoas, do clima organizacional e outros. Efeitos Diretos Efeitos Educacionais Efeitos Interpessoais Aperfeiçoamento dos métodos de trabalho Criação de um ambiente onde o trabalho fica mais fácil Aumento da produtividade / eficiência Redução de custos e despesas Aperfeiçoamento e desenvolvimento de know-how Aumento da segurança / redução de acidentes Melhoria da qualidade dos produtos Simplificação e aumento da eficiência do trabalho administrativo Criação do hábito de pensar Aumento da consciência dos problemas O funcionário percebe sua importância Aumento da consciência dos custos O funcionário percebe a necessidade de trabalhar por si próprio Melhoria na comunicação entre subordinados e supervisores Melhoria na comunicação entre colegas de trabalho Fortalecimento do espírito cooperativo no ambiente de trabalho Isso resulta em: Isso resulta em: Isso resulta em: Maiores lucros Maior motivação Maior habilidade do funcionário Melhor comunicação Melhoria das relações interpessoais Fortalecimento do ambiente de trabalho Tabela 2 Efeitos de um sistema de sugestões participativo (adaptado de Japan HR Association) ENEGEP 2002 ABEPRO 5

6 Na empresa estudada, no período entre agosto de 2000 e dezembro de 2001 a economia estimada das sugestões foi de R$ ,42. Por que esse programa de melhorias deu certo na fábrica estudada e não dá certo em todas as organizações? Poderíamos dizer primeiramente que essa filosofia precisa ser apoiada e incentivada pela alta gerência das empresas. Percebe-se aqui que a empresa alvo trabalha fortemente apoiada na filosofia da qualidade total, ela possui um sistema de remuneração variável que estabelece metas a serem cumpridas por todas as áreas funcionais da empresa durante o ano. Dentro das metas estabelecidas existe uma que prevê a aprovação e implementação de um número mínimo de sugestões por área. Acredita-se que esses fatores influenciem fortemente a concretização deste programa de melhorias nesta empresa. 5. Conclusão Existem vários problemas operacionais que ocorrem no dia a dia das empresas que não são bem conhecidos e valorizados pelos gerentes responsáveis. Problemas estes que impedem a produtividade e uma maior qualidade dos produtos. Neste contexto, é importante realizar uma abordagem participativa dos funcionários, incentivando-os de tal maneira para que busquem sempre identificar os problemas e se sintam desafiados a resolvê-los. Adotando este mecanismo de incentivar as pessoas que conhecem detalhadamente os processos de trabalho, são poucos os problemas capazes de se tornar uma barreira para a qualidade e produtividade da empresa. Ao mesmo tempo em que esta ferramenta de sugestão de melhorias gera benefícios para a empresa, o trabalhador se sente mais motivado, mais importante e se torna mais compromissado com a organização. Passa a se sentir cada vez mais parte integrante da empresa e com isso, se preocupa e se dedica para a resolução dos problemas e cumprimento das metas. Conclui-se que, utilizando este tipo de ferramenta, as empresas conseguem utilizar seus recursos humanos de forma mais eficiente pois incentiva os funcionários a contribuírem com o máximo de seus esforços. ENEGEP 2002 ABEPRO 6

7 6. Referências Bibliográficas. CLAUDE, Lévy-Leboyer. A crise das motivações. São Paulo:Atlas, CHAMPY, J., NOHRIA, N. (Org.) Avanço rápido: as melhores idéias sobre o gerenciamento de mudanças nos negócios. RJ: Campus, 1997, p CHIAVENATO, I. Desempenho Humano nas Empresas: como desenhar cargos e avaliar o desempenho. São Paulo, Atlas, COSTA, Margareth Cristina Castro. Reestruturação Produtiva do Setor Automotivo: Novas Qualificações e Políticas de Recursos Humanos. Dissertação de Mestrado, PEP/COPPE/UFRJ, setembro/1999. Cap. 3: As modernas qualificações e políticas de RH na Mercedes Bens e Volkswagen. FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria Tereza L. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo, Atlas, FLEURY, M. Teresa (et al). Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas, GREENBERG, Jerald & BARON, Robert A. Behavior in Organizations. Understanding and Managing the Human Side of Work. Prentice Hall, Upper Sadde River, New Jersey, 6th ed., Part V, p 467 a 501. JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION. O livro das idéias: o moderno sistema japonês de melhorias e o envolvimento total dos funcionários. Porto Alegre: Artes Médicas, 1977 LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia Científica. 2a. edição, SP: Atlas, STONER, James A. F. & FREEMAN, R. Edward. Administração. Prentice-Hall do Brasil Ltda, RJ, 1985, 5ª edição, Partes Quatro e Cinco. THOMAS, Wood Jr. (coordenador). Mudança Organizacional: Aprofundando Temas Atuais em Administração de Empresas. SP: Atlas, ENEGEP 2002 ABEPRO 7