MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DA LOJA RUBINI INFANTIL

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1 61 MOTIVAÇÃO DOS COLABORADORES DA LOJA RUBINI INFANTIL Caroline Daielle Rubini 1 Michelle Matos de Sousa 2 Nara Rúbia Alves Silva Cabral 3 Wilson Alves de Melo 4 RESUMO Este estudo foi desenvolvido na empresa Loja Rubini Infantil, unidade de Rio Verde GO, e teve como o objetivo analisar os fatores que influenciam a motivação dos funcionários da organização em relação à remuneração, benefícios, treinamento e reconhecimento profissional. As empresas têm se preocupado muito com relação a este tema, pois um funcionário motivado tem mais entusiasmo e persistência dentro de suas funções, recupera com facilidade os fracassos que acabam ocorrendo e ainda procura a maneira correta para lidar com assuntos diversos. Com base nos resultados obtidos através da realização de questionário aplicado a todos os funcionários da empresa coletando dados e procurando mostrar quais são os fatores que influenciam a motivação dos funcionários da Loja Rubini Infantil, além de demonstrar a importância da motivação dentro da organização. O tipo de pesquisa adotada neste trabalho foi quantitativa, descritiva e exploratória, ou seja, quantitativo porque pode ser mensurado em números analisados e classificados, descritiva ou exploratória porque consiste em um levantamento de estudos que leva a pessoa a entender melhor sobre o que procura; já a pesquisa descritiva ou explicativa leva a pesquisar e descrever sobre cada fenômeno do objeto de estudo. A empresa Loja Rubini Infantil é conhecida no mercado de confecção infantojuvenil, decoração e móveis infantis. Para o referencial teórico foram feitas pesquisas bibliográficas. Os resultados da pesquisa apontam que o fator motivação dos funcionários é um quesito que necessita ser melhorado na organização, visto que as pessoas são o ativo intangível primordial para o crescimento e desenvolvimento da organização. Palavras-chave: Motivação humana. Valorização profissional. Empresa. 1 INTRODUÇÃO A motivação tem se tornado um dos assuntos mais discutidos e estudados no que diz respeito à gestão de pessoas e, ainda assim, continua sendo um dos aspectos que mais preocupa os gestores no cotidiano das organizações. São várias as teorias que abordam o assunto motivação 1 Graduada em Administração pela Faculdade Objetivo/IESRiver 2 Graduada em Administração pela Faculdade Objetivo/IESRiver 3 Graduada em Administração pela Faculdade Objetivo/IESRiver 4 Orientador. Nutricionista, professor especialista em Nutrição Clínica e Mestre em Biologia Celular e Molecular.

2 62 organizacional que, sem dúvida, é uma área que requer muitos investimentos, tanto de tempo quanto financeiro (FLEURY, 2002). Segundo Shermerhorn et al (2000), quando perguntado a um gerente qual o seu maior problema ou preocupação dentro da organização, provavelmente ele irá responder motivação. A motivação é formalmente conhecida como sendo uma força existente dentro das pessoas, responsável pelo nível, orientação e esforço empregados no trabalho. O nível é a quantidade de energia que o colaborador emprega, isto é, quão duro ele trabalha (por exemplo, muito ou pouco); orientação é o que o colaborador opta por fazer quando ele se depara com várias alternativas possíveis de se resolver um problema em questão; e o esforço trata de quanto tempo o funcionário persiste para resolver algum problema ou desenvolver um trabalho (por exemplo, abandona se está difícil, ou continua tentando). Conforme os autores citados, as teorias motivacionais podem ser convenientemente divididas em dois grupos gerais. Em primeiro lugar, as teorias de conteúdo que têm como foco as necessidades das pessoas mais relacionadas com as teorias dos dois fatores de Herzberg e a hierarquia das necessidades de Maslow necessidades fisiológicas ou psicológicas por exemplo. As teorias motivacionais de conteúdo ou baseadas nas necessidades propõem que a resposta para a motivação organizacional é proporcionar aos trabalhadores um ambiente que reaja de maneira positiva a suas necessidades (SHERMERHORN et al, 2000). De acordo com Shermerhorn et al (2000), as teorias auxiliam a esclarecer que o mau comportamento, atrasos ou faltas, falta de empenho em suas atividades, etc., podem ser causadas por necessidades que são impedidas, dificultadas e até mesmo não atendidas no ambiente de trabalho. E por outro lado, podem ajudar a entender qual o valor motivacional das recompensas baseadas na proatividade de respostas a importantes necessidades que os indivíduos procuram satisfazer. Em segundo lugar, porém, não menos importantes estão as teorias do processo com foco na compreensão e entendimento interior ou em processos cognitivos que podem influenciar decisões quando se refere ao comportamento no trabalho relacionadas com as teorias de McClelland, Skinner, de McGregor e o modelo contingencial de Vroom. Enquanto as teorias de conteúdo explicam as situações baseadas em necessidades estimuladas ou negadas, as teorias do processo as descreve com relação a crenças individuais acerca da relação esforço-desempenho-resultado (SHERMERHORN et al, 2000). Existem, portanto, diversas maneiras de motivar as pessoas no ambiente de trabalho. Há gestores que desenvolvem suas próprias teorias para motivar seus subordinados; contudo, os

3 63 gestores típicos têm um conjunto de concepções e definições diferentes que interferem em suas condutas e tentativas de motivar. Alguns acreditam que motivar significa controlar o comportamento das pessoas; veem as punições e ameaças como resposta para a motivação; outros acham que as recompensas financeiras são a melhor maneira de motivar seus colaboradores; outros que a melhor maneira de motivar são os benefícios sociais; e existem aqueles que acreditam que o que motiva seus funcionários é tornar suas tarefas instigantes e desafiadoras (BOWDITCH e BUONO, 1992). A partir dessas colocações, objetivou-se com este estudo analisar os fatores que influenciam a motivação dos funcionários da Loja Rubini Infantil, unidade de Rio Verde GO. O presente trabalho está estruturado em capítulos O capítulo I apresenta os aspectos introdutórios da motivação humana na organização produzindo um espaço para o entendimento da pesquisa, problema e objetivos. Para Chiavenato (1999, p. 08), "gestão de pessoas ou RH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações". "A gestão de pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: as pessoas como seres humanos; as pessoas como mero recursos (humanos) organizacionais; as pessoas como parceiros da organização"(chiavenato, 2002, p. 20). O RH passou por inúmeras transformações nas três últimas décadas, acompanhando as grandes mudanças da sociedade. O papel dos recursos humanos é realizado por profissionais da área, com a função de desempenhar papéis operacionais e estratégicos como: ajudar a conduzir a estratégia organizacional, oferecer uma base de distribuição de serviços para ajudá-lo a ser mais eficiente, incentivar os funcionários a ter comprometimento com o serviço tornando funcionários parceiros e criar uma equipe criativa, renovadora e inovadora (CHIAVENATO, 2008). Conforme Olivia (2003), a função do RH é realizar um trabalho tradicional e ao mesmo tempo, criar valores nas pessoas, pois ainda existem muitas empresas onde prevalece a dificuldade de aceitar as mudanças. Portanto, um dos papéis do RH é tentar minimizar alguns obstáculos, como: Remunerar o funcionário conforme seu desempenho; Divulgar o papel do RH; Criar valores, crenças e normas; Treinar os funcionários; Buscar informações do cliente.

4 64 Conforme Osborn (1998), o planejamento estratégico de recursos humanos consiste na maneira de oferecer às pessoas a capacidade de serem motivadas na organização. Consiste em princípios básicos de análise de cargos, recrutamento, seleção e socialização de pessoas. A estratégia de RH pode ser dividida em três níveis: Estratégia corporativa: seu foco é a seleção de negócios para a empresa; Estratégia de negócios: tenta envolver a competição produtos e serviços da empresa; Estratégia funcional: diz a respeito das divisões de operações. De acordo com Ribeiro (2012), o planejamento de RH pode ser bem definido com missão, estratégia e estrutura do RH. Ele é abordado como um tratamento de talentos humanos para a empresa e pode ser desenvolvido sob quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e desenvolvimento, usado para garantir o número correto de candidatos no lugar certo e hora certa. É feito uma coleta de informações para decidir qual medida ser tomada. Com essas informações, podem ser vistos os objetivos futuros, tendências e resultados que desejam. Com esse processo pode então obter redução de custos de contratação de novas pessoas. Esse planejamento pode ser seguido por três passos: a avaliação de RH, a avaliação das necessidades futuras e o desenvolvimento de satisfazer as necessidades futuras (RIBEIRO, 2012). As organizações estão reconhecendo cada vez mais o comprometimento de seus colaboradores. Essas pessoas que se destacam pelo seu compromisso estão sendo recrutadas para fazer parte das soluções e são exatamente nelas que as organizações visam a investir. Por isso, a motivação é considerada a chave do comprometimento. É muito mais acessível para as empresas encontrarem pessoas competentes do que comprometidas. Por esse motivo, apontar elementos capazes de promover a motivação dos colaboradores e dominar as técnicas compatíveis para trabalhar com ela está se tornando uma das mais importantes funções dos gerentes (GIL, 2009). A gestão de pessoas esta ligada a tudo que acontece na empresa, como fornecedores, clientes, competição no mercado, ambiente de trabalho, fazendo que tudo ocorra corretamente de forma eficaz (TACHIZAWA et al, 2006). O grande modelo do papel de gestão de pessoas dentro de uma organização leva em consideração os valores de uma empresa e não em regras, pois tudo se adapta com o aprendizado e aperfeiçoamento (TACHIZAWA et al, 2006). Maior parte dos objetivos das pessoas geralmente é alcançada pelo desempenho pessoal. O RH é uma área carente de pessoas. Todo o processo produtivo é realizado por um conjunto de colaboradores que contribuem para o desenvolvimento. Da mesma forma que a gestão de pessoas é

5 65 formada por um grupo de pessoas trabalhando dentro de uma organização, ela também depende dos clientes e consumidores para se sobreviver eles são o ponto forte da realização do processo (CHIAVENATO, 2004). Gestão de pessoas se baseia em três grupos de grande importância para sua funcionalidade: primeiro as pessoas como seres humanos dotados de vícios e cada um com sua personalidade; pessoas com ativadores inteligentes, que é com o talento de dominar sua inteligência; e pessoas como parceiras da organização, que conseguem chegar a excelência, com esforço, dedicação e responsabilidade (CHIAVENATO, 2004). METODOLOGIA Foi escolhida a Loja Rubini Infantil como objeto de estudo, empresa que atua no ramo de roupas infantis, enxovais para bebê e decoração de quartos de bebê e infanto-juvenil. Está localizada na Avenida Presidente Vargas nº 1008, centro Rio Verde/GO. A pesquisa foi realizada com os colaboradores da empresa, perfazendo um total de 12 pessoas: cinco vendedores, um operador de caixa, um de serviço de gerais, dois financeiro, dois montadores e uma gerente de vendas. Os dados foram coletados através de um questionário estruturado, com 16 perguntas objetivas, com o intuito de descobrir os fatores que influenciam na motivação dos funcionários da Loja Rubini Infantil. O tipo de pesquisa adotado para este trabalho foi quantitativo porque pode ser mensurado em números analisados e classificados. Segundo Fonseca (2008, p.35), O método quantitativo se baseia em dados mensuráveis das variáveis, procurando verificar e explicar sua existência, relação ou influencia sobre outra variável.quando uma pesquisa se vale desse tipo de método, ela busca analisar a frequência de ocorrência para medir a veracidade ou não daquilo que está sendo investigado. Também se utilizou a pesquisa exploratória e descritiva para o caso. Segundo Silveira, et al (2009), uma pesquisa exploratória consiste em um levantamento de estudos que leva a pessoa a entender melhor sobre o que procura; já a pesquisa descritiva ou explicativa leva a pesquisar e descrever sobre cada fenômeno do objeto de estudo.

6 66 Para o tratamento dos dados, utilizou-se o software Excel. Os participantes desta pesquisa em hipótese alguma terão sua identidade divulgada para outras pessoas ou entidades. RESULTADOS E DISCUSSÕES A pesquisa foi realizada junto a 12 (doze) funcionários na Loja Rubini Infantil, unidade de Rio Verde, no mês de Outubro de 2013, consistindo em um questionário estruturado com 16 perguntas (fechadas), a fim de obter dados sobre a motivação dos funcionários. Os dados foram analisados conforme os gráficos abaixo. A faixa etária dos funcionários que responderam a pesquisa foi de 75% entre 18 a 30 anos, 25% entre 31 a 40 anos. Esses dados podem supor que na empresa existe uma rotatividade considerável de colaboradores, tendo em vista que a maioria é jovem. Conforme o gráfico acima, 66,7% dos colaboradores que responderam ao questionário está na Loja Rubini há menos de um ano, 8,3% têm entre 1 a 3 anos ou entre 3 a 5 anos de trabalho na empresa e 16,7% dos colaboradores estão na empresa há mais de cinco anos. Analisando o gráfico, pode-se presumir que existe alta rotatividade na empresa, pois 66,7% dos funcionários trabalham nela há menos de um ano, haja vista que a empresa está instalada na cidade desde Considerando o nível de escolaridade, 8,3% dos funcionários que responderam ao questionário possuem o Ensino Fundamental completo, 16,8% possuem Ensino Fundamental incompleto, 50% possuem o Ensino Médio completo, 8,3% possuem Ensino Médio incompleto. 8,3% possuem o Ensino Superior completo e 8,3% possuem o Ensino Superior incompleto. Segundo os dados apresentados, a escolaridade dos colaboradores é justificável em função dos cargos oferecidos na organização que não exigem grande especialização por quase não haver possibilidade de ascensão funcional. Em relação às condições de trabalho, 91,7% dos funcionários responderam que a empresa oferece boas condições de trabalho e 8,3% dos funcionários acham que a empresa não oferece boas condições de trabalho. Pelos dados apurados, percebe-se que a maioria dos colaboradores se encontra satisfeitos no ambiente de trabalho, com as condições oferecidas pela empresa.

7 67 Segundo Herzberg, os fatores higiênicos envolvem o ambiente no qual os colaboradores estão inseridos, tais como o salário e as condições de trabalho (físicas e ambientais). Esses fatores não são suficientes para suprir suas necessidades de motivação. Contudo, eles precisam ser ao menos gratificantes para que os colaboradores não fiquem desmotivados (GIL, 2009). Portanto, essa questão merece atenção maior dos gestores de modo a identificar o que está desagradando os colaboradores em relação às condições de trabalho para que as mesmas não prejudiquem a produtividade da organização. Dos entrevistados, 58,3% responderam que se sentem valorizados, 25% às vezes, e 16,7% não se sentem valorizados. Pelas informações obtidas neste gráfico, fica evidente a falta de valorização profissional de, praticamente, metade dos colaboradores, assinalando que medidas urgentes precisam ser tomadas pelos gestores, porque, de acordo com Gil (2009), colaboradores motivados em desempenhar sua função dentro da organização, seja ela individual ou em grupo, tendem a apresentar melhores resultados. A motivação pode ser vista como um combustível indispensável para a produtividade e o desempenho da empresa. Conforme o gráfico acima pode-se dizer que 83,3% dos funcionários que responderam a pesquisa consideram que o seu salário corresponde ao serviço prestado e para 16,7% dos entrevistados, o salário não condiz ao serviço prestado. Segundo Chiavenato (2008), as pessoas estão dispostas a se dedicarem em suas atividades e às metas e propósitos da organização desde que isso lhes traga algum retorno expressivo pelo seu esforço e dedicação. Em outras palavras, o comprometimento das pessoas em suas atividades organizacionais depende do nível de reciprocidade entendido por elas: conforme o trabalho desempenhado alcance os resultados esperados, maior será esse comprometimento. Aí está a importância em conceber sistemas de remunerações possíveis de ampliar o engajamento das pessoas nas atividades da organização. Levando em consideração o gráfico acima, pode-se dizer que 66,6% disseram que há muita cobrança, 16,7% acreditam que há pouquíssima cobrança, 16,7% acham que não há muita cobrança. Levando em consideração o gráfico acima, pode-se notar que a maior cobrança da empresa segundo os funcionários são as metas a cumprir com 41,7%, logo após a responsabilidade e a eficiência com 25% e 16,7% respectivamente e em último lugar, a pontualidade e a organização com 8,3% cada um.

8 68 Analisando os gráficos 7 e 8, percebe-se que há um nível de cobrança elevado principalmente por atingimento de metas, justificado por ser uma empresa de varejo, que possui objetivos a serem alcançados que, por sua vez, dependem do desempenho dos colaboradores. Todos os critérios de cobrança citados acima denotam a preocupação dos gestores pela excelência do serviço prestado aos clientes finais. É papel dos líderes realizar cobranças com critérios objetivos, reforçando comportamentos desejáveis para que os propósitos da empresa sejam positivos. De acordo com George e Jones (2012, p. 290): Traduzida em termos de motivação, a teoria de Skinner significa que as pessoas serão motivadas a ter alto desempenho e a atingir os objetivos de seus trabalhos na medida em que o alto desempenho e a consecução de objetivos possibilitem a elas obter os resultados que desejam. Da mesma forma, as pessoas evitam adotar comportamentos que levam a resultados que não desejam. Ao associar comportamentos específicos à obtenção de resultados específicos, os administradores podem motivar os membros de uma organização a se comportarem de maneira a ajudar a organização a atingir seus objetivos. Conforme a análise do gráfico pode-se concluir que 91,7% dos colaboradores entrevistados acreditam que são tratados com respeito pelo seu supervisor e 8,3% dizem que não são tratados com respeito por parte de seu supervisor. Conforme Chiavenato (2002), a proposta de McClelland está estreitamente ligada às necessidades mais elevadas da hierarquia de Maslow e condiz, aproximadamente, aos fatores motivacionais de Herzberg. A maior colaboração de McClelland é a compreensão de clima organizacional ligado à motivação. Segundo ele, apesar do conhecimento da motivação humana ser importante para a alta administração, a motivação não é excepcionalmente motivadora de comportamento: o clima organizacional colabora para moldar o comportamento dos indivíduos para a realização, associação e poder. O clima organizacional é estabelecido pela natureza de liderança e administração e pela estrutura organizacional. Conforme o gráfico, 100% dos entrevistados responderam que são tratados com respeito pelos colegas. De acordo com Chiavenato (2004), as necessidades sociais (Teoria de Maslow), que tratam da maneira como o indivíduo se relaciona com outras pessoas, são as necessidades de associação com colegas de trabalho, amizades, afeição e amor, são muito importantes para manter um bom clima organizacional.

9 69 Levando em consideração o gráfico apresentado, pode-se concluir que 83,3% dos colaboradores que responderam ao questionário disseram que têm liberdade para dar sugestões e fazer reclamações, 16,7% marcaram que somente às vezes há essa liberdade. Segundo Chiavenato (2008), a natureza da cultura da empresa é demonstrada pela maneira que ela rege seus negócios, trata seus clientes (tanto internos quanto os externos), pelo nível de liberdade e autonomia que a empresa dá a seus colaboradores e o grau de integridade de seus funcionários para a organização e vice versa. Uma empresa que dá abertura aos colaboradores para fazerem sugestões ou reclamações tende a crescer e conseguir cada vez mais adesão dos mesmos. De acordo com o gráfico apresentado, 100% dos entrevistados disseram que a empresa não fornece nenhum tipo de benefício para os colaboradores. Conforme Chiavenato (2005), nos dias atuais, não basta remunerar as pessoas, é preciso incentivá-las constantemente para fazer o melhor possível para alcançar as metas e os resultados desejados. Segundo Chiavenato (2008), a empresa necessita manter a balança de incentivos e contribuições equilibradas, pois cada colaborador tem a sua contribuição na organização através da sua dedicação, esforço, tempo, etc. Sendo assim, todas as pessoas estão prontas para assumir certos custos pessoais para conseguir retornos e benefícios, assim como também as organizações. Fica como sugestão a empresa pesquisada pensar em um programa de benefícios que venha a elevar o nível de satisfação dos colaboradores. Oportunidade de Crescimento Profissional 50% 50% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Sim Não Gráfico 1 - Oportunidade de Crescimento Profissional Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados pesquisados

10 70 Conforme análise do gráfico 50% dos colaboradores disse que há sim oportunidades de crescimento profissional na empresa e 50% dos entrevistados afirmaram que não há oportunidades de crescer dentro da organização. Esse dado é de certa forma contraditória com a pesquisa realizada, pois a empresa não apresenta, no seu quadro funcional, possibilidades de ascensão profissional dos colaboradores, tendo em vista que é uma microempresa. Pode-se concluir que alguns entrevistados interpretaram a questão por outro prisma, ou seja, quando iniciaram suas atividades na empresa não tinham nenhuma experiência profissional, foram obtendo com o passar do tempo com os treinamentos oferecidos pelos gestores. Ainda se pode levar em consideração que a pergunta tenha sido mal elaborada gerando dupla interpretação. Fatores Motivacionais 33,3% 33,3% 35,0% 30,0% 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% 8,3% 16,8% 0% 8,3% Gráfico 2 Fatores Motivacionais Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados pesquisados Levando em consideração o gráfico acima, presume-se que o que mais motiva os funcionários são o salário e o reconhecimento profissional, representando 33,3% das respostas dos entrevistados, 16,8%% dizem ser o horário de trabalho e 8,3% dos colaboradores afirmam ser o relacionamento interpessoal e a participação nos resultados. Segundo Herzberg, os fatores higiênicos envolvem o ambiente no qual os colaboradores estão inseridos, tais como o salário e as condições de trabalho (físicas e ambientais). Esses fatores

11 71 não são suficientes para suprir suas necessidades de motivação. Contudo, eles precisam ser ao menos gratificantes para que os colaboradores não fiquem desmotivados (GIL, 2009). Segundo Gil (2009) e Chiavenato (2004), Herzberg identificou outros fatores que são conhecidos como motivacionais: estes envolvem responsabilidade e reconhecimento, fatores que realmente despertam a motivação; reportam-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos compromissos relacionados com o cargo em si; oferecem resultado duradouro de satisfação, aumentando a produtividade em níveis de excelência. Pelos resultados do gráfico é interessante a empresa estar revendo a questão salarial e de reconhecimento profissional dos colaboradores, para que os mesmos se sintam mais motivados no ambiente de trabalho. Fatores que Desmotivam 50,0% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 0% 16,7% 16,7% 16,7% Gráfico 3 Fatores que Desmotivam Fonte: elaborado pelas autoras a partir dos dados pesquisados Com base no gráfico apresentado, o fator que mais desmotiva os colaboradores é a falta de reconhecimento com 50% das respostas, seguido de relacionamento interpessoal com 16,7% respectivamente. salário, sobrecarga de trabalho e mau Relacionando com o gráfico anterior (2), o reconhecimento profissional é sem dúvida um aspecto relevante quando se trata da motivação pessoal. Torna-se necessário a empresa traçar políticas que venham a minimizar os efeitos negativos dos fatores citados como insatisfatórios.

12 72 CONSIDERAÇÕES FINAIS Conclui-se com a pesquisa, que a empresa, embora satisfaça seus colaboradores com o salário oferecido, precisa melhorar em outros quesitos como benefícios, reconhecimento profissional e relacionamento interpessoal. Para tanto, sugere-se que a organização busque parceria com uma empresa de Consultoria para realizar um diagnóstico mais preciso sobre todas as questões levantadas neste estudo e outras que não foram abordadas, pela própria limitação do mesmo. Acredita-se que todos os envolvidos no processo terão ganhos significativos, pois com a implantação de um Plano de Melhorias, gestores e colaboradores trabalharão com mais satisfação e, com certeza, terão ganhos de produtividade e atingirão os objetivos organizacionais. REFERÊNCIAS FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração, vol. 2, 6ª ed. rev. e atualizada. Rio de Janeiro : Elsevier, 2002 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações, 3ª Edição. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008 GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais, 1ª edição - 9 reimpr. São Paulo : Atlas, OLIVIA, Eduardo de Camargo. O novo controlador? Práticas adotadas na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, OSBORN, Richard N. et al. Fundamentos de comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, RIBEIRO, Renato Vieira. Estratégias em recursos humanos. Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2012

13 73 SHERMERHORN, John R. Jr.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de comportamentos organizacional. 2ª edição Porto Alegre, RS : Bookman, TACHIZAWA, Takeshy; ET AL, Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada as estratégias de negócios. -5. Ed - Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.