Orientação para elaboração do Planejamento Estratégico das Unidades da UFRPE

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL PROPLAN COORDENAÇÃO DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO INSTITUCIONAL CPDI Orientação para elaboração do Planejamento Estratégico das Unidades da UFRPE

2 Sumário 1 Objetivos 2 Definições 3 - Estrutura Planejamento Estratégico Mapa Estratégico Missão Visão Sociedade (Interação Universidade x Sociedade) Resultado Institucional Processos Internos Aprendizagem e Crescimento Valores Análise de ambiente Objetivos e Metas Estratégicas Fatores Críticos de Sucesso 4 Exemplos Mapa Estratégico 5 Materiais e Métodos 6 Bibliografia

3 Objetivos 1 - Orientar e auxiliar no processo de elaboração do planejamento estratégico das diferentes unidades da UFRPE; 2 Propiciar a harmonização, articulação e convergência de roteiros e de materiais utilizados; 3 Contribuir para a orientação da gestão estratégica de cada unidade em articulação com a UFRPE.

4 Por Que Planejar? Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito. Elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer, hoje, as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. O Planejamento constitui, hoje, uma responsabilidade social em qualquer tipo de instituição ou de atividade e ajuda o administrador a alcançar o melhor desempenho, porque é orientado para resultados, para prioridades, para vantagens e para mudanças. O planejamento melhora a administração do tempo, facilitando, dessa forma, o atendimento às responsabilidades e o aproveitamento das oportunidades. (Adaptado de Chiavenato, 2010).

5 Planejamento Estratégico É um processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo para determinação dos objetivos, estratégias e ações da organização. Esse processo está embasado essencialmente nos problemas ou desafios da organização (REZENDE, 2011).

6 Para que serve o Planejamento Estratégico? O Planejamento estratégico tem como objetivo o direcionamento dos esforços para pontos comuns; a consolidação do entendimento por todos os integrantes da missão, dos propósitos, da estratégica, dos objetivos gerais e funcionais, dos desafios, das metas, das políticas e dos projetos da instituição, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional. (Oliveira, 2002) A elaboração do Planejamento estratégico permite à instituição elencar prioridades. De acordo com Oliveira (2002), o planejamento estratégico tem a finalidade de mostrar o que deve ser feito para transformar aspirações em realidade.

7 Mapa Estratégico O mapa estratégico tem o papel fundamental de otimizar e consolidar o planejamento. O mapa estratégico explicita a hipótese da estratégia, descrevendo o processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados tangíveis. É a representação visual da estratégia, mostrada numa única página. Cada organização adapta o mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos. (adaptado de KAPLAN e NORTON, 2004)

8 Planejamento Estratégico Estrutura ( Versão Inicial) MAPA ESTRATÉGICO VALORES ANÁLISE DE AMBIENTE OBJETIVOS E METAS ESTRATÉGICAS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

9 Mapa Estratégico Processo de Elaboração Seguem-se as definições de cada um dos conceitos citados e em seguida expõem-se alguns exemplos para ajudar na formulação do Planejamento Estratégico de cada unidade.

10 Missão Entende-se como uma descrição sucinta e precisa da razão de ser, do propósito primeiro de uma instituição. A missão revela a quem a instituição se dedica e como ela se propõe a atuar. Uma declaração clara e unânime para a missão é uma das primeiras características do sucesso das instituições sem fins lucrativos (KNAUFT ET al. 1991, apud NIVEN, 2008). Quanto a sua elaboração, Niven (2008) destaca que a missão deve ser simples/clara; inspirar mudanças na instituição; envolver um horizonte de tempo longo (décadas ou mesmo séculos); ser fácil de entender e comunicar. A missão da organização deve ser descrita por meio de uma frase concisa, de fácil memorização (REZENDE, 2011). De acordo com Rezende (2011), a missão deve estar relacionada com o presente e não com o futuro. Portanto, na frase que descreve a missão, não se deve adicionar data ou tempo. Rezende (2011) esclarece que a missão de uma unidade departamental pode ser definida como as funções ou poderes conferidos a ela para fazer algo, ou seja, suas obrigações, compromissos e incumbências.

11 Exemplos de Missão UFPR Fomentar, construir e disseminar o conhecimento, contribuindo para a formação do cidadão e desenvolvimento humano sustentável. PROPLAN UFRPE Promover e apoiar a racionalidade no uso dos recursos, a articulação das atividades e a gestão do conhecimento com vistas a disseminar a excelência na gestão e o pensar estratégico. UNB Produzir, integrar e divulgar conhecimento, formando cidadãos comprometidos com a ética, a responsabilidade social e o desenvolvimento sustentável.

12 Visão Entende-se como a definição clara da condição futura aonde a instituição pretende chegar, ao longo de um horizonte de tempo predefinido. Enquanto a missão sugere uma perspectiva abstrata para o futuro da instituição, a visão expressa, concretamente, aonde se deseja chegar em 5, 10, 15 anos à frente. A instituição precisa sempre estar revendo sua visão, mesmo que já esteja sendo alcançada. Dentre as principais características, uma visão bem definida deve ser: concisa, consistente com a missão e valores, mensurável, factível e inspiradora. A visão da organização deve ser descrita por meio de uma frase concisa, de fácil memorização (REZENDE, 2011). Orienta-se que as unidades da UFRPE definam duas visões: a primeira para 2016 e outra para Isso servirá para harmonizar as visões das unidades com as da UFRPE.

13 Exemplos de Visão Escola Politécnica USP Ser um centro de excelência na gestão e disseminação da informação em Engenharia, no âmbito nacional e internacional até Hospital das Clínicas UFPE Ser referência nacional e internacional como hospital público universitário fortalecendo o Sistema Único de Saúde PROPLAN UFRPE 2016 Ser reconhecida como promotora efetiva da cultura de planejamento e de alinhamento estratégico Ver consolidadas as práticas de planejamento e monitoramento institucional, com inovação e transparência na melhoria dos processos.

14 Sociedade Interação Sociedade x Unidade De que forma as unidades e órgãos podem interagir e/ou articular-se com atores externos de maneira a contribuir científica, tecnológica e culturalmente. Quais benefícios e/ou parcerias podem ser realizados e com que finalidade.

15 Interação Sociedade x Unidade - UFRPE UFRPE Fomentar parcerias institucionais, promovendo a inovação, a construção e a popularização de saberes científicos, tecnológicos e culturais PROPLAN - UFRPE Fomentar parcerias intra e interinstitucionais que promovam ações e políticas para a discussão e evolução técnico-científica dos processos e modelos de planejamento.

16 Resultado Institucional É o que a instituição realiza e/ou busca realizar para alcançar sua missão. São os resultados gerados através da dedicação e do esforço da instituição.

17 Resultado Institucional - Exemplos UFRPE Contribuir com a transformação social sustentável a partir de políticas de melhorias das atividades de ensino, pesquisa e extensão. PROPLAN - UFRPE Adoção e melhoria de técnicas, modelos e práticas de planejamento na UFRPE. UNIRIO 1. Garantir a produção, difusão e preservação do saber em todos os campos do conhecimento; 2. Formar cidadãos com consciência humanista, crítica e reflexiva, comprometidos com a sociedade e sua; 3. Estender à sociedade os benefícios da criação cultural, artística, científica e tecnológica gerada na instituição; 4. Garantir a transparência organizacional.

18 Processos Internos Os processos internos são os objetivos que cada unidade deve procurar a fim de atingir os resultados institucionais, quanto às expectativas traçadas, buscando a excelência. São estratégias desafiadoras que servem para contribuir para as atividades fim.

19 Processos Internos - Exemplos UNICAMP Flexibilizar e agilizar as ações acadêmicas e administrativas em todos os níveis para o cumprimento das atividades fins da Universidade UFRPE Promover a gestão estratégica valorizando a participação da comunidade acadêmica; Valorizar a imagem e a memória institucional; Adequar a infraestrutura e sua gestão às melhores práticas universitárias e à busca pela excelência PROPLAN - UFRPE Orientar a sistematização, a adequação e a melhoria contínua dos processos e estruturas institucionais; Gerir informações e indicadores, subsidiando a gestão e o desenvolvimento institucional; Contribuir para a disseminação e valorização do planejamento estratégico e institucional nas diversas instâncias da UFRPE.

20 Aprendizagem e Crescimento O aprendizado e crescimento tratam sobre a qualidade dos sistemas de informação, a capacitação dos funcionários, alinhamento organizacional, enfim, o patrimônio humano e material. Somente se as pessoas estiverem motivadas, treinadas e com informações disponíveis, em tempo suficiente, a estratégia da unidade obterá sucesso. Esta perspectiva adquire especial relevância no setor público, hoje em dia. Por atravessar toda uma fase de reciclagem em suas atribuições, assumindo novas responsabilidades e deveres, uma nova capacitação é requerida por parte de seus funcionários, bem como uma completa reformulação de seus equipamentos. Adaptado de ( Edgar Bertini Ruas. RAE-eletrônica, Volume 2, Número 1, janjun/2003. )

21 Aprendizagem e Crescimento - UFRPE UFRPE Valorizar e promover o envolvimento de todos que compõem a instituição na contínua construção de uma universidade pública de excelência, democrática e transparente; Modernizar a gestão da tecnologia da informação e comunicação PROPLAN UFRPE Contribuir com a elaboração e articulação de políticas de aprendizagem institucional que reconheçam os desafios da UFRPE

22 Valores Os valores são as convicções dominantes, orientadoras e inspiradoras da instituição que permeiam ou devem permear o seu cotidiano. São as virtudes da instituição. Eles formam um conjunto amplo de sinalizadores que se perseguem, em termos de padrão de comportamento, por toda a equipe de funcionários. Eles representam as crenças mais fundamentais da instituição e são demonstrados, diariamente, a partir do comportamento do seu pessoal (adaptado de NIVEN, 2008). As políticas da instituição precisam estar alinhadas com os valores. No relato dos valores da organização, sugere-se mencionar itens ou frases que possam ser entendidos e vivenciados por todos na organização (REZENDE, 2011).

23 Exemplos de Valores UTFPR - Ética: gerar e manter a credibilidade junto à sociedade; - Desenvolvimento Humano: formar o cidadão integrado no contexto social; - Integração Social: realizar ações interativas com a sociedade para o desenvolvimento social e tecnológico; - Inovação: efetuar a mudança por meio da postura empreendedora; - Qualidade e Excelência: promover a melhoria contínua dos serviços oferecidos para a satisfação da sociedade. PROPLAN - UFRPE Cooperação, Racionalidade, Transparência, Inovação, Ética, inclusão, equidade, método, resiliência, responsabilidade socioambiental Faculdade de Engenharia - UFJF 1- Comprometimento. 2- Conhecimento. 3- Formação. 4- Ética nas relações. 5- Transparência.

24 Análise de Ambiente A matriz swot é uma ferramenta do planejamento estratégico utilizada para posicionar a instituição sobre seu cenário atual. É um exercício onde gestores são convidados a refletir sobre as condições favoráveis (oportunidades) e desfavoráveis (ameaças) do Ambiente Externo à organização e sobre as características positivas (forças) e negativas (fraquezas) relativas ao seu Ambiente interno que, de acordo com Rezende (2011) devem ser citadas em itens (ou frases). De acordo com Rezende (2011), as condições favoráveis, ou ponto fortes, são os poderes da organização e devem ser explorados As fraquezas são as condições desfavoráveis em que a instituição se encontra e são negativas para o seu desempenho. Portanto, deve-se buscar a melhoria dessas condições. As oportunidades, como variáveis externas, favorecem a instituição e, assim como as condições internas favoráveis, devem ser exploradas. As ameaças não são controladas e influenciam negativamente o desempenho da organização, conforme cita Rezende (2011).

25 Análise de Ambiente MATRIZ ESTRATÉGICA Oportunidades (1) Ameaças (2) EXTERNO 1. Ex:Expansão de verbas do Governo Federal INTERNO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Fraquezas (3) Oportunidades vs Fraquezas (1/3) Ameaças vs Fraquezas (2/3) Forças (4) Oportunidades vs Forças (1/4) Ameaças vs Forças (2/4) 2. 3.

26 Análise de Ambiente UFRPE Ambiente Interno - Forças Categoria: Patrimônio Material e Imaterial Importância do patrimônio histórico material e imaterial da instituição nos âmbitos regional, nacional e internacional; Categoria: Núcleos de Excelência A existência de laboratórios de referência em diversas áreas do conhecimento; Quadro funcional com alto nível de formação e qualificação; Categoria: Amplitude de Atividades Multidisciplinaridade de áreas dos cursos, diurnos e noturnos, com capacidade de atender à demanda de vários tipos de públicos; A oferta de novos programas de pós-graduação no interior; Categoria: Diferenciais Estratégicos Localização das Unidades Acadêmicas em áreas estratégicas do Estado, com possibilidade de expansão; Condições favoráveis para o estabelecimento de parcerias com diferentes setores; O fato de ser Rural no próprio nome revela e reforça a competência instalada no cenário de IFES;

27 Análise de Ambiente UFRPE Ambiente Interno - Fraquezas Categoria: Infraestruturas Física e Tecnológica Conservação inadequada da infraestrutura, em função de falta de manutenção preventiva e sistemática; Inadequação de tecnologias de informação, diante da necessidade dos diversos setores; Subutilização de estruturas já existentes para o desenvolvimento de pesquisas; Precariedade do planejamento e administração da infraestrutura. Categoria: Disponibilidade e Gestão de Capital Humano Carência de profissionais especializados para operação dos ativos da UFRPE; Evolução do quadro docente e técnico ocorrendo de forma desproporcional em relação às necessidades; Desmotivação dos servidores; Falta de capacitação dos profissionais; Desatualização do modelo de gestão de pessoal; Tensões nas relações interpessoais; Quadro de pessoal envelhecido eminente saída de servidores por aposentadoria compulsória; Necessidade de requalificação de pessoal às atuais demandas contemporâneas da sociedade. Categoria: Burocracia e Organização Institucional Excesso de procedimentos burocráticos; Estatuto e regimentos inadequados aos atuais mecanismos da gestão;

28 Análise de Ambiente UFRPE Ambiente Interno Fraquezas (cont.) Fragilidade do planejamento e do seu acompanhamento; Ausência de mapeamento de processos internos; Desconhecimento sobre o funcionamento global e integrado da estrutura organizacional; Inexistência de política institucional voltada para a sociedade civil no entorno da UFRPE; Necessidade de reordenamento ambiental; Falta de setor especializado para importação de materiais e equipamentos; Desatualização das políticas institucionais de combate à evasão e retenção nos cursos da UFRPE; Necessidade de uma gestão de atualização dos projetos pedagógicos dos cursos, objetivando a flexibilização curricular; Rede de parcerias com pequeno número de projetos interdisciplinares. Categoria: Comunicação Desatualização das políticas de comunicação e integração entre os órgãos internos e de marketing com a comunidade; Baixa comunicação interna/externa na UFRPE; Destaque da UFRPE no cenário internacional em nível incipiente; Frágil marketing institucional, tanto interna quanto externamente; Falta do desenvolvimento da cultura de transparência; Necessidade de regulação e de incentivo à oferta de produtos e serviços; Desvalorização patrimonial e da memória institucional pela própria comunidade.

29 Análise de Ambiente UFRPE Ambiente Externo - Oportunidades Categoria: Ritmo de Expansão das Múltiplas Demandas Crescente necessidade de formação e qualificação profissional no âmbito do ensino médio, técnico, tecnológico, graduação, pós-graduação e formação continuada; As políticas de universalização do ensino superior; A internacionalização do ensino superior; As demandas da educação à distância; Estímulo crescente à cultura de transparência nas ações da administração pública; Possibilidade de aplicação do conhecimento que venha a contribuir para o desenvolvimento sustentável em diferentes cenários. Categoria: Políticas de Desenvolvimento Políticas voltadas ao desenvolvimento regional, com o fortalecimento das instituições de ensino superior como atores de relevância na promoção do desenvolvimento territorial, levando ao estabelecimento de parcerias com a sociedade; Desenvolvimento do agronegócio e da agricultura familiar regional em ações nos âmbitos de ensino, pesquisa e extensão;

30 Análise de Ambiente UFRPE Ambiente Externo Oportunidades(Cont.) As leis de incentivo científico, tecnológico e de formação; A maior disponibilidade de incentivos por órgãos de fomento; Orientação para os legisladores e executivos no desenvolvimento de políticas públicas. Categoria: Dinâmica Socioeconômica (Estadual e Regional) Desenvolvimento de empreendimentos estruturadores, estratégicos, inovadores e educacionais; Novas tecnologias administrativas, que otimizam a gestão institucional; Articulação com os setores público e privado, através da oferta de serviços técnicos e consultoria, programas e projetos. Categoria: Ambiente para Articulação de Parcerias (Nacionais e Internacionais) Novas tecnologias; Políticas sociais nos âmbitos internacional e nacional nas diversas áreas do conhecimento.

31 Análise de Ambiente UFRPE Ambiente Externo - Ameaças Categoria: Limitações Operacionais e Orçamentárias A redução de incentivo financeiro na educação pública; A pouca autonomia orçamentária, financeira e de gestão das IFES. Categoria: Evasão de Talentos e Quadros Qualificados A baixa atratividade financeira de algumas carreiras das IFES? Categoria: Legislação, Regulação e Políticas Públicas (que impactam IFES) A existência de sistema de avaliação institucional inadequado para as IFES; O distanciamento entre as IFES e a educação básica. Categoria: Concorrência A facilitação de ingresso em universidades privadas por meio de incentivos federais (concorrência por alunos); O maior número de universidades concorrendo pelos mesmos recursos oriundos de editais e órgãos de fomento.

32 Objetivos e Metas Estratégicas Institucionais São os referenciais do Planejamento Estratégico, os primeiros elos da corrente que parte lógica, e sistematicamente da visão e alcança uma ação ou programa específico. São desdobramentos naturais da missão e desdobramentos imediato da visão de uma organização no desenvolvimento de estratégias, exercendo sobre esta um poder de causa e efeito diretos. Na definição dos objetivos estratégicos, além da visão devem ser consideradas as categorias da análise do ambiente interno e externo: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças considerando as prioridades de 1 a n As metas representam os objetivos estratégicos quantificados em determinado período de tempo.

33 Exemplos de Objetivos Estratégicos Institucionais - UNB UNB 1. Formar pessoas competentes e éticas, com alta qualificação científica, tecnológica e artística, comprometidas com o bem-estar social, adaptáveis às mudanças e capazes de promover inovações e de se manter atualizados ao longo do tempo. 2. Garantir condições e mecanismos que permitam alcançar a excelência, ampliar a produção científica e gerar conhecimento adequado às necessidades da sociedade. 3. Aumentar a integração com a sociedade, ampliar o acesso da população à universidade e difundir o conhecimento científico, tecnológico e cultural em âmbito loco - regional, nacional e internacional. 4. Implementar ações de apoio, integração, segurança e bem-estar da comunidade universitária. 5. Investir na melhoria da gestão de pessoas com respeito aos princípios de compartilhamento das decisões e das responsabilidades. 6. Ter excelência e transparência na comunicação institucional, em ações de Tecnologia da Informação, na gestão de meios, do patrimônio e de processos. 7. Consolidar a expansão num contexto de Universidade multi-campi.

34 Fatores Críticos de Sucesso Os fatores críticos de êxito ou sucesso da instituição são elementos essenciais da atividade pública, sem os quais a instituição não tem ou terá resultado positivo ou adequado. São as capacidades e os recursos absolutamente necessários para a organização atuar e se constituem em pontos fortes da instituição. Podem definir atividades de desempenho para a instituição alcançar seus objetivos, completar sua missão, concluir sua visão e formalizar suas políticas. É para onde a instituição deve direcionar seus esforços e atenção. (Adaptado de Rezende, 2011) Os fatores críticos são essenciais para a sobrevivência da instituição.

35 Exemplo - Fatores Críticos de Sucesso Hospital Universitário - UFSC Qualidade na atenção à saúde Resolutividade Credibilidade Identidade com a UFSC Gestão profissional Investimentos tecnológicos Educação Permanente Produção de Conhecimento em Saúde Atendimento exclusivamente SUS Adesão às políticas públicas de saúde Captação de recursos Estabelecimento de parcerias Articulação entre Ensino, pesquisa, extensão e assistência

36 Materiais e Métodos Recomendações O Planejamento Estratégico (PE) deve se constituir em uma peça de reflexão e orientação constante de apoio à gestão estratégica. O processo de elaboração é muito importante. Porém, a sua execução e monitoramento também o são. A execução do PE representa permanente reafirmação dos compromissos estabelecidos na sua elaboração. Portanto o PE se constitui numa espécie de contrato firmado entre as partes: direção e demais participantes da instituição. Não existe Plano perfeito nem acabado. Por isso, o PE não pode ser visto como algo rígido, inflexível. Mesmo porque a realidade é mutante. A despeito dessa dinâmica não se deve mudar o PE com muita frequência, sob pena de desqualificá-lo. Um período de atualização de três anos é recomendado.

37 Materiais e Métodos 1. Preparação e convocação 1.1. A elaboração do PE deve congregar o maior numero possível de participantes, e, que estes sejam atores do processo e não assistentes; 1.2. Recomenda-se que o anúncio do processo de elaboração se dê em reunião, onde congregue o maior número de docentes e técnicos. Como complemento dessa comunicação, deve-se encaminhar, também, a convocação via , com solicitação de resposta e inserir em quadros de aviso; 1.3 Marcar a data de elaboração, de preferência, com antecedência mínima de três semanas, para que os participantes possam agendar esse compromisso;

38 Materiais e Métodos 1.4. Na comunicação, se deve ressaltar a importância do PE para o futuro da instituição (Pró-reitoria, Superintendência, Diretoria etc.). O PE é muito mais do que uma simples ferramenta de trabalho. O seu processo de elaboração e o resultado alcançado se constituem em expressão de participação política, de disciplina e de competência para a realização de um trabalho coletivo. A transparência nos procedimentos e participação democrática devem ser os princípios norteadores. O fim último a ser perseguido é a produção de bens e serviços públicos, para os quais se optam, buscando-se utilizar os escassos recursos públicos com racionalidade, eficiência e efetividade das ações O PE não deve ser entendido como um documento de determinada gestão ou grupo de poder, mas uma ferramenta de construção coletiva, daí a necessidade da participação de todos.

39 Materiais e Métodos 2. Local, período e material de apoio 2.1. Para o processo de elaboração recomenda-se a opção por um local agradável e adaptável a trabalhos em equipe, se possível, com uma certa distância do local de trabalho original. O local deve ter um computador, projetor, quadro branco, flip chart, lápis, papel e pilotos em cores diversas. 2.2 O trabalho de elaboração deve durar 2 (dois) dias, com 8 (oito) horas em cada. Recomenda-se não distribuir esse tempo previsto em pequenas sessões, por exemplo: oito sessões de duas horas cada. Esse procedimento, normalmente, leva à dispersão, perda de frequência e mudança dos participantes, o que empobrece a construção do PE.

40 Materiais e Métodos 3. Coordenação 3.1 Recomenda-se a escolha de um coordenador (interlocutor, animador), de preferência um componente da comissão de planejamento; 3.2 Possíveis consolidações e ajustes de redação, ao final, devem ser conduzidos pela Comissão de Planejamento ou por livre escolha dos participantes. 4. O Processo de elaboração 4.1 A leitura prévia do roteiro de elaboração do PE é recomendável; 4.2 Cada participante deve fazer um esforço para preencher os campos antecipadamente: missão, visão, etc. Essa antecipação ajuda no processo de elaboração em grupo. 4.3 Cada contribuição deve ser enviada ao Coordenador, até no máximo três dias antes de iniciar o processo de elaboração, para que o mesmo possa fazer a consolidação;

41 Materiais e Métodos 4.4 Na redação deve-se primar pela concisão, onde palavras ou expressões chave retratem um pensamento ou ideia/força. 4.5 Na tela projetada ao coletivo, as diferentes contribuições devem estar expostas para que a discussão se inicie. Começa-se pela visão, assim por diante. Busca-se fazer articulações, contraposições, justaposições de termos até se chegar a um denominador comum. 4.6 O espírito de cooperação e desarmamento de espírito devem ser estimulados. Evitar citações que possam induzir a retaliações, apatia dos demais, a divisão e contribua para elevar os conflitos como algo do tipo: "A minha ideia é melhor..., "O meu grupo não concorda com tal proposta". Desse modo, participação, colaboração, motivação devem ser palavras chave na construção do PE. O processo de construção é tão ou mais importante do que os resultados alcançados.

42 Bibliografia REZENDE, D.A. Planejamento Estratégico Público ou Privado: guia para projetos em organizações de governo ou de negócios. 2ª. Ed. São Paulo: Atlas, CHIAVENATO, I. SAPIRO, A. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, STRICKLAND III, A. J. THOMPSON, A. A. Planejamento Estratégico: Elaboração, implementação e execução. 1ª ed. São Paulo: Thomson Pioneira, KAPLAN, R. S. NORTON, D. P. Mapas Estratégicos - Balanced Scorecard. 1ª ed. Rio de Janeiro: Campus, RUAS, E. B. RAE-eletrônica, Volume 2, Número 1, jan-jun/2003. OLIVEIRA, D. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 18ª. Ed. São Atlas, Paulo: CHIAVENATO, I. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

43 Bibliografia Acessado em 06/01/ Acessado em 20/12/ Acessado em 20/12/ Acessado em 20/12/ Acessado em 20/12/ Acessado em 02/01/ Acessado em 02/01/ Acessado em 20/12/ Acessado em 20/12/ Acessado em 02/01/ Acessado em 09/01/14