INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO: REFLEXÕES SOBRE O LANÇAMENTO DO MODELO FORD ECOSPORT NA PERSPECTIVA DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS

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1 INOVAÇÃO E EMPREENDEDORISMO: REFLEXÕES SOBRE O LANÇAMENTO DO MODELO FORD ECOSPORT NA PERSPECTIVA DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS Autoria: Roberto Bazanini, Sérgio Farah, Denis Donaire, Ademir Antonio Ferreira RESUMO O objetivo central da pesquisa está em identificar as inovações e o empreendedorismo decorrentes das principais estratégias empregadas pela Ford do Brasil, no projeto e lançamento do veículo EcoSport, em 2003, tendo como referencial teórico os pressupostos da teoria da RBV (Resource Based View) complementada pelas vertentes estratégicas propostas por Mintzberg et al: Escola empreendedora, Escola do posicionamento e Escola ambiental. A pesquisa realizada entre janeiro de 2007 e dezembro de 2008, por meio de pesquisa exploratória, de natureza qualitativa, análise pós-factum, instrumentalizada através de entrevistas com especialistas do mercado Off-Road, executivos da Ford, vendedores de concessionárias de automóveis, buscou identificar os recursos geradores de vantagens competitivas. Os resultados da pesquisa apontam para a identificação de três recursos empregados como vantagem competitiva na perspectiva das estratégias de negócios: a presença do líder empreendedor; posicionamento do produto e capacidade produtiva em consonância com as exigências do ambiente. 1. INTRODUÇÃO Tidd et al (1997) numa perspectiva empírica e fenomenológica propôs que a capacidade de inovação e o empreendedorismo são fatores essenciais da competitividade, entretanto, requerem o desenvolvimento de um conjunto de habilidades e conhecimentos em nível tecnológico, organizacional e gerencial. De modo geral, as estratégias podem ser concebidas em três níveis básicos: corporativo, dos negócios e funcionais. Em nível corporativo, as estratégias ocupam-se, principalmente, com a seleção dos negócios nos quais, a companhia deve competir e com o desenvolvimento e coordenação do portfólio de negócios, visto que, devem nortear as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores garantindo que esses sejam bem sucedidos em longo prazo, desenvolvendo, por exemplo, novas unidades de negócios e que cada negócio seja compatível com os demais do portfólios. No nível dos negócios, as estratégias dizem respeito ao desenvolvimento e manutenção de vantagem competitiva para os bens e serviços que são produzidos, nos quais busca-se prever e se antecipar a mudanças de mercado, posicionar-se contra concorrentes e influenciar a natureza da competição por meio de estratégias funcionais. As estratégias funcionais ocorrem nos departamentos e divisões de operação, por isso, envolvem o desenvolvimento e coordenação de recursos por meio dos quais as estratégias das unidades de negócio possam ser eficiente e eficazmente executadas. Uma vez que as estratégias corporativas estejam desenvolvidas, as unidades de negócio a traduzem em planos de ação que cada departamento ou divisão deve obter para que a estratégia alcance sucesso. As estratégias empregadas pela montadora de automóveis Ford do Brasil Ltda, por ocasião do lançamento do modelo Eco Sport, em 2003, tiveram como resultante um enorme sucesso em vendas, no segmento de veículos Off-Road brasileiro, segmento este, relativamente novo e de grande crescimento. Por meio de pesquisa exploratória de natureza qualitativa, análise pós-factum, o objetivo central da pesquisa está em identificar a estratégia (ou estratégias) utilizada(s), e, concomitantemente, detectar os recursos utilizados por esta montadora que possibilitaram a geração de vantagens competitivas e que possam gerar reflexões que permitam explicar a liderança atingida pelo EcoSport frente aos seus concorrentes. 1

2 2. SITUAÇÃO DO OBJETO DE PESQUISA 2.1 Pesquisas relacionadas ao tema Existem inúmeros trabalhos acadêmicos relacionados à estratégia na indústria automobilística, dentre os quais, pode-se destacar: Silva (2007) faz uma análise das estratégias utilizadas pelas principais montadoras presentes no Brasil, comparando o desempenho destas montadoras (através de resultados de participação de mercado, receita média por veículo, crescimento de participação de mercado e outros) com o tipo de estratégia utilizada ao descrever os movimentos realizados pelas principais montadoras atuantes no país, de forma a aproveitar a tendência de crescimento que despontava no mercado brasileiro em 2002, assim como de utilizar a experiência e vivência em outros mercados internacionais, aqui no Brasil; Carvalho (2005), apresenta os efeitos da globalização nas estratégias da indústria automobilística. Além desses, outros estudos publicados sobre os fatores críticos de sucesso para os lançamentos de novos veículos, como o realizado por Murat et al. (2005) corroboram na demonstração da relevância do estudo das estratégias na indústria automobilística brasileira. Encontram-se presentes nesses estudos: a importância da segmentação do mercado, o entendimento das necessidades do consumidor e o conhecimento da concorrência. Estes elementos são normalmente entendidos como externos às empresas, e abordados em teorias estratégicas como a preconizada por Porter (1998) e definitivamente presentes na elaboração das estratégias na indústria automobilística. Não obstante, os recursos e capacidades internas das empresas também tomam proporções elevadas no estabelecimento das estratégias e estão igualmente presentes nos trabalhos em referência. Especificamente em relação aos veículos off-road Zilles (2006) analisa o crescente interesse por veículos com características Off-Road, sendo que esse interesse não se dá somente por parte dos proprietários que desejam realizar aventuras em trajetos fora de estrada com seus veículos, mas também por aqueles que pretendem dar somente destinação urbana aos seus veículos. Entretanto, nenhum desses autores relaciona as estratégias corporativas com o segmento Off- Road, voltados para o estudo das vantagens competitivas tendo por base o ambiente interno e o ambiente externo das organizações Posição da Ford no mercado automobilístico Contemporaneamente, uma das publicações mais lidas direcionadas para o segmento automobilístico é o Jornauto. O Jornauto (2004, 1) faz um breve histórico da Ford, com recortes bastante esclarecedores: Descreve que a subsidiária da matriz americana, fundada em 24 de abril de 1919, surgiu em uma época bastante conturbada, assinalada pelo final da Primeira Guerra Mundial. A decisão de se instalar aqui foi tomada pelo próprio Henry Ford. A Ford cresceu com o Brasil e chegou a ter mais de 25% de mercado. No final de 1986, foi anunciada a criação da Autolatina, uma joint-venture com 49% do capital controlado pela fábrica americana e 51% pela alemã Volkswagen. Foi um mau casamento, que não resistiu à crise dos sete anos: papéis passados em 1987, divórcio anunciado em 1994 e separação de corpos em Naquele período, a Ford só apresentou o Verona em 1990, versão seda do Escort, cuja nova geração seria lançada em 1992, além de uma série de clones de modelos da fábrica alemã. A empresa sairia da joint-venture com 10 pontos percentuais a menos de participação de mercado (sendo que possuía 19% em 1986), tendo ainda de enfrentar a abertura às importações. Sem um modelo compacto competitivo para aproveitar a onda do carro popular, a empresa teria que se reestruturar totalmente e remodelar toda sua linha de veículos. Em 1996 (apenas um ano depois do total desligamento da Volkswagen), a Ford lançou o Fiesta para responder à demanda de carros populares e compactos, junto com a versão leve do 2

3 caminhão Cargo. Em 1997, a companhia continuou avançando ao comercializar a perua Escort, o sub-compacto Ka e a picape leve Courier (estes dois últimos derivados do Fiesta). Havia tomado a decisão de produzir o novo Fiesta, a partir de 2002, em uma fábrica que utilizaria métodos avançados e totalmente integrada com os fornecedores, dentro do conceito ampliado de condomínio industrial, conforme Jornauto (2004, 1). Projetado de início para Guaíba, RS, o novo complexo industrial acabou construído em Camaçari, BA. A nova fábrica foi inaugurada ainda em 2001, e sua inauguração se deu ao mesmo tempo do fechamento da antiga unidade fabril que ficava quase no centro de São Paulo, SP, e que foi totalmente desativada. Em meio a toda esta reestruturação, em 2003, a companhia surpreendeu o mercado brasileiro com o EcoSport, um utilitário esporte compacto com características Off-Road que inaugurou novo segmento de mercado, o de Off-Road leve e de uso urbano, conforme Jornauto (2004, 1). Assim, com base na retrospectiva acima, constata-se que na época da dissolução da Autolatina, em 1995, a posição da Ford no mercado brasileiro havia se deteriorado bastante. Após décadas de participação de mercado acima dos 20%, a empresa dispunha, então, de apenas 9% de Market Share e havia se distanciado totalmente da briga pela liderança travada entre Volkswagen (VW), FIAT e General Motors (GM) segundo os dados da FENABRAVE (2007). Segundo Cruz (2003, 1 e 2), além da evidente perda de mercado, a Ford também sofria financeiramente com prejuízos acumulados de US$ 500 milhões, principalmente pela inadequação de seu inchado quadro de funcionários, à nova reduzida dimensão da empresa no mercado, e uma linha de produtos desatualizada e defasada. Neste cenário, em julho de 1999, a Ford contratou um executivo para ocupar o cargo de CEO (Chief Executive Officer) das operações no Brasil e América do Sul. Antonio Maciel Neto havia se tornado executivo de destaque no mercado brasileiro, após ter revertido resultados desfavoráveis em dois importantes grupos econômicos (CECRISA e ITAMARATI), tendo em ambos os casos, implantado reestruturações e liderado projetos que trouxeram os resultados de volta para o lado positivo, tendo sido agraciado por várias vezes como Empreendedor do Ano. Ainda segundo o autor, o plano de recuperação da empresa incluiu várias ações, entre as quais a construção da nova fábrica em Camaçari (Bahia), a demissão de 1800 funcionários e redução de 60% dos custos fixos da empresa. Por outro lado, contrataram-se 1500 novos funcionários para a operação em Camaçari, além de 250 novos engenheiros para remodelar a linha de veículos. Importante também foi a pacificação dos revendedores autorizados (concessionários). Nesse cenário de profundas alterações, surgiu o Projeto Amazon que, liderado pelo experiente engenheiro, projetista e então vice-presidente, Luc de Ferran, culminou com o lançamento do Ford EcoSport em maio de 2003, enfatizando a participação do vice-presidente, desde a concepção (em 1996) até o efetivo lançamento do novo carro, conforme o informativo (INOVA 2008, 1): Em quase quatro décadas de Ford, seu primeiro e único emprego, Ferran foi mentor de uma série de produtos. Corcel II, Del Rey, Pampa, Escort, Fiesta, Ka, Courrier, motor Rocan tudo saiu da cabeça dele. Mas dois em particular são os seus xodós. Primeiro o Escort XR3, um modelo compacto, de rodas largas, aerofólio e motor potente que encantou a juventude nos anos 80. Foi o primeiro carro de boy do Brasil. Era um foguete, diverte-se. O outro é o EcoSport, lançado em (2003), que ele esboçou num guardanapo de papel em Eu queria um modelo que dominasse as ruas. Que fosse imponente e espaçoso sem ser comprido. O EcoSport lidera as vendas de comerciais leves no País, tem fila de espera nas concessionárias e vai ser exportado até para a Austrália. É, na verdade, um dos pilares do maior feito de Ferran: o Projeto Amazon, que tem dois novos modelos na prancheta e já deu origem ao novo Fiesta e à fábrica de Camaçari (da 3

4 qual ele definiu da arquitetura à cor do uniforme dos funcionários), considerada revolucionária por abrigar produtor e fornecedores de peças sob o mesmo teto. Em síntese, produzido na nova fábrica de Camaçari, sobre a econômica e confiável plataforma do Fiesta, o EcoSport se tornou um campeão de vendas, elevando em praticamente 3 pontos o market share da Ford para 12% no Brasil (segundo Fenabrave 2007), e passando a ser exportado para 7 países. Tabela 1 - Resultado da participação de mercado (Market Share) da Ford do Brasil, com e sem o EcoSport Número de veículos vendidos Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Total do Mercado Total da FORD Market Share da Ford (%) 10,6 12,1 12,3 11,5 11,4 9,4 Vendas do EcoSport Market Share sem Ecosport (%) 8,4 9,4 9,5 8,9 9,3 9,4 Market Share Adicionado pelo EcoSport (%) 2,2 2,7 2,9 2,7 2,1 0,0 Fonte: FENABRAVE e ANFAVEA (2007) Pode-se observar pela Tabela 1, que o EcoSport representou ganho expressivo no aumento das vendas da Ford, tendo sido o protagonista da retomada de praticamente 3% de mercado para a montadora em Nos anos subseqüentes, apesar de ligeira queda em relação ao percentual de mercado, as vendas continuaram bastante significativas. Observe-se que no ano de 2007, levando-se em conta o crescimento geral do mercado, as vendas do EcoSport atingiram o seu patamar máximo em número de unidades Reconciliação com a Rede de Distribuidores Junto com a queda de vendas que a Ford enfrentou até o ano de 2000, configurou-se também um problema junto à sua rede de concessionárias. Figura 1 Número de concessionárias Ford ativas ao longo do tempo Fonte: Pimenta (2008) e ABRADIF (2008) 4

5 Os distribuidores exclusivos foram reduzidos de 399 em 1990, para 236 no ano 2000, demonstrando claramente a dificuldade que a montadora enfrentava na comercialização de seus produtos no Brasil, conforme figura abaixo. A queda no número de concessionárias ativas entre 1990 e 2000 foi de praticamente 40%. Verificando a posição em 2007, percebe-se que o aumento do número de concessionárias compensou a queda passada. A recuperação da rede de concessionárias foi importante por possibilitar o acesso dos consumidores ao produto O EcoSport dentro do portfólio da Ford e em contexto ampliado Pode-se observar na Tabela 2 abaixo, que a posição destacada de vendas do EcoSport dentro do portfólio das principais modelos vendidos pela Ford no Brasil. Tabela 2 Vendas anuais dos principais modelos expressas em número absoluto de veículos comercializados pela Ford no Brasil Vendas Ford - principais Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez modelos (número de veículos) Fiesta EcoSport Ka Focus Ranger Fusion % EcoSport s/ total Fonte: FENABRAVE e ANFAVEA (2007) Embora o pico de participação de 24% do EcoSport no portfólio de principais modelos vendidos pela Ford no Brasil tenha sido atingido em 2005, ele representa em 2007 pelo menos 20% das vendas da marca no país. Em termos mercadológicos, é importante ressaltar a adequação da imagem do produto em relação ao seu propósito, aspecto esse que também torna o veículo relevante dentro do portfólio da montadora, além do notório posicionamento Off-Road e ser voltado para o segmento de aventura, que é o próprio nome que foi escolhido. O nome EcoSport tem como componentes duas vertentes distintas, porém altamente contemporâneas: a Ecologia e a prática de Esportes. Na área ecológica, em contraposição à situação recentemente tolerada, as emissões dos veículos e da indústria passam a ser, cada vez mais, preocupações mundiais, em consonância com o trabalho de Donaire (1999, 36). As primeiras indústrias surgiram em uma época em que os problemas ambientais eram de pequena expressão, em virtude das reduzidas escalas de produção e das populações comparativamente menores e pouco concentradas. As exigências ambientais eram poucas e a fumaça das chaminés era um símbolo de progresso, apregoada orgulhosamente na propaganda de diversas indústrias. O agravamento dos problemas ambientais alterou profundamente este quadro, gerando um nível crescente de exigências. A nova consciência ambiental, surgida no bojo das transformações culturais que ocorreram nas décadas de 60 e 70, ganhou dimensão e situou a proteção do meio ambiente como um dos princípios mais fundamentais do homem moderno. Na nova cultura a fumaça passou a ser vista como anomalia e não mais como uma vantagem. Nesta perspectiva, o termo ECO ou Ecológico, se incorporou à linguagem corrente da população, trazendo em seu contexto o sentido de preservação da natureza, ou mesmo de ecologicamente correto, conforme Donaire (1999, 41): 5

6 O termo ecodesenvolvimento foi pronunciado pela primeira vez na Conferência sobre Meio Ambiente, em 1972, e em sua forma mais elementar significa transformar o desenvolvimento numa soma positiva com a natureza, propondo que tenha por base o tripé: Justiça social, eficiência econômica e prudência ecológica.. Por analogia, a integração entre ECO e SPORT pode transmitir ao consumidor que o veículo, além da aventura, proporciona uma prática correta com relação ao meio ambiente. Esta preocupação com o meio ambiente parece estar presente na mente dos consumidores, tanto daqueles que utilizarão o veículo somente em aplicações urbanas, como para aqueles que pretendem fazer uso do mesmo em trilhas, conforme patente demonstração do fato no trabalho elaborado por Zilles (2006, 40): A importância da natureza é igualmente evidenciada no discurso dos participantes quando estes consentem, de forma unânime, a existência de uma forte preocupação com sua preservação. Todo off roader cuida da natureza, justamente por ter consciência de que depende desta para que sua aventura seja satisfatória. E esse sentimento é colocado em prática através da escolha de locais em que a fauna e a flora não estejam ameaçadas e que não sejam reservas ecológicas, mas também através dos cuidados para não deixar lixo ou qualquer tipo de dejeto pelos lugares por onde passam. Portanto, os atributos presentes no Ford EcoSport propiciaram alcançar posição destacada no portfólio da Ford do Brasil Classificação dos veículos off-roads Para os propósitos dessa pesquisa, com o intuito de possibilitar a contabilização de resultados de vendas de veículos, foi validada junto aos especialistas de mercado, uma classificação de tais veículos nas categorias: SUV, Crossover SUVs (ou CUV), Veículos Estilizados (VE). SUV - Sport Utility Vehicle - Terminologia americana refere-se a veículo que reúne a capacidade de carga de uma pick-up, com a capacidade de transporte de pessoas de uma minivan e com habilidades fora de estrada (Off-Road). O projeto geralmente é derivado de uma pick-up. Objeto de desejo no mercado americano, e criticada por alto consumo de combustível e tamanho exagerado. Cada vez menos se tem utilizado a plataforma de uma pick-up para a construção de uma SUV, mas sim, elaboram-se projetos dedicados ou utilizam-se plataformas de automóveis. Este grupo incluiu as pick-ups 4X4 comercializadas no Brasil. Crossover SUVs (ou CUV) - terminologia americana que se refere a veículos com aparência e capacidade de uma SUV, porém concebidos a partir de plataformas de outros veículos de passeio. Busca-se desta forma a utilização otimizada de uma plataforma já existente, consumo de combustível e emissão de poluentes menores que nas SUVs. É importante ressaltar que a utilização de uma plataforma já existente não significa a utilização de um chassi de um veículo de passeio como base para o Crossover (mesmo porque estes veículos geralmente são mono-bloco e não possuem chassi). Neste caso entende-se como plataforma, o conjunto que engloba desde a cadeia de suprimentos, a linha de produção, componentes mecânicos e todo o conjunto de peças e equipamentos e possam ser comunizados entre os veículos. Ressalte-se que essa categoria de veículos é uma das mais crescentes em termos de vendas no mercado mundial, e tem sido ampliada de forma a abrigar alguns veículos que, embora não atendendo na totalidade aos pré-requisitos sobre os quais a categoria foi concebida (Off- Road), possuem características que os permitem serem incluídos na mesma. Incluem-se então nesta categoria quaisquer veículos que utilizem plataformas já existentes e que possuam, de alguma forma, acessórios ou atributos de uma SUV. É consenso que o Ford EcoSport enquadra-se nesta categoria. É importante destacar, porém, que veículos como o VW Crossfox, Fiat Adventure e outros semelhantes não devem ser enquadrados nessa categoria, visto que, não há utilização somente da plataforma e de outro 6

7 veículo, mas sim, trata-se do mesmo veículo com alguns acessórios e pequenas modificações mecânicas. Categoria de Veículos Estilizados - VE Para o grupo de veículos que não se enquadram na categoria de crossovers, mas possuem apelo Off-Road, a nomenclatura a ser utilizada será simplesmente de Veículos Estilizados, estando compreendidos entre estes o VW Crossfox, Fiat Adventure e outros semelhantes. Tabela 3 Evolução de vendas de veículos licenciados no Brasil, Jan Jan Veículos licenciados por Jan - Dez Jan - Dez Jan - Dez Dez Jan - Dez Dez ano SUVs Crossovers + VE Total Total vendas (50 +) % 1 s/ Total 2,6 3,1 4,2 3,8 3,6 4,7 % 2 s/ Total 3,4 4,2 3,8 2,9 2,1 0,0 % s/ Total 6,0 7,3 8,0 6,7 5,7 4,7 Fonte: FENABRVE e ANFAVEA (2007) Pode-se observar, nesta tabela, que os SUVs perderam 45% de participação entre 2002 e 2007, enquanto os crossovers e Veículos Estilizados que simplesmente não existiam no mercado em 2002, chegam a 3,4% das vendas em 2007, embora já tenham representado 4,2% do mercado em FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 3.1. A Estratégia nas Corporações Segundo Barney (2007), enquanto a maioria concorda que a habilidade de uma empresa para sobreviver e prosperar depende principalmente da escolha e da implementação de uma boa estratégia, há menor consenso sobre o que é uma estratégia e menor ainda sobre o que constitui uma boa estratégia. Todavia, existem inúmeras concepções sobre as funções que as estratégias podem representar no universo das organizações. A estratégia pode significar desde um curso de ação formulado de maneira precisa, para atingir um determinado objetivo, conforme a escola de planejamento estratégico citada por Mintzberg et al (1998), ou o posicionamento em seu ambiente (Henderson, 1998; Porter 1998), ou ainda toda a alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização segundo Grant (2002). FAHEY (1999) adverte que poucas palavras são objeto de tantos abusos no léxico das empresas, são tão mal definidas na literatura gerencial e estão tão expostas a diferentes significados quanto a palavra estratégia.. Segundo Zaccarelli (2002, 42), a amplitude do conceito de estratégia impede condensá-lo em uma única frase, e sua compreensão ampliada inclui o entendimento de conceitos como decisão e solução, lógica e incerteza. Desse modo, seja no ambiente acadêmico ou no mundo corporativo, a diversidade, a estruturação e implementação de estratégias é constantemente presente. Dentre as principais linhas estratégicas, uma que ocupa posição de destaque é a RBV (Resource Based View). Como exemplo, no compêndio sobre estratégia publicado por Mintzberg et al (1998) estão 7

8 presentes as principais linhas de estratégia contemporâneas, mencionando a teoria do RBV como inclusa na escola do aprendizado. A RBV é a concepção estratégica que privilegia acentuadamente os recursos internos da organização como fonte de vantagem competitiva, concepção essa, que permite alcançar desempenho superior das corporações frente aos seus concorrentes. Nessa perspectiva, o empreendedor pode constituir, também, um valioso recurso interno, por isso, na vertente da Escola Empreendedora, de acordo com Mintzberg et al (1998), um líder assume o papel de estabelecer as estratégias e todos os riscos decorrentes de suas decisões são assumidos frente a sua crença na organização. Portanto, as organizações dominadas pelos empreendedores definem suas ações considerando que o ambiente é maleável e corresponde a um conjunto de forças que devem ser confrontadas e controladas. 4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Dado o objetivo do estudo em identificar as estratégias empregadas pela Ford por ocasião do EcoSport em 2003, sua classificação recai sobre uma pesquisa exploratória de natureza qualitativa, análise pós-factum. A respeito da classificação das pesquisas (Gil 1999) destaca que tais tipos de pesquisas, exploratória e pós-factum, estão relacionadas diretamente aos fenômenos de atuação prática e, que essas, permitem uma nova reflexão sobre o problema pela visão panorâmica que proporciona. A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas, do tipo não estruturada (Lakatos e Marconi, 1991), realizadas no período de janeiro a dezembro de A análise teve como suporte principal o modelo VRIO de Barney (2007) acompanhado da sistematização estratégica em diferentes escolas proposta por Mintzberg et al (1998). A aplicação do modelo VRIO, então, pressupõe a identificação dos recursos e capacidades das empresas e seu julgamento quanto aos parâmetros (Valor, Raridade, Imitabilidade e Organização), um mecanismo que integra dois modelos teóricos existentes: a perspectiva de posicionamento e a visão baseada em recursos. Apresenta quatro questões ou perguntas que uma pessoa deve fazer sobre um recurso ou capacidade para determinar seu potencial competitivo: 1. A questão do valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental e/ou neutralize uma ameaça do ambiente? 2. A questão da raridade: o recurso é controlado atualmente por apenas pequeno número de empresas competidoras? 3. A questão da imitabilidade: as empresas sem esse recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou para desenvolvê-lo? 4. questão da organização: as outras políticas e processos da empresa estão organizados? 4.1. Instrumento de Coleta de Dados O instrumento de coleta de dados está dividido em quatro etapas. Inicialmente, foi realizada entrevista com um especialista do mercado Off-Road, de maneira a formar-se um quadro mais amplo do mercado competitivo desta categoria no Brasil. O perfil desse especialista deveria contemplar, além da vivência efetiva de experiências Off-Road, conhecimento mercadológico abrangente, que permitisse contribuir na análise do lançamento do EcoSport. Nesta primeira etapa, seria possível confirmar a relevância do estudo proposto, assim com traçar uma categorização dos veículos presentes no mercado e a confirmação das fontes de informação para os dados estatísticos. Na segunda etapa, buscou-se interagir com um executivo da Ford do Brasil, que tivesse participado do processo de lançamento do EcoSport desde o projeto até o lançamento (e posterior acompanhamento). Esta entrevista contribuiu, principalmente, para que fossem elencados os recursos que mais se evidenciavam na Ford durante o processo de projeto e 8

9 lançamento do EcoSport, para posteriormente, permitir que os recursos geradores de vantagens competitivas fossem destacados, conforme Barney (2007). Sua realização demandava pessoa que ocupasse nível decisório elevado dentro da organização da Ford do Brasil, e que assim pudesse ter visão mais abrangente do caso. Na terceira etapa, foram entrevistados funcionários da Ford do Brasil, que também tivessem vivenciado as fases de projeto e lançamento do EcoSport, trabalhando em áreas executivas desse projeto, pois este perfil de funcionários permitiria que, dentre os recursos identificados na entrevista com o executivo da direção da Ford, fossem evidenciados aqueles que poderiam ter gerado vantagens competitivas, conforme metodologia utilizada por Silva (2004). Por não termos acesso a todo o contingente de funcionários da Ford, decidiu-se por entrevistar um grupo de cinco funcionários, sendo dois da área de marketing de veículos leves, dois da área de vendas de veículos leves e um da área de projetos de veículos leves. Embora se tratando de um universo relativamente restrito de entrevistados, a metodologia de análise de conteúdo (Bardin, 1977) deu suporte para que a extração das informações necessárias para revelar as estratégias fosse possível, através das respostas das entrevistas de inquérito desses cinco funcionários. As áreas de Marketing, Vendas e Projeto foram escolhidas por estarem envolvidas com toda a cadeia de execução do projeto, desde o desenvolvimento do projeto técnico em si, levantamento de demanda de mercado e identificação de oportunidades e nichos, posicionamento de preço, política de descontos, projeção de vendas, posicionamento, campanhas publicitárias, perfil do consumidor, interação com as concessionárias, entre outras. Na quarta e última etapa, decidiu-se realizar dez entrevistas de campo, com vendedores de veículos de concessionárias Ford e de concessionárias de montadoras concorrentes, entrevistas estas que visaram a constatação da presença das vantagens competitivas e estratégias reveladas nas etapas anteriores, no dia-a-dia do mercado em si. Foram, então, realizadas cinco entrevistas com vendedores de duas concessionárias Ford da cidade de São Paulo, e cinco entrevistas com vendedores de concessionárias de concorrentes, sendo duas concessionárias Volkswagen, duas concessionárias Fiat e uma concessionária Nissan, todas localizadas na região metropolitana de São Paulo. Foram escolhidas concessionárias Volkswagen por esta marca comercializar o CrossFox, competidor do EcoSport, enquanto a Fiat foi escolhida por comercializar veículos na linha Adventure, especialmente a Pálio Adventure, também competidora do EcoSport e finalmente a Nissan, por possuir uma ampla gama de veículos 4X4 importados em sua linha disponibilizada no Brasil. 5. RESULTADOS DA PESQUISA 5.1. Resultado da entrevista com o especialista em Off-Road Quadro 1. Relação de recursos detectados na entrevista com especialista em Off-Road 9

10 1 Equipe interna capaz de identificar uma oportunidade no mercado Conhecimento do mercado americano, permitindo a extrapolação do 2 potencial de v endas das SUVs. 3 Presidente empreendedor motivando a empresa. 4 Liderança envolvimento direta do v ice-presidente Luc de Ferran. Projeto dedicado do EcoSport desenvolvido no Brasil e diferenciando-o 5 dos pretensos concorrentes. 6 Utilização da plataforma do Fiesta e da planta de Camaçari. 7 D isponibilidade produtiva de Camaçari. 8 Recursos ou capacidades utilizados pela Ford Resultados fracos da montadora, pressionando todo time a conseguir realizar um feito de sucesso. Fonte: Elaborado pelos autores Os dados obtidos com o especialista off-road, posteriormente, foram complementados com a relação de recursos decorrentes da entrevista realizada com o executivo da Ford. 5.2 Resultado das pesquisas com funcionários da Ford. Quadro 2. Relação final de recursos detectados na entrevista com executivo da Ford Fonte: Elaborado pelos autores De posse dos resultados das entrevistas e com a relação de recursos e competências revisadas, elaborou-se o roteiro para realizar, posteriormente, as cinco entrevistas com funcionários da Ford, de forma a evidenciar quais recursos teriam gerado vantagens competitivas. Quadro 3 Relação de recursos detectados junto aos funcionários da Ford 10

11 Cód Recursos Internos passíveis de gerar vantagens competitivas Síntese das Respostas dos Funcionários da Ford Valor Raridade Imitabilidade Organização Pe1 Pe2 Pe3 Pe4 Pr1 Pr2 Pr3 Pr4 Pr5 Co1 Co2 Time Interno e Dirigentes atentos às oportunidades de mercado Presidente Empreendedor (Antonio Maciel) motivando a empresa a fazer um bom trabalho Vice-Presidente Luc de Ferran Capitaneando o projeto Pressão por resultados permeando toda organização Projeto específico (não era maquiagem) diferenciando da concorrência Utilização de plataforma já existente e confiável (crossover Fiesta) Fábrica projetada com capacidade para atender o novo Carro Intensas pesquisas de mercado confirmando o conceito e ratificando a demanda Base de custos de produção competitiva e posicionamento de preço Premium. Nova estrutura interna para remodelar a rede de concessionárias Aumento do número de concessionárias no Brasil Fonte: Elaborado pelos autores "É um recurso importante" "Não vejo que o papel do Maciel tenha sido tão voltado para o dia-a-dia" "O cara é meio pé quente!" "Pressão por resultados é uma coisa importante" "A concepção completa do carro é alguma coisa de especial." "Não vejo muita vantagem na utilização da plataforma" "Mas existiam muitas dúvidas se ele deveria ser um verdadeiro 4x4" "Isso mesmo, custo baixo é o segredo da coisa" "Não dá para se dizer que somente a Ford se vale destas informações" "Não existem muitos dele por aí" "Não há muitos dele por aí não" "Acho que isso está presente em todos os lugares hoje em dia" "Aí mais do que tudo, a gente estava sozinho no mercado" "Assim não entendo que seja raro" "Se não tivessem construído a fábrica em Camaçari, simplesmente não teria sido possível lançar EcoSport" "Não tenho notícia que outro concorrente tenha feito algo parecido" "Não vejo raridade nisso no Brasil" "Não creio que seja difícil de imitar" "Também acho difícil de imitar" "Eu diria que ele é único! Não tem quem não conheça" "Não tem nada de original nisso." "Fazer um carro desses a partir do zero leva pelo menos cinco anos." "Não entendo que seja difícil de imitar" "Mais difícil ainda é construir uma fábrica da noite pro dia" "Embora pudessem fazer se quisessem" "Não vejo dificuldade de imitar" "Não vejo vantagem para Ford no tocante às concessionárias. Na verdade tínhamos uma desvantagem e o que foi feito foi simplesmente uma reconstrução. Sem isso a penetração no mercado estaria definitivamente comprometida" "Tapar um "É como falei, buraco que foi vital para a deixado desde e recuperação da a dissolução da Ford" Autolatina" "Sem dúvida a Ford está organizada para aproveitar essas informações" "Ele estava lá, então a organização estava correta" "Então organização estava OK" "Sem dúvida a pressão estava lá, e a corda no pescoço" "Mostrou que a organização estava preparada" "Também não vejo nenhum ponto especial" "Importante, pois pudemos atender a demanda muito bem" "Mas nós fomos fundo" "Este é um dos motivos" "...mas o caso é que a Ford precisava dela para recuperar o tempo perdido" "Estávamos recompondo a rede" Na opinião dos vendedores das concessionárias Ford, além da confirmação da exclusividade do projeto do EcoSport, o carro aparece como uma solução para as limitações de portfólio que a Ford enfrentava. Permitiu uma reaproximação com o público consumidor que era muito 11

12 necessária para manutenção dos negócios. É freqüente a menção da afinidade do público feminino com o carro. As palavras mais empregadas foram: salvação, estilo, desenho, diferente, apaixonarem, sonho, desejo, bom preço, vantagem, gosto do público, abriu o mercado, chegou à frente, exclusivo, feminino e segurança. Esses atributos foram posteriormente comparados aos recursos e competências de forma a reforçar ou não a existência de vantagem competitiva Resultados da pesquisa embasados no Modelo VRIO Quadro 4 Relação dos recursos e competências geradores de vantagem competitiva pelo modelo VRIO (Barney, 2007) Cód. Recursos e Competências em utilização que geraram vantagem competitiva VRIO Escola estratégica segundo Mintzberg et al (1998) Vice-Presidente Luc de Ferran Capitaneando o Pe3 Empreendedorismo projeto Projeto específico (não era maquiagem) Pr1 Ambiental diferenciando da concorrência Fábrica projetada com capacidade para atender o Pr3 Posicionamento novo Carro Fonte: Elaborado pelos autores A presença empreendedora do vice-presidente representou um valor significativo da vantagem competitiva alcançada. O projeto específico do EcoSport constitui um recurso raro e inimitável em relação à concorrência. A fábrica projetada representou posicionamento significativo da organização como recurso além de inimitável, um valor que permitiu explorar satisfatoriamente essa oportunidade de mercado. Portanto, é possível observar com base no Modelo VRIO a presença de três recursos estratégicos geradores vantagem competitiva relacionados às vertentes estratégicas da Escola Empreendedora, Escola Ambiental e Escola do Posicionamento, na perspectiva de Mintzberg (1998). 6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O desenvolvimento da pesquisa e a análise dos resultados, conduzem à cinco reflexões no campo dos estudos de estratégia: 1ª. Reflexão: Complementaridade entre a RBV e a teoria de Porter. Essa primeira reflexão decorre do fato de um dos recursos identificados como gerador de vantagem competitiva ser pertencente à escola do posicionamento, segundo Mintzberg et al (1998). Trata-se do recurso Pr3 "Fábrica projetada com capacidade para atender o novo Carro em Camaçari" que possibilitou que a superação das metas de vendas no mercado brasileiro, assim como a ampliação das exportações do veículo para uma série de países não contemplados a priori. Como nessa reflexão pretende-se ressaltar a complementaridade entre a RBV, a Escola do Posicionamento e a Escola Ambiental, destaca-se o fato que, ao analisar os recursos quanto a geração de vantagem competitiva, não existe limitação ou restrição à identificação de recurso típico da escola que mais caracteriza o pensamento de Porter, segundo Mintzberg et al (1998), ou seja, da escola do posicionamento. Evidencia-se assim que a RBV é uma forma de analisar os recursos em uso em determinado empreendimento, portanto a utilização da RBV não implica no abandono de outras linhas estratégicas. Portanto, além do posicionamento, os outros recursos geradores de vantagem competitiva enquadraram-se em distintas escolas de estratégia, segundo Mintzberg et al (1998), corroborando para esta convivência harmônica entre a RBV e as demais escolas estratégicas. 12

13 2ª. Reflexão: Sustentabilidade das vantagens competitivas.com base no modelo VRIO. A segunda reflexão diz respeito à sustentabilidade das vantagens competitivas. Em consonância com as premissas referentes aos recursos do modelo VRIO, os três recursos identificados como geradores de vantagem competitiva nesse trabalho, atenderam aos quatro quesitos do modelo VRIO e portanto constituem vantagens competitivas sustentáveis. Esta sustentabilidade está ligada a perenização da vantagem competitiva, mas conforme o próprio Barney (1991) destaca, não se pode atribuir um período de tempo definido, no qual determinado recurso se sustentará ou não. O fato é que, no período em que observamos os resultados de vendas do EcoSport (tabela 1), percebe-se que o pico de participação de mercado do veículo ocorreu em 2005, e que após este ano, ele vem perdendo participação. Da mesma forma a Ford também vem perdendo participação, não só pela diminuição da participação do EcoSport, mas também pelo resultado de todos os outros produtos que comercializa. Pode-se dizer por esta análise que vantagens competitivas que demoraram mais de cinco anos para serem construídas, podem começar a ser corroídas em intervalos de tempo menores que dois anos. O principal intuito desse comentário é ressaltar portanto, a importância da renovação e da busca constante de vantagens competitivas por parte das organizações, pois a dinâmica da competição e a velocidade de mudanças no mercado facilmente pode definir ciclos de vida de produtos menores que os ciclos de projeto e lançamento, o que podem vir a ser limitador de desempenho para aquelas organizações que não redefinirem sua forma de atuar. 3ª. Reflexão: Relação entre vantagem competitiva e o empreendedorismo. A terceira reflexão aponta para o fato dos três recursos geradores de vantagem competitiva no caso em estudo, convergirem, pelo menos parcialmente, para figura do vice-presidente Luc de Ferran. No presente trabalho menciona-se o fato do então vice-presidente aparecer como o padrinho do projeto e lançamento (recurso Pe3), mas também ter sido o mentor da concepção do veículo em si (recurso Pr1) e por outro lado ter sido o mentor e implementador da planta de Camaçari (recurso Pr3). Esta evidência pode levar a crer que todo o esforço da realização do sucesso do EcoSport girou em torno do ideal de uma única pessoa, o que independentemente de suas capacidades e do mérito de seu trabalho, demonstra certa fragilidade da organização em sua interação com o mercado e com seus recursos internos. Mesmo tendo em mente o destaque que Mintzberg et al (1998) dá à personalidade empreendedora nos momentos de recuperação de grandes empresas, como neste caso da Ford, existe um enorme risco desta recuperação ser efêmera, caso em paralelo não se desenvolvam outras estratégias e outras vantagens competitivas capazes de dar continuidade à alavancagem gerada na exacerbação do empreendedorismo no caso do EcoSport. 4ª. Reflexão: Análise sobre o ciclo de gestão estratégica preconizado pela teoria do RBV. A quarta reflexão discorre sobre o ciclo de gestão estratégica, preconizado por Barney (2007), Figura 2 - Fluxograma estrutural da gestão estratégica. Missão Objetivos Análise Externa Análise Interna Escolha Estratégica Implementação Estratégica Vantagem Competitiva Com base na figura acima, pode-se deduzir que o processo de construção da vantagem 13

14 competitiva está devidamente mapeado, e que deve acontecer ou ser conduzido de acordo com o fluxograma apresentado. Na observação do caso EcoSport, não foram encontrados subsídios suficientes para validar o processo sugerido. Não que se esteja sugerindo que exista uma incorreção no fluxograma apresentado, mas sim, que o grau de evidenciação das diversas etapas é descontínuo para o observador externo. 5ª. Reflexão: Fortes componentes idiossincráticos A quinta reflexão adverte que, de modo geral, as respostas sobre questões estratégicas possuem fortes componentes idiossincráticos, mormente quando se dirigem a análise de pessoas empreendedoras pois, nelas estarão presentes como componentes indissociáveis das respostas, dentre outros fatores, o grau de inteligência, nível cultural, crenças e atitudes que se tornam ou não pertinentes em consonância com o temperamento e interesses dos entrevistados. Foram empregadas pelos entrevistados expressões apologéticas, isto é, acentuadamente emocionais, em relação à ação dos empreendedores, como ocorreu, por exemplo em relação ao então presidente da Ford, Luc de Ferran: o senhor Luc foi o pai, das personalidades mais importantes da empresa, se todos fossem iguais a ele, os problemas da Ford seriam bem menores. Em relação à pressão por resultados, com exceção de um respondente, os demais acentuaram a importância da obstinação do líder por resultados para se alcançar vantagem competitiva. Foram empregadas pelos entrevistados palavras como o esforço do pessoal foi muito grande para que tudo desse certo, mostrar que estávamos certos, e que o carro iria ser um sucesso Assim, quando as questões estão relacionadas à atuação de pessoas, as respostas podem conter racionalizações absolutamente inverossímeis, tais como: quem quer fazer a diferença faz, independente da pressão dos outros Inversamente, algumas respostas foram reflexões mais críticas e ponderadas: não acho que nenhuma outra montadora tivesse os mesmos problemas que a Ford e, o esforço do pessoal foi muito grande para que tudo desse certo. 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base nos resultados das pesquisas e nas reflexões propostas, é possível deduzir, então, que quanto mais rico o ambiente, maiores são as probabilidades e as variáveis que podem gerar uma vantagem única para cada espécie. O acaso aleatório é um fator importante tanto na competição comercial quanto na competição natural, por isso, buscar aumentar o escopo da vantagem competitiva é visto como sendo o objetivo da estratégia. Assim, enquanto as premissas da Escola do Posicionamento (Porter, 1998) e da Escola Ambiental (Henderson, 1998) se detém, especialmente, na análise do ambiente externo (indústria) e na identificação das forças competitivas, Prahalad e Hamel (1998), na ótica do RBV, fazem uma abordagem que enfatiza o foco interno da formação da estratégia segundo a qual, a competência essencial da organização constitui sua vantagem competitiva sustentável. A vantagem competitiva alcançada pela Ford decorrente do lançamento do EcoSport evidenciou em termos de inovação estratégica empreendedora a complementaridade entre a teoria do RBV e o modelo porteriano representado no modelo VRIO (Barney, 2007). Pode-se inferir, então, que a competência essencial envolve o aprendizado contínuo da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação, envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da organização como mostra a presente pesquisa. Como limitação do presente trabalho pode-se destacar primeiramente a utilização exclusivamente da metodologia qualitativa. Não se pretende com esta ressalva questionar a qualidade e a precisão das conclusões do presente trabalho, porém, seria possível, com a 14

15 realização de uma pesquisa quantitativa com funcionários da Ford e com usuários do EcoSport, enriquecer as análises das informações geradas, permitido que o presente trabalho extrapolasse as fronteiras a que se limitou. A opção pela metodologia qualitativa acabou sendo praticamente uma imposição frente às enormes dificuldades de acesso a amostras significativas de entrevistados que seriam necessárias, no caso da utilização de instrumentos quantitativos. Para os pesquisadores que tenham interesse em complementar a presente pesquisa, poderia ser analisado o perfil do consumidor do EcoSport. Tanto a questão referente à maior incidência de compradores do sexo feminino, quanto a questão relacionada à não existência de racionalidade estritamente utilitária na utilização dos veículos Off-Road, não foram praticamente exploradas no presente trabalho, e aparentam ser temas interessantes para estudos futuros. REFERÊNCIAS ANFAVEA. Associação nacional de Fabricantes de Veículos Automotores. Estatísticas de produção. Disponível em <http://www.anfavea.com.br/tabelas.html>. Acesso: 05 de maio de BARDIN, Laurence. Análise de Conteúdo. São Paulo: Edições BARNEY, Jay; HESTERLY, W.S. Administração Estratégica e Vantagem Competitiva, São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007 CARVALHO, E. G. Globalização e Estratégias competitivas na Indústria Automobilística: Uma abordagem a partir das principais Montadoras instaladas no Brasil, Revista Gestão & Produção, v.12, n.1, p , jan.-abr. 2005, disponível em <http://www.scielo.br/pdf/gp /v12n1/a11v12n1.pdf.> Acesso: 05 maio de 2008 CRUZ, Christian Carvalho. Empreendedor do Ano na Indústria recupera o brilho da Ford. Revista Isto é Dinheiro. Empreendedor do ano. Dezembro 2003 Disponível em <http://www.terra.com.br/istoedinheiro/329/empreendedor/329_antonio_maciel.htm.acesso: 15 de outubro de CRUZ, Christian Carvalho. Luc: o pensador. Revista Isto é Dinheiro. Economia. Agosto 2003.Disponível<http://www.terra.com.br/istoedinheiro/312/negocios/312_luc_pensador.htm >,Acesso em 21 de dezembro de DONAIRE, Denis; Gestão Ambiental na Empresa. São Paulo: Editora Atlas, FAHEY, L.; RANDALL, R. M. MBA Curso prático: Estratégia. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, p FENABRAVE Federação Nacional da Distribuição de Veículos Automotores. Disponível em <http://www.fenabrave.org.br/pagina_dinamica.asp?coditem=51>acesso: 05 de maio de GAIOTTO, João Roberto de Camargo. Técnica 4x4, Guia de condução fora de estrada. Brasil: Fundação Biblioteca Nacional; 2002, 256 p, GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas, HENDERSON, B. D. As Origens da Estratégia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: A Busca Da Vantagem Competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, INOVA. Disponível em Acesso: 02 de abril de JORNAUTO. Edição 138, São Paulo maio/junho de Disponível em Acesso: 06 de maio de LAKATOS, E.M., MARCONI, M. de A. Fundamentos de metodologia científica. 3.ed. São Paulo: Atlas,

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