Um estudo sobre benchmarking ressaltando a importância de sua validação como ferramenta de gestão para a competitividade de uma franquia dos Correios

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Um estudo sobre benchmarking ressaltando a importância de sua validação como ferramenta de gestão para a competitividade de uma franquia dos Correios"

Transcrição

1 Um estudo sobre benchmarking ressaltando a importância de sua validação como ferramenta de gestão para a competitividade de uma franquia dos Correios Darcílio Luiz Fauro (UTFPR-PG) Cezar Augusto Romano (UTFPR-PG) Antonio Carlos de Francisco (UTFPR-PG) Resumo: A importância do Benchmarking, como ferramenta para a competitividade, tornouse evidente, na gestão de uma franquia dos Correios. A franquia possui a concessão e transferência da marca Correios, sua tecnologia, consultoria operacional, produtos e serviços, por isso não pode descuidar-se das melhores práticas de gestão existentes. Para salvaguardar uma performance excelente está sendo recomendada a implementação do benchmarking como forma de pesquisa, adaptabilidade ao ambiente e consecução dos melhores índices de desempenho. Será demonstrado como essa importante ferramenta será implantada, o que ela pode proporcionar e também as dificuldades típicas na implementação de inovações tecnológicas na organização. De início dever-se-á buscar seus pontos fortes e fracos e uma análise de vulnerabilidade de forma a perseguir o desempenho da organização, através da filosofia de melhoria contínua. Serão realizadas reuniões com os gerentes e colaboradores visando a conscientização de todos, do funcionamento e importância dessa ferramenta. A questão é como implementar uma ferramenta tão moderna numa empresa pautada por muitas normas, regulamentos e excessivamente burocratizada como é uma franquia dos Correios. Palavras-chave: Recomendamos um parágrafo único com 3 a 5 palavras separadas por ponto-e-vírgula, com a primeira letra de cada palavra em maiúsculo e finalizadas por ponto. Palavras-chave: Benchmarking; Pesquisa; Competitividade. 1. Introdução Logo se verifica que o desenvolvimento de uma ferramenta de avaliação da performance do tipo benchmarking para uma franquia dos Correios possibilitará a busca de melhores práticas e desempenhos bem como a sua estruturação, através de um banco de dados de informações relevantes. Dessa forma obter-se-á o perfil gestor de cada organização e suas respectivas características. A questão é, como adotar a ferramenta benchmarking em uma pequena empresa franqueada de um órgão público excessivamente burocrático como a que está em pauta? Destacam-se algumas ações fundamentais que poderão ser desenvolvidas para instrumentalizar a linha de frente e adotar a ferramenta benchmarking de modo positivo. São elas: - A forma de como a organização percebe a evolução do ambiente no qual está inserida e como ela se vê no cenário futuro, também denominado de visão estratégica; - Como os valores e pressupostos básicos dos servidores se posicionam diante das inovações; - Como os recursos tecnológicos disponíveis na organização podem ser usados na realização de sua visão estratégica. As profundas mudanças pelas quais passa a sociedade em geral levam para o centro de discussões e decisões das organizações governamentais e privadas questões ditadas por novos 1

2 paradigmas. Assim entendidos, os novos processos organizacionais envolvem conceitos, tais como: just-in-time, benchmarking, inovação e qualidade total, bem como os novos processos tecnológicos, baseados no desenvolvimento da microeletrônica, da própria informática e o novo estilo de relações entre instituições, estruturado em bases de competição e cooperação. Considerando esse aspecto, pode-se ressaltar o que afirma Demenstein, (1999, p. 14): Tais desdobramentos decorrem do fato de que a competição nos dias de hoje está tão acirrada que a organização de maior visão já percebe que a verdadeira corrida, aquela que vale à pena ser disputada, está no futuro e não no presente. O ponto de partida e sobrevivência das organizações é sua visão estratégica. A visão é fruto da criatividade dos gestores a qual permite se posicionarem no tempo e no espaço ao diagnosticarem a situação presente podendo construir cenários futuros. Para tanto o insumo informações se reveste de importância vital. Desenvolver e sistematizar tais informações não é tarefa fácil, pois muitas vezes a busca é por informações preciosas dos concorrentes. Através de alguns conceitos e definições sobre benchmarking, notar-se-á que essa é a ferramenta adequada para a competitividade. Deve-se, também salientar que embora se trate de empresa pequena, sua gestão se pauta com toda a complexa organização correios que é o franqueador. Está baseada na necessidade de ver e compreender não apenas a própria organização, mas o grau de inserção social que tem e a forma de avaliar constantemente o mundo exterior, na procura permanente de oportunidades para melhoria das suas práticas, processos, custos, prazos e competitividade geral. É esta conjuntura em que vivem as organizações que fazem do benchmarking uma ferramenta de utilização regular, não só para conseguir o sucesso esperado, mas também para sobreviver no mercado, através dos seguintes benefícios: - Atender às exigências dos clientes. - Estabelecer metas e objetivos eficazes. - Medida real de produtividade, de acordo com sua missão. - Tornar-se competitivo. - Melhores práticas do mercado. Logo, toda a organização como organismo vivo que aprende e se adapta a novas realidades, deve desenvolver um salto transformacional que viabilize um novo ciclo de desenvolvimento, calcado na informação e no conhecimento. 2. Responsabilidades da Franquia para com ela mesma e com seus sócios - Compartilhar o conhecimento. - Atualizar o conhecimento. - Processar e aplicar o conhecimento. - Localizar o conhecimento internamente. - Adquirir o conhecimento externamente. - Criar novos conhecimentos. Depreende-se que o conhecimento é que dá o verdadeiro potencial das organizações. Alguns acham que falar em conhecimento, hoje, é mais apropriado para grandes corporações, o que não é verdade, pois, as pequenas e médias se buscarem o conhecimento, tornar-se-ão mais rápidas e conseqüentemente mais eficientes. Para derimir possíveis dúvidas, veja-se o que diz Drucker (1997, p.28) sobre esse assunto: [...] a formação de conhecimento já é o maior investimento em todos os países desenvolvidos. O retorno que um país ou uma empresa obtém sobre o conhecimento certamente será, cada vez mais, um fator determinante de sua competitividade. Cada vez mais a produtividade do conhecimento será decisiva para seu sucesso econômico e social e também para desempenho 2

3 econômico como um todo. E sabe-se que existem diferenças tremendas na produtividade do conhecimento entre países, entre indústrias e entre organizações individuais. 3. Estruturação do artigo Primeiro será feita uma abordagem sobre as responsabilidades da ACF (Agência de Correios Franqueada) para com o franqueador e para com a sociedade. Em segundo plano será abordada a problemática, estado-da-arte, ou seja, a justificativa da importância dessa ferramenta, analisar-se-ão os processos de gestão e seus respectivos impactos na vida da organização e de seus colaboradores, e, ainda as dificuldades que uma franquia de órgão público enfrenta na implementação de inovações. Elaborar-se-á uma síntese histórica do benchmarking, definições, tipos, etapas, vantagens e desvantagens e sua aplicação. Ainda referenciar-se-á à importância da inserção da ferramenta benchmarking como elemento alavancador da competitividade. Em terceiro lugar, desenvolver-se-á um capítulo sobre benchmarking, uma revisão conceitual: origem, a metodologia utilizada na implementação dessa ferramenta, suas áreas de concentração. Finalmente serão feitas algumas conclusões sobre a potencialidade da ferramenta e algumas propostas de melhoria para que a organização adquira um maior grau de competitividade. Serão sugeridos, também, tipos de trabalhos futuros que poderão ser desenvolvidos com relação à concepção da ferramenta e seus desdobramentos. 4. Obrigações de uma ACF dos Correios Em todos os casos de franquias de que se tem conhecimento, ou seja, a relação franqueado-franqueador sempre é mediada formalmente por contratos específicos. Nestes contratos constam as obrigações de ambas as partes. A seguir, serão descritas algumas obrigações da ACF, também algumas obrigações do franqueador, assim como seus direitos. Da ACF: - Utilizar a marca CORREIOS bem como as que venham a ser criadas, por exemplo SEDEX ; - Identificar-se em qualquer forma de comunicação visual, oral ou escrita, inclusive em campanhas publicitárias e promocionais, de acordo com a aprovação, instrução e orientação do franqueador; - Operar a ACF em estabelecimento comercial previamente aprovado pelo franqueador. - Proceder à instalação da ACF às expensas do franqueado, observadas as instruções contidas em manual específico, normas e recomendações da franqueadora; - Prestar os serviços somente no próprio local da ACF. - Manter em boa ordem as instalações. - Submeter ao franqueador qualquer projeto de alteração da loja, solicitação de alteração de endereço da ACF. - Operar exclusivamente todos os serviços autorizados pelo franqueador, mantendo estoques de produtos comercializados em quantidade e qualidade compatíveis com a demanda. - Os produtos comercializados pela ACF não poderão ser adquiridos ou transferidos de terceiros, inclusive de outras ACF s. - Manter o estoque físico dos produtos fornecidos pelo franqueador nas próprias dependências da ACF. 3

4 - O número de falhas operacionais registradas pela franqueadora, e que colocam em risco a qualidade da prestação de serviços pela franqueada, não poderá exceder a 3 (três) por um período de um ano na vigência deste contrato. - Observar rigorosamente todas as instruções contidas nos manuais, normas e recomendações da franqueadora, bem como na legislação específica dos serviços postais e telemáticos. Há outras obrigações, ao todo são 36 (trinta e seis). Citamos também algumas obrigações do franqueador, como segue: - Entregar à ACF, após a assinatura do contrato todos os manuais vinculados às atividades da ACF e os que regem a relação franqueadora x franqueada. - Treinar, assessorar e supervisionar gratuitamente, de forma a permitir a correta utilização das técnicas para prestação e crescimento do padrão de qualidade. - Providenciar a confecção de carimbos datadores. - Realizar coletas na ACF nos dias e horários previamente acordados. - Orientar para que as ações comerciais voltadas para os clientes finais sejam as mesmas praticadas no sistema comercial da franqueadora e no sistema Correios. Igualmente há outras obrigações do franqueador, não há necessidade de que sejam relacionadas todas, a intenção é mostrar que a relação franqueado x franqueador se dá de maneira própria, formal com todas as especificações necessárias para que não haja abusos de qualquer parte até mesmo infringindo leis. Com relação ao problema, nas pequenas empresas, mais especificamente nas franquias, a gestão estratégica pode ser vista como um processo de responsabilidade exclusiva da cúpula que direciona os objetivos, estabelece alternativas para o seu alcance, acompanha de perto a dinâmica dos acontecimentos e se posiciona sistematicamente durante todo o processo. Trata-se, portanto, de um processo de gestão centralizada que objetiva estabelecer de forma integrada o rumo a ser seguido, levando-se em conta as diversas alternativas de seu posicionamento frente ao ambiente. Entende-se, entretanto, que o desenvolvimento da motivação dos profissionais que constituem uma determinada organização está condicionada a algumas características gerenciais de responsabilidade exclusiva do corpo gestor da organização, como: 4.1 Motivação: as pessoas devem sempre ter desafios estimulantes compatíveis com suas habilidades e competências. 4.2 Autonomia: As pessoas devem ter grande liberdade para perseguir as metas estabelecidas pela organização. As metas, porém, precisam ser relativamente estáveis e claras. 4.3 Trabalho em equipe: diversidade de backgrouds deve ser o ponto de partida. Além disso, um espírito de cooperação para alcançar objetivos compartilhados deve ser encorajado. 4.4 Papéis da gerência e da alta administração: incentivo e encorajamento à geração de novas idéias e reconhecimento especial por contribuições inovadoras, estímulo ao compartilhamento de informações e conhecimento. 4.5 Aporte de recursos financeiros: os projetos inovadores precisam de recursos adequados, principalmente tempo e dinheiro. 5. Histórico do Benchmarking Benchmarking, de acordo com Oakland (1994, p. 183)provém de duas antigas verdades. A primeira datada no ano de 500 a.c., por um general chinês, (Sun Tzu, A Arte da guerra, 500 a.c.) o qual escreveu o que hoje é considerado como o cerne da prática do mesmo. Se você conhece seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem 4

5 batalhas, se você conhece a si mesmo e não conhece seu inimigo, a cada batalha vencida, também perderá uma, e se não conhece o seu inimigo e nem a si próprio, então perderá todas as batalhas. No campo da teoria da administração, os estudos realizados por Taylor são considerados referência, destacando-se o método científico na organização, com a finalidade de estimular a comparação de processos de trabalho, por exemplo, estabelecimento do tempo padrão das operações. Por conseguinte, os japoneses, pela sua característica da curiosidade e da inclinação por imitação, observou-se, um aperfeiçoamento da prática do Benchmarking para o desenvolvimento de produtos e de processos, aperfeiçoando-os até torná-los melhores do que os produtos de seus concorrentes. O grande boom do benchmarking dá-se nos anos 90, como um processo contínuo, sistemático para medir e comparar produtos, serviços e práticas de gestão organizacional. No Brasil, no início da década de 90, o Governo Federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, destinado a melhorar os níveis de produtividade, confiabilidade e qualidade na indústria. Essa iniciativa alavancou um avanço significativo no desenvolvimento e crescimento do parque produtivo nacional. Recentemente, o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), por meio de convênio firmado pela Financiadora de Estudos e Projetos FINEP, permitiu agregar novos módulos da metodologia, admitindo a comparação da empresa, no que diz respeito à inovação e tecnologia, além dos módulos já conhecidos de produção (Qualidade, Logística, Produção Enxuta e Organização e Cultura). Ainda em parceria com o MCT, está em processo de desenvolvimento um grande projeto de multiplicação do programa de benchmarking no Brasil. 6. Definições Essencialmente é um processo comparativo de identificação, compreensão e adaptação de boas práticas de outras empresas consideradas como as melhores, com a finalidade de introduzir melhorias na organização e tentar levá-la ao nível dos concorrentes. Benchmarking é, segundo Camp (2002), a busca pelas melhores práticas que conduzem uma organização à maximização da performance empresarial. Colaborando com essa idéia Watson (1994), benchmarking é um método estruturado de aprendizagem de outras organizações e a aplicação desse conhecimento na melhoria dos processos de trabalho. Spendolini (2003) amplia ainda mais o conceito, quando afirma que benchmerking é um processo sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado e contínuo, de longo prazo, para a avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho de organizações, os quais são reconhecidos como as melhores práticas implementadas, com o objetivo de melhoria de todo o sistema organizacional. Pode-se destacar que todas as definições reforçam a idéia de que benchmarking é um procedimento de pesquisa, contínuo e sistemático, pelo qual se realizam comparações entre organizações, objetos ou atividades, criando-se um padrão de referência. A técnica de benchmarking objetiva a busca de pontos referenciais que comparem o desempenho com a concorrência, com o intuito de maximizar a produtividade naquele aspecto. Indica um processo estruturado de identificação daquilo que se deseja aperfeiçoar, um processo de aprendizagem, tentando adaptar as melhores práticas do processo à cultura da organização. Sabe-se que nenhuma organização é melhor em tudo o que faz, implica reconhecer que outra, geralmente possui algo com o qual pode-se aprender. O benchmarking instiga as 5

6 organizações a buscar, além das suas divisões, fatores chaves que influenciam a produtividade e os resultados. 7. Tipos de benchmarking Segundo Watson(1994) o benchmarking subdivide-se em dois grandes aspectos: O que se pretende comparar e com quem se pretende comparar. Na primeira concepção a organização pode comparar parâmetros críticos e divide-se em: - De níveis de desempenho. - De performance de processo. -De atuação estratégica: alocação de recursos, seleção de novos investimentos e desenvolvimento de mercado. Ainda para Watson (1994) a organização concentrará estudos em questões específicas estratégicas, tais como: definição de objetivos pela cúpula organizacional, mudanças de direção estratégica, alterações (gradativas) na cultura da organização, questões relacionadas com infra-estrutura, tomadas de decisões, modelos de gestão, são os principais: - De tecnologia de produtos. - Interno, que é a comparação de processos entre departamentos, unidades, setores, divisões, filiais, outras unidades da mesma organização. Convém salientar que esse tipo de benchmarking se reverte em um processo muito rápido pela facilidade de obtenção de informações com os próprios pares. Apesar das facilidades do benchmarking interno não é tão valioso quanto o externo, porquanto, se for uma empresa de pequeno porte, há carência de processos similares para comparação. Também omite a busca de práticas novas, ou as grandes e recentes novidades. - Competitivo, talvez seja a verdadeira essência do benchmarking, a consecução de informações dos outros (concorrentes) poder-se-ia afirmar que se trata de uma pesquisa de alto nível, para a qual não há fórmulas prontas, é muito circunstancial e contingencial. Segundo Boxwel, (1996), deve a organização comparar o que ela está fazendo com o que seus concorrentes estão fazendo, a maneira pela qual a sua organização está fazendo com o modo como os seus concorrentes estão fazendo. 7.1 Etapas do benchmarking A implementação do processo de benchmarking até sua conclusão, tanto para o desenvolvimento interno, quanto para um programa externo da organização é indispensável o cumprimento de etapas. Assim, essa lógica é delineada por Camp (2002 p. 14): É importante, entretanto, compreender as fases genéricas e sua base lógica. O processo de benchmarking consiste em cinco fases. O processo se inicia com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade. Na fase de planejamento, o objetivo é planejar as investigações do benchmarking. Consiste em identificar o objeto de estudo. Deve-se considerar que se ele for muito abrangente, as informações serão superficiais e se tiver um foco mais restrito, certamente obterá resultados mais profundos. Define-se o método a ser utilizado nas pesquisas, o tempo e o custo dispendido. Na análise, são considerados os dados e a avaliação dos aspectos positivos e negativos 6

7 das organizações. Apesar do benchmarking ser uma prática de comparações, é preciso ser cuidadosos com o que ocorre em uma organização, nunca se esquecendo de que cada organização é única. Assim pode-se verificar um certo insucesso em querer, apenas e simplesmente transportar situações vitoriosas para outras que não possuem as mesmas características culturais. Na integração, procede-se a incorporação. É importante deixar bem claro a todos os interessados da exatidão a credibilidade de tais informações para que produzam os efeitos esperados e projetados. A ação é o momento em que essas práticas serão postas para funcionar de maneira efetiva. Faz-se necessário um acompanhamento e um estabelecimento de indicadores, através dos quais poder-se-á medir o progresso das práticas do benchmarking. Até os pequenos avanços devem ser comunicados a todos para que todo o processo seja cada vez mais aceito e aprovado. Como última etapa, segundo Camp (2002), a maturidade a qual será obtida quando as práticas pesquisadas e incorporadas aos processos organizacionais assegurarem a superioridade competitiva, e [...] quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial. 8. Vantagens e Desvantagens do benchmarking A principal é o hábito que toda a organização adquire de interagir com o ambiente, realizar pesquisas e estabelecer um processo de melhoria contínua. Outras vantagens, segundo Camp (2002) a organização verificará: - Possibilitar que as melhores práticas existentes possam ser incorporadas na organização. - Proporcionar estímulo aos colaboradores da organização, os quais estarão envolvidos em processos de criatividade. - Buscar os avanços tecnológicos que de outra forma não seriam sistematizados. - Agregação de valor advindo do benchmarking. - Pode melhorar o estabelecimento de indicadores para medir o desempenho dos processos. - Tornar-se competitivo, através do conhecimento conseguido dos concorrentes. Dificuldades, também são verificadas na implementação dessa ferramenta, encontramos em O Dell (2000) algumas delas que se apresentam como dificultadoras ao benchmarking: - Equipes mal estruturadas para a implantação do benchmarking. - Ausência de motivação na busca de melhores práticas. - Recursos financeiros escassos ou insuficientes, tempo insuficiente para busca das melhores práticas. - A cúpula gerencial não se envolve, não se compromete. - O objeto pesquisado está em desacordo com a missão e objetivos da organização. - O não gerenciamento de todo o processo de benchmarking, deixa de garantir bons resultados. É indispensável que a organização desenvolva alguns traços culturais de querer aprender com a massa crítica dos outros. Esses traços culturais é que serão os sustentáculos da melhoria contínua na organização. E através do aprendizado a organização se permitirá 7

8 vislumbrar oportunidades e igualmente ameaças, construindo assim um atalho para o atingimento da excelência. 9.Conclusões Após a pesquisa conceitual e bibliográfica no sentido de encontrar respostas positivas e técnicas válidas de como aplicar o benchmarking em uma empresa de pequeno porte chegase a algumas conclusões. Diante da obrigatoriedade que tem uma franquia dos correios de se manter competitiva, com sua gestão voltada para um aprendizado constante, a ferramenta benchmarking, pela sua caracterização de vanguarda, é a mais indicada. Durante o estudo chegou-se a algumas evidências, por exemplo, é preciso desaprender as técnicas de gestão do passado. E quando se fala em passado não se está referindo há muito tempo e sim duas, talvez três, décadas, o que em termos de história é pouco tempo. A organização correios do Brasil realiza benchmarking, até em outros países, como o Canadá. Por extensão as franquias, que têm, até por força de contratos que praticar os mesmos serviços, vender os mesmos produtos, com as mesmas políticas de atendimento com qualidade, urge que trilhem o caminho do aprendizado constante rumo à excelência. Na exposição de motivos aos colaboradores da franquia dos correios, objeto desse estudo, houve compreensão de todos de que o benchmarking se constitui na ferramenta mais adequada de pesquisa na busca de qualidade, tanto na venda de produtos como na prestação de serviços. 10. Referências Bibliogrãficas BOXWELL, R. J. Vantagem Competitiva Através do Benchmerking. São Paulo: Mackron Books, CAMP, R. C. Benchmarking: O Caminho da Qualidade Total, 3. Ed. São Paulo: Pioneira, 2002 DEMENSTEIN, G. Por que o Diploma é Bobagem. Folha de São Paulo, São Paulo, 12 dez DRUCKER, P. F. A Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, OAKLAND, J. Gerenciamento da Qualidade Total (Tradução: Adalberto Guedes Pereira) São Paulo: Nobel, O DELL, C.; GRAYSON Jr., C. J. Ah...se soubéssemos antes o que sabemos agora: as melhores práticas gerenciais ao alcance de todos. São Paulo: Futura, SPEDOLINI, M. J. Benchmarking 2. Ed. São Paulo: Mackron Books, WATSON, G. Benchmarking Estratégico: Como Transformar as Técnicas de benchmarking em fator de Competitividade e Acréscimo de Produtividade. São Paulo: Mackron Books, EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS. - acessado em 06/

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FACULDADE REDENTOR NUCLEO DE APOIO EMPRESARIAL CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Justificativa: As transformações ocorridas nos últimos anos têm obrigado as organizações a se modificarem constantemente e de forma

Leia mais

O que é Benchmarking?

O que é Benchmarking? BENCHMARKING Sumário Introdução Conhecer os tipos de benchmarking Aprender os princípios do bechmarking Formar a equipe Implementar as ações Coletar os benefícios Exemplos Introdução O que é Benchmarking?

Leia mais

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br

TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Cursos para Melhoria do desempenho & Gestão de RH TEOREMA CONSULTORIA Rua Roma, 620 Sala 81-B,Lapa Capital- SP CEP: 05050-090 www.teoremaconsult.com.br Administração do Tempo Ampliar a compreensão da importância

Leia mais

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento.

Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Atitude Empreendedora: Uma competência estratégica ao profissional de treinamento e desenvolvimento. Por PAULA FRANCO Diante de um cenário empresarial extremamente acirrado, possuir a competência atitude

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS

SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS 1 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS John F. Eichstaedt, Toni Édio Degenhardt Professora: Eliana V. Jaeger RESUMO: Este artigo mostra o que é um SIG (Sistema de Informação gerencial) em uma aplicação prática

Leia mais

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.

Gestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr. A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças

Leia mais

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da

Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Universidade de Brasília Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação Departamento de Ciência da Informação e Documentação Disciplina: Planejamento e Gestão

Leia mais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 11 Índice 1. Importância do ERP para as organizações...3 2. ERP como fonte de vantagem competitiva...4 3. Desenvolvimento e implantação de sistema de informação...5

Leia mais

Módulo 07 Gestão de Conhecimento

Módulo 07 Gestão de Conhecimento Módulo 07 Gestão de Conhecimento Por ser uma disciplina considerada nova dentro do campo da administração, a gestão de conhecimento ainda hoje tem várias definições e percepções, como mostro a seguir:

Leia mais

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação

Módulo 15 Resumo. Módulo I Cultura da Informação Módulo 15 Resumo Neste módulo vamos dar uma explanação geral sobre os pontos que foram trabalhados ao longo desta disciplina. Os pontos abordados nesta disciplina foram: Fundamentos teóricos de sistemas

Leia mais

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL

A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NA GESTÃO EMPRESARIAL Aldemar Dias de Almeida Filho Discente do 4º ano do Curso de Ciências Contábeis Faculdades Integradas de Três Lagoas AEMS Élica Cristina da

Leia mais

Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual

Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual Aula 09 - Remuneração por competências: uma alavanca para o capital intelectual Objetivos da aula: Estudar a remuneração por habilidades; Sistematizar habilidades e contrato de desenvolvimento contínuo.

Leia mais

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia.

Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Construção de um Sistema de Informações Estratégicas, Integrando Conhecimento, Inteligência e Estratégia. Introdução Sávio Marcos Garbin Considerando-se que no contexto atual a turbulência é a normalidade,

Leia mais

3. Estratégia e Planejamento

3. Estratégia e Planejamento 3. Estratégia e Planejamento Conteúdo 1. Conceito de Estratégia 2. Vantagem Competitiva 3 Estratégias Competitivas 4. Planejamento 1 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Administração de Pequenas Empresas

Leia mais

INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS

INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS INOVAÇÃO DE PRODUTO, PROCESSO, ORGANIZACIONAL E DE MARKETING NAS INDÚSTRIAS BRASILEIRAS Fábio Luiz Papaiz Gonçalves Faculdade de Administração CEA Centro de Economia e Administração fabiopapaiz@gmail.com

Leia mais

Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente.

Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com o ambiente. Mário Sérgio Azevedo Resta CONSULTOR TÉCNICO EM NEGÓCIOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa, visando maior grau de interação com

Leia mais

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1

Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 Roteiro para orientar o investimento social privado na comunidade 1 O IDIS Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social é uma organização da sociedade civil de interesse público, que tem como

Leia mais

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

PARTE IV Consolidação do Profissional como Consultor. Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc. FATERN Faculdade de Excelência Educacional do RN Coordenação Tecnológica de Redes e Sistemas Curso Superior de Tecnologia em Sistemas para Internet Técnicas de Consultoria Prof. Fabio Costa Ferrer, M.Sc.

Leia mais

4. Tendências em Gestão de Pessoas

4. Tendências em Gestão de Pessoas 4. Tendências em Gestão de Pessoas Em 2012, Gerenciar Talentos continuará sendo uma das prioridades da maioria das empresas. Mudanças nas estratégias, necessidades de novas competências, pressões nos custos

Leia mais

DECRETO Nº, DE DE DE. A PRESIDENTA DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea a, da Constituição, e

DECRETO Nº, DE DE DE. A PRESIDENTA DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea a, da Constituição, e DECRETO Nº, DE DE DE. Aprova a Política Nacional da Indústria de Defesa (PNID). A PRESIDENTA DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea a, da Constituição, e Considerando

Leia mais

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO

PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR DO ESPÍRITO SANTO FACASTELO Faculdade De Castelo Curso de Administração Disciplina: Qualidade e Produtividade PRINCÍPIOS DA QUALIDADE E MODELOS DE GESTÃO 1 Profa.: Sharinna

Leia mais

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI

FINANÇAS EM PROJETOS DE TI FINANÇAS EM PROJETOS DE TI 2012 Material 1 Prof. Luiz Carlos Valeretto Jr. 1 E-mail valeretto@yahoo.com.br Objetivo Objetivos desta disciplina são: reconhecer as bases da administração financeira das empresas,

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO

GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO GESTÃO DE PROJETOS PARA A INOVAÇÃO Indicadores e Diagnóstico para a Inovação Primeiro passo para implantar um sistema de gestão nas empresas é fazer um diagnóstico da organização; Diagnóstico mapa n-dimensional

Leia mais

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade).

O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). O QUE É? Um programa que visa melhorar a Gestão dos CFCs Gaúchos, tendo como base os Critérios de Excelência da FNQ (Fundação Nacional da Qualidade). Coordenação Sindicato dos Centros de Formação de Condutores

Leia mais

CONFERÊNCIA DAS NAÇÕES UNIDAS SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO CAPÍTULO 30 FORTALECIMENTO DO PAPEL DO COMÉRCIO E DA INDÚSTRIA INTRODUÇÃO

CONFERÊNCIA DAS NAÇÕES UNIDAS SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO CAPÍTULO 30 FORTALECIMENTO DO PAPEL DO COMÉRCIO E DA INDÚSTRIA INTRODUÇÃO CONFERÊNCIA DAS NAÇÕES UNIDAS SOBRE MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO CAPÍTULO 30 FORTALECIMENTO DO PAPEL DO COMÉRCIO E DA INDÚSTRIA INTRODUÇÃO 30.1. O comércio e a indústria, inclusive as empresas transnacionais,

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS GESTÃO POR COMPETÊNCIAS STM ANALISTA/2010 ( C ) Conforme legislação específica aplicada à administração pública federal, gestão por competência e gestão da capacitação são equivalentes. Lei 5.707/2006

Leia mais

o planejamento, como instrumento de ação permanente; a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento;

o planejamento, como instrumento de ação permanente; a organização do trabalho, como produto efetivo do planejamento; FRANCISCO BITTENCOURT Consultor Sênior do MVC VISÃO, AÇÃO, RESULTADOS Visão sem ação é um sonho, sonho sem visão é um passatempo. Fred Polak INTRODUÇÃO No conhecido diálogo entre Alice e o gato Ceeshire,

Leia mais

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey

O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata

Leia mais

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA

TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA INSTITUTO INTERAMERICANO DE COOPERAÇÃO PARA A AGRICULTURA TERMO DE REFERÊNCIA (TR) GAUD 4.6.8 01 VAGA 1 IDENTIFICAÇÃO DA CONSULTORIA Contratação de consultoria pessoa física para serviços de preparação

Leia mais

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade

Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios

Leia mais

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão

Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO. Profa. Leonor Cordeiro Brandão Unidade II GESTÃO DO CONHECIMENTO Profa. Leonor Cordeiro Brandão Relembrando Vimos alguns conceitos importantes: O que são dados; O que é informação; Quando uma informação se transforma em conhecimento;

Leia mais

Processos Gerenciais

Processos Gerenciais UNIVERSIDADE PAULISTA CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA Projeto Integrado Multidisciplinar III e IV Processos Gerenciais Manual de orientações - PIM Curso Superior de Tecnologia em Processos Gerenciais. 1.

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros

Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Implementação rápida do modelo Balanced Scorecard (BSC) nas empresas de seguros Uma evolução nos sistemas de controle gerencial e de planejamento estratégico Francisco Galiza Roteiro Básico 1 SUMÁRIO:

Leia mais

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags

Estratégia Empresarial. Prof. Felipe Kovags Estratégia Empresarial Prof. Felipe Kovags Conteúdo programático Planejamento: definição, origem, espírito, princípios e tipos empresariais Planejamento estratégico por negócio Formulação de estratégia:

Leia mais

Estratégia como fator de Competitividade. Resumo

Estratégia como fator de Competitividade. Resumo Estratégia como fator de Competitividade Autora: Claryce Barros Santos Resumo Em meio à variabilidade de processos organizacionais a estratégia surge como ferramenta crucial nas organizações. O presente

Leia mais

O gerenciamento da Comunicação Organizacional

O gerenciamento da Comunicação Organizacional O gerenciamento da Comunicação Organizacional Hilbert Reis Comunicação Social Jornalismo UFOP Pesquisador PIP/UFOP Índice 1 Otimização da comunicação integrada 1 2 Estratégias, planejamentos e a gestão

Leia mais

Manual de administração

Manual de administração Manual de administração Como fazer outsourcing dos sistemas de informação Índice Introdução Passo 1 - Definir o enquadramento Passo 2 - Analisar os recursos e serviços internos Passo 3 - Analisar os recursos

Leia mais

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014

Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro. Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 Gestão da Inovação no Contexto Brasileiro Hugo Tadeu e Hérica Righi 2014 INTRODUÇÃO Sobre o Relatório O relatório anual é uma avaliação do Núcleo de Inovação e Empreendedorismo da FDC sobre as práticas

Leia mais

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com

www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com www.dehterakm.com beatriz@dehtearkm.com Quem somos? A BEATRIZ DEHTEAR KM apresenta a seus clientes uma proposta totalmente inovadora para implementar a Gestão do Conhecimento Organizacional. Nosso objetivo

Leia mais

PLANEJAMENTO DE MARKETING

PLANEJAMENTO DE MARKETING PLANEJAMENTO DE MARKETING A análise ambiental e o planejamento beneficiam os profissionais de marketing e a empresa como um todo, ajudando os gerentes e funcionários de todos os níveis a estabelecer prioridades

Leia mais

Pessoas e Negócios em Evolução

Pessoas e Negócios em Evolução Empresa: Atuamos desde 2001 nos diversos segmentos de Gestão de Pessoas, desenvolvendo serviços diferenciados para empresas privadas, associações e cooperativas. Prestamos serviços em mais de 40 cidades

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

Estudo de Viabilidade

Estudo de Viabilidade Estudo de Viabilidade PGE: Plastic Gestor Empresarial Especificação de Requisitos e Validação de Sistemas Recife, janeiro de 2013 Sumário 1. Motivação... 1 2. Introdução: O Problema Indentificado... 2

Leia mais

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado.

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. TECNICAS E TECNOLOGIAS DE APOIO CRM Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. Empresas já não podem confiar em mercados já conquistados. Fusões e aquisições

Leia mais

A coleta de informações no processo de benchmarking: principais fontes utilizadas e dificuldades

A coleta de informações no processo de benchmarking: principais fontes utilizadas e dificuldades A coleta de informações no processo de benchmarking: principais fontes utilizadas e dificuldades Emiliane Januário (USP) emiliane90@hotmail.com Luiz César Ribeiro Carpinetti (USP) carpinet@prod.eesc.sc.usp.br

Leia mais

Lean Seis Sigma e Benchmarking

Lean Seis Sigma e Benchmarking Lean Seis Sigma e Benchmarking Por David Vicentin e José Goldfreind O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhação observando os processos por trás dos indicadores que conduzem às melhores práticas.

Leia mais

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como

Leia mais

Prof. Fabiano Geremia

Prof. Fabiano Geremia PLANEJAMENTO ESTRÁTEGICO PARA ARRANJOS PRODUTIVOS CURSO INTERMEDIÁRIO PARA FORMULADORES DE POLÍTICAS Prof. Fabiano Geremia Planejamento Estratégico ementa da disciplina Planejamento estratégico e seus

Leia mais

processos de qualidade como um todo. Este conceito, muitas vezes como parte de uma iniciativa mais ampla "gestão enxuta", muitas organizações abraçam

processos de qualidade como um todo. Este conceito, muitas vezes como parte de uma iniciativa mais ampla gestão enxuta, muitas organizações abraçam 2 1 FILOSOFIA KAIZEN Segundo IMAI, MASAAKI (1996) KAIZEN é uma palavra japonesa que traduzida significa melhoria continua, que colabora em melhorias sequenciais na empresa como um todo, envolvendo todos

Leia mais

Desenvolvimento Humano

Desenvolvimento Humano ASSESSORIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Desenvolvimento Humano ADVISORY Os desafios transformam-se em fatores motivacionais quando os profissionais se sentem bem preparados para enfrentá-los. E uma equipe

Leia mais

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello

Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS. Prof. Roberto Marcello Unidade II GERENCIAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Prof. Roberto Marcello SI Sistemas de gestão A Gestão dos Sistemas Integrados é uma forma organizada e sistemática de buscar a melhoria de resultados.

Leia mais

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS

Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Administração de Pessoas por COMPETÊNCIAS Adm.Walter Lerner 1.Gestão,Competência e Liderança 1.1.Competências de Gestão Competências Humanas e Empresariais são Essenciais Todas as pessoas estão, indistintamente,

Leia mais

4. BANCO DE COMPETÊNCIAS PROPOSTA DE UMA FERRAMENTA DE APOIO À DECISÃO DE CAPACITAÇÃO DE RH

4. BANCO DE COMPETÊNCIAS PROPOSTA DE UMA FERRAMENTA DE APOIO À DECISÃO DE CAPACITAÇÃO DE RH 4. BANCO DE COMPETÊNCIAS PROPOSTA DE UMA FERRAMENTA DE APOIO À DECISÃO DE CAPACITAÇÃO DE RH 1. INTRODUÇÃO Gilson da Silva Cardoso Antonio Carlos Francisco Luciano Scandelari O mundo está experimentando

Leia mais

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos

T2Ti Tecnologia da Informação Ltda T2Ti.COM http://www.t2ti.com Projeto T2Ti ERP 2.0 Autor: Marco Polo Viana. Bloco Suprimentos Bloco Suprimentos Controle de Produção PCP Objetivo O objetivo deste artigo é dar uma visão geral sobre o Módulo Controle de Produção PCP, que se encontra no Bloco Suprimentos. Todas informações aqui disponibilizadas

Leia mais

(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000)

(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000) de Marketing e Estratégias de Marketing Parte 01 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO Marcoambiente Ambiente setorial Estratégia Administração Estratégica Estratégico Organização / Direção Estratégia

Leia mais

Visão Geral dos Sistemas de Informação

Visão Geral dos Sistemas de Informação Visão Geral dos Sistemas de Informação Existem muitos tipos de sistemas de informação no mundo real. Todos eles utilizam recursos de hardware, software, rede e pessoas para transformar os recursos de dados

Leia mais

MBA em Gestão de Pessoas

MBA em Gestão de Pessoas REFERÊNCIA EM EDUCAÇÃO EXECUTIVA MBA em Gestão de Pessoas Coordenação Acadêmica: Profª. Dra. Ana Ligia Nunes Finamor A Escola de Negócios de Alagoas. A FAN Faculdade de Administração e Negócios foi fundada

Leia mais

Domínios, Competências e Padrões de Desempenho do Design Instrucional (DI)

Domínios, Competências e Padrões de Desempenho do Design Instrucional (DI) Domínios, Competências e Padrões de Desempenho do Design Instrucional (DI) (The Instructional Design (ID) Domains, Competencies and Performance Statements) International Board of Standards for Training,

Leia mais

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS

CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS CobiT 4.01 OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIAS RELACIONADAS METODOLOGIA DE AUDITORIA PARA AVALIAÇÃO DE CONTROLES E CUMPRIMENTO DE PROCESSOS DE TI NARDON, NASI AUDITORES E CONSULTORES CobiT

Leia mais

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites

A. Conceito de Trade Marketing, responsabilidades, atividades, amplitude de atuação e limites 5 Conclusão Trade Marketing é um termo conhecido por grande parte dos profissionais das áreas comercial e de marketing, principalmente entre as indústrias de bens de consumo. Muitas empresas já incluíram

Leia mais

...estas abordagens contribuem para uma ação do nível operacional do design.

...estas abordagens contribuem para uma ação do nível operacional do design. Projetar, foi a tradução mais usada no Brasil para design, quando este se refere ao processo de design. Maldonado definiu que design é uma atividade de projeto que consiste em determinar as propriedades

Leia mais

PROJETO CONSULTORIA ORGANIZACIONAL CONVÊNIO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFG/CAC E UNICON

PROJETO CONSULTORIA ORGANIZACIONAL CONVÊNIO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFG/CAC E UNICON PROJETO CONSULTORIA ORGANIZACIONAL CONVÊNIO CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA UFG/CAC E UNICON COSTA, Heloisa Machado da¹; SOARES, Julio Cesar Valandro². Palavras-chave: Consultoria, Melhoria, Confecções,

Leia mais

NÚCLEO DE APOIO DIDÁTICO E METODOLÓGICO (NADIME)

NÚCLEO DE APOIO DIDÁTICO E METODOLÓGICO (NADIME) NÚCLEO DE APOIO DIDÁTICO E METODOLÓGICO (NADIME) Palmas 2010 1. Apresentação O Núcleo de Apoio Didático e Metodológico NADIME é o órgão da Faculdade Católica do Tocantins responsável pela efetivação da

Leia mais

PARANÁ ---------------------------- GOVERNO DO ESTADO PROGRAMA FORMAÇÃO DE GESTORES PARA O TERCEIRO SETOR

PARANÁ ---------------------------- GOVERNO DO ESTADO PROGRAMA FORMAÇÃO DE GESTORES PARA O TERCEIRO SETOR PARANÁ ---------------------------- GOVERNO DO ESTADO PROGRAMA FORMAÇÃO DE GESTORES PARA O TERCEIRO SETOR CURITIBA Maio 2012 1 PROGRAMA TÍTULO: Formação de Gestores para o Terceiro Setor. JUSTIFICATIVA:

Leia mais

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL CONSULTORIA DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Somos especializados na identificação e facilitação de soluções na medida em que você e sua empresa necessitam para o desenvolvimento pessoal, profissional,

Leia mais

AUDITORIA INTERNA DA ATLAS

AUDITORIA INTERNA DA ATLAS AUDITORIA INTERNA DA ATLAS A auditoria interna serve à administração como meio de identificação de que todos os processos internos e políticas definido pela ATLAS, assim como sistemas contábeis e de controle

Leia mais

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software

Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software Qualidade na gestão de projeto de desenvolvimento de software [...] O que é a Qualidade? A qualidade é uma característica intrínseca e multifacetada de um produto (BASILI, et al, 1991; TAUSWORTHE, 1995).

Leia mais

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit.

1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 1- Objetivo: Avaliar os conhecimentos adquiridos durante o auto treinamento de Governança de TI com as práticas da ITIL e Cobit. 2 Regras e Instruções: Antes de começar a fazer a avaliação leia as instruções

Leia mais

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1

Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva. Resposta do Exercício 1 Respostas da Lista de Exercícios do Módulo 2: Vantagem Competitiva 1 Resposta do Exercício 1 Uma organização usa algumas ações para fazer frente às forças competitivas existentes no mercado, empregando

Leia mais

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2

Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Visão Geral sobre Gestão de Projetos e Iniciação de Projetos Aula 2 Miriam Regina Xavier de Barros, PMP mxbarros@uol.com.br Agenda Bibliografia e Avaliação 1. Visão Geral sobre o PMI e o PMBOK 2. Introdução

Leia mais

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING PROJETO INTEGRADOR

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING PROJETO INTEGRADOR CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING PROJETO INTEGRADOR PROJETO INTEGRADOR 1. INTRODUÇÃO Conforme as diretrizes do Projeto Pedagógico dos Cursos Superiores de Tecnologia da Faculdade Unida de Suzano

Leia mais

Análise do Ambiente Interno

Análise do Ambiente Interno Análise do Ambiente Interno Professor: Claudemir Duca Vasconcelos Disciplina: Estratégia e Planejamento Corporativo Alunas: Gleice Costa e Cintia Belo 16 Abril 2015 Ambiente Interno de uma Organização

Leia mais

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO

CONSULTORIA MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO MUDAR NEM SEMPRE É FÁCIL, MAS AS VEZES É NECESSÁRIO CONTEÚDO 1 APRESENTAÇÃO 2 PÁGINA 4 3 4 PÁGINA 9 PÁGINA 5 PÁGINA 3 APRESENTAÇÃO 1 O cenário de inovação e incertezas do século 21 posiciona o trabalho

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Mércio Rosa Júnior PRODUÇÃO 02 e 03 de Fevereiro de 2011

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Mércio Rosa Júnior PRODUÇÃO 02 e 03 de Fevereiro de 2011 Workshop 2011 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Prof. Mércio Rosa Júnior PRODUÇÃO 02 e 03 de Fevereiro de 2011 Agência Nacional de Transportes Aquaviários O MAPA ESTRATÉGICO ANTAQ 2 Missão Assegurar à sociedade

Leia mais

COMO FAZER A TRANSIÇÃO

COMO FAZER A TRANSIÇÃO ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas

Leia mais

GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES

GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES CAPÍTULO 1 Gestão da produção: história, papel estratégico e objetivos Prof. Glauber Santos 1 GESTÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 1.1 Gestão da produção: apresentação Produção

Leia mais

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE

SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE SAM GERENCIAMENTO DE ATIVOS DE SOFTWARE Modelo de Otimização de SAM Controle, otimize, cresça Em um mercado internacional em constante mudança, as empresas buscam oportunidades de ganhar vantagem competitiva

Leia mais

INCUBADORA DE EMPRESAS

INCUBADORA DE EMPRESAS INCUBADORA DE EMPRESAS INCUBADORA DE EMPRESAS BARÃO DE MAUÁ - IEBM TERMO DE REFERÊNCIA SERVIÇOS DE CONSULTORIA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS. Contatos Domingos Sávio de Carvalho (Gerente Operacional do Projeto)

Leia mais

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades

Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Aula 2 Governança do projeto Papéis e Responsabilidades Objetivos da Aula: Nesta aula, iremos conhecer os diversos papéis e responsabilidades das pessoas ou grupos de pessoas envolvidas na realização de

Leia mais

Objetivos. PDI - Plano Diretor de Informática. O que é? Como é feito? Quanto dura sua elaboração? Impactos da não execução do PDI

Objetivos. PDI - Plano Diretor de Informática. O que é? Como é feito? Quanto dura sua elaboração? Impactos da não execução do PDI Objetivos Assegurar que os esforços despendidos na área de informática sejam consistentes com as estratégias, políticas e objetivos da organização como um todo; Proporcionar uma estrutura de serviços na

Leia mais

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR

OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR OS PRINCÍPIOS DA ESSILOR Cada um de nós, na vida profissional, divide com a Essilor a sua responsabilidade e a sua reputação. Portanto, devemos conhecer e respeitar os princípios que se aplicam a todos.

Leia mais

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM

Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Gestão de Relacionamento com o Cliente CRM Fábio Pires 1, Wyllian Fressatti 1 Universidade Paranaense (Unipar) Paranavaí PR Brasil pires_fabin@hotmail.com wyllian@unipar.br RESUMO. O projeto destaca-se

Leia mais

Política de Gestão de Riscos

Política de Gestão de Riscos Política de Gestão de Riscos 1 OBJETIVO Fornecer as diretrizes para a Gestão de Riscos da Fibria, assim como conceituar, detalhar e documentar as atividades a ela relacionadas. 2 ABRANGÊNCIA Abrange todas

Leia mais

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO 2.3. ORGANIZAÇÕES E GESTÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As Empresas e os Sistemas Problemas locais - impacto no sistema total. Empresas como subsistemas de um sistema maior. Uma empresa excede a soma de

Leia mais

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação

Estratégia de TI. Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio. Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Estratégia de TI Posicionamento Estratégico da TI: como atingir o alinhamento com o negócio 2011 Bridge Consulting Apresentação

Leia mais

REFLEXÃO. (Warren Bennis)

REFLEXÃO. (Warren Bennis) RÉSUMÉ Consultora nas áreas de Desenvolvimento Organizacional e Gestão de Pessoas; Docente de Pós- Graduação; Coaching Experiência de mais de 31 anos na iniciativa privada e pública; Doutorado em Administração;

Leia mais

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas

Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Programa do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão de Pessoas Apresentação O programa de Pós-graduação Lato Sensu em Gestão de Pessoas tem por objetivo o fornecimento de instrumental que possibilite

Leia mais

1. Escopo ou finalidade da iniciativa

1. Escopo ou finalidade da iniciativa 1. Escopo ou finalidade da iniciativa O Poder Judiciário tem-se conscientizado, cada vez mais, de que se faz necessária uma resposta para a sociedade que exige uma prestação jurisdicional mais célere e

Leia mais

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA

CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA CAPÍTULO 1 - CONTABILIDADE E GESTÃO EMPRESARIAL A CONTROLADORIA Constata-se que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de globalização tem afetado as empresas a fim de disponibilizar

Leia mais

Programa de Capacitação

Programa de Capacitação Programa de Capacitação 1. Introdução As transformações dos processos de trabalho e a rapidez com que surgem novos conhecimentos e informações têm exigido uma capacitação permanente e continuada para propiciar

Leia mais

ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL DRA. MARIA AUGUSTA SARAIVA MANUAL DE ESTÁGIO PROFISSIONAL

ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL DRA. MARIA AUGUSTA SARAIVA MANUAL DE ESTÁGIO PROFISSIONAL 2012 ESCOLA TÉCNICA ESTADUAL DRA. MARIA AUGUSTA SARAIVA MANUAL DE ESTÁGIO PROFISSIONAL APRESENTAÇÃO Este Manual foi elaborado com o objetivo de normalizar o Estágio Profissional Supervisionado, para os

Leia mais

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS

ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS CURSO TECNOLOGIA EM GESTÃO COMERCIAL Série do Curso: 4ª SÉRIE Nome da Disciplina: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A atividade prática supervisionada (ATPS) é um método de ensinoaprendizagem

Leia mais

Módulo 2: Fase de Diagnóstico: Avaliando o uso e a gestão da TI

Módulo 2: Fase de Diagnóstico: Avaliando o uso e a gestão da TI ENAP Diretoria de Desenvolvimento Gerencial Coordenação Geral de Educação a Distância Elaboração do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) Conteúdo para impressão Módulo 2: Fase de Diagnóstico:

Leia mais

NORMA ISO 14004. Sistemas de Gestão Ambiental, Diretrizes Gerais, Princípios, Sistema e Técnicas de Apoio

NORMA ISO 14004. Sistemas de Gestão Ambiental, Diretrizes Gerais, Princípios, Sistema e Técnicas de Apoio Página 1 NORMA ISO 14004 Sistemas de Gestão Ambiental, Diretrizes Gerais, Princípios, Sistema e Técnicas de Apoio (votação 10/02/96. Rev.1) 0. INTRODUÇÃO 0.1 Resumo geral 0.2 Benefícios de se ter um Sistema

Leia mais

Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores

Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores Empreendedorismo e comportamento empreendedor: como transformar gestores em profissionais empreendedores Ana Maria Bueno (CEFETPR/PG) ana@pg.cefetpr.br Dr ª. Magda L.G. Leite (CEFETPR/PG) magda@pg.cefetpr.br

Leia mais

MANUAL DA QUALIDADE Viva Vida Produtos de Lazer Ltda. Manual da Qualidade - MQ V. 1 Sistema de Gestão da Qualidade Viva Vida - SGQVV

MANUAL DA QUALIDADE Viva Vida Produtos de Lazer Ltda. Manual da Qualidade - MQ V. 1 Sistema de Gestão da Qualidade Viva Vida - SGQVV MANUAL DA QUALIDADE Manual da Qualidade - MQ Página 1 de 15 ÍNDICE MANUAL DA QUALIDADE 1 INTRODUÇÃO...3 1.1 EMPRESA...3 1.2 HISTÓRICO...3 1.3 MISSÃO...4 1.4 VISÃO...4 1.5 FILOSOFIA...4 1.6 VALORES...5

Leia mais

INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO: PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS

INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO: PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS CURSO PÓS-GRADUAP GRADUAÇÃO EM GESTÃO SOCIAL DE POLÍTICAS PÚBLICASP DISCIPLINA: Monitoramento, informação e avaliação de políticas sociais INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO: PLANOS, PROGRAMAS E PROJETOS Janice

Leia mais