Um estudo sobre benchmarking ressaltando a importância de sua validação como ferramenta de gestão para a competitividade de uma franquia dos Correios

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1 Um estudo sobre benchmarking ressaltando a importância de sua validação como ferramenta de gestão para a competitividade de uma franquia dos Correios Darcílio Luiz Fauro (UTFPR-PG) Cezar Augusto Romano (UTFPR-PG) Antonio Carlos de Francisco (UTFPR-PG) Resumo: A importância do Benchmarking, como ferramenta para a competitividade, tornouse evidente, na gestão de uma franquia dos Correios. A franquia possui a concessão e transferência da marca Correios, sua tecnologia, consultoria operacional, produtos e serviços, por isso não pode descuidar-se das melhores práticas de gestão existentes. Para salvaguardar uma performance excelente está sendo recomendada a implementação do benchmarking como forma de pesquisa, adaptabilidade ao ambiente e consecução dos melhores índices de desempenho. Será demonstrado como essa importante ferramenta será implantada, o que ela pode proporcionar e também as dificuldades típicas na implementação de inovações tecnológicas na organização. De início dever-se-á buscar seus pontos fortes e fracos e uma análise de vulnerabilidade de forma a perseguir o desempenho da organização, através da filosofia de melhoria contínua. Serão realizadas reuniões com os gerentes e colaboradores visando a conscientização de todos, do funcionamento e importância dessa ferramenta. A questão é como implementar uma ferramenta tão moderna numa empresa pautada por muitas normas, regulamentos e excessivamente burocratizada como é uma franquia dos Correios. Palavras-chave: Recomendamos um parágrafo único com 3 a 5 palavras separadas por ponto-e-vírgula, com a primeira letra de cada palavra em maiúsculo e finalizadas por ponto. Palavras-chave: Benchmarking; Pesquisa; Competitividade. 1. Introdução Logo se verifica que o desenvolvimento de uma ferramenta de avaliação da performance do tipo benchmarking para uma franquia dos Correios possibilitará a busca de melhores práticas e desempenhos bem como a sua estruturação, através de um banco de dados de informações relevantes. Dessa forma obter-se-á o perfil gestor de cada organização e suas respectivas características. A questão é, como adotar a ferramenta benchmarking em uma pequena empresa franqueada de um órgão público excessivamente burocrático como a que está em pauta? Destacam-se algumas ações fundamentais que poderão ser desenvolvidas para instrumentalizar a linha de frente e adotar a ferramenta benchmarking de modo positivo. São elas: - A forma de como a organização percebe a evolução do ambiente no qual está inserida e como ela se vê no cenário futuro, também denominado de visão estratégica; - Como os valores e pressupostos básicos dos servidores se posicionam diante das inovações; - Como os recursos tecnológicos disponíveis na organização podem ser usados na realização de sua visão estratégica. As profundas mudanças pelas quais passa a sociedade em geral levam para o centro de discussões e decisões das organizações governamentais e privadas questões ditadas por novos 1

2 paradigmas. Assim entendidos, os novos processos organizacionais envolvem conceitos, tais como: just-in-time, benchmarking, inovação e qualidade total, bem como os novos processos tecnológicos, baseados no desenvolvimento da microeletrônica, da própria informática e o novo estilo de relações entre instituições, estruturado em bases de competição e cooperação. Considerando esse aspecto, pode-se ressaltar o que afirma Demenstein, (1999, p. 14): Tais desdobramentos decorrem do fato de que a competição nos dias de hoje está tão acirrada que a organização de maior visão já percebe que a verdadeira corrida, aquela que vale à pena ser disputada, está no futuro e não no presente. O ponto de partida e sobrevivência das organizações é sua visão estratégica. A visão é fruto da criatividade dos gestores a qual permite se posicionarem no tempo e no espaço ao diagnosticarem a situação presente podendo construir cenários futuros. Para tanto o insumo informações se reveste de importância vital. Desenvolver e sistematizar tais informações não é tarefa fácil, pois muitas vezes a busca é por informações preciosas dos concorrentes. Através de alguns conceitos e definições sobre benchmarking, notar-se-á que essa é a ferramenta adequada para a competitividade. Deve-se, também salientar que embora se trate de empresa pequena, sua gestão se pauta com toda a complexa organização correios que é o franqueador. Está baseada na necessidade de ver e compreender não apenas a própria organização, mas o grau de inserção social que tem e a forma de avaliar constantemente o mundo exterior, na procura permanente de oportunidades para melhoria das suas práticas, processos, custos, prazos e competitividade geral. É esta conjuntura em que vivem as organizações que fazem do benchmarking uma ferramenta de utilização regular, não só para conseguir o sucesso esperado, mas também para sobreviver no mercado, através dos seguintes benefícios: - Atender às exigências dos clientes. - Estabelecer metas e objetivos eficazes. - Medida real de produtividade, de acordo com sua missão. - Tornar-se competitivo. - Melhores práticas do mercado. Logo, toda a organização como organismo vivo que aprende e se adapta a novas realidades, deve desenvolver um salto transformacional que viabilize um novo ciclo de desenvolvimento, calcado na informação e no conhecimento. 2. Responsabilidades da Franquia para com ela mesma e com seus sócios - Compartilhar o conhecimento. - Atualizar o conhecimento. - Processar e aplicar o conhecimento. - Localizar o conhecimento internamente. - Adquirir o conhecimento externamente. - Criar novos conhecimentos. Depreende-se que o conhecimento é que dá o verdadeiro potencial das organizações. Alguns acham que falar em conhecimento, hoje, é mais apropriado para grandes corporações, o que não é verdade, pois, as pequenas e médias se buscarem o conhecimento, tornar-se-ão mais rápidas e conseqüentemente mais eficientes. Para derimir possíveis dúvidas, veja-se o que diz Drucker (1997, p.28) sobre esse assunto: [...] a formação de conhecimento já é o maior investimento em todos os países desenvolvidos. O retorno que um país ou uma empresa obtém sobre o conhecimento certamente será, cada vez mais, um fator determinante de sua competitividade. Cada vez mais a produtividade do conhecimento será decisiva para seu sucesso econômico e social e também para desempenho 2

3 econômico como um todo. E sabe-se que existem diferenças tremendas na produtividade do conhecimento entre países, entre indústrias e entre organizações individuais. 3. Estruturação do artigo Primeiro será feita uma abordagem sobre as responsabilidades da ACF (Agência de Correios Franqueada) para com o franqueador e para com a sociedade. Em segundo plano será abordada a problemática, estado-da-arte, ou seja, a justificativa da importância dessa ferramenta, analisar-se-ão os processos de gestão e seus respectivos impactos na vida da organização e de seus colaboradores, e, ainda as dificuldades que uma franquia de órgão público enfrenta na implementação de inovações. Elaborar-se-á uma síntese histórica do benchmarking, definições, tipos, etapas, vantagens e desvantagens e sua aplicação. Ainda referenciar-se-á à importância da inserção da ferramenta benchmarking como elemento alavancador da competitividade. Em terceiro lugar, desenvolver-se-á um capítulo sobre benchmarking, uma revisão conceitual: origem, a metodologia utilizada na implementação dessa ferramenta, suas áreas de concentração. Finalmente serão feitas algumas conclusões sobre a potencialidade da ferramenta e algumas propostas de melhoria para que a organização adquira um maior grau de competitividade. Serão sugeridos, também, tipos de trabalhos futuros que poderão ser desenvolvidos com relação à concepção da ferramenta e seus desdobramentos. 4. Obrigações de uma ACF dos Correios Em todos os casos de franquias de que se tem conhecimento, ou seja, a relação franqueado-franqueador sempre é mediada formalmente por contratos específicos. Nestes contratos constam as obrigações de ambas as partes. A seguir, serão descritas algumas obrigações da ACF, também algumas obrigações do franqueador, assim como seus direitos. Da ACF: - Utilizar a marca CORREIOS bem como as que venham a ser criadas, por exemplo SEDEX ; - Identificar-se em qualquer forma de comunicação visual, oral ou escrita, inclusive em campanhas publicitárias e promocionais, de acordo com a aprovação, instrução e orientação do franqueador; - Operar a ACF em estabelecimento comercial previamente aprovado pelo franqueador. - Proceder à instalação da ACF às expensas do franqueado, observadas as instruções contidas em manual específico, normas e recomendações da franqueadora; - Prestar os serviços somente no próprio local da ACF. - Manter em boa ordem as instalações. - Submeter ao franqueador qualquer projeto de alteração da loja, solicitação de alteração de endereço da ACF. - Operar exclusivamente todos os serviços autorizados pelo franqueador, mantendo estoques de produtos comercializados em quantidade e qualidade compatíveis com a demanda. - Os produtos comercializados pela ACF não poderão ser adquiridos ou transferidos de terceiros, inclusive de outras ACF s. - Manter o estoque físico dos produtos fornecidos pelo franqueador nas próprias dependências da ACF. 3

4 - O número de falhas operacionais registradas pela franqueadora, e que colocam em risco a qualidade da prestação de serviços pela franqueada, não poderá exceder a 3 (três) por um período de um ano na vigência deste contrato. - Observar rigorosamente todas as instruções contidas nos manuais, normas e recomendações da franqueadora, bem como na legislação específica dos serviços postais e telemáticos. Há outras obrigações, ao todo são 36 (trinta e seis). Citamos também algumas obrigações do franqueador, como segue: - Entregar à ACF, após a assinatura do contrato todos os manuais vinculados às atividades da ACF e os que regem a relação franqueadora x franqueada. - Treinar, assessorar e supervisionar gratuitamente, de forma a permitir a correta utilização das técnicas para prestação e crescimento do padrão de qualidade. - Providenciar a confecção de carimbos datadores. - Realizar coletas na ACF nos dias e horários previamente acordados. - Orientar para que as ações comerciais voltadas para os clientes finais sejam as mesmas praticadas no sistema comercial da franqueadora e no sistema Correios. Igualmente há outras obrigações do franqueador, não há necessidade de que sejam relacionadas todas, a intenção é mostrar que a relação franqueado x franqueador se dá de maneira própria, formal com todas as especificações necessárias para que não haja abusos de qualquer parte até mesmo infringindo leis. Com relação ao problema, nas pequenas empresas, mais especificamente nas franquias, a gestão estratégica pode ser vista como um processo de responsabilidade exclusiva da cúpula que direciona os objetivos, estabelece alternativas para o seu alcance, acompanha de perto a dinâmica dos acontecimentos e se posiciona sistematicamente durante todo o processo. Trata-se, portanto, de um processo de gestão centralizada que objetiva estabelecer de forma integrada o rumo a ser seguido, levando-se em conta as diversas alternativas de seu posicionamento frente ao ambiente. Entende-se, entretanto, que o desenvolvimento da motivação dos profissionais que constituem uma determinada organização está condicionada a algumas características gerenciais de responsabilidade exclusiva do corpo gestor da organização, como: 4.1 Motivação: as pessoas devem sempre ter desafios estimulantes compatíveis com suas habilidades e competências. 4.2 Autonomia: As pessoas devem ter grande liberdade para perseguir as metas estabelecidas pela organização. As metas, porém, precisam ser relativamente estáveis e claras. 4.3 Trabalho em equipe: diversidade de backgrouds deve ser o ponto de partida. Além disso, um espírito de cooperação para alcançar objetivos compartilhados deve ser encorajado. 4.4 Papéis da gerência e da alta administração: incentivo e encorajamento à geração de novas idéias e reconhecimento especial por contribuições inovadoras, estímulo ao compartilhamento de informações e conhecimento. 4.5 Aporte de recursos financeiros: os projetos inovadores precisam de recursos adequados, principalmente tempo e dinheiro. 5. Histórico do Benchmarking Benchmarking, de acordo com Oakland (1994, p. 183)provém de duas antigas verdades. A primeira datada no ano de 500 a.c., por um general chinês, (Sun Tzu, A Arte da guerra, 500 a.c.) o qual escreveu o que hoje é considerado como o cerne da prática do mesmo. Se você conhece seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem 4

5 batalhas, se você conhece a si mesmo e não conhece seu inimigo, a cada batalha vencida, também perderá uma, e se não conhece o seu inimigo e nem a si próprio, então perderá todas as batalhas. No campo da teoria da administração, os estudos realizados por Taylor são considerados referência, destacando-se o método científico na organização, com a finalidade de estimular a comparação de processos de trabalho, por exemplo, estabelecimento do tempo padrão das operações. Por conseguinte, os japoneses, pela sua característica da curiosidade e da inclinação por imitação, observou-se, um aperfeiçoamento da prática do Benchmarking para o desenvolvimento de produtos e de processos, aperfeiçoando-os até torná-los melhores do que os produtos de seus concorrentes. O grande boom do benchmarking dá-se nos anos 90, como um processo contínuo, sistemático para medir e comparar produtos, serviços e práticas de gestão organizacional. No Brasil, no início da década de 90, o Governo Federal lançou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade, destinado a melhorar os níveis de produtividade, confiabilidade e qualidade na indústria. Essa iniciativa alavancou um avanço significativo no desenvolvimento e crescimento do parque produtivo nacional. Recentemente, o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), por meio de convênio firmado pela Financiadora de Estudos e Projetos FINEP, permitiu agregar novos módulos da metodologia, admitindo a comparação da empresa, no que diz respeito à inovação e tecnologia, além dos módulos já conhecidos de produção (Qualidade, Logística, Produção Enxuta e Organização e Cultura). Ainda em parceria com o MCT, está em processo de desenvolvimento um grande projeto de multiplicação do programa de benchmarking no Brasil. 6. Definições Essencialmente é um processo comparativo de identificação, compreensão e adaptação de boas práticas de outras empresas consideradas como as melhores, com a finalidade de introduzir melhorias na organização e tentar levá-la ao nível dos concorrentes. Benchmarking é, segundo Camp (2002), a busca pelas melhores práticas que conduzem uma organização à maximização da performance empresarial. Colaborando com essa idéia Watson (1994), benchmarking é um método estruturado de aprendizagem de outras organizações e a aplicação desse conhecimento na melhoria dos processos de trabalho. Spendolini (2003) amplia ainda mais o conceito, quando afirma que benchmerking é um processo sistemático, estruturado, formal, analítico, organizado e contínuo, de longo prazo, para a avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho de organizações, os quais são reconhecidos como as melhores práticas implementadas, com o objetivo de melhoria de todo o sistema organizacional. Pode-se destacar que todas as definições reforçam a idéia de que benchmarking é um procedimento de pesquisa, contínuo e sistemático, pelo qual se realizam comparações entre organizações, objetos ou atividades, criando-se um padrão de referência. A técnica de benchmarking objetiva a busca de pontos referenciais que comparem o desempenho com a concorrência, com o intuito de maximizar a produtividade naquele aspecto. Indica um processo estruturado de identificação daquilo que se deseja aperfeiçoar, um processo de aprendizagem, tentando adaptar as melhores práticas do processo à cultura da organização. Sabe-se que nenhuma organização é melhor em tudo o que faz, implica reconhecer que outra, geralmente possui algo com o qual pode-se aprender. O benchmarking instiga as 5

6 organizações a buscar, além das suas divisões, fatores chaves que influenciam a produtividade e os resultados. 7. Tipos de benchmarking Segundo Watson(1994) o benchmarking subdivide-se em dois grandes aspectos: O que se pretende comparar e com quem se pretende comparar. Na primeira concepção a organização pode comparar parâmetros críticos e divide-se em: - De níveis de desempenho. - De performance de processo. -De atuação estratégica: alocação de recursos, seleção de novos investimentos e desenvolvimento de mercado. Ainda para Watson (1994) a organização concentrará estudos em questões específicas estratégicas, tais como: definição de objetivos pela cúpula organizacional, mudanças de direção estratégica, alterações (gradativas) na cultura da organização, questões relacionadas com infra-estrutura, tomadas de decisões, modelos de gestão, são os principais: - De tecnologia de produtos. - Interno, que é a comparação de processos entre departamentos, unidades, setores, divisões, filiais, outras unidades da mesma organização. Convém salientar que esse tipo de benchmarking se reverte em um processo muito rápido pela facilidade de obtenção de informações com os próprios pares. Apesar das facilidades do benchmarking interno não é tão valioso quanto o externo, porquanto, se for uma empresa de pequeno porte, há carência de processos similares para comparação. Também omite a busca de práticas novas, ou as grandes e recentes novidades. - Competitivo, talvez seja a verdadeira essência do benchmarking, a consecução de informações dos outros (concorrentes) poder-se-ia afirmar que se trata de uma pesquisa de alto nível, para a qual não há fórmulas prontas, é muito circunstancial e contingencial. Segundo Boxwel, (1996), deve a organização comparar o que ela está fazendo com o que seus concorrentes estão fazendo, a maneira pela qual a sua organização está fazendo com o modo como os seus concorrentes estão fazendo. 7.1 Etapas do benchmarking A implementação do processo de benchmarking até sua conclusão, tanto para o desenvolvimento interno, quanto para um programa externo da organização é indispensável o cumprimento de etapas. Assim, essa lógica é delineada por Camp (2002 p. 14): É importante, entretanto, compreender as fases genéricas e sua base lógica. O processo de benchmarking consiste em cinco fases. O processo se inicia com uma fase de planejamento e prossegue através de análise, integração, ação e finalmente maturidade. Na fase de planejamento, o objetivo é planejar as investigações do benchmarking. Consiste em identificar o objeto de estudo. Deve-se considerar que se ele for muito abrangente, as informações serão superficiais e se tiver um foco mais restrito, certamente obterá resultados mais profundos. Define-se o método a ser utilizado nas pesquisas, o tempo e o custo dispendido. Na análise, são considerados os dados e a avaliação dos aspectos positivos e negativos 6

7 das organizações. Apesar do benchmarking ser uma prática de comparações, é preciso ser cuidadosos com o que ocorre em uma organização, nunca se esquecendo de que cada organização é única. Assim pode-se verificar um certo insucesso em querer, apenas e simplesmente transportar situações vitoriosas para outras que não possuem as mesmas características culturais. Na integração, procede-se a incorporação. É importante deixar bem claro a todos os interessados da exatidão a credibilidade de tais informações para que produzam os efeitos esperados e projetados. A ação é o momento em que essas práticas serão postas para funcionar de maneira efetiva. Faz-se necessário um acompanhamento e um estabelecimento de indicadores, através dos quais poder-se-á medir o progresso das práticas do benchmarking. Até os pequenos avanços devem ser comunicados a todos para que todo o processo seja cada vez mais aceito e aprovado. Como última etapa, segundo Camp (2002), a maturidade a qual será obtida quando as práticas pesquisadas e incorporadas aos processos organizacionais assegurarem a superioridade competitiva, e [...] quando o benchmarking se torna uma faceta permanente, essencial e autodesencadeada do processo gerencial. 8. Vantagens e Desvantagens do benchmarking A principal é o hábito que toda a organização adquire de interagir com o ambiente, realizar pesquisas e estabelecer um processo de melhoria contínua. Outras vantagens, segundo Camp (2002) a organização verificará: - Possibilitar que as melhores práticas existentes possam ser incorporadas na organização. - Proporcionar estímulo aos colaboradores da organização, os quais estarão envolvidos em processos de criatividade. - Buscar os avanços tecnológicos que de outra forma não seriam sistematizados. - Agregação de valor advindo do benchmarking. - Pode melhorar o estabelecimento de indicadores para medir o desempenho dos processos. - Tornar-se competitivo, através do conhecimento conseguido dos concorrentes. Dificuldades, também são verificadas na implementação dessa ferramenta, encontramos em O Dell (2000) algumas delas que se apresentam como dificultadoras ao benchmarking: - Equipes mal estruturadas para a implantação do benchmarking. - Ausência de motivação na busca de melhores práticas. - Recursos financeiros escassos ou insuficientes, tempo insuficiente para busca das melhores práticas. - A cúpula gerencial não se envolve, não se compromete. - O objeto pesquisado está em desacordo com a missão e objetivos da organização. - O não gerenciamento de todo o processo de benchmarking, deixa de garantir bons resultados. É indispensável que a organização desenvolva alguns traços culturais de querer aprender com a massa crítica dos outros. Esses traços culturais é que serão os sustentáculos da melhoria contínua na organização. E através do aprendizado a organização se permitirá 7

8 vislumbrar oportunidades e igualmente ameaças, construindo assim um atalho para o atingimento da excelência. 9.Conclusões Após a pesquisa conceitual e bibliográfica no sentido de encontrar respostas positivas e técnicas válidas de como aplicar o benchmarking em uma empresa de pequeno porte chegase a algumas conclusões. Diante da obrigatoriedade que tem uma franquia dos correios de se manter competitiva, com sua gestão voltada para um aprendizado constante, a ferramenta benchmarking, pela sua caracterização de vanguarda, é a mais indicada. Durante o estudo chegou-se a algumas evidências, por exemplo, é preciso desaprender as técnicas de gestão do passado. E quando se fala em passado não se está referindo há muito tempo e sim duas, talvez três, décadas, o que em termos de história é pouco tempo. A organização correios do Brasil realiza benchmarking, até em outros países, como o Canadá. Por extensão as franquias, que têm, até por força de contratos que praticar os mesmos serviços, vender os mesmos produtos, com as mesmas políticas de atendimento com qualidade, urge que trilhem o caminho do aprendizado constante rumo à excelência. Na exposição de motivos aos colaboradores da franquia dos correios, objeto desse estudo, houve compreensão de todos de que o benchmarking se constitui na ferramenta mais adequada de pesquisa na busca de qualidade, tanto na venda de produtos como na prestação de serviços. 10. Referências Bibliogrãficas BOXWELL, R. J. Vantagem Competitiva Através do Benchmerking. São Paulo: Mackron Books, CAMP, R. C. Benchmarking: O Caminho da Qualidade Total, 3. Ed. São Paulo: Pioneira, 2002 DEMENSTEIN, G. Por que o Diploma é Bobagem. Folha de São Paulo, São Paulo, 12 dez DRUCKER, P. F. A Sociedade Pós-Capitalista. São Paulo: Pioneira, OAKLAND, J. Gerenciamento da Qualidade Total (Tradução: Adalberto Guedes Pereira) São Paulo: Nobel, O DELL, C.; GRAYSON Jr., C. J. Ah...se soubéssemos antes o que sabemos agora: as melhores práticas gerenciais ao alcance de todos. São Paulo: Futura, SPEDOLINI, M. J. Benchmarking 2. Ed. São Paulo: Mackron Books, WATSON, G. Benchmarking Estratégico: Como Transformar as Técnicas de benchmarking em fator de Competitividade e Acréscimo de Produtividade. São Paulo: Mackron Books, EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS. - acessado em 06/

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