SHEILA DE LIMA CUNHA DANTAS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO SHEILA DE LIMA CUNHA DANTAS ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS EM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: ESTUDO DE CASOS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES DE NATAL/RN NATAL/RN 2013

2 SHEILA DE LIMA CUNHA DANTAS ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS EM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: ESTUDO DE CASOS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES DE NATAL/RN Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto. NATAL/RN 2013

3 Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA Dantas, Sheila de Lima Cunha Analise das melhores práticas em business process management: estudo de casos em organizações hospitalares de Natal/RN / Sheila de Lima Cunha Dantas. - Natal, RN, f. : il. Orientador: Prof.º Dr. Manoel Veras de Sousa Neto. Dissertação (Mestrado em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas. Programa de Pós-graduação em Administração. 1. Gestão hospitalar - Dissertação. 2. Processos de negócio - Dissertação. 3. Gestão da qualidade - Saúde - Dissertação. I. Sousa Neto, Manoel Veras de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. IV. Título. RN/BS/CCSA CDU 658:614.21

4 SHEILA DE LIMA CUNHA DANTAS ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS EM BUSINESS PROCESS MANAGEMENT: ESTUDO DE CASOS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES DE NATAL/RN Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração. Aprovação em de de. BANCA EXAMINADORA Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Presidente (Orientador) Profª. Dra. Anatália Saraiva Martins Ramos Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Membro Prof. Dr. Brivaldo André Marinho da Silva Universidade Federal da Paraíba - UFPB Membro

5 Aos profissionais que atuam na área da sáude: médicos, enfermeiros, administradores, faturistas, nutricionistas, farmacêuticos, técnicos, recepcionistas, enfim, a todos que acreditam e se dedicam para o constante aperfeiçoamento do cuidado.

6 AGRADECIMENTOS A Deus, fonte de amor e paz, que me deu forças nos momentos difíceis. Ao meu amado esposo Marcelo por todo apoio para realização deste sonho, compreensão e motivação. A todos familiares, em especial aos meus pais, Francisco Wilde e Marlisete pelo amor incondicional e incentivo para educação; à irmã Shirley, pelo amor e prova que tudo é possível quando se acredita; à tia Estela, pela ajuda e incentivo. Aos amigos Dr. Márcio Pinheiro e Dra. Emília Machado, por todo apoio, carinho, incentivo, atenção e cuidado. Aos amigos por vibrações positivas. Em especial às amigas intergaláticas, irmãs que escolhi nesta vida, que me ensinam a ter foco e buscar meus sonhos: Monique, Heduígia, Magaly e Camila. Ao professor e amigo Dr. Manoel Veras, pelo apoio, exemplo, encorajamento e orientação na pesquisa e na vida. À professora Dra. Anatália Saraiva pelo apoio, incentivo e pelas orientações que nortearam o enfoque da pesquisa. A todos os professores do PPGA, em especial ao Prof. Dr. Afrânio Araújo, à Profª Dra. Arlete Araújo, ao Prof. Dr. Hiro Nobusono, ao Prof. Dr. José Arimatés, à Profª Dr. Jomaria Alloufa, à Prof.ª Dra. Patricia Whebber, pois ensinaram que o papel do professor vai além de educar, é acima de tudo compreender e motivar. Aos colegas do mestrado e doutorado pela troca de conhecimentos e amizades formadas, em especial: Alinne Guerra, Aline Pompeu, Max, Tâmara e João Paulo. Ao amigo Fernando Antônio, pelas revisões que enriqueceram este trabalho. E novamente à amiga Monique, que esclareceu as dúvidas e me apoiou e incentivou nos momentos de angústias. A amiga Íris Pimenta, por me ensinar que não precisa ser excepcional, precisa ser bom e tornar-se excelente. Aos funcionários do PPGA, pelos serviços e orientações, em especial a Elizabete Silva Castro, pela atenção, carinho e cuidado. Às organizações que viabilizaram a aplicação desta pesquisa. Aos participantes da pesquisa que disponibilizaram tempo e esforços, contribuindo para realização e resultados da pesquisa. À Universidade Federal do Rio Grande do Norte por viabilizar a realização deste trabalho.

7 De tudo, ficaram três coisas: A certeza de que estamos sempre começando... A certeza de que precisamos continuar... A certeza de que seremos interrompidos antes de terminar... Portanto devemos: Fazer da interrupção um caminho novo... Da queda um passo de dança...do medo, uma escada... Do sonho, uma ponte... Da procura, um encontro..." (Fernando Pessoa)

8 RESUMO O gerenciamento dos processos organizacionais vem sendo estudado pela ciência administrativa como forma de romper com o paradigma da estrutura organizacional funcional através da Gestão por Processos. O Business Process Management ( BPM alinhado às estratégias organizacionais e suportado cada vez mais pela Tecnologia da Informação (TI), proporciona clareza nas diversas pontas do processo colaborando para sua melhoria contínua com o objetivo de gerar valor agregado ao cliente. As organizações de saúde estão entre as empresas prestadoras de serviço pouco estudadas em relação ao gerenciamento por processos. Assim, este estudo analisou por meio de um estudo empírico de natureza qualitativa, como estão sendo conduzidos os processos organizacionais hospitalares à luz das melhores práticas em BPM. A pesquisa foi realizada através do estudo de casos múltiplos realizados em duas organizações hospitalares na cidade de Natal/RN. A literatura de referência apresentou diversos fatores para um desempenho otimizado em BPM, tratados nesta pesquisa como as melhores práticas em BPM. A partir da revisão da literatura foi elaborada uma síntese das melhores práticas de BPM que serviu de base para elaboração do modelo da pesquisa utilizado para coleta e análise dos dados. Este modelo indicou onze categorias que foram utilizadas para elaboração do roteiro de estrevistas semi-estruturadas, através da técnica de análise de conteúdo, com categorização de grade fechada. As categorias foram agrupadas em duas dimensões: Elementos relacionados à gestão ( governança ; liderança, alinhamento estratégico, cultura e conhecimento ) e elementos relacionados aos processos ( desenho, responsável, executores, tecnologia da informação e indicadores ), e ainda foi identificada uma terceira categoria: escritório de processos. Para seleção dos sujeitos desta pesquisa foi adotada a estratégia em cadeia ou bola de neve. Foi possível identificar que todas as categorias apontadas no modelo de pesquisa emergem entre os fatores buscados pelas organizações hospitalares para o gerenciamento por processos com destaque para categorias: cultura ; conhecimento ; desenho ; tecnologia da informação e indicadores. Em complemento às categorias de análise, foram identificadas dificuldades relacionadas à comunicação e integração dos diversos elos do processo. Além disso, constatou-se que nos hospitais investigados há um desvio do conceito de BPM no que diz respeito a seu objetivo final: agregar valor ao cliente. A pesquisa concluiu que o gerenciamento por processos nas organizações hospitalares investigadas encontra-se em fase inicial ou em desenvolvimento, sendo necessário superar as barreiras da comunicação e edificar uma cultura organizacional orientada às necessidades dos clientes para aplicação das melhores práticas de BPM, desta forma pesquisas futuras sobre este tema em outras organizações hospitalares, podem facilitar um estudo comparativo e ampliar o conhecimento no assunto. Palavras-chave: BPM. Processos de negócio. Melhores práticas. Gestão Hospitalar.

9 ABSTRACT The organizational processes management is been studied by the administrative science as a way of breaking off the paradigm of functional organizational structure through Management by Process. The Business Process Management (BPM), when it is aligned to organizational strategies and increasingly supported by Information Technology (IT), it provides clarity on the tops of the process, contributing to continuous improvement in order to generate benefit to customer. Healthcare organizations are among the providing services companies less studied in relation to management by processes. Thus, this empirical study of a qualitative nature aims to analyze how the hospital organizational processes are been conducted in light of the best practices in BPM. The study is been realized through multiple case study into hospital organizations in Natal/RN, Brazil. The literature of reference presented several factors for better performance in BPM, treated in this research as the best practices in BPM. From literature review, it was prepared a summary of the best practices in BPM, which formed the basis for the elaboration of the research model used for data collection and analysis. This model has indicated eleven categories used to prepare the script of semistructured interviews, through the technique of content analysis, with categorizing closed grid. The categories were grouped into two dimensions: Elements related to the management ('governance', 'leadership', 'strategic alignment', 'culture' and 'knowledge') and Elements related to the processes ('design', 'responsible', 'executors', 'information technology' and 'indicators'), and a third category was also identified: 'office of processes'. To select the subject of this research, it was adopted the chain strategy, known also as "snowball". It was possible to identify that all the indicated categories in the research model emerge among the most sought factors by hospital organizations to manage processes, highlighting the following categories: 'culture', 'knowledge', 'design', 'information technology' and 'indicators'. In addition to the categories of analysis, it was identified difficulties related to communication and integration of diverse links in the process. Furthermore, into the investigated hospitals, it was a mistake of the concept of BPM related to its ultimate goal: generate benefit to customer. The research concluded that into the investigated hospital organizations the management by processes is still in the initial stage or it is under development, being necessary to overcome the communication barriers and to build an organizational culture oriented to the customer needs. Keywords: BPM. Business Process. Best Practices. Hospital Managemet.

10 LISTA DE QUADROS Quadro 01 - Teses e Dissertações publicadas entre 2002 e 2011 sobre GP em Organizações Hospitalares Quadro 02- Conceitos sobre processos Quadro 03 - Enfoques organizacionais: Funcional x Por processos Quadro 04 - Sistemas de Informação para gestão Quadro 05- Fatores Críticos de Sucesso no Gerenciamento por Processos encontrados na Literatura Quadro 06 - Diferenças entre os dois enfoques do CMMI Quadro 07- Principais Elementos Indicadores de Maturidade dos Modelos de Maturidade de Processos Apresentados Quadro 08 - Síntese das Melhores Práticas de BPM encontradas na Literatura Quadro 09 - Conceitos de qualidade Quadro 10 - As cinco dimensões da prestação de serviços hospitalares Quadro 11 - Sujeitos e organizações participantes da pesquisa Quadro 12 - Síntese de análise da categoria governança. 83 Quadro 13 - Síntese de análise da categoria liderança.. 87 Quadro 14 - Síntese de análise da categoria alinhamento estratégico.. 90 Quadro 15 - Síntese de análise da categoria cultura. 94 Quadro 16 - Síntese de análise da categoria conhecimento. 98 Quadro 17 - Síntese de análise da categoria desenho Quadro 18 - Síntese de análise da categoria responsável. 106 Quadro 19 - Síntese de análise da categoria executores Quadro 20 - Síntese de análise da categoria tecnologia da informação Quadro 21 - Síntese de análise da categoria tecnologia indicadores Quadro 22 - Dificuldade encontradas nas organizações para aplicação das melhores práticas de BPM 117 Quadro 23 - Relação das melhores práticas de BPM com as práticas de Gestão por Processos nas organizações hospitalares

11 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 01 - Teses e dissertações publicadas em Gerenciamento por Processos de 2002 a Figura 02 - Conceito de processos Figura 03 - Ondas na gestão por processos Perspectiva histórica Figura 04 - Relação entre missão, processos organizacionais e TI Figura 05 Ciclo de Vida de BPMS Figura 06 - Comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios do CMM Figura 07 - Arquitetura de pirâmide empresarial BPTrends, baseada no CMM Figura 08 - Os cinco níveis de mudanças Figura 09 - Fatores e Áreas de Capacitação do Modelo BPM Maturity Model... Figura 10 - Conjunto de variáveis utilizadas no modelo PEMM Figura 11 Modelo da Pesquisa Figura 12 - Evolução da gestão da qualidade Figura 13 Desenho da Pesquisa Figura 14 - Etapas da Pesquisa utilizando a técnica Análise de Conteúdo

12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ABPMP - Association of Business Process Management Professionals BPM Business Process Management BPM CBOK - Business Process Management Common Body of Knowledge GP Gestão por Processos MS Ministério da Saúde ONA Organização Nacional de Acreditação SI Sistema de Informação TI Tecnologia da Informação

13 SUMÁRIO 1. PARTE INTRODUTÓRIA Contextualização e problema Objetivos Justificativa Estrutura da Dissertação FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Business Process Management (BPM) Business Process Management Systems (BPMS) Melhores práticas de BPM Fatores Críticos de Sucesso no BPM Modelos de Maturidade para BPM Fatores de Maturidade de Processos Modelo da Pesquisa Tecnologias de gestão orientadas ao Gerenciamento por Processos Gestão da Qualidade O Setor Hospitalar Gestão da Qualidade em saúde Acreditação Hospitalar METODOLOGIA Caracterização da Pesquisa Coleta de Dados Análise de Dados RESULTADOS Apresentação dos casos Apresentação do hospital H Apresentação do hospital H Práticas de Gerenciamento por Processos Elementos relacionados à Gestão Elementos relacionados aos Processos Escritório de Processos

14 4.3. Relações entre as melhores práticas de BPM e as práticas de gestão por processsos identificadas nas organizações hospitalares CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICE A APÊNDICE B APÊNDICE C ANEXO A ANEXO B ANEXO C

15 15 1. PARTE INTRODUTÓRIA 1.1. Contextualização e problema Segundo Mintzberg (1995), a estrutura de uma organização é definida como o somatório de dois fatores: as formas pelas quais o trabalho pode ser dividido na organização, e a coordenação das atividades realizadas por cada indivíduo que nela trabalha. Assim, a busca por melhorias estruturais e consistentes têm feito com que as organizações revejam a condução de suas atividades à procura de formas mais abrangentes, nas quais essas atividades passem a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou produtos, mas em termos de processos de trabalho (MARANHÃO; MACIEIRA, 2004). A gestão por processos pode ser entendida sob diversos aspectos, entre eles está a estrutura organizacional, sendo esta uma das formas que a administração possui para o entendimento sobre as organizações. Nesse sentido, a estrutura por processos é uma visão com a qual a organização supera os modelos mais hierárquicos e verticais da estrutura organizacional, permitindo relações horizontais, implicando em ênfase na melhoria da forma pela qual o trabalho é realizado (DAVENPORT, 1994; CAMEIRA, 2003; TACHIZAWA, 1997; GROVER; KETTINGER, 2000). Assim, gerir processos significa conhecer o fluxo das atividades para o alcance de objetivos, suas entradas, saídas e conexões, permitindo um aprendizado contínuo para o aprimoramento dos processos, possibilitando uma gestão mais ágil, integrada e flexível para alcançar o resultado organizacional. O gerenciamento por processos se apresenta como a forma de gestão mais apta para as organizações diante do cenário atual em um mercado cada vez mais competitivo (HARMON, 2004; JESTON & NELIS, 2006; SMITH & FINGAR, 2003; CHANG, 2006; PAIM, 2007). Gerencimanto por Processos do Negócio ou BPM (Business Process Management) pode ser entendido como uma abordagem da gestão que permite às organizações galgarem seus objetivos através da melhoria, gerenciamento e controle dos seus processos de negócios (JESTON, NELIS, 2006). Desta forma, o BPM se apresenta como uma abordagem de gestão orientada para resultados e com foco na melhoria contínua através do mapeamento dos processos do negócio que integram sua cadeia de valor. A importância da abordagem por processos é compreendida universalmente (PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999). Hammer (2007) confirma esta importância quando afirma que a transformação das empresas, a partir dos processos, é realizada rotineiramente

16 16 por diversas empresas ao redor do mundo, e que empresas de todo porte e praticamente de qualquer setor, registram grandes avanços em qualidade, velocidade, redução de custos, rentabilidade, entre outros, ao focar, medir e reformular processos internos e de interação com o cliente. Sobre essa importância, diversos autores apontam fatores considerados fundamentais e relevantes para o êxito no gerenciamento por processos de negócio (FISHER, 2004; JESTON, NELIS, 2006; HAMMER, 2007; HARMON, 2004; PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999; ROSEMANN et al, 2004; SMITH, FURT, 2009 TRKMAN, 2010). Entre os trabalhos sobre os principais fatores de sucesso para o BPM estão os estudos relacionados à maturidade de processos. No âmbito da maturidade em gerenciamento por processos, Fisher (2004) explica que os modelos de maturidade em processos são usados como base de avaliação e comparação de melhorias. As instituições hospitalares, como confirmam Johnston e Clark (2002), são organizações complexas de se administrar. Um dos principais desafios enfrentados pelos hospitais envolve a busca pelo controle dos custos e a manutenção da qualidade da atenção prestada ao paciente. Esse desafio pode ser solucionado por meio da gestão adequada dos processos (LAGIOIA et al, 2008). No entanto, apesar da emergente gama de estudos que ratificam a relevâcnia da gestão por procesos, segundo PAIM (2007), ainda há diferenças entre o que a academia, consultorias especializadas, esforços das organizações, associações, etc apresentam como os fatores para um bom desempenho em gestão por processos - tratados nesta pesquisa como melhores práticas de BPM - e o que as organizações verdadeiramente fazem para gerir seus processos. Isso implica em dificuldades para o entendimento da gestão por processos e para o avanço teórico e prático desta área do conhecimento. Essa divergência lança luz para a necessidade de compreender as razões pelas quais a aplicação das melhores práticas de BPM nas organizações não é tão disseminada na prática organizacional. Diante desse contexto, este estudo propõe o seguinte problema de pesquisa: Como estão sendo conduzidos os processos organizacionais hospitalares à luz das melhores práticas em BPM?

17 Objetivos Objetivo geral Entender como estão sendo conduzidos os processos organizacionais hospitalares à luz das melhores práticas em BPM Objetivos específicos (i) Identificar os Fatores Críticos de Sucesso e os de Maturidade em Gerenciamento por Processos. (ii) Identificar as práticas em gerenciamento por processos nas organizações hospitalares. (iii) Analisar as relações entre as melhores práticas em BPM com as práticas de gerenciamento por processos identificadas nas organizações hospitalares Justificativa Do ponto de vista teórico o presente estudo busca ampliar o conhecimento no tema de Gerenciamento por Processos no setor hospitalar, uma área pouco investigada em pesquisas acadêmicas. Ao analisar conteúdos na base de dados de teses e dissertações da CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES, 2012), das pesquisas publicadas entre os anos de 2002 e 2011, apesar do aumento no número de publicações e do interesse pelo assunto em Gestão por Processos, por volta do ano de 2006, a pesquisa revelou um total de 85 trabalhos na área de Gerenciamento por Processos, sendo apenas 6 trabalhos na área de processos hospitalares, conforme demonstrado na Figura 01.

18 18 Figura 01: Teses e dissertações publicadas em Gerenciamento por Processos de 2002 a 2011 Fonte: Elaboração própria com base no banco de teses e dissertações. (CAPES, 2012). No Quadro 01 constam os estudos (teses/dissertações) publicados sobre o gerenciamento por processos na área hospitalar no período de 2002 a 2011 evidenciados na Figura 01. Observa-se que dos trabalhos publicados sobre o setor de saúde e na área hospitalar não há pesquisas que relacionem o Gerenciamento por Processos às melhores práticas de BPM. Quadro 01: Teses e Dissertações publicadas entre 2002 e 2011 sobre GP em Organizações Hospitalares. TÍTULO AUTOR ÁREA ANO Uma solução para o gerenciamento inteligente de processos hospitalares utilizando a tecnologia de workflow. A gestão por processos gera melhoria de qualidade e redução de custos: o caso da unidade de ortopedia e traumatologia do hospital das clínicas da universidade federal de Pernambuco. A gestão da qualidade e o redesenho de processos - caso UNICAMP FERREIRA, Levi LAGOIA, Umbelina Cravo Teixeira LIMA, Maria Bernadete NÃO ESPECIFICA SETOR PÚBLICO SETOR PÚBLICO 2007 Percepção dos trabalhadores sobre processos padronizados em instituição de saúde de LUZ, Ana Paula Cantelmo. SETOR PÚBLICO, PRIVADO E 2010

19 19 Londrina Paraná. A metodologia de gestão por processos e a opinião, quanto à sua utilização, dos gerentes de equipe de um hospital. Construção de uma arquitetura técnica para FIGUEIREDO, Mirela Lopes TERCEIRO SETOR SETOR PÚBLICO E TERCEIRO SETOR melhoria da gestão de hospitais universitários federais SIMÕES, Alex Pitacci SETOR PÚBLICO Fonte: elaboração própria com base no banco de teses e dissertações. (CAPES, 2012) Diante dos dados expostos, a relevância teórica da presente pesquisa se justifica a partir da possibilidade de colaborar para o preenchimento desta lacuna na literatura acadêmica, com o intuito de reforçar o conceito e ampliar o conhecimento em gerenciamento de processos hospitalares. Ainda é possível destacar que o setor de saúde trata da prestação de um serviço essencial para qualquer sociedade, sendo relevante ampliar os estudos neste segmento. E ainda, Johnston e Clark (2002) consideram as organizações hospitalares como instituições de elevada complexidade, já que elas empregam vasto número de pessoas e prestam uma grande variedade de serviços, lidando com uma grande quantidade de fornecedores e tratando da saúde. Uma área delicada, do ponto de vista que um erro pode comprometer uma vida, exigindo cuidado especializado, com atenção, prontidão e eficiência. Essas características dos hospitais favorece o entendimento da Gestão por Processos de forma mais ampla, possibilitando que através do resultado desta pesquisa seja possível esclarecer este complexo cenário dos processos organizacionais hospitalares e ampliar o conhecimento na área de gestão por processos, em especial das melhores práticas de BPM no setor de saúde. Acerca dos aspectos práticos, além de existir uma demanda de pesquisas empíricas neste tema, conforme já mencionado, esta pesquisa poderá contribuir não somente para as organizações da área hospitalar, setor fim da aplicação desta pesquisa, mas também para as organizações de um modo geral, pois a gestão por processos pode ser utilizada por todos os tipos de organizações, uma vez que os processos do negócio são a essência para o funcionamento de qualquer empresa, não havendo um serviço ou produto oferecido por uma empresa sem a existência de um processo; e a melhoria dos processos é uma necessidade intrínseca para as organizações que desejam melhorar seus resultados e aumentar sua competitividade (CARSON, 1967; DREYFUSS, 1995; GONÇALVES, 2000; GALBRAITH et al, 2002; HAMMER, 2007; SOUSA NETO, MEDEIROS JUNIOR, 2008).

20 20 Do ponto de vista social, uma melhor gestão dos processos organizacionais pode contribuir para o desenvolvimento das organizações e das pessoas que nelas trabalham, influenciando, em última instância, o desenvolvimento econômico e social. Dada colaboração para melhoria na gestão dos processos hospitalares, esta pesquisa pretende proporcionar à comunidade um melhor atendimento na saúde, em tempo hábil para suas necessidades Estrutura da Dissertação Esta dissertação está estruturada em cinco capítulos, incluindo esta parte introdutória. O segundo capítulo aborda os conceitos teóricos que sustentam o tema da pesquisa, apresentando o setor hospitalar e suas particularidades na busca pela qualidade nos serviços de assistência à saúde, incluindo tecnologias de gestão com destaque para gestão da qualidade e o gerenciamento por processos e uma revisão dos diversos fatores para um ótimo desempenho em BPM, tratados nesta pesquisa como as melhores práticas em BPM, desencadeando no modelo da pesquisa. O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos adotados para realização do estudo. O quarto capítulo versa sobre a análise dos resultados encontrados nos hospitais que fizeram parte do estudo de casos. E por fim, o quinto capítulo é dedicado às considerações finais, incluindo limitações da pesquisa e sugestões de pesquisas futuras.

21 21 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Business Process Management (BPM) Para entender o Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento por Processos de Negócio é fundamental definir o conceito de processo, no âmbito das organizações. Segundo Gonçalves (2000) embora bastante presente o termo processo não apresente um conceito único, e sua variedade de significados pode gerar divergentes interpretações. O Quadro 02 apresenta os principais conceitos de processos organizacionais encontrados na literatura. Diante dos inúmeros conceitos sobre processos não se pretende chegar a uma única definição, mas a proposta é proporcionar ao leitor um entendimento do que vem a ser um processo organizacional. Quadro 02- Conceitos sobre processos Conceito de Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados: uma estruturação para a ação. é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. é um conjunto de recursos humanos e materiais dedicados às atividades necessárias a produção de um resultado final específico, independentemente de relacionamentos hierárquicos. Autor HARRINGTON (1993, p. 10) DAVENPORT (1994, p. 7) HAMMER & CHAMPY (1994, p. 24) ALMEIDA (1993, p.30) é uma série de etapas criadas para produzir um produto ou um serviço. RUMMLER E BRACHE (1994, p.55) conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas, que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas). uma organização estruturada, modelada em termos de trocas entre as atividades constitutivas: entradas (tangíveis ou intangíveis); saídas; recursos; custos; desempenho global; fatores de desempenho; tempo. conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que entregam valor aos clientes. simplesmente, o modo como uma organização realiza seu trabalho a série de atividades que executa para atingir um dado objetivo para um dado cliente, seja interno ou externo. Fonte: Elaboração própria a partir de diversos (2013) TAKASHIMA E FLORES (1996, p.6) SALERNO (1999, p. 104) SMITH & FINGAR (2003, p.47) NETTO (2006, p. 9) Os processos podem permitir que a organização os utilize como base de registro do aprendizado sobre como atua, ter o histórico do passado e prever como atuará no futuro,

22 22 dentro do seu ambiente organizacional (PAIM, 2007). Ainda segundo Paim (2007, p. 109) os processos são a organização em movimento, são, também, uma estrutura para ação: para geração e entrega de valor. Zarifian (1994) explica ainda que processos é uma cooperação de diferentes atividades para realização de um objetivo comum, com foco no cliente final, sendo repetido rotineiramente dentro da empresa, e onde cada ator da organização tem sua responsabilidade local com visão para o desempenho global. O Conceito de processos organizacionais está fundamentado na Teoria Geral dos Sistemas, ou teoria sistêmica, que surgiu em meados da década de 1920, como uma crítica à abordagem científica que predominava na época. A teoria sistêmica considera as relações entre as partes, internas e externas à organização, para o entendimento e análise do todo, e como estas partes se relacionam, diferentemente das abordagens administrativas anteriores que não consideravam o ambiente externo da organização, e trabalhavam com a especialização de forma isolada (DE SORDI, 2008; MONTEIRO, 2004; CHANG, 2006; ). Esta visão sistêmica da organização servirá como ponto de partida para ativar a criatividade e promover processos que respondam a nova realidade de concorrência acirrada e de clientes cada vez mais esclarecidos e exigentes (RUMMLER, BRACHE,1994; BALDAN et al, 2007). A Figura 02 ilustra o conceito de processos dentro desta visão sistêmica. Figura 02: Conceito de processos Fonte: Adaptado de Baldan (2007, p. 21)

23 23 Cruz (2008) e Baldam et al (2007) concordam que o Business Process Management (BPM) teve início da década de 1980, mais especificamente no seminário promovido em 1984, quando pesquisadores do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e da empresa Digital Equipment Corporation (DEC), apresentaram o Computer-Supported Cooperative Work (CSCW) com objetivo de estudar o papel das tecnologias como suporte ao ambiente de trabalho e utilizaram o termo BPM. Os autores Sousa Neto e Medeiros Júnior (2008), ao abordarem a perspectiva histórica do Business Process Management, afirmam que o BPM está se tornando a gestão por processos mais popular pelas empresas e é considerado como a terceira onda na evolução das abordagens por processos, tornando-se a abordagem com perspectiva para o futuro. A Figura 03 apresenta a perspectiva histórica na gestão por processos proposta pelos autores. Figura 03: Ondas na gestão por processos Perspectiva histórica Fonte: Retirado de Sousa Neto e Medeiros Júnior (2008). Sousa Neto e Medeiros Júnior (2008) explicam que na década de 1920, surgiu a primeira onda no desenvolvimento de organizações orientadas a processos, onde os processos não eram automatizados, mas implíticos. Na década de 1980 surgiu a TQM (Total Quality Management), ou Gestão da Qualidade Total, mas nada que transformasse a abordagem de processos como fez a Reegenharia, representando a segunda onda na perspectiva histórica de BPM realizadas pelos autores. Atribui-se à Reengenharia a lógica de entender e melhorar os negócios através das mudanças de processos (PAIM, 2007). Segundo Hammer e Champy (1993) a Reengenharia está baseada na reestruturação radical dos processos, sendo imprescindível o apoio da alta

24 24 gerência para a gestão de mudanças, amplo uso da TI e preparação das pessoas que formam a organização para ocorrer a transformação dos processos. Neste sentido, Cruz (2008) define o Business Process Management como um agrupamento de duas linhas que se complementam entre si: a organizacional e a instrumental. A dimensão organizacional contempla: análise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria, operacionalização e gerenciamento dos processos de negócio. A dimensão instrumental envolve as tecnologias da informação que suportam o gerenciamento de processos. O autor ainda complementa o conceito de BPM quando afirma que o Business Process Management permite que clientes, fornecedores, parceiros, funcionários, influenciadores e todo e qualquer elemento que integram os processos de negócio possam interagir, lógica e cronologicamente, fornecendo uma visão completa e integrada das operações e das atuações de cada elemento do processo, abrangendo o ambiente interno e externo das organizações (CRUZ, 2008). O BPM está envolvido por um ciclo de vida contínuo (processo) de atividades integradas, esta forma cíclica está presente em diversos modelos de BPM, como nos modelos de: Burlton (2001); Havey (2006); Khan (2004); Harrington, Esseling e Nimwegen (1997); Smith e Fingar (2003); Muchlen e Ho (2005); Schurter (2006); Jeston e Nelis (2006); Kirchmer (2005). Considerando as diversas atividades propostas nos ciclos de vida de BPM, foram selecionadas 6 atividades para representar o ciclo de BPM: (1) Descoberta; (2) Planejamento; (3) Desenho e Modelagem; (4) Implementação; (5) Monitoramento e Controle; (6) Análise. Atividade de Descoberta (1) A descoberta é o primeiro passo do ciclo de vida de um processo de negócio, ou seja, é quando se transforma o que está implícito no entendimento das pessoas que compõem a organização em algo explícito. Um analista compreende como os processos correntes funcionam e possibilita encontrar o que está errado no processo, incluindo: pontos fracos, pontos de gargalo, passos manuais e redundâncias. É importante que nesta etapa, todos os envolvidos com os processos, sejam conscientizados de suas responsabilidades e de seus papéis para o andamento dos processos (SMITH & FINGAR, 2003). Atividade de Planejamento (2) O planejamento do BPM tem como objetivo desenvolver um plano para definir as atividades de gerenciamento por processos que contribuirão para o alcance das metas organizacionais (das estratégicas às operacionais), com direcionamento para o gerenciamento

25 25 contínuo de processos centrados no cliente. Definindo: planos de ação para implantação; relacionamento dos processos que necessitam de ação imediata; identificação das pessoas chave no processo e seus responsáveis, podendo fazer uso das ferramentas de medição de desempenho como BSC, SWOT, entre outras (ABPMP BPM CBOK, 2009). Atividade de Desenho e Modelagem (3) Na atividade de Desenho e Modelagem é documentada uma sequencia de atividades do processo de ponta-a-ponta, com todas as ações para compor, decompor, combinar, reestruturar e transformar os processos de acordo com o que foi identificado na fase de descoberta e em conformidade com o planejamento. Nesta etapa os processos podem ser modelados e representados de forma clara, em uma notação gráfica que facilite o entendimento para todos os envolvidos (SMITH & FINGAR, 2003). O desenho define o que a organização deseja para seus processos e responde a questões como: o quê, quando, onde, quem e como o trabalho de ponta-a-ponta é realizado (ABPMP BPM CBOK, 2009, p. 37). Atividade de Implementação (4) Esta etapa garantirá a execução dos processos planejados, desenhados e remodulados, através da execução do modelo aprovado na fase de desenho e modelagem. (ABPMP BPM CBOK, 2009). Atividade de Monitoramento e Controle (5) Nesta atividade ocorre o monitoramento e controle dos dados, onde é medida e monitorada as informações-chave para o desempenho dos processos através de recursos, como uso de indicadores, métodos estatísticos, diagramas de causa e efeito etc, gerando informações que posteriormente realimentarão as atividades de planejamento e desenho e modelagem de processos (ABPMP BPM CBOK, 2009). Análise (6) Permite avaliação do que foi realizado buscando soluções criativas e inovadoras para tornar os processos estrategimente mais relevantes. Também permite que sejam tratados os aspectos de ajustes visando melhorias. (SMITH & FINGAR, 2003). De acordo com PAIM (2007) a natureza sistêmica dos processos organizacionais permite o relacionamento do conceito de processos com outros elementos importantes na gestão: estratégia organizacional, cultura organizacional, estrutura organizacional, competências individuais (que será abordado como pessoas), informação e conhecimento, tecnologia da informação e sistemas de avaliação de desempenho. Para efeitos desta

26 26 dissertação, estes elementos serão abordados com o intuito de facilitar a compreensão dos processos organizacionais. No tocante à estratégia organizacional, para efeitos desta pesquisa, ela pode ser entendida como um plano que serve como um guia para nortear as ações e os processos da empresa. Segundo Peter Drucker (1994) a estratégia organizacional é a maneira conforme a empresa responde às seguintes perguntas: O que é nossa empresa? Qual é a sua missão? O que ela deveria ser? Quais deveriam ser seus objetivos, sua relação com o mercado, com a formação de pessoal, responsabilidades social, enfim, a relação da empresa com todos os elementos que a envolve interna e externamente. Outro conceito relacionado à estratégia organizacional e alinhado aos processos surgiu a partir dos estudos de Porter (1990), ao desenvolver a ideia de cadeia de valor, o autor desagregou a organização em atividades estrategicamente relevantes e passíveis de mensuração, permitindo uma forma diferente de pensar as atividades e de certa forma ampliando a visão por processos. Desta forma, para efeitos desta dissertação a estratégia organizacional será tratada como guia que vai orientar a definição e execução dos processos organizacionais e a viabilidade de se identificar e desenvolver a cadeia de valor da organização. A cultura organizacional é um tema amplo e importante para a gestão em qualquer organização, para efeitos deste trabalho, a cultura organizacional será abordada no tocante ao gerenciamento de mudanças. Conforme afirma Paim (2007), a abordagem de processos provoca uma mudança de paradigmas que deve ser incorporada pela cultura organizacional, e segundo Rosemann e Bruin (2004) é preciso a compreensão e envolvimento de todos, desde a alta administração ao nível operacional para que a empresa possua uma cultura receptiva ao gerenciamento dos processos de negócio. Dando continuidade aos elementos que integram a visão sistêmica dos processos organizacionais está a estrutura organizacional que, como dito na introdução da dissertação, é uma das formas possíveis para se compreender a organização e a visão por processos, principalmente quando comparados os enfoques organizacionais funcional e de processos. Dreyfus (1995) explica que as empresas tradicionais tendem a dividir o trabalho em atividades especializadas, centradas dentro de unidades organizacionais delimitadas e estáticas; desta forma, a atenção está voltada para dentro de cada unidade organizacional e não para a cadeia de atividades.

27 27 Salerno (1999) afirma que na organização tradicional ou funcional o eixo de gestão e a definição do sistema de apoio às decisões se dá de forma hierárquica/vertical, enquanto que na organização por processos o eixo de gestão estabelece-se de forma transversal. Davenport explica que esta visão vertical se traduz numa visão fragmentada e isolada das responsabilidades e das relações hierárquicas, enquanto que na visão por processos as relações se estabelecem de forma dinâmica pela qual a organização produz valor. Harrington (1993) apresenta um quadro comparativo com alguns aspectos importantes da organização que mudam quando o enfoque deixa de ser funcional e passa a ser por processos, conforme pode ser visualizado no Quadro 03. Quadro 03: Enfoques organizacionais: Funcional x Por processos Fonte: Adaptado de Harrington (1993) Assim, entre os diversos conceitos que envolvem a estrutura organizacional, para efeitos desta dissertação, a estrutura organizacional irá representar a forma como as organizações dividem o trabalho e como está estruturado seu processo decisório, se de forma hierárquica e centralizada, ou de forma descentralizada, buscando a integração de todos que fazem parte da organização. Outro elemento fundamental na abordagem por processos são as pessoas, que estão presentes em todas as instâncias da organização, e que conforme Bertelli (2004) estão sendo cada vez mais valorizadas pelas organizações que perceberam a principal fonte de riqueza como sendo o capital intelectual, formado pelas pessoas e suas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) e não mais por bens materiais. Desta forma Cardoso (2004) explica que é durante a execução dos processos que os recursos da organização são mobilizados para realizar o trabalho, diferente dos demais

28 28 recursos materiais, como tecnologia e matéria-prima, são os recursos intelectuais que possuem potencial para fazer diferença nos resultados da organização e na implementação e melhoria dos processos. Desta forma, para efeitos desta pesquisa, a pessoas traduzem um grande diferencial no resultado da gestão por processos. Ainda no tocante aos elementos que envolvem o BPM está a informação e o conhecimento, conceitos vastos e presentes em meio à turbulência de dados e informações compartilhados no momento onde a informação é a força motriz da atual sociedade. Entre as diversas definições destes elementos, neste estudo eles serão compreendidos da seguinte forma: "Informação são dados organizados de modo significativo, sendo subsídio útil à tomada de decisão" (MIRANDA, 1999, p. 285). Quando os dados e informações podem ser transformados em ações efetivas chega-se ao conhecimento (LAUGERO, 1999 apud CARDOSO, 2004). Em termos de definições informação e conhecimento apesar de traduzirem conceitos distintos estão intimamente relacionados, e nesta pesquisa serão tratados como elementos que quando bem gerenciados podem proporcionar vantagem competitiva através de dados confiáveis que poderão gerar informações fidedignas para facilitar o processo de tomada de decisão e, com o domínio do conhecimento sobre os processos nos quais o negócio da organização se desenvolve possibilitar o alcance de melhores resultados. Dando continuidade aos elementos que integram a gestão por processos está a Tecnologia de Informação (TI). Segundo Castells (1999) a tecnologia sempre fez parte da sociedade humana, uma vez que a tecnologia é o conjunto de saberes (arte, técnica ou ofício) para definir os conhecimentos que permitam a criação de diferentes tipos de ferramentas, ou a modificação do ambiente de maneira que possam facilitar o cotidiano dos indivíduos e satisfazer as necessidades humanas. Atualmente a junção dos termos tecnologia e informação forma o termo Tecnologia da Informação (TI), convergindo em um novo paradigma que normalmente está associado aos aspectos tecnológicos, ou num sentido mais amplo a gestão da informação, que envolve tecnologias como: hardwares (equipamentos e dispositivos), softwares (aplicações, sistemas de informação, banco de dados, etc) e redes (comunicação), bem como os usuários, àquelas pessoas que fazem uso da tecnologia e dos sistemas de informação prestando suporte aos processos organizacionais (TURBAN et al, 2004). Para efeitos desta dissertação a Tecnologia da Informação será tratada como uma aliada na busca pela implementação da visão por processos (DAVENPORT, 1994).

29 29 Conforme Moraes (2007), é possível afirmar que a TI tem participação efetiva nos processos organizacionais, seja no processo produtivo, ou de distribuição, transporte, comunicação, comércio, finanças, compras, estoques, atendimento, etc. As organizações investem em TI para conquistarem um melhor desempenho em seus processos, diminuir custos, agilizar o processo de tomada de decisão, facilitar a comunicação com os clientes, estimular a aprendizagem e a inovação visando o crescimento da organização (MELVILLE et al, 2004). Rezende e Abreu (2000) complementam esta ideia quando afirmam que a Tecnologia da Informação veio para atender à complexidade e as necessidades empresariais. Neste contexto, a Tecnologia de Informação busca identificar (encontrar, desenvolver e/ou implementar) tecnologias e sistemas de informação que suportem os processos organizacionais e suas necessidades de renovação, focalizando a melhoria dos processos e buscando atingir aos objetivos organizacionais. Beal (2001) revela que os processos organizacionais e a necessidade de informação e tecnologia são interdependentes. À medida que ocorrem alterações ou a criação de um processo, novas informações são exigidas e, consequentemente, surge uma nova demanda por tecnologia da informação. O ideal é que os processos orientem a aquisição de novas tecnologias da informação e não o inverso. A autora relaciona os processos organizacionais com informações e tecnologia que atendam a missão da empresa e dêem suporte ao processo decisório. A Figura 04 representa este relacionamento. Figura 04: Relação entre missão, processos organizacionais e TI Fonte: Adaptado de Beal (2001).

30 30 Aurora (2005) define o Gerenciamento por Processos do negócio como um conjunto de descrições de capacitações e tecnologias que possibilitam às organizações modelarem, automatizarem, gerenciarem e otimizarem seus processos de negócios, alavancando a infraestrutura de Tecnologia da Informação. Desta forma, neste estudo, o papel da Tecnologia da Informação será interpretado como um facilitador do processo organizacional, e cabe ao Gerenciamento dos Processos fazer o melhor uso da TI para o alcance dos obetivos organizacionais. Por fim, entre os elementos destacados como integradores da visão sistêmica do BPM estão os Sistemas de Avaliação de Desempenho que fornecem informações para a tomada de decisão, em um procedimento que exige dados processados e agregados com precisão a serem apresentados com uma conveniente freqüência (BOURNE et al, 2000). Müller (2003) classfica os sistemas de avaliação de desempenho mais conhecidos em quatro grupos: Modelos com ênfase financeira, tais como o modelo EVA; Modelos clássicos, tais como os propostos pela TQM; Modelos estruturados, tais como os modelos propostos pelo BSC e pelo prêmio Malcolm Baldridge; Modelos específicos, tais como o modelo Quantum, de Hronec (1993); modelo de Rummler e Brache (1994) e modelo de Sink e Tuttle (1993) Todos estes modelos dão suporte ao gerenciamento por processos, e diferente das metas que antigamente eram estabelecidas por área, atualmente são definidas para os processos essenciais, que constituem um nível fundamental na avaliação de desempenho da organização (RUMMLER, BRACHE, 1994). Os Sistemas de Avaliação de Desempenho permitem a organização comparar seus resultados e adotar medidas de melhorias, para efeitos desta dissertação esses sistemas serão tratados como indicadores utilizados para melhoria dos resultados através da melhoria dos processos.

31 Business Process Management Systems (BPMS) Antes de abordar o BPMS, ou sistema de BPM, é importante apresentar alguns conceitos que envolvem os sistemas de informação que dão apoio à gestão. Na grande maioria das vezes, os sistemas mais atuais, propostos a partir de década de 1980 com a filosofia de cliente servidor já traduzem a principal idéia do BPM que é a integraçaõ das informações (DE SORDI, 2008), além disto, os sistemas de gestão atuais, também apresentam suas rotinas internas orientadas para gerenciamento e integração dos processos organizacionais, como é o caso do sistema ERP, que será detalhado mais adiante, acompanhado da apresentação de outros sistemas que fazem parte da realidade do conjunto de sistemas que atendem às necessidades da organização, entre eles o BPMS que é o sistema específico para integração, gestão e monitoramento dos processos. A quantidade de sistemas de informação existentes nas organizações, quando não realizada a integração dos dados de forma sistemática podem causar duplicidade de informações, ou retrabalho, dificultando o processo de tomada de decisão e diminuindo a eficiência operacional (DE SORDI, 2008; BALDAN et al, 2007). Os Sistemas de Informação (SI) podem ser definidos como componentes que se relacionam entre si, atuando em conjunto para coletar, processar, armazenar e prover informações para dar apoio à tomada de decisão, a coordenação e ao controle da organização e seus processos (LAUDON, LAUDON, 2004). Através dos Sistemas de Informação que operam sobre uma infra-estrutura de redes de comunicação e banco de dados, em compartilhamento com uma série de aplicações, pensar numa arquitetura para integração desses recursos é uma passo importante na viabilização da integração dos processos (CAMEIRA, 2003). Entre os Sistemas de Informação para suporte aos processos organizacionais, destacam-se os sistemas ERPs (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial), que essencialmente informatizam o fluxo de informações ao longo de processos (PAIM, 2007, p. 60), e que segundo Sousa Neto et al (2008) estes sistemas pretendem garantir a orientação para processos, através da integração de vários módulos orientados aos diversos setores da empresa. Além dos sistemas ERPs uma série de outros sistemas que apoiam a gestão estão disponíveis no mercado. O Quadro 04 relaciona os mais citados (DAVENPORT, 2000; KALAKOTA, ROBINSON, 2001; SHAW et al, 2000 apud CAMEIRA, 2003).

32 32 Quadro 04: Sistemas de Informação para gestão SIGLA NOME FINALIDADE ERP SCM SEM CRM PDM EIS Enterprise Resource Planning Supply Chain Management Supplier Relationship Management Customer Relationship Management Product Development Management Entreprise Information Systems Sistema Integrado de Gestão Empresarial Sistemas de planejamento e otimização da função produção e sistemas de gestão de logística de transportes Sistemas de Gestão para o Relacionamento com Fornecedores Sistemas de Gestão do Relacionamento com o Cliente Sistemas de Gestão do Ciclo de Vida dos Produtos Sistemas de Apoio à Decisão BSC Balanced Scorecard Sistemas de Apoio à Decisão baseados no BSC DM BI KMS GED WF BMPS Datamining Business Intelligence Knowledge Management Systems Sistema de Gestão Eletrônica de Documentos Workflow Business Process Management Systems Fonte: Adaptado de Cameira (2003) Sistemas de Apoio à Decisão baseados na Mineração de Dados Sistemas de Apoio à Decisão, também conhecidos como Sistemas de Inteligência dos Negócios. Sistemas de Gestão do Conhecimento Gerenciamento eletrônico de documentos, dados e imagens. Sistema de Automação de Processos, que podem integrar os diversos Sistemas de Informação da Gestão existentes (ERPs, SCM, CRMs, etc.) Sistema que automatiza o ciclo de vida de processos de negócios, permitindo a integração entre todas as atividades que compõem o processo, facilitando o fluxo de informações dentro da empresa. Diante da diversidade dos Sistemas de Informação disponíveis e da infinidade de recursos tecnológicos oferecidas pelo mercado, as organizações demandam soluções eficazes para integração dos seus SIs (DE SORDI, MARINHO, 2007). Arif et al (2005) advertem que as soluções de TI devem ter como foco principal os processos de negócio e a sua integração e não devem impor restrições ao desenvolvimento de processos. Atualmente os sistemas corporativos como os Sistemas de Gestão Empresarial - ERP (Enterprise Resource Planning), os Sistemas de Gestão da Cadeia de Suprimentos - SCM (Supply Chain Management), os sistemas de Gestão do Relacionamento com o Cliente - CRM (Customer Relationship Management), entre outros, realizam a intregração entre seus diversos subsistemas, suas aplicações para web, e outros sistemas de apoio à decisão, como o BI (Business Intelligence) através da integração via banco de dados (DE SORDI, MARINHO, 2007).

33 33 Algumas ferramentas facilitam este processo de integração entre os sistemas de gestão, entre elas, pode-se citar: a ferramenta EAI (Enterprise Application Integration), o Middleware e o ETL. A ferramenta para Integração de Aplicações do Negócio (EAI) é referência para o desenvolvimento de softwares, servindo como princípio para arquitetura no processo de integração de aplicações corporativas. Ela cria um ambiente de integração onde permite: trabalho com aplicações baseadas em componentes; computação distribuída; falicilitar processos direcionados a eventos; gerar baixo acoplamento entre funções/ processos; fazer o gerenciamento do fluxo de trabalho; trazer a padronização de interfaces; acesso à internet; criar sistemas de apoio à decisão, entre outras aplicações (DE SORDI, 2008). Segundo Carvalho (2005) Middleware é o neologismo criado para designar as camadas de software que não constituem diretamente aplicações, mas que facilitam o uso de ambientes ricos em tecnologia da informação. Em outras palavras, um Middleware é um programa de computador que faz a mediação entre outros softwares, seu objetivo é mascarar a heterogeneidade entre os sistemas e fornecer um modelo de programação mais produtivo para os desenvolvedores de soluções de SI. A ferramenta ETL (Extration Transformation and Loading) é capaz de se comunicar com diferentes bases de dados, lendo arquivos de diferentes formatos, e tem como objetivo tornar os dados de seus clientes disponíveis, na forma desejável, dentro de um curto espaço de tempo e com pouco esforço (DE SORDI, 2008, p. 161). De Sordi (2008) explica que existem diversas técnicas de integração entre as soluções de TI e os processos organizacionais, onde cada técnica de integração possui suas vantagens e desvantagens, cabendo a organização escolher qual a técnica mais adequada ao seu perfil e a cada nova demanda de soluções de TI, manter sua integração com os processos. Logo, o mais importante é integrar os sistemas de forma a facilitar a integridade dos dados e acompanhamento dos processos. Neste contexto é importante ressaltar que as organizações além de adiquiriem sistemas de apoio ao processo de gestão, que dêem suporte e auxiliem no gerenciamento dos seus processos de negócio, devem sistematizar a integração dos dados para obter o máximo de desempenho de cada uma destes sistemas. O BPMS, ou sistema para gerenciamento de processos de negócio são mais que um Sistema de Informação que suporta a gestão da informação, eles estão centrados, primordialmente no auxílio e gerenciamento dos processos (OULD, 2005 apud PAIM, 2007).

34 34 Em outras palavras, conforme Capote (2011, p. 206) um BPMS é um ambiente integrado de componentes de software que automatizam o ciclo de vida de processos de negócios, desde sua concepção e modelagem inicial, passando pela execução e monitoramento, até a incorporação de melhorias, inclusive com a possibilidade de simulação. Aurora (2005) define o BPMS como o conjunto de várias plataformas que trabalham em conjunto e em sincronia, fazendo analogia a uma orquestra, onde todos os sistemas e pessoas envolvidos, osquestram os processos de negócio de forma a facilitar a visibilidade e o controle pelos gestores da empresa. Cruz (2008) define o BPMS como um conjunto de softwares, aplicações e ferramentas de tecnologia da informação que possibilitam a implantação do BPM, integrando em tempo real, todos os envolvidos na cadeia de processos. Para Chang (2006) os sistemas de BPM permitem que as empresas padronizem seus processos e facilita a mensuração do gerenciamento por processos, conferindo à organização as seguintes capacidades: Envolvimento mais próximo entre as equipes de negócio e de TI no desenho de processos de negócio para execução via sistemas BPMS; Habilidade de integrar pessoas e sistemas que participam do processo de negócios da empresa; Possibilidade de simular novos processsos para o redesenho de processos, visando otimização na implantação; Capacidade de monitorar, controlar, e melhorar os processos de negócio em tempo real. No mercado existem diversos tipos de sistema de BPM, mas segundo Capote (2011) o sistema de BPM deve suportar basicamente o ciclo de vida do gerenciamento de processos de negócio da forma mais abrangente possível, tratando desde a modelagem de processos até a sua execução e monitoria em tempo de realização. Este ciclo de vida do BPMS pode ser visualizado na Figura 05.

35 35 Figura 05: Ciclo de vida de BPMS Fonte: Capote( 2011, p. 215) Além de compor o ciclo de vida de BPM, a ferramenta de BPMS, conforme De Sordi (2008), precisa atender a necessidade de aglutinação das diversas ferramentas e outros sistemas existente na organização para garantir a integridade dos dados. Montanini et al (2008) explicam que os sistemas de BPM não só auxiliam a empresa a controlar melhor seus próprios processos, como também a redefiní-los, se necessário. Esses sistemas fornecem ao usuário maior controle sobre a automação de processos, possibilitando aos analistas de processos um cenário mais claro para se trabalhar. Segundo Elzinga et al (1995) as soluções de BPM servem, ainda, para medir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de uma empresa, automatizando fluxos, de forma rápida e simples. A tecnologia de suporte ao BPM está disponível no mercado de diversas formas, cabe ao profisssional de processos juntamente ao profissional de TI, escolhar a ferramente que se adeque ao perfil da organização e viabilize não somente o gerencimento por processos mas a integração de dados.

36 Melhores práticas de BPM Este tópico pretende abordar boas práticas e tendências em BPM encontradas na literatura. O termo Melhores Práticas é uma expressão derivada do inglês "best practices" e denomina práticas identificadas como as melhores para orientar atividades, procedimentos e/ou ações que são adequadas para maioria dos casos, onde exista um consenso sobre sua efetividade. Para Ugan (2005) a identificação de quais práticas representariam as necessidades principais da organização podem não ser claras, uma vez que as melhores práticas para uma empresa podem não ser as melhores para outras. Entretanto as melhores práticas reconhecidas no âmbito internacional, do ramo de negócios das empresas, podem servir como parâmetro com o objetivo de alcançar resultados iguais ou superiores às organizações concorrentes (CAMP 1999; HAYES,WHEELWRIGHT, 1984; VOSS, 1995). Sabe-se que as melhores práticas de BPM sugerem fatores que mudam seu foco com maior ou menor intensidade a depender do setor onde o BPM está sendo aplicado (ABPMP BPM CBOK, 2009). Desta forma o propóstio desta pesquisa em entender as práticas atodas pelas organizações hospitalares sob a ótica das melhores práticas de BPM reconhecidas nacional e internacionalmente é importante para o conhecimento dos processos no setor hospitalar, uma vez que são escassos os estudos empíricos sobre melhores práticas de BPM na área da saúde. O guia BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge), guia para o corpo comum de conhecimentos sobre BPM, publicado pela Associação Internacional de Profissionais de Gerenciamento por Processos de Negócio (ABPMP), com o objetivo de auxiliar os profissionais de BPM, apresenta uma visão abrangente de questões, melhores práticas e lições aprendidas por consultores da ABPMP, abordando livros, artigos, apresentações, modelos de processos e melhores práticas encontradas em estudos acadêmicos e lições compartilhadas. Neste guia, é afirmado que os esforços que envolvem o sucesso da gestão de processos consideram um conjunto de fatores, incluindo práticas organizacionais e tecnológicas. Um estudo de avaliação concluído em março de 2005 da APQC (American Productivity Quality Council), organização internacional sem fins lucrativos de benchmarking, melhores práticas e pesquisas de gestão de conhecimento descobriu que BPM

37 37 é a maneira como organizações com as melhores práticas conduzem seus negócios (ABPMP BPM CBOK, 2009). Algumas pesquisas sobre os fatores de sucesso em BPM utilizam o termo Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que foi introduzido por Rockart (1981) para identificar ou apresentar os fatores essenciais na obtenção de sucesso em determinado objetivo. Outras pesquisas sobre BPM estão direcionadas aos fatores de Maturidade de Processos, e ainda há alguns estudos que apresentam as boas práticas realizadas no mercado. Para facilitar o entendimento e direcionamento desta pesquisa teórico-empírica, foi adotado o termo melhores práticas em BPM. Desta forma, nos subitens seguintes serão apresentados os Fatores Críticos de Sucesso em BPM e os fatores de Maturidade de Processos, estes últimos identificados a partir de uma leitura sobre os Modelos de Maturidade para BPM. Por fim será apresentado o modelo da pesquisa a partir da síntese das melhores práticas de BPM encontradas na literatura Fatores Críticos de Sucesso no BPM De acordo com a definição de Rockart (1981) os Fatores Críticos de Sucesso (FCSs) de uma organização são elementos presentes em áreas que têm contribuição significativa e determinante para o sucesso organizacional, em outras palavras, os fatores críticos de sucesso referem-se ao número limitado de áreas nas quais resultados satisfatórios assegurarão desempenho competitivo de sucesso para indivíduos, departamentos ou organizações. John F. Rockart, professor sênior de tecnologia da informação do Sloan School of Management, MIT, é conhecido pelo desenvolvimento do método de informação de FCSs (MASSACHUSETTS INSTITUTE OF TECHNOLOGY MIT, 2007). O FCSs tem sido utilizados para apresentar ou identificar alguns fatores chaves que são utilizados como foco para as organizações obterem sucesso (ROCKART, 1979). Ainda que os conceitos dos FCSs tenham sido publicados por Rockart em 1978, só alcançou visibilidade em 1979, a partir da expansão do trabalho de Daniel (1961), no artigo Chief Executives Define Their Own Data Needs da Harvard Business Review. Desde então, o método dos FCSs é cada vez mais utilizado pelas organizações, com um grande número de artigos e publicações sobre o método: em 1989, Forster e Rockart reportavam mais de 200

38 38 papers publicados sobre o assunto, com o conceito e usos dos FCS sendo explorados e expandidos de diversas formas. Rockart (1979) utilizou o conceito de FCS como base para a elaboração de um método de definição de informações gerenciais. Esta utilização tem três aspectos: Se um fator é considerado crítico: a) ele deve receber a devida atenção e investimento; b) deve ser acompanhado de informações que permitam seu controle e conseqüentes ações corretivas e de melhoria; c) deve estar intimamente ligado ao negócio da organização. O Quadro 05 apresenta os Fatores Críticos de Sucesso no BPM encontrados na lituratura, foram considerados os fatores determinantes para um desempenho otimizado em BPM, mesmo nos trabalhos que não adotaram o termo FCS definido por Rockart. Quadro 05: Fatores Críticos de Sucesso no Gerenciamento por Processos encontrados na Literatura FCS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO BPM Apoio da Alta Direção Iniciativas de BPM alinhadas ao planejamento estratégico EVIDÊNCIAS ENCONTRADAS NA LITERATURA (ABPMP, 2009), (BALDAM et al, 2007), (JESTON, NELIS, 2006), PAIM (2002) (PRITCHARD, ARMISTEAD 1999), (SMITH, FURT, 2009), (TRKMAN, 2010) (ABPMP, 2009), (BALDAM et al, 2007), (JESTON, NELIS, 2006), PAIM (2002), (PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999), (TRKMAN, 2010) Cultura da Equipe orientada a processos (AHMAD et al, 2007), PAIM (2002), (PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999) Gestão de Mudanças (ABPMP, 2009), (AHMAD et al, 2007), (DAVIDSON, HOLT, 2008), (JESTON, NELIS, 2006), (PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999), (TRKMAN, 2010) Capacitação de Pessoas para BPM (BALDAM et al, 2007), (DAVIDSON, HOLT, 2008), (JESTON, NELIS, 2006), (PRITCHARD, ARMISTEAD 1999), (SMITH, FURT, 2009), (TRKMAN, 2010) Especialista de BPM (ABPMP, 2009), (BALDAM et al, 2007) Remodelagem de Processos Efetiva (Desenho e Redesenho dos processos) (JESTON, NELIS, 2006), PAIM (2002) (ABPMP, 2009), (JESTON, NELIS, 2006), (PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999), (SMITH, FURT, 2009), (TRKMAN, 2010) Comprometimento do Líder do processo (ABPMP, 2009), (BALDAM et al, 2007), (DAVIDSON, HOLT, 2008), (JESTON, NELIS, 2006), (PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999), Envolvimento das pessoas que fazem parte do processo Uso de Sistema de Informação orientado a processos Controle e Indicadores dos Processos (TRKMAN, 2010) (ABPMP, 2009), (BALDAM et al, 2007), (DAVIDSON, HOLT, 2008), (JESTON, NELIS, 2006), (PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999), (TRKMAN, 2010) (ABPMP, 2009), (BALDAM et al, 2007), (JESTON, NELIS, 2006), (KEMSLEY, 2006), (PAIM, 2002), (PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999), (TRKMAN, 2010) (ABPMP, 2009), (BALDAM et al, 2007), (JESTON,

39 39 Escritório de Processos Fonte: Elaboração própria (2013) NELIS, 2006), (PAIM, 2002), (SMITH, FURT, 2009), (TRKMAN, 2010) (PAIM, 2007), (PAIM et al, 2008), (JESTON, NELIS, 2006) Modelos de Maturidade para BPM A maioria dos modelos de maturidade que são aplicados nas organizações considera a maturidade em até que ponto um elemento específico, processos, projetos, tecnologia, entre outros, é explicitamente definido, gerenciado, medido, controlado e eficaz (PAULK et al, 1994). Dos diversos modelos de maturidade de processos disponíveis serão apresentados àqueles que mais se destacam na literatura. Os modelos de maturidade utilizam o conceito de níveis de maturidade que foi proposto por Crosby (1979), quando desenvolveu o primeiro modelo de maturidade que estabelecia cinco estágios com base nas práticas de gestão da qualidade adotadas. Tais princípios foram adaptados em 1986 pelo SEI Software Engineering Institute, na Carnegie Mellon University para criar o CMM (Capability Maturity Model). Apesar do modelo CMM ser destinado à área de desenvolvimento de software, ele serviu de base para a grande maioria dos modelos de maturidade de processos. Segundo Humphfrey (1987), o CMM classifica um processo de software em um dos cinco estágios de maturidade estabelecidos: estágio inicial, repetitivo, definido, gerenciado ou otimizado como pode ser observado na Figura 06.

40 40 Figura 06: Comparação entre baixa e alta maturidade e os cinco estágios do CMM Fonte: Adaptado de Rosemann, De Bruin e Hueffner (2004). Modelo CMMI Capability Maturity Model Integration O CMMI permite dois enfoques: auxiliar na melhoria dos processos de determinada área ou na maturidade da organização como um todo, através da representação contínua ou pela representação por estágio, respectivamente (COUTO, 2007). O Quadro 06 sintetiza estas diferenças (SEI, 2006).

41 41 Quadro 06: Diferenças entre os dois enfoques do CMMI Fonte: Adaptado de CEI (2006). Modelo de Maturidade em Processos (Paul Harmon) Segundo Harmon (2004) o modelo de maturidade em processos proposto em parceria com a BPTrends, empresa de consultoria global especializada em BPM, apesar de ter sido baseado no CMM, tem a proposta de ser menos formal que o modelo do SEI. Ao contrário da aplicação do CMM que pode levar meses ou até anos, o modelo proposto por

42 42 Paul Harmon, pode ser aplicado em alguns dias, uma vez que pode ser implantado por fases: por processo, ou grupo de processos individualmente. Partindo da análise dos níveis de maturidade do CMM, conforme ilustrado na Figura 07, Harmon (2004) divulgou uma lista que o autor definiu como um Checklist para avaliação da maturidade de processos na organanização. Figura 07: Arquitetura de pirâmide empresarial BPTrends, baseada no CMM Fonte: Adaptado de Harmon (2004). O modelo proposto por Harmon apesar de informal e rápido de ser aplicado não deixa claro quais os critérios, subcritérios e práticas necessárias para aplicação do modelo. O autor ainda indica o uso de ferramentas e metodologias específicas da BPTrends, privando a liberdade de escolha pelas empresas. Business Process Maturity Model Os cinco níveis de mudança (David Fisher) David Fisher (2004) propôs um modelo de maturidade em processos de negócios com direcionamento capaz de fornecer informações para melhorar o processo decisório nas empresas propiciando uma evolução na cadeia de valor das organizações. Segundo o autor, os processos de negócios precisam ser multi-dimencional e não linear. Nessa perspectiva o

43 43 modelo engloba duas dimensões: a primeira envolve os núcleos da maioria das organizações em cinco componentes (estratégia, controle, pessoas, tecnologia e processos), que podem ser observados na Figura 08; e a segunda dimensão corresponde aos estados do processo de maturidade. Figura 08: Os cinco níveis de mudanças Fonte: David Fisher (2004) Na segunda dimensão do modelo são expostos os estados de maturidade dos processos, ou níveis de maturidade, definidos da seguinte forma: Estado 1: Silos; Estado 2: Taticamente Integrado; Estado 3: Orientado a Processo; Estado 4: Empresa Otimizada e Estado 5: Rede Operacional de Inteligência. O objetivo do modelo de David Fisher (2004) é que a empresa consiga alcançar cada uma das fases de maturidade funcionando como redes, operando de forma inteligente, e não de forma isolada. É preciso que as empresas identifiquem onde estão as suas lacunas, supere-as para alcançarem os resultados esperados através da escalagem pelos níveis de maturidade. (Fisher, 2004).

44 44 Entre as desvantagens do modelo de David Fisher está o fato do autor não disponibilizar os instrumentos para aplicação do modelo na avaliação dos estados de maturidade das organizações. Modelo BPM Maturity Model (Rosemann e De Bruin) No modelo de Rosemann e Bruin, os autores elencaram 6 (seis) fatores considerados críticos para o sucesso na gestão de processos e, desmembram cada uma desses fatores em áreas definidas como áreas de capacitação, a serem avaliadas na análise de maturidade, conforme podem ser observadas na Figura 09 (ROSEMANN, BRUIN, 2005). Figura 09: Fatores e Áreas de Capacitação do Modelo BPM Maturity Model Fonte: Rosemann e De Bruin (2005) No modelo de Rosemann e De Bruin (2005) o alinhamento estratégico é definido como a conexão entre as demandas da organização, os seus processos e as ações de melhoria do negócio. A governança estabelece uma prestação de contas importante e transparente, que suporta a tomada de decisão. Os métodos definem abordagens e técnicas que suportam e habilitam ações consistentes de processos e podem ser aplicados nas principais fases do ciclo de vida de processos. A Tecnologia da Informação habilita e

45 45 suporta as atividades de processos e a avaliação das áreas de capacitação de TI está estruturada de maneira semelhante à de métodos, referindo-se as atividades do ciclo de vida de processos. De acordo com os autores, o fator pessoas se refere aos recursos humanos relacionados a BPM, é formado por indivíduos ou grupos que aplicam suas habilidades e conhecimentos para melhorar a performance dos processos. Por fim, a cultura organizacional, que molda as atitudes e comportamentos das pessoas e grupos que formam a organização e é um importante fator na implantação de mudanças e melhorias dos processos do negócio. Rosemann e De Bruin (2005) sugerem uma ordem de três fases no desenvolvimento de modelos de maturidade, primeiramente a fase descritiva, em seguida a prescritiva e por fim a comparativa. Os autores explicam que apesar destas fases serem genéricas, a sua ordem de execução é fundamental. O modelo também apresenta 5 níveis de maturidade assim como no modelo CMMI: Estágio 1 (Estágio Inicial); Estágio 2 (Estágio Repetitivo); Estágio 3 (Estágio Definido); Estágio 4 (Estágio Gerenciado) e Estágio 5 (Estágio Otimizado). Entre os benefícios do modelo os autores destacam que permite a organização identificar seus pontos fracos e fortes nas iniciativas de BPM pela dimensão dos fatores. No entanto, o modelo se propõe a avaliar apenas as iniciativas de BPM e a maturidade para processos individuais, não sendo possível avaliar a maturidade da organização como um todo. Modelo PEMM Process and Enterprise Maturity Model (Michael Hammer) Em 2007 Michael Hammer apresentou o modelo PEMM (Process and Enterprise Maturity Model), que foi apresentado como um novo framework compreensível e fácil de aplicar. O modelo tem como objetivo criar um arcabouço (mapeamento) que auxilie os gestores a entender, formular e avaliar as iniciativas de transformação baseada em processos (HAMMER, 2007). O grande diferencial do modelo de PEMM de Michael Hammer é sua flexibilidade e facilidade de aplicação, uma vez que a operacionalização do modelo é divulgada gratuitamente. O modelo de Hammer tanto pode ser utilizado para mensurar o nível de maturidade dos processos da organização, selecionando processos específicos, bem como,

46 46 pode ser utilizado para mensurar o nível de maturidade da gestão por processos da organização como um todo. (HAMMER, 2007). Hammer (2007) propõe que as empresas desenvolvam seus processos a partir de dois conjuntos de características importantes na abordagem por processos: os facilitadores, ou também conhecidos como viabilizadores do processo, que dizem respeito aos processos individualmente, e os habilitadores ou também conhecidos como capacidades organizacionais, que se aplicam à organização como um todo. Os viabilizadores do processo determinarão o quão bem um processo é capaz de funcionar ao longo do tempo. Relacionam a abrangência do desenho do processo, as habilidades das pessoas que operam o processo, a nomeação de um responsável pelo processo, para supervisionar a implementação e desempenho do processo, a ligação entre informações da organização e gestão dos sistemas de informação e as necessidades do processo, e as métricas de qualidade que a empresa utiliza para medir o desempenho do processo. São cinco os viabilizadores do processo (HAMMER, 2007): Desenho (Design): Abrangência da especificação de como o processo deve ser executado. Executores (Performers): As pessoas que executam o processo, nomeados em termos das suas habilidades e conhecimentos. Proprietário (Owner): Um executivo sênior que tem a responsabilidade pelo processo e seus resultados. Infra-estrutura (Infrastructure): Sistemas de Gestão e de Tecnologia da Informação que suportam o processo. Indicadores (Metrics): As medidas que a empresa utiliza para monitorar o desempenho do processo. Para Hammer (2007) os viabilizadores são mutuamente interdependentes: se estiver faltando algum, os outros serão ineficazes. Para mensurar os viabilizadores Hammer (2007) identificou e definiu quatro níveis (P-1, P-2, P-3, e P-4), sendo P-1 menor nível de maturidade e P-4 o maior nível. Se qualquer viabilizador for tão fraco que não atenda até mesmo o nível P-1, o processo fica classificado automaticamente no nível P-0. Este nível é considerado o estado natural das coisas quando as organizações não focaram no desenvolvimento de seus processos de negócio, e, neste nível P-0, os processos não tem regularidade.

47 47 Para atribuir o nível de maturidade do processo que está sendo avaliado, é necessário que todos os cinco viabilizadores do processo estejam no mesmo nível, em outras palavras, em caso de todos os cinco facilitadores de um processo estiverem no nível P-1, o processo estará no nível P-1, se todos os cinco facilitadores estiverem no nível de P-2, o processo estará no P-2; e assim por diante. Se apenas quatro dos cinco facilitadores, aumentar para o nível P-3, isso não permite ao processo como um todo, ter alcançado esse nível de maturidade, o processo pertencerá ao nível imediatamente anterior, P-2. Hammer (2007) explica ainda que o ambiente organizacional precisa estar preparado para os processos alcançarem um alto desempenho. Para isso o autor considera no seu modelo de maturidade, além dos viabilizadores do processo, as capacidades organizacionais, que são: liderança; cultura; perícia e governança. Primeiramente, os altos executivos da uma empresa precisam estar comprometidos com a abordagem de processos de negócio, o que envolve maturidade na capacidade de liderança. O redesenho dos processos requer extensa mudança organizacional, o que muitas vezes provoca resistência das pessoas, principalmente os que trabalham no nível operacional. Desta forma, em segundo lugar, é importante considerar a cultura organizacional na mensuração da maturidade da empresa, sendo imprescindível além de saber gerenciar as mudanças, priorizar o cliente e o trabalho em equipe. Em terceiro lugar, as empresas precisam que algumas pessoas possuam habilidades e conhecimento para o redesenho dos processos, exigindo perícia. E em quarto lugar, as empresas devem certificarse de ter governança, com mecanismos de gestão de processos de forma formalmente organizada com gerenciamento de projetos complexos e de gestão de mudanças (HAMMER, 2007). Assim como há quatro níveis para os viabilizadores do processo, existem quatro níveis para as capacidades organizacionais (E-1, E-2, E-3, e E-4). Sendo E-1 o menor nível de maturidade e E-4 o maior nível. Segundo Hammer (2007) quanto mais fortes as capacidades organizacionais, maior o suporte para um melhor desempenho dos processos. Assim, quando uma empresa tem capacidade E-1 de liderança, cultura, perícia, e governança, estará pronta para avançar todos os seus processos para o nível P-1, quando todas as quatro capacidades alcançarem o nível E- 2, a empresa estará preparada para aumentar a maturidade de seus processos para o nível P-2, e assim por diante.

48 48 O modelo PEMM apresenta dois formulários com algumas afirmações que são utilizadas para avaliar cada um dos viabilizadores dos processos e cada uma das capacidades organizacionais, a partir de um conjunto de variáveis distribuídas conforme ilustrada na Figura 10. Figura 10: Conjunto de variáveis utilizadas no modelo PEMM Fonte: Adaptado de Moreira (2010). As 4 capacidades organizacionais que suportam os viabilizadores são subdivididas em 13 variáveis, e os 5 viabilizadores do processo subdivididos em outras 13 variáveis. O modelo PEMM apresenta dois formulários para avaliação de maturidade na organização, sendo um para as capacidades organizacionais e o outro para os viabilizadores o processo. Para cada variável são averiguadas 4 afirmações, que são analisadas de acordo com as declarações realizadas pelas empresas. Os formulários do modelo PEMM traduzidos para língua portuguesa, podem ser visualizados por completo no Anexo A Fatores de Maturidade de Processos Para identificar os fatores de maturidade de processos foram considerados os seis modelos de maturidade detalhados anteriormente, são eles: 1. CMM (Capability Maturity Model) do SEI; 2. CMMI (Capability Maturity Model Integration) do SEI; 3. Modelo de Maturidade em Processos de Paul Harmon;

49 49 4. Os cinco níveis de mudança de David Fisher; 5. Modelo BPM Maturity Model de Rosemann e De Bruin; 6. Modelo PEMM Process and Enterprise Maturity Model (Michael Hammer) Para síntese dos fatores de maturidade presentes nestes modelos foram selecionados apenas os elementos positivos, e descartados os elementos negativos, que caracterizam a não conformidade com a gestão por processos, uma vez que o propósito do modelo da pesquisa é identificar os fatores positivos, que proporcionam às organizações reconhecerem as melhores práticas do seu setor. O Quadro 07 apresenta os principais elementos indicadores de maturidade de processos. Os elementos foram agrupados por nível de maturidade de processos seguindo a lógica de cinco estágios de maturidade, sendo o nível 1 o estágio inicial de implementação de BPM, e o nível 5 o estágio otimizado de gestão por processos. Também foi apresentado o nível zero de maturidade, presente em alguns modelos, este nível corresponde às organizações que não apresentam nenhuma iniciativa de BPM. Alguns modelos não coincidiram os níveis de maturidade para os indicadores, mas ficaram muito próximos, por exemplo: no modelo de maturidade CMMI (SEI, 2006), o indicador apoio e envolvimento da alta direção (2), está no nível 2 de maturidade, enquanto que no modelo proposto por David Fisher (FISHER, 2004), este indicador aparece no nível 3 de maturidade, optou-se nesses casos em agrupar os indicadores do menor de nível de maturidade em comum. Para o modelo PEMM de Michael Hammer (HAMMER, 2007), que considera apenas quatro níveis de maturidade, foi realizada uma equivalência utilizando como parâmetro de comparação os elementos dos demais modelos.

50 Quadro 07: Principais Elementos Indicadores de Maturidade dos Modelos de Maturidade de Processos Apresentados INDICADORES DE MATURIDADE DE PROCESSOS (NÍVEL DE MATURIDADE) Processos não definidos ou parcialmente executados (0) Projetos isolados, não coordenados (0) Nível 0 O sucesso depende do desempenho individual (heroísmo) e não coletivo (1) MODELOS DE MATURIDADE CMMI; BMP MATURITY MODEL; PEMM CMMI; BMP MATURITY MODEL; PEMM CMMI; MODELO DE PAUL HARMON; MODELO DE DAVID FISHER AUTORES (SEI, 2006), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (SEI, 2006), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (SEI, 2006), (HARMON, 2004); (FISHER, 2004) 50 Processos voltados para metas específicas, sem alinhamento estratégico (1) Nível 1 Inicial Apoio e Envolvimento da Alta Direção (2) Resultados departamentalizados, não focados na empresa como um todo (2) Treinamento Organizacional (2) Padronização e Revisão de Processos, repetindo os sucessos e corrigindo as falhas (2) O responsável pelo processo articula metas de desempenho de acordo com o desenho do processo (2) Automação parcial (2) Nível 2 Repetitivo Os processos são bem caracterizados e compreendidos por todos da organização (3) Processos descritos em normas, com procedimentos e métodos para facilitar a compreensão (3) A liderança da empresa criou o CMMI; BMP MATURITY MODEL; PEMM CMMI; MODELO DE DAVID FISHER; BMP MATURITY MODEL, PEMM MODELO DE PAUL HARMON; MODELO;DAVID FISHER CMMI, BMP MATURITY MODEL; PEMM CMM; CMMI; MODELO DE PAUL HARMON; PEMM PEMM MODELO DE DAVID FISHER; PEMM CMMI; MODELO DE PAUL HARMON; BMP MATURITY MODEL; PEMM CMMI; MODELO DE PAUL HARMON PEMM (SEI, 2006), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (SEI, 2006); (FISHER, 2004); (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (HARMON, 2004), (FISHER, 2004) (SEI, 2006), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (SEI, 1986), (SEI, 2006), (HARMON, 2004), (HAMMER, 2007) (HAMMER,2007) (FISHER, 2004), (HAMMER, 2007) (SEI, 2006); (HARMON, 2004), (FISHER, 2004), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (SEI, 2006), (HARMON, 2004) (HAMMER,2007)

51 51 papel oficial e capacitou o especialista de BPM (3) Processo bem gerenciado e documentado (3) Entendimento (3) Automação significativa (3) Técnicas estatísticas quantitativas para medição e controle (3) Nível 3 Definido Gestores de processos entendem seu papel na cadeia de valor (4) Executores são hábeis na tomada de decisões (4) TI alinhada aos processos (4) Melhoria Contínua - Medição e controle dos processos e gestão da qualidade (4) Nível 4 Gerenciado A alta Direção percebe a Gestão por processos não como um projeto, mas como uma forma de gerir seus negócios (5) A alta equipe executiva exerce liderança por meio de visão e influência e não por meio de comando e controle (5) Proatividade (5) Foco no Planejamento estratégico em Processos e Melhora significativa no Desempenho Organizacional (5) Trabalho em equipe com foco no cliente (5) CMMI; MODELO DE PAUL HARMON; PEMM CMM; MODELO DE PAUL HARMON; BMP MATURITY MODEL; PEMM CMM; BMP MATURITY MODEL CMMI; BMP MATURITY MODEL MODELO DE PAUL HARMON; MODELO DE DAVID FISHER; PEMM PEMM MODELO DE PAUL HARMON; MODELO DE DAVID FISHER; PEMM CMMI; MODELO DE PAUL HARMON; MODELO DE DAVID FISHER; BPM MATURITY MODEL, PEMM PEMM PEMM CMM, CMMI, MODELO DE DAVID FISHER CMMI; MODELO DE PAUL HARMON; BMP MATURITY MODEL; PEMM BMP MATURITY MODEL; PEMM PEMM (SEI, 2006), (HARMON, 2004), (HAMMER, 2007) (SEI, 1986), (HARMON, 2004), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (SEI, 1986), (SEI, 2006), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005) (SEI, 2006), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005) (HARMON, 2004), (FISHER, 2004), (HAMMER, 2007) (HAMMER, 2007) (HARMON, 2004), (FISHER, 2004), (HAMMER, 2007) (SEI, 2006); (HARMON, 2004), (FISHER, 2004), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (HAMMER, 2007) (HAMMER, 2007) (SEI, 1986), (SEI, 2006), (FISHER, 2004) (SEI, 2006), (HARMON, 2004), (FISHER, 2004), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (HAMMER, 2007) Todos estão envolvidos em alcançar um desempenho cada vez melhor CMMI; MODELO DE (SEI, 2006), (FISHER, 2004)

52 52 com foco no cliente (5) Equipe preparada para gestão de mudança e promoção de inovações (5) Inovação (5) Um número substancial de pessoas estão capacitadas para gestão por processos (5) O Especialista de BPM faz parte da Tomada de Decisões Estratégicas da Empresa (5) Atividade coordenada de BPM, integrando clientes e fornecedores (5) O líder do processo tem automia total sobre o processo, inclusive orçamentária (5) Executores estão certos sobre seu papel na cadeia de valor e propõem melhorias (5) Recursos eficientes Tecnologias mais avançadas de TI e do BPM para dar suporte aos objetivos organizacionais (5) DAVID FISHER; PEMM CMM; CMMI; MODELO DE PAUL HARMON BMP MATURITY MODEL; PEMM PEMM CMM; PEMM PEMM PEMM CMM, CMMI; MODELO DE DAVID FISHER; BMP MATURITY MODEL; PEMM CMMI; BMP MATURITY MODEL (HAMMER, 2007) (SEI, 1986), (SEI, 2006), (HARMON,2004) (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (HAMMER, 2007) (SEI, 1986), (SEI, 2006), (HAMMER, 2007) (HAMMER, 2007) (HAMMER, 2007) (SEI, 1986), (SEI, 2006), (FISHER, 2004), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005), (HAMMER, 2007) (SEI, 2006), (ROSEMANN, DE BRUIN, 2005) Possibilidade de Trabalhar com Previsões (5) Nível 5 Otimizado Fonte: Elaboração própria (2013)

53 Modelo da Pesquisa Para elaboração do Modelo da Pesquisa se buscou identificar as melhores práticas de BPM encontradas na literatura 1, a partir da intersecção entre os elementos apontados como Fatores Críticos de Sucesso, apresentados no Quadro 06, com os elementos que podem influenciar na maturidade de processo das organizações, apresentados no Quadro 07. Antes de realizar esta intersecção, inicialmente buscou-se a seleção de algumas categorias já existentes nos modelos de maturidade de processos apresentados, como os modelos de Rosemann e De Bruin (2005), possível de visualizar na Figura 09 e o modelo PEMM de Hammer (2007), a partir desta seleção, alguns nomes das categorias foram mantidos, visando facilitar de comparações e a viabilidade para futuros estudos sobre maturidade no campo de aplicação desta pesquisa, e poucas categorias precisaram ter seu nome adaptado, em função de adequar melhor a tradução de algumas palavras para o português, tendo em vista que os modelos de maturidade foram publicados na língua inglesa. Neste sentido, foram selecionadas 11 categorias. A partir da listagem das 11 categorias foram revisadas todas as práticas indicadas como Fatores Críticos de Sucesso e todos os elementos apontados como influenciadores para maturidade de processos, e agrupadas conforme categorias selecionadas. Nesta revisão foram padronizadas as nomenclaturas dos elementos que possuiam o mesmo significado, e agrupados nas categorias que formaram o modelo da pesquisa. O Quadro 08 apresenta a síntese deste processo para elaboração do Modelo da Pesquisa, apresentando as Melhores Práticas de BPM encontradas na Literatura. 1 Entenda por Literatura: o resultado da pesquisa bibliográfica de livros, artigos e revistas que abordam o tema BPM, inclusive artigos e documentos acadêmicos e do mercado.

54 54 Quadro 08: Síntese das Melhores Práticas de BPM encontradas na Literatura MELHORES PRÁTICAS DE BPM A alta Direção percebe a Gestão por processos não como um projeto, mas como uma forma de gerir seus negócios Mecanismos de gestão por processos da organização são formalmente conhecidos Tomada de decisão orientada em BPM Cobrança de resultados sob o enfoque de BPM CATEGORIA Governança Apoio da Alta Direção A alta equipe executiva exerce liderança por meio de visão e influência e não por meio de comando e controle Liderança Iniciativas de BPM alinhadas ao planejamento estratégico Proatividade Foco no Planejamento estratégico em Processos Alinhamento estratégico Cultura da Equipe orientada a processos Os processos são bem caracterizados e compreendidos por todos da organização Processos descritos em normas, com procedimentos e métodos para facilitar a compreensão Gestão de Mudanças e Inovação Trabalho em equipe com foco no cliente Todos estão envolvidos em alcançar um desempenho cada vez melhor com foco no cliente Equipe preparada para gestão de mudança e promoção de inovações Capacitação de Pessoas para BPM Especialista(s) de BPM Cultura Conhecimento Desenho e Modelagem dos Processos Remodelagem e Melhoria Contínua dos Processos Implantação e Execução dos Processos Processo bem gerenciado e documentado Disponibilidade do desenho de processos aos executores do processo Desenho Comprometimento do Líder do processo Articulação do processo com as metas do processo e da organização Entendimento do seu papel como líder do processo na cadeia de valor Poder de decisão e autonomia financeira para orçamento e execução dos Responsável

55 55 processos Os executores compreendem a visão por processos e entendem seu papel dentro da cadeia de valor Os executores estão envolvidos e comprometidos com os processos Os executores estão preparados para o gerenciamento de mudanças e propõem melhorias Executores Uso de Sistemas de Informação orientado a processos Tecnologias de TI e do BPM que dêm suporte aos objetivos organizacionais e se adequem às necessidades da organização. Indicadores dos Processos Gestão da Qualidade Uso de Previsões Tecnologia da Informação Controle/ Indicadores Promover a evolução do desenho de processos Reunir informações dos processos de forma consistente no Escritório de Processos Gerenciar treinamentos em gestão por processos Escritório de Processos Fonte: Elaboração própria (2013) Estas categorias foram agrupadas em duas dimensões, seguindo as orientações propostas por Hammer (2007), o autor, em seu trabalho sobre o modelo de maturidade PEMM, explica que as práticas relacionadas ao gerenciamento por processos nas organizações estão basicamente separadas em dois grupos: àquelas relacionada à gestão da empresa como um todo, como por exemplo, as práticas que envolvem questões da cultura organizacional; e àquelas relacionadas diretamente aos processos, como por exemplo a modelagem, ou desenho de processos. Desta forma, o modelo da pesquisa apresentado na Figura 11 ilustra as categorias utilizadas para coleta e análise dos dados, agrupando-as em duas dimensões. A primeira delas seria D1 - Elementos relacionados à gestão que estaria mais relacionada ao ambiente organizacional e a ações que envolvem a gestão da empresa como um todo. Conforme orienta Hammer (2007) é preciso que os elementos das categorias que compõem esta dimensão estejam preparados para que os processos organizacionais, dispostos na dimensão D2 - Elementos relacionados a processos, produzam os resultados desejados. Ainda apresenta uma categoria Escritório de Processos que estaria relacionada às duas dimensões, uma vez que envolve a gestão e dá suporte aos processos.

56 56 Figura 11: Modelo da Pesquisa Fonte: Elaboração própria (2013) 2.3. Tecnologias de gestão orientadas ao Gerenciamento por Processos O desenvolvimento ou adoção de um modelo de gestão não ocorre somente a partir da escolha por uma tecnologia de gestão ou teoria administrativa. O modelo de gestão adotado pelas organizações envolve uma série de fatores, um conjunto de tecnologias e o melhor uso das teorias administrativas. Todos estes elementos são impulsionados por qualidade e produtividade e estão diretamente relacionados ao desenvolvimento dos processos existentes na organização. Conforme o artigo As empresas são grandes coleções de processos, o autor Gonçalves (2000, p.2), explica: não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial que não ofereça um produto ou um serviço. (GONÇALVES, 2000, p.2).

57 57 Desta forma os processos estão presentes em todas as organizações, o que diferencia é a maneira como estes processos serão desenvolvidos para gerar resultados positivos satisfatórios. Como ferramenta para o constante aperfeiçoamento dos processos, serviços e operações realizados nas organizações, a administração tem como ferramenta o ciclo PDCA (Plan Planejar, Do Fazer/Implementar, Check Analisar/Avaliar, Act Agir), ou ciclo de Deming. Desde sua divulgação em 1950 pelo Dr. W. Edwards Deming tornou-se popular e é um conceito chave utilizado na gestão. O ciclo PDCA prevê o constante (cíclico) planejamento e re-planejamento de ações, baseado em monitoramento e checagens dos resultados, apresentando-se como uma ferramenta importante no gerenciamento por processos. Além desta ferramenta vale abordar aspectos relacionados à gestão da qualidade, área que está diretamente relacionada ao foco na melhoria contínua dos processos em BPM, que será tratada no tópico adiante Gestão da Qualidade As formas como as organizações gerenciam a qualidade de seus produtos e serviços passam por um processo de evolução contínua, respondendo a mudanças políticas, sociais e econômicas. Das abordagens de diversos autores, dentre os quais: Deming (1982); Toledo (1987); Juran (1990); Juran e Gryna (1991); Pichi (1993); Rifkin (2001); Reid e Sanders (2005); Martins e Laugeni (2005) é possível identificar algumas etapas importantes deste processo evolutivo representada na Figura 12.

58 58 Figura 12: Evolução histórica das abordagens sobre gestão da qualidade Fonte: Elaboração própria a partir da revisão da literatura (2013) Através do processo de aperfeiçoamento da qualidade, conforme demonstrado na Figura 12, surgiram alguns instrumentos da qualidade, entre eles estão: as normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade. A ISO 9000 lançada em 1987 e revisada periodicamente (ISO 9000; ISO 9001, ISO 9004) padronizou os modelos para a garantia da qualidade, fornecendo diretrizes para a implantação da Gestão da Qualidade nas organizações. A série ISO 9000, adotada no Brasil pela denominação NBR ISO 9000, publicada pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), tem sido uma importante ferramenta para a obtenção não só dos certificados de qualidade, mas também como impulsionadora de medidas e políticas para a melhoria da qualidade de processos nas empresas (GONZALEZ, MARTINS, 2007). É importante salientar que as normas de qualidade, em particular as da série ISO 9000, oferecem um roteiro de "o que fazer", em termos de qualidade. Já o "como fazer" deve ser buscado nas propostas dos autores especializados em gestão da qualidade WATSON (2004).

59 59 Apesar das mudanças de significados do termo qualidade no processo de evolução e transformação da sociedade e das relações de trabalho, não existe um consenso entre os autores sobre seu significado (SLACK et al, 1997; MARTINS, LAUGENI, 2005). O Quadro 09 apresenta alguns conceitos sobre qualidade encontrados na literatura. Quadro 09: Conceitos de qualidade Conceito de Qualidade Autor "Qualidade é ausência de deficiências" (JURAN, 1992, p. 9) "Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de fatores relacionados com marketing, projetos, (FEIGENBAUM, 1994, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a p. 8) satisfação do usuário." "Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações." As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível (CROSBY, 1998, p. 31) quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito. "Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação (DEMING, 1982, p. 56) das necessidade futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar. "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." Fonte: Elaboração prórpia (2013). (ISHIKAWA, In WATSON (2004) Atualmente a qualidade está associada a percepção individual do cliente, consequentemente o que pode ser considerado produto com qualidade para uma pessoa pode não ser considerado para outra, ou seja, o produto ou serviço deve adequar-se aos diversificados desejos dos clientes (MEZOMO, 1995).

60 O Setor Hospitalar As organizações hospitalares apresentam características próprias no que se refere ao sistema que as gerencia. No Brasil este sistema inclui, na maioria das vezes, órgãos públicos e privados, que se unem para garantir recursos que possibilitem uma administração mais eficiente. Segundo Castelar (1995) a evolução nas estruturas hospitalares brasileiras a partir da década de 1980 teve como causa não a implementação de políticas de saúde mais humanas e abrangentes, mas o interesse de certos grupos políticos e privados, o que não reduziu a distância entre as necessidades reais e a oferta de serviços. Daft (1999) descreve o hospital como uma empresa de servicos, que pode ser classificada a partir das cinco dimensoes, conforme apresentadas no Quadro 10: Quadro 10: As cinco dimensões da prestação de serviços hospitalares DIMENSÕES Produção e consumo simultaneos Produtos e serviços personalizados Participacao dos clientes (pacientes) nos processos de produção Produto intangível Gestão do tempo DESCRIÇÃO O serviço é recebido pelo paciente ao mesmo tempo em que é prestado pelos profissionais da saúde Embora existam padrões de conduta (como protocolos clínicos) que permitem um apoio a tomada de decisao médica, cada paciente recebe atendimento personalizado e é percebido como único para o prestador do servico. As informações prestadas pelos pacientes são fundamentais para o diagnóstico correto e tratamento adequado. No processo de atendimento, não existe produto físico resultante. O produto é o próprio atendimento. Os serviços só podem ser realizados na presença do paciente e é preciso ficar a espera da demanda, impossibilitando a realização de outra tarefa que não em prol do atendimento do paciente Fonte: Adaptado de Daft (1999) O hospital emprega um vasto número de pessoas, trabalha com diversas funções, atende uma diversidade de pessoas, é regido por uma variedade de leis e fiscalizado por diferentes órgãos, entre outras atribuições (visando à assitência aos pacientes) para tratar a saúde em seu sentido mais amplo, funcionando como um centro polivalente que desenvolve

61 61 atividades altamente importantes para a sociedade, no âmbito de serviços e no avanço de pesquisas para o setor de saúde. Segundo BORBA (1994) o hospital é: Parte integrante de uma organizaçaõ médica e social, cuja função consiste em proporcionar à população assistência médica integral, curativa, e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar constituindo-se também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisa em saúde, bem como de encaminhamento de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente. (BORBA, 1994, p. 32) Existem procedimentos possíveis pela Lista de Procedimentos Médicos da Associação Médica Brasileira. Conforme Bittar (2000) estes procedimentos se revelam com aspectos de complexidade, diversidade e intersetoriedade, entre os quais se pode destacar: Para o mesmo processo, em pacientes diferentes, existe a adequação de medicamentos quanto a dosagem e ajustes de tratamento; Dificuldade em conduzir equipes multidisciplinares, cujas formações em universidades diferentes, por vezes dificultam a adesão de protocolos; Na área de saúde quem ordena as despesas não é o autorizador, pois, via de regra, os médicos assistentes solicitam, mas os planos de saúde ou seguradoras, principais fontes pagadoras, é que autorizam. Cuidado nas áreas físicas. Problemas com área de lixo contaminado, fluxo de materiais, podem levar a infecções hospitalares. Rápida evolução tecnológica, dificultando a revisão dos processos na mesma velocidade; Comprometimento das pessoas; Alta necessidade de um sistema eficaz de comunicação; Situações de urgência e emergência, que levam a necessidade de uma resposta rápida. Portanto, maior necessidade de boa capacitação, documentação e com clara determinação de responsabilidades; Dificuldade de avaliação dos processos por todos os fatos já descritos, que se resumem por dependência de mão-de-obra especializada, complexidade tecnológica, inter-relacionamento setorial, situações inesperadas, diferenças de comportamento dos pacientes e patologias, interação dos processos, infra-estrutura, dentre outros.

62 62 Estes pontos abordados por Bittar (2000) ressaltam a complexidade da organização hospitalar e consequentemente a complexidade dos processos que norteiam as atividades no serviço de saúde. O Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar (BRASIL, 2002) explica que o hospital se torna um sistema complexo, pois as estruturas e os processos são interligados de tal forma que, o funcionamento de um componente interfere em todo o conjunto e no resultado final, sendo assim, não se avalia um setor ou departamento isoladamente. Conforme Barbosa (1998), no ambiente hospitalar a complexidade dos processos hospitalares se estabelece em duas dimensões. A primeira relacionada à organização do trabalho em si, considerando tanto o processo, como o produto. A segunda, ações específicas desse processo para alcançar produtos e resultados em níveis satisfatórios. Por isso, uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica, assistencial, de todas as áreas que constitui o hospital, através do gerenciamento por processos torna-se um fator importante pela busca de melhoria permanente da qualidade da assistência fornecida aos cidadãos Gestão da Qualidade em saúde Conforme Campbell et al (1999), o crescimento da demanda por serviços na área da saúde, o aumento dos custos e das restrições, além das mudanças constantes nas práticas clínicas, têm ampliado o interesse mundial pelo monitoramento da qualidade dos serviços de saúde. Porter e Teisberg (2007) explicam que as organizações hospitalares devem mudar o foco de redução de custos para o valor percebido pelos seus clientes (pacientes), ou seja, a gestão da qualidade precisa estar alinhada nos resultados para os pacientes e não em relação ao dinheiro gasto. Desta forma, todos podem se beneficiar: pacientes, prestadores, fornecedores, planos de saúde, sociedade, etc. Gaither e Frazier (2001) reforçam a importância em gerir a qualidade da forma como os serviços são realizados, além da qualidade dos produtos fornecidos. Donabedian (1988) explica que a qualidade de serviços de saúde engloba aspectos que possam contribuir para o bem-estar do paciente, após considerar-se o balanço de ganhos e perdas esperados, intervenientes em todas as partes do processo. Na concepção desse autor, tal qualidade compreende dois domínios: técnico e interpessoal. O técnico abrange a aplicação

63 63 da ciência e da tecnologia da Medicina à administração de um problema pessoal de saúde. Já o interpessoal refere-se à administração da interação social e psicológica entre o cliente e os profissionais. Ao domínio interpessoal são somadas ainda as amenidades, formadas pelas propriedades do ambiente onde o cuidado é proporcionado, gerando atributos como conforto, presteza e cortesia. Neste sentido, a forma como os serviços são realizados nos cuidados com a saúde do paciente são fatores determinantes para percepção da qualidade pelo cliente. Donabedian (1988) analisou algumas peculiaridades a respeito da avaliação da qualidade em saúde, e com base na Teoria Geral dos Sistemas apontou três dimensões na gestão da qualidade em saúde: estrutura, que seriam aos recursos mínimos necessários para realizar a prestão de serviços (instalações físicas, tecnológicas; recursos materiais e financeiros, etc); processo, relacionado a condução do serviço (procedimentos, responsabilidades, documentação) e resultados, que apontam os efeitos do atendimento, onde o ojetivo é promover a saúde do paciente. Segundo Garvin (1984) a adoção de um programa de qualidade é considerada um conjunto de atributos essenciais à sobrevivência das organizações num mercado altamente competitivo, objeto da gerência estratégica, que envolve planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e mobilização de toda organização. Neste contexto, a Acreditação Hospitalar se apresenta como um dos instrumentos existentes para promoção da qualidade nos serviços de saúde e funciona como um método de avaliação do nível de qualidade na prestação dos serviços hospitalares, fazendo uso de um conjunto de critérios que os hospitais devem atender, a partir de padrões preestabelecidos, tendo por base a aplicação de conceitos e técnicas da qualidade total Acreditação Hospitalar A gestão da qualidade inicada no Brasil na década de 1980, só alcançou o setor de saúde 10 anos depois. E no ano de 1993, através da Norma Operacional Básica (NOB/SUS- 93) envolveu a discussão sobre a Acreditação Hospitalar. A palavra acreditação não se encontra nos dicionários de língua portuguesa, mas o termo acreditar segundo o dicionário de Aurélio Buarque de Holanda significa conceder reputação a; tornar digno de confiança. É neste sentido que se utiliza o termo acreditado (que

64 64 merece ou inspira confiança), e acreditador (que ou aquele que acredita) e acreditação (procedimento que viabiliza alguém ou algo ser acreditado). Consequentemente, um hospital se submete ao processo de acreditação poderá ser acreditado por uma instituição acreditadora. Segundo a ONA (Organização Nacional de Acreditação) a acreditação pode ser definida como um sistema de avaliação e certificação da qualidade de serviços de saúde, voluntário, periódico e reservado, sendo uma ação coordenada por uma organização ou agência não governamental encarregada do desenvolvimento e implantação da sua metodologia. Desta forma, dada a missão essencial das organizações de saúde a favor do ser humano, a ONA incentiva a garantia de qualidade nos serviços de assistência à saúde prestados à sociedade. O Programa de Acreditação Hospitalar é um procedimento de avaliação dos recursos institucionais, de forma periódica, voluntária, racionalizada, ordenada e, principalmente, de educação continuada dos profissionais, com o intuito de garantir a qualidade da assistência por meio de padrões previamente aceitos (SCHIESARI, 2003). Quinto Neto e Gastal (2004) alertam ao fato da Acreditação Hospitalar não implicar em uma auditoria ou procedimento de habilitação institucional, estas seriam funções de governo. Neste sentido, a acreditação hospitalar proporciona uma reflexão aos estabelecimentos de saúde sobre a necessidade de melhoria contínua na qualidade da assistência prestada aos clientes ou usuários dos serviços. Para avaliação da qualidade dos serviços hospitalares a ONA (2006) utiliza como instrumento o Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar. O Manual é composto de seções, que representam os serviços, setores ou unidades com características semelhantes, e subseções, referentes ao escopo de cada serviço, setor ou unidade, segundo três níveis, do mais simples ao mais complexo, sempre com um processo de incorporação dos requisitos anteriores de menor complexidade, são eles: Nível 1: Atende aos requisitos formais, técnicos e de estrutura para a sua atividade conforme legislação correspondente; identifica riscos específicos e os gerencia com foco na segurança. Princípio: Segurança. Nível 2: Gerencia os processos e suas interações sistemicamente; estabelece sistemática de medição e avaliação dos processos; possui programa de educação e treinamento continuado, voltado para a melhoria de processos.princípio: Organização (Processos).

65 65 Nível 3: Utiliza perspectivas de medição organizacional, alinhadas às estratégias e correlacionadas aos indicadores de desempenho dos processos; dispõe de sistemática de comparações com referenciais externos pertinentes, bem como evidências de tendência favorável para indicadores; apresenta inovações e melhorias implementadas, decorrentes do processo de análise-crítica. Princípio: Excelência na Gestão (Resultados). Quando as organizações tornam-se acreditadas passam a ser visualizadas enquanto exemplos, que colaboram para a melhoria do sistema de saúde como um todo, na medida em que outras instituições buscam igualar-se a estas. É importante ressaltar que a acreditação pressupõe compromisso com os funcionários, sócios, clientes, fornecedores, fontes pagadoras e a sociedade em geral (QUINTO NETO; GASTAL, 2004).

66 66 3. METODOLOGIA O presente item busca abordar os elementos que caracterizam o estudo e seus métodos científicos utilizados, apresentando as estratégias da pesquisa, seu delineamento e a ênfase dada ao trabalho. Tendo em vista a resposta à problemática da pesquisa: entender como estão sendo conduzidos os processos organizacionais hospitalares à luz das melhores práticas em BPM. Esta pesquisa foi operacionalizada a partir da revisão da literatura e pesquisas correlatas sobre o tema, possibilitando a síntese das melhores práticas de BPM, agrupadas em 11 categorias, dispostas em duas dimensões (D1 e D2), que direcionaram a coleta e análise de dados para o entedimento do Gerenciamento por Processos nas organizações hospitalares investigadas. Conforme ilustra a Figura 13. Figura 13: Desenho da Pesquisa Fonte: Elaboração Própria (2013) A Figura 13 apresenta o modelo de pesquisa, onde a partir das melhores práticas de BPM, identificadas na literatura, buscou-se verificar quais melhores práticas de BPM são

67 67 aplicadas nas organizações hospitalares, com o objetivo de entender o gerenciamento por processos nestas organizações e compreender as razões pelas quais a utilização das melhores práticas não pôde ser aplicada. Para operacionalização da pesquisa, as melhores práticas de BPM foram agrupadas em onze categorias, que formaram duas dimensões, apresentadas na figura como D1 e D2. Na primeira dimensão (D1), encontram-se as categorias que agrupam os elementos relacionados à gestão, são elas: governança ; liderança ; alinhamento estratégico ; cultura ; conhecimento. Na segunda dimensão (D2), encontram-se as categorias que agrupam os elementos relacionados a processos, são elas: desenho ; responsável ; executores ; tecnologia da informação ; indicadores. A categoira escritório de processos, pertence às duas dimensões, uma vez que envolve a gestão e dá suporte aos processos Caracterização da Pesquisa Do ponto de vista de seus objetivos, este estudo foi resultado de uma pesquisa caracterizada como descritiva. A pesquisa é descritiva porque tem como objetivo principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno, e como preocupação central identificar os fatores que determinam ou contribuem para ocorrência destes fenômenos (GIL, 1987). Em relação à forma de abordagem do problema, ou da natureza dos aspectos analisados, a pesquisa foi de ordem qualitativa, já que conforme afirma Castro (1978), os métodos da pesquisa qualitativa são desenhados para auxiliar os pesquisadores a entender os comportamentos humanos e os contextos sociais e culturais nos quais eles estão inseridos. Assim, a pesquisa buscou, por meio da interpretação dos significados das falas dos sujeitos participantes, a compreensão aprofundada do fenômeno, bem como a captação de informações referentes a atitudes e comportamentos desses sujeitos (MATTAR, 1999). Em relação à abrangência do estudo, a pesquisa utilizou-se de estudos de casos múltiplos, já que buscou realizar uma análise detalhada e exaustiva de poucos casos, buscando aprofundar conhecimento em relação ao fenômeno estudado (LAKATOS, MARCONI, 1991, YIN, 2009). Isso porque a gestão por processos, apesar de estar presente há alguns anos na gestão empresarial, ainda é considerada um desafio para muitas organizações (HAMMER, 2007).

68 Coleta de Dados Como instrumento de apoio à coleta de dados, foi utilizado um roteiro semiestruturado para realização das entrevistas, conforme Apêndice A. Na elaboração do roteiro, foram utilizadas questões que visaram identificar a existência e forma de ocorrência das categorias analíticas sintetizadas das teorias sobre as melhores práticas de BPM. Além disso, as questões que compõem o roteiro de entrevista, disponível no Apêndice A, foram elaboradas de forma que estimulassem ao entrevistado liberdade para desenvolver as respostas, criando um clima de conversa, sem leitura formal das questões, de forma que os assuntos abordados fossem amplamente explorados, conforme sugerido por Lakatos e Marconi (1991), quando orientam quanto à formulação de questões para entrevistas na pesquisa qualitativa. Para a escolha das organizações selecionadas para esta pesquisa, inicialmente foi realizado um levantamento dos hospitais existentes na cidade de Natal/RN, através do CNES Cadastro Nacional de Estabelecimento de saúde (CNES, 2013). O CNES possui establecimentos de saúde cadastrados na cidade de Natal/RN, dos quais 32 são classificados como unidades hospitalares, sendo 16 hospitais públicos e 16 hospitais privados. A partir desse universo, foram incluídos na pesquisa dois hospitais considerados como de médio porte, e que já adotam o gerenciamento por processos de alguma forma. Foram selecionados os hospitais que representassem o setor privado, considerando que há uma maior margem possbilidades de investigação no setor privado e considerantdo também que dos trabalhos acadêmicos publicados sobre o tema de gerenciamento por processos, a grande maioria aborda aspectos da gestão por processos no setor público, conforme pode ser observado no Quadro 01, na página 18 deste trabalho, onde são apresentadas as teses e dissertações publicadas entre 2002 e 2011 sobre o Gerenciamento por Processos em Organizações Hospitalares. Além disso, também se identificou uma maior dificuldade de acesso aos hospitais públicos, em virtude do alto nível de burocratização do processo de concessão de autorização, junto aos órgãos responsáveis nesses hospitais. Dessa forma, também foi considerada na escolha das duas instituições selecionadas, para aplicação do estudo de múltiplos casos, a tempestividade de adesão dos hospitais ao convite e o tempo de resposta para as consultas preliminares desta pesquisa.

69 69 Quanto ao método para escolha dos sujeitos respondentes das entrevistas, foi realizada a escolha de forma intencional visando à riqueza dos dados, conforme sugerido por Merriam (2009), buscando alcançar o resultado pretendido nesta pesquisa. Para realização das entrevistas semi-estruturadas, inicialmente foi entrevistado o gestor administrativo de cada uma das organizações participantes do estudo, sendo adotada a estratégia em cadeia ou bola de neve (SEIDMAN, 1998; TURATO, 2003). Assim, os gestores sugeriram a realização das entrevistas seguintes, indicando pessoas cujo papel desempenhado fosse fundamental para colaborar no entendimento do gerenciamento por processos nas organizações investigadas. Assim, foram entrevistados um total de seis sujeitos, sendo três em cada hospital investigado, conforme descrito no Quadro 11. Os nomes das organizações e dos sujeitos informantes da pesquisa foram preservados, e foram atribuídos nomes fictícios para facilitar o processo de leitura e interpretação dos dados. Quadro 11: Sujeitos e organizações participantes da pesquisa Organização H1 H2 Sujeitos (Nomes) Marcos Pedro Amanda Rodrigo Idade 55 anos 23 anos 25 anos 30 anos Gabriela 24 anos Lucas 39 anos Formação/ Escolaridade Pós Graduado em Gestão Hospitalar Enfermeiro e Pós granduando em Gestão da Qualidade Mestre em Enfermagem Pós Graduado em Gestão Hospitalar Pós Graduada em Gestão Hospitalar Graduado em Administração Fonte: Elaboração própria Dados da Pesquisa (2013). Cargo Diretor Administrativo Tempo de trabalho no ramo hospitalar Mais de 30 anos Tempo de serviço na organização 2 anos Gestor da Qualidade 3 anos 3 anos Gestora da Educação Permanente 1 ano e meio 1 ano e meio Gerente Administrativo 7 anos 1 ano e 1 mês Coordenadora do setor de 3 anos e 5 2 anos e 3 OPME* meses meses Coordenador de Processos de Faturamento * OPME: Órteses, Próteses e Materiais Especiais. 19 anos 1 ano e 6 meses

70 70 As entrevistas foram realizadas entre os meses de junho e julho de 2013, e gravadas em áudio mediante autorização do entrevistado que assinou o termo de consentimento livre e esclarecido, conforme Apêndice B. As entrevistas resultaram em três horas de gravação em áudio, e seu conteúdo foi transcrito na íntegra e agrupados por categorias (e unidades de análise) para melhor entendimento do gerenciamento de processos, identificação das práticas de BPM adotadas, comparação com as melhores práticas de BPM encontradas na literatura e compreensão das dificuldades identificadas para o gerenciamento por processos no setor hospitalar. O documento com o processo de categorização do conteúdo das entrevistas pode ser visualizado no Apêndice C. Como técnicas de coleta de dados, foram utilizadas a observação simples e a entrevista semi-estruturada, a qual, segundo Chizzotti (2006), apesar de seguir um roteiro estipulado pelo entrevistador, não deve-se prender com tanto rigor à sequencia de perguntas, havendo flexibilidade para aprofundar assuntos que surgirem no decorrer da entrevista que sejam importantes para o entendimento do objeto pesquisado. De forma complementar, foi utilizada a observação direta (MATTAR, 1999), em busca de maior detalhamento e informações sobre os casos estudados, bem como visualização sobre a execução dos processos e de algumas informações fornecidas de maneira mais informal, tais como documentos enviados por , ou demonstrações sobre os processos in locus Análise de Dados A análise dos dados coletados foi realizada através da técnica da análise de conteúdo, que conforme Vergara (2006) é considerada uma técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a respeito de determinado tema. Para Bardin (1977, p. 31) a análise de conteúdo não se trata de um instrumento, mas de um leque de apetrechos. Uma vez que este estudo trabalha com grade fechada de categorização (VERGARA, 2006), faz-se relevante ressaltar que as categorias de análise da presente pesquisa foram estabelecidas a priori. Inicialmente buscou-se entender como as organizações estão preparadas para visão do gerenciamento por processo, através da compreensão das categorias: governança,

71 71 liderança, alinhamento estratégico, cultura e conhecimento. A partir desta compreensão, que dá base à organização para a gestão por processos, foram analisados os elementos que compõem os processos organizacionais, através no entendimento das categorias: desenho, responsável, executores, tecnologia da informação e indicadores. Por fim, foi realizada a análise da categoira escritório de processos, com o objetivo de identificar se as organizações investigadas possuem o escritório de processos. Flick (2004) explica que análise de conteúdo se aplica para analisar material textual, referindo-se ao conteúdo das entrevistas das pesquisas qualitativas. O autor sugere algumas etapas para operacionalização da análise dos dados, estas etapas foram adaptadas para operacionalização desta pesquisa (Figura 14), foram elas: definição das unidades analíticas; definição do material; seleção dos sujeitos que serão importantes para as respostas às questões da pesquisa; situação da coleta de dados; caracterização formal do material; definição da direção da análise dos dados; retomada à questão de pesquisa; definição de técnicas analíticas. Figura 14: Etapas da Pesquisa utilizando a técnica Análise de Conteúdo Unidades Analíticas Definição do Material Seleção dos sujeitos Situação da Coleta de Dados Formalidade do Material Direção de Análise Retomar a questão de pesquisa Obtidas a partir das categorias escolhidas após revisão da literatura. Roteiro de Entrevista Semi-Estruturada com categoria analítica fechada Pessoas chave para o entendimento do Gerenciamento por Processos nos Hospitais Dados coletados por entrevista gravadas em áudio, autorizadas mediante assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido Roteiro editado com o Timbre da Universidade, acompanhado da Carta de Apresentação assinada pelo orientador da Pesquisa A partir da análise categorial elucidar proposições sintéticas baseadas nas conclusões refletidas na análise dos dados Como estão sendo conduzidos os processos organizacionais hospitalares à luz das melhores práticas em BPM? Técnicas Analíticas Análise de Conteúdo (Bardin, 1977) Fonte: Elaboração própria a partir das etapas sugeridas por Flick (2004) para Análise de Conteúdo (2013) Segundo Bardin (1977) a técnica de análise de conteúdo pode ser desenvolvida a partir da análise categorial e de relações. A primeira permite a classificação dos elementos de

72 72 significação constitutivos da mensagem. Desta forma, a partir do significado compreendido nas entrevistas, o conteúdo das mensagens foi classificado de acordo com as categorias definidas mediante a revisão da literatura realizada nesta pesquisa. Também foi adotada a técnica de análise das relações, a qual busca extrair do texto as relações entre elementos da mensagem, procurando a associação entre dois ou mais elementos do texto, atendo-se às relações que eles mantêm entre si. Em relação à operacionalização, a pesquisa seguiu as etapas indicadas por Bardin (1977) foram elas: pré-analise, a partir da qual foram desenvolvidas as operações preparatórias para a análise propriamente dita, como a transcrição das entrevistas e primeira leitura das falas; codificação, quando os dados brutos foram transformados sistematicamente e agregados em categorias estabelecidas previamente, as quais permitiram uma descrição das características identificadas no conteúdo expresso no texto. Finalmente, foram realizadas a escrita do texto e suas interpretações.

73 73 4. RESULTADOS O presente capítulo está estruturado da seguinte forma: primeiramente, é realizada a apresentação dos casos, onde serão caracterizados os hospitais que fizeram parte desta pesquisa (hospitais H1 e H2); a seguir, são descritas e analisadas as práticas encontradas no gerenciamento por processos nas organizações objeto do estudo, seguindo o modelo da pesquisa; e por fim, é apresentada as relações entre as melhores práticas de BPM recomendadas na literatura e as práticas de Gestão por Processos identificadas nas organizações hospitalares, onde buscou-se entender quais as barreiras dificultam a realização das melhores práticas nas organizações investigadas Apresentação dos casos O estudo foi realizado em duas organizações hospitalares do setor privado. Segundo Porter e Teisberg (2007) prestar serviço de saúde em um hospital, clínica ou consultório envolve uma série de atividades e superação de desafios. Os prestadores precisam lidar com contratos, com planos de saúde, negociações de pagamento, cumprimento de exigências regulamentares, assimilações de novas tecnologias médicas, melhoria no atendimento a clientes e recrutamento e retenção de pessoas, entre outras atividades. Para assimilar todas estas práticas e melhorar a eficácia operacional pode ser desgastante. A gestão por processos pode ser um modelo de gestão eficaz para reduzir erros e complicações neste ambiente complexo dos serviços de saúde. A seguir, serão apresentados adiante os hospitais que fizeram parte da pesquisa. Os nomes das instituições de saúde foram preservados por solicitação dos gestores dos hospitais. Assim, as instituições serão identificadas nesta pesquisa como: hopital H1 e hospital H Apresentação do hospital H1 O hospital H1 trata-se de um hospital geral, de natureza privada, sem fins lucrativos, localizado na cidade de Natal/RN, que foi inaugurado em 18 de outubro de Classificado como hospital de médio porte (86 leitos), dispõe de unidades de internação clínica e cirúrgica, terapia intensiva, pronto socorro, salas de cirurgia e uma unidade de atendimento de hemodinâmica, sendo, desta forma, estruturado para realizar procedimentos com alto grau de complexidade. O H1 é filial de uma operadora de plano de saúde (Convênio A), onde efetua atendimento exclusivo aos clientes do Convênio A. Atualmente não atende pacientes de

74 outros planos de saúde e também não realiza atendimentos particulares, conforme explica o Diretor Administrativo do H1, identificado nesta pesquisa como Marcos: 74 Como a nossa cartela de clientes cresceu muito e a nossa prioridade é atender o paciente do Convênio A, nós bloqueamos o atendimento particular. Há dois anos, antes da minha entrada no hospital, se atendia paciente particular, mas como a nossa carteira de clientes cresceu, então optamos por não mais receber o paciente particular nos atermos exclusivamente aos pacientes do Convênio A. (Marcos). O H1 é fruto de um processo de verticalização que está presente no mercado brasileiro de saúde suplementar. Segundo Albuquerque (2006) a verticalização ocorre quando grandes operadoras de planos de saúde constroem ou adquirem hospitais, clínicas e centros de diagnósticos buscando redução de custos dos serviços e melhoria da qualidade no atendimento aos beneficiários dos planos de saúde. Conforme relatou o diretor administrativo o hospital é fruto de uma tendência do mercado das operadoras de plano de saúde. Diante do exposto, para abertura do hospital H1, o Convênio A comprou o prédio onde funcionava um hospital especializado, voltado exclusivamente para materninade e que passava por dificuldades financeiras e foi estruturando os serviços aos poucos, dentro da lógica que o H1 funcionasse não somente como um lugar para o atendimento de qualidade de seus beneficiários, mas também como um laboratório onde fosse possível conferir e checar os reais preços de custos dos procedimentos e seus devidos valores (com margem de lucro) a serem pagos aos demais hospitais:... Então o Convênio A comprou esse prédio e foi montando os serviços aos poucos, dentro dessa lógica de que aqui servisse como um balizador de custo para operadora. Então, aqui no H1, nós fazemos todas as nossas compras, comparamos os preços que a gente pratica com a tabela de preços que o Convênio A paga lá para o hospital conveniado, e checamos se está realmente coerente ou não. Se as reivindicações deles fazem algum sentindo ou não. A relação entre as operadoras de planos de saúde e a rede de prestadores de serviços à saúde (clínicas, hospitais, médicos, etc) se defronta com um conflito de interesses, de um lado aquilo que representa custo para as operadoras de planos de saúde (por exemplo, as despesas médico-hospitalares), de outro lado representa receita para os médicos ou hospitais (CUTLER, ZECKHAUSER, 1997). No hospital H1, conforme foi observado durante a pesquisa de campo esta realidade não é difente, é preciso que os processos estejam muito bem definidos e alinhados para justificar e negociar valores com prestadores de serviço e outros hospitais que prestam atendimento para operadora de saúde proprietária do H1.

75 Desta forma, é através dos resultados da gestão realizada no H1, onde preza pela gestão da qualidade, que o Convênio A negocia o conflito (custo/receita) frente aos prestadores de serviços de saúde. Além deste conflito, o H1 precisa administrar a relação com a concorrência dos demais hospitais existentes na região, que atendem pacientes beneficiários do Convênio A, conforme relato de Marcos:...Então nós fomos mostrando que esse sistema ficaria bom para ambos os lados... mas só que isso criou uma... (pausa), paradoxalmente, um efeito também negativo, porque começou a aparecer rejeições por parte dos outros hospitais, porque começaram a nos ver como concorrentes. Exatemente pelo motivo de nós termos aqui primado pela qualidade, e é tanto que nós aderimos ao programa da qualidade da ONA - Organização Nacional de Acreditação Hospitalar. Os pacientes começaram a buscar atendimento mais na nossa organização do que na concorrência. (Marcos) 75 Este conflito foi acentuado pela busca constante do hospital H1 em gestão da qualidade e adesão ao programa de qualidade da ONA. Este processo de certificação é regulado pela ANVISA, e acompanhado pela instituição acreditadora ONA (Organização Nacional de Acreditação). Foi iniciado no hospital H1 em 2007, e resultou em 2008 na classificação de nível I de acreditação para o H1. Neste nível, a empresa é avaliada em níveis de estrutura e segurança, e nesta fase já passa por algumas definições orientadas a processsos. Atualmente a empresa está empenhada em buscar conseguir o nível II de acreditação. O nível II de acreditação hospitalar está diretamente relacionado ao gerenciamento por processos, conforme explica o gestor da qualidade do hospital H1, identificado nesta pesquisa como Pedro: No nível 1 a gente trabalha a parte de estrutura... que nesta parte de estrutura, eu vou ver, estrutura física, a estrutura de pessoal, a estrutura do corpo clínico, a parte de protocolos, instituições de trabalho, eu vou estruturar o hospital para prestar uma assistência. Nesta estruturação já se começa a ver a parte de mapeamento de processo. Então, a clínica médica precisa saber o processo dela, a clínica cirúrgica tem que saber qual é o processo dela também. O nível 2, que é o que a gente está se preparando, é a parte de gestão por processos, que é a mais difícil... [..]No nível 3 é gestão por excelência, quando a empresa... ela consegue, ter efetividade clínica, lucrativa e boa qualidade. Então ela tem uma boa acessibilidade aos serviços, ela tem uma boa lucratividade, e ela consegue prestar uma assistência de boa qualidade, ou seja: de baixo custo, de boa qualidade e segura. (Pedro) O hospital H1 alia alta tecnologia e investimentos na qualificação de seus profissionais, conta com 623 colaboradores em seu quadro funcional, um corpo clínico aberto, ou seja, qualquer profissional credenciado ao Convênio A, pode tratar e internar seus pacientes no H1. Possui especialistas das áreas de Cardiologia Intervencionista, Radiologia e

76 Neuroradiologia Intervencionista, entre outras áreas médicas, todos com treinamento em centros de excelência nacionais e/ou internacionais, devidamente habilitados por suas respectivas sociedades, possui também serviços próprios de diagnóstico e tratamento e exames laboratoriais. A estrutura organizacional formal do hospital H1, conforme pode ser visualizada no Organograma disposto no Anexo B, é composta pela Superintendência de Recursos Hospitalares, com a Diretoria Técnica e a Diretoria Administrativa. A Diretoria técnica é responsável pela área assistencial, respondendo pela enfermagem, nutrição, assistência médica. A Diretoria Administrativa responde por: faturamento, recepção, infra-estrutura e logística hospitalar. Não podem ser observados no organograma, mas durante as entrevistas foi possível identificar que a Superintendência possui uma assessoria que está vinculada à operadora do plano de saúde (Convênio A) proprietário do hospital H1. O Serviço de Controle de Infecção Hospitalar do hospital H1, está vinculado diretamente à Superintendência, funcionando como um órgão de assessoria para a Diretoria, e sua atuação abrange todo o hospital, sendo um componente estratégico para conservação do nível I de acreditação hospitalar, que trata da segurança do paciente em seu sentido mais amplo. Outro órgão também vinculado diretamente à Superintendência é o Setor de Gestão da Qualidade, que trabalha em parceria com a Superintendência para alinhar os objetivos do Convênio A, aos objetivos do hospital H1. A aplicação dos conceitos de gestão e garantia de qualidade é comprovadamente capaz de impulsionar a performance geral de qualquer corporação. Essa visão da importância sobre a gestão, presente no hospital H1, é reforçada por Pedro, gestor da qualidade, principalmente no âmbito hospitalar: [...] a ineficiência do sistema de saúde [criticando] está justamente na gestão. Porque hoje na saúde a gente tem tecnologia, tem pessoal, tem recursos, mas mesmo assim a gente não consegue ter uma boa assistência, seja em hospital público ou privado, também se enfrenta essa alta demanda (Pedro) O gestor da qualidade enfatiza que o diferencial para o serviço hospitalar eficiente está concentrado na gestão, e complementa essa visão quando afirma que o gerenciamento por processos é um meio eficaz para realizar a gestão hospitalar. 76 [...] para que a gente consiga gerir bem uma empresa ou uma instituição de saúde, a gente tem... esbarra... na parte de gestão por processos (Pedro)

77 Apresentação do hospital H2 O hospital H2, assim como o hospital H1 também é um hospital geral, de natureza privada, porém com fins lucrativos, localizado na cidade de Natal/RN. A unidade integra um complexo médico de aproximadamente 30 mil metros quadrados de área construída e um total de 10 pavimentos. Inaugurado em abril de 2002, é considerado um hospital de médio porte, conforme padrões estabelecidos pelo Ministério da Saúde, contando atualmente com uma média de 140 leitos, e capacidade instalada de 184 leitos, podendo também ser considerado como hospital de grande porte. Dispõe de unidades de internação clínica, cirúrgica, oncológica e terapia intensiva, pronto socorro, salas de cirurgia, uma unidade de atendimento de hemodinâmica, uma unidade de atendimento para tratamento oncológico, um centro de excelência em Transplante de Medula Óssea (TMO), além de serviços especializados de exames de imagem, entre outros procedimentos, neste sentido está estruturado para realizar procedimentos com alto grau de complexidade. O hospital H2 está credenciado a mais de 20 planos de saúde, realiza atendimentos particulares e presta atendimento a pacientes encaminhados pelo Sistema Único de Saúde (SUS). Um dos maiores desafios da atual sociedade na administração do hospital H2 há aproximadamente dois anos, é de criar uma identidade para empresa e reestruturar seu negócio e processos, conforme relato do gerente administrativo do hospital H2, identificado nesta pesquisa como Rodrigo: [...] Trouxemos pra cá um consultor do Hospital Albert Einstein que vai ficar conosco até abril de E aí montamos, remontamos o processo do hospital e remodelamos o negócio. [...] O hospital precisava criar uma identidade visto que durante 10 anos o hospital passou por 5 processos de gestões diferentes.(rodrigo) O hospital H2 desde sua fundação em 2002, mudou de proprietários (sociedade) 5 (cinco) vezes. A primeira mudança ocorreu em 2006, em virtude de dificuldades financeiras e de investimento, os sócios fundadores (8 médicos) entregaram a gestão do hospital para uma sociedade formada por 3 médicos, onde apenas 2 deles permaneceram na administração da empresa, sendo considerados os sócios da 2ª gestão. A segunda mudança, considerada mais sutil, ocorreu em 2009, quando o hospital H2 realizou uma parceria (operação de arrendamento) com dois diferentes médicos, sócios de

78 78 outro hospital privado na cidade de natal. Esta tentativa visava melhorar a dinâmica de trabalho do H2 e estabelecer novos processos de gestão, e foi considerada como a 3ª gestão da empresa, mas durou pouco tempo e em 2010 foi desfeita. A administração retornou aos cuidados exclusivos dos sócios da 2ª gestão. Neste mesmo ano de 2010, a empresa iniciou uma negociação com um Grupo da Bahia, que fechara sociedade com um hospital vizinho ao H2, a intenção era promover uma atuação conjunta entre os dois hospitais (H2 e o hospital vizinho), além de aumentar a quantidade de procedimentos e leitos disponíveis, poderia oferecer uma maior variedade de especialiadades de atendimento, adicionando pediatria, ginecologia e obstetrícia, até então não disponíveis no H2, e desenvolver uma assistência mais completa, com melhor qualidade e um atendimento mais eficiente. Então, o H2 entrou na sua 4ª gestão. Através de uma gestão conjunta: os atuais sócios da 2ª gestão continuaram à frente da instituição e o Grupo da Bahia ficou responsável pela gestão administrativa financeira do H2 e do hospital vizinho. A tentativa de criar um complexo com a união do H2 e o hospital vizinho não obteve sucesso, em meados do ano de 2011, o grupo da Bahia iniciou seu processo de desligamento com o hospital vizinho ao H2, e intensifivou sua atenção e investimento exclusivamente para o hospital H2. Ao final do ano de 2011 iniava uma nova configuração para reestruturar a gestão do hospital H2, configurando sua 5ª e atual gestão. A intenção atual dos sócios é utilizar todo potencial existente na instituição e tornar o H2 um centro de referência nas regiões Norte e Nordeste. A nova gestão priorizou a humanização e o atendimento com tecnologia de ponta, reestruturando novas áreas e preservando o que o hospital já possuía de positivo. Lançou o Projeto Encantar, como uma iniciativa de um programa de humanização no atendimento, implicando em 11 meses de treinamento da equipe do hospital H2, com uma consultoria especializada em relacionamento com o cliente, considerando tanto os clientes externos quanto internos. Atualmente o hospital H2 conta com 722 colaboradores que integram seu quadro funcional, e praticamente 80% do total de colaboradores fizeram parte deste treinamento que envolve o Projeto Encantar. O gerente administrativo ressalta a importância do projeto como um meio para auxiliar a empresa na mudança de cultura organizacional em prol da adoção de uma gestão por processos: [...] Nós trouxemos um consultor, que é conhecido nacionalmente, [,,,] que trabalha o perfil de encantamento do cliente, né!, mas ele entende que todas as áreas são correlatas e que um é diretamente cliente do outro. Então a gente mexeu na cultura organizacional pra depois mexer no processo né!...só existe transformação se

79 as pessoas quiserem, por mais alto que seja o cargo, por mais mandatário que ele seja, ou ditador, ou líder, ele vai ser sempre o trem, mas o trilho são os colaboradores, é a base funcional da instituição de saúde, e se eles não quiserem esse processo não vai ser alterado. (Rodrigo) 79 Para apoiar e intensificar este trabalho de reestruturação da cultura organizacional o gerente administrativo explicou que foi contratada em setembro de 2012, uma consultoria do Hospital Albert Einstein, que realizou um diagnóstico organizacional e fez uma análise de mercado. Eles trouxeram novas ferramentas no conceito de gestão e apontaram a necessidade do escritório de processos na composição do organograma da empresa, funcionando como uma assessoria direta da diretoria Práticas de Gerenciamento por Processos Este tópico apresenta os resultados das práticas de BPM encontradas nas organizações hospitalares investigadas sendo dividido em três tópicos: a) Elementos relacionados à gestão; b) Elementos relacionados a processos; c) Escritório de processos. Para esta pesquisa considerou-se a adoção das melhores práticas nas organizações, que possuíam no mínimo, o reconhecimento, entendimento e iniciativas de BPM direcionadas a melhorarem seus processos de negócio, para cada fator de sucesso analisado. Figura 11: Modelo da Pesquisa Fonte: elaboração própria (2013)

80 80 O modelo de pesquisa, representado pela Figura 11, ilustra as categorias utilizadas como instrumento para coleta e análise dos dados, que agrupam as melhores práticas de BPM, e estão dispostas em duas dimensões. Na primeira dimensão, apresentada na figura como D1 - Elementos relacionados à gestão, encontram-se as categorias que agrupam os elementos relacionados à gestão, são elas: governança ; liderança ; alinhamento estratégico ; cultura ; conhecimento. Esta dimensão será analisada no tópico: Elementos relacionados à gestão. Na segunda dimensão, apresentada na figura como D2 - Elementos relacionados a processos, encontram-se as categorias que agrupam os elementos relacionados a processos, são elas: desenho ; responsável ; executores ; tecnologia da informação ; indicadores. Esta dimenstão será analisada no tópico: Elementos relacionados a processos. A categoria escritório de processos está relacionada às duas dimensões (D1 e D2), uma vez que envolve a gestão e dá suporte aos processos, e será analisada no tópico: Escritório de Processos. Conforme orienta Hammer (2007), é preciso que organização esteja preparada para que os processos organizacionais produzam os resultados desejados. Foi seguindo esta linha de raciocínio, que se optou por analisar inicialmente os elementos relacionados à gestão, buscando o entendimento da organização como um todo, e a partir desta compreensão, serão abordados os elementos relacionados aos processos organizacionais Elementos relacionados à Gestão Buscando entender como as organizações estão preparadas e desenvolvem o gerenciamento por processo como um todo (HAMMER, 2007), serão analisados neste tópico os elementos intrínsecos à gestão identificados nas organizações em estudo. Nesse sentido, esta dimensão é formada pelas seguintes categorias: governança, liderança, alinhamento estratégico, cultura, conhecimento.

81 81 Governança A categoria de governança compreende a análise de como a alta direção da organização percebe, dissemina, executa e controla a gestão por processos (ROSEMANN, BRUIN, 2004). Assim, através das entrevistas realizadas e da estratégia de observação, foi possível identificar que os sujeitos entrevistados entendem que a alta administração do hospital H1 percebe a importância da gestão por processos e dissemina esta visão junto aos seus colaboradores no hospital. Quando assumiu a diretoria administrativa do hospital H1, apesar de encontrar um ambiente propício a uma visão por processos, uma vez que o hospital estava passando pelo processo de certificação de acreditação de nível I (ONA, 2001), Marcos afirma que os gestores da organização praticavam uma gestão limitada, sem alcance para o objetivo do gerenciamento por processos, e sem poder de decisão, conforme pode ser visto no relato seguinte: [...] Quando cheguei aqui a minha primeira preocupação foi fazer com que os gestores, que eram chamados aqui de gestores, que eles fossem de fato gestores. Porque o que eu percebi aqui, é que eles tinham só o nome de gestores e todas as decisões, e todas as diretrizes partiam sempre da diretoria, e nós começamos a fazer isso mudar e adaptar um modelo de gestão mais participativa onde todas as decisões fossem tomadas em conjunto com o gestor da área. [...] E aí, a minha linha de luta sempre foi essa: de introduzir aqui dentro os conceitos da administração, não adianta que só eu ou meus superintendentes tenha essa visão de administração, se os meus gestores não tiverem. [...] (Marcos) Neste sentido, Marcos buscou estabelecer uma gestão que suportasse à tomada de decisão na empresa, envolvendo todos os gestores. Essa procedimento vai ao encontro do defendido por Rosemann e De Bruin (2005), segundo os quais a governança estabelece uma prestação de contas importante e transparente, que suporta a tomada de decisão, define e formaliza os papéis e responsabilidades na gestão por processos e possibilita estabelecer os mecanismos e controles de gestão formalmente conhecidos na organização. Além disto, no H1, a alta administração parece acompanhar os processos primários da empresa, coforme relato do gestor da qualidade, quando se refere à alta administração: [...] [a alta administração] são proprietários dos processos primários. Eles acompanham [os processos](pedro) Os processos primários estão relacionados às atividades primárias da cadeia de valor definida por Porter (1989). Segundo o autor são as atividades que possuem o maior

82 82 potencial para obtenção de vantagem competitiva. Desta forma, a alta administração do hospital H1, como proprietária dos processos primários, implica que a alta administração percebe o BPM como uma forma de gerir seus negócios, sendo este, uma dos fatores indicadores das melhores práticas em governança, conforme apresentado no Quadro 12 (Síntese de análise da categoria governança). Para o diretor administrativo do hospital H1, que representa a alta administração, é preciso que a organização defina bem seus processos como forma de avaliar de maneira justa as atividades de seus funcionários: Por isso que eu digo: nós temos o erro da pessoa, e o erro da instituição, pra mim o erro da instutuição é quando ela não tem os processos definidos, e você não tem como avaliar. O erro acontece e você muitas vezes não consegue nem identificar como esse erro aconteceu. Em que fase, em que momento, em que lugar ou em que setor esse erro aconteceu. Então foi mais ou menos isso que aconteceu. Então foi mais ou menos essa ideia geral, foi o que me fez pensar em incentivar a essa gestão de gerenciamento por processo aqui (Marcos). Desta forma, a governança de processos no hospital H1 se propõe a promover a tomada de decisão de forma partilhada e com orientação para o gerenciamento por processos. Já no hospital H2, a visão do gerenciamento por processos apesar de ser reconhecida como um modelo de gestão eficaz pela organização, só passou a ser adotada de fato pela alta administração após um diagnóstico organizacional realizado com o auxílio de uma consultoria, a qual indicou que falta de processos pré-estabelecidos estava gerando um resultado financeiro negativo para a empresa, conforme relato do gerente administrativo do hospital H2, identificado nesta pesquisa por Rodrigo: Percebeu-se depois de um diagnóstico organizacional que existia uma perda muito grande de ordem financeira na cadeia de produção hospitalar por falta de processos pré-estabelecidos. [...] no pós-diagnóstico organizacional, nós vimos que o caminho era esse mesmo, que o processo é a força motriz, o agente desencadeador de todos os gargalos que qualquer organização venha a ter. (Rodrigo) Apesar deste entendimento, o gestor explica que no início da redefinição dos processos no hospital H2, algumas pessoas da alta administração possuíam uma dose de resistência às mudanças: [Sobre o apoio da alta gestão, no começo...] Existia uma visão um tanto quanto retrógrada, mas é mais um conflito de geração, [...] Porém os

83 resultados tiraram qualquer argumento que fosse, [...] Então baseado nisso aí, baseado nos resultados, a questão conflito de geração ficou em último plano. (Rodrigo) O gestor explicou que após pequenas medidas de gerenciamento dos processos no serviço de atendimento de urgência, por exemplo, envolvendo redefinição dos processos da farmácia entre outras áreas que envolvem este fluxo, a gestão por processos resultou em um aumento significativo da receita, considerando uma mesma demanda de pacientes para este serviço. Através deste e de outros resultados mudou a postura daqueles resistentes às mudanças. É possível observar que apesar da visão por processos ter sido adotada há pouco tempo no hospital H2, os demais gestores que participaram desta pesquisa apontam o apoio da alta direção nas iniciativas de processos, conforme a coordenadora do setor de OPME (Órteses, proteses e materiais especiais): 83 Uma das coisas que eles [a alta gestão] priorizaram foi isso [se referindo a gestão por processos] e eu acredito. Eu vejo que eles são abertos as melhorias num todo e dão apoio total, é tanto que uma das prioridades... foram a disponibilidade de dados para essa consultoria dos processos... [...] para adequar os processos visando a excelência. (Gabriela) Desta forma, percebe-se que a governança de processos no hospital H2 entende a importância da gestão por processos, no entanto considerando os dados analisados nas demais categorias, percebe-se que a gestão implementa os processos de forma isolada, e ainda não percebem o BPM como uma forma de gerir seus negócios, e não atende a outros fatores de melhores práticas em governança conforme Quadro 12. Através da relação com outros elementos que compõem as dimensões desta pesquisa, o quadro 12 apresenta uma síntese dos fatores relacionados a gestão por processos da categoria governança. Quadro 12: Síntese de análise da categoria governança F* GOVERNANÇA Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) A gestão da empresa entende a importância do Gerenciamento por Processos H1 e H2 ( - ) A gestão implementa os processos como projetos e de forma isolada H2 ( + ) A visão por processos está disseminada na empresa como um todo H1 ( + ) Mecanismos de gestão por processos da organização são formalmente conhecidos H1 ( + ) Tomada de decisão orientada em BPM H1 ( + ) Cobrança de resultados sob o enfoque de BPM H1 ( + ) A alta Direção percebe o BPM como uma forma de gerir seus negócios H1 F* = Fatores relacionados a governança. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo Fonte: Dados da Pesquisa (2013)

84 84 Liderança A categoria liderança tem como objetivo identificar o perfil dos gestores da alta administração e entender como estes líderes atuam nas organizações investigadas. Segundo Hammer (2007) a liderança de que se fala no BPM é formada pelos altos executivos da empresa. Conforme Fisher (2004), a empresa precisa estabelecer lideranças capazes de contribuir para a finalização de processos existentes e daqueles que precisam ser alterados, promovendo mudanças de cima para baixo que melhorem o processo de tomada de decisão. Na entrevista com o Diretor Administrativo do hospital H1, foi possível identificar algumas características do perfil da sua liderança, através do relato de sua experiência com gestão por processos. Na fala a seguir, ele afirma que, apesar de vir de uma época em que a gestão era menos profissionalizada, acredita que sua sistematização seja muito importante:...eu venho de uma administração pública, e na maioria dos órgãos públicos logo que comecei a fazer parte da administração hospitalar havia um desconhecimento muito grande é... dessa (pausa) dessa administração mais profissional. O que acontecia na maioria das vezes era um modelo de administração voltada pra àquela intuição, não estou falando daquela intuição sem base, mas daquela intuição que vem do acúmulo de experiências. Mas nem sempre você pode trabalhar assim, você tem que em vários momentos do dia, trabalhar com todas as ferramentas. Principalmente com a TI, que hoje é um dos maiores instrumentos do administrador, onde ele vai ter todas as informações à mão, e a partir dessas informações, ele tomar suas decisões. (Marcos) Essa afirmação de que a administração não pode se basear apenas na intuição, devedo focar no uso de ferramentas que auxiliem a gestão e o gerenciamento por processos, vai ao encontro das ideias de Harmon (2004), quando afirma que as organizações maduras atingem seus resultados de forma sistemática, enquanto que as organizações imaturas obtêm seus resultados através de esforços heróicos de indivíduos, ou de forma espontânea, sem documentar seus processos e dados, de forma a colaborar para decisões futuras. Em relação a sua formação, Marcos relata que quando começou a atuar como diretor administrativo de um hospital público, não possuía formação superior na área de administração, mas buscou alguns conhecimentos técnicos, por considerá-los relevantes para a sua atuação:...inclusive quando eu entrei como diretor administrativo de um hospital público eu não tinha ainda a formação na área, como eu tinha muita experiência da área militar, e eu tinha um conhecimento que eu adquiri por conta própria, administração era minha paixão... até porque na época do meu segundo grau eu fiz

85 o curso técnico de administração, então eu tinha muito interesse por essa área. E aí eu tinha já administrado laboratório, tinha sido diretor de clubes, lá dos clubes sociais e tal... então, eu gostava! (Marcos) 85 Assim, depois de ocupar alguns cargos de liderança, Marcos procurou aprofundar seus conhecimentos na área de administração e ingressou num curso de especialização em administração hospitalar, dando continuidade ao aperfeiçoamento em gestão. Realizou em seguida alguns cursos de MBA (Master of Business Administration), mestrado em administração de negócios, e durante esta fase ele percebeu que não havia a preocupação em fazer o gerenciamento por processos nas organizações hospitalares, foi quando teve a iniciativa de tentar passar para os gestores da área da saúde a importância da gestão por processos:... fazer uma especialização em administração hospitalar foi meu primeira passo,... aí vinheram os MBAs, mas o que eu percebi foi que não havia a preocupação, e nem tão pouco, o interesse em fazer um gerenciamento por processos. É... então, eu comecei a tentar: passar pra alguns essa ideia da necessidade dos processos, até porque através dos processos a gente conseguia montar uma espécie de uma rastreabilidade e identificar em que momento o erro aconteceu, onde está o gargalo do nosso atendimento. Do bom ou do mal atendimento. O que faz com que ele seja bom? Para que a gente passe a aprimorar, e o que faz com que ele seja ruim? Para que possamos corrigir. (Marcos) Esta perspectiva apresentada por Marcos quanto à importância do uso do gerenciamento por processos para melhoria dos serviços, está respaldada pela citação do autor Houston (2000) quando afirma que a liderança deve perceber que a gestão por processos indica os caminhos a serem utilizados para corrigir ou prevenir problemas. Em relação aos demais líderes do hospital H1, Marcos afirma que eles pareciam subestimar a importância dos princípios técnicos e da sistematização do trabalho, conforme descreve abaixo: [...] outro dia eu tava conversando em uma reunião e nós falávamos é... sobre a teoria geral da administração e aí eu falei da teoria geral da administração, e alguém me rebateu, porque o que eu disse não se aplicava aqui na cooperativa, aí eu disse: Olha! Você agora me deixou preocupado, porque você faz parte da gestão e você me diz que teoria geral da administração não se aplica? (Marcos) Além disto, os gestores do hospital H1 não desempenhavam de fato a função de administradores, não tinham poder de decisão e então o atual diretor administrativo do hospital H1 passou a incentivar que os gestores da organização mudassem sua forma de atuação nas decisões da empresa:

86 [...] e nós começamos a fazer isso mudar e adaptar um modelo de gestão mais participativa onde todas as decisões fossem tomadas em conjunto com o gestor da área. [...] Nas reuniões gerenciais eu não vou lá pra frente abrir reunião. Os gestores quem vão... [...] Então hoje eu acredito que hoje todos já sabem que são gestores, sabem a sua importância e hoje meu discurso é: vocês têm que trabalhar de uma forma que não dependam nem de quem está nesta cadeira, nem naquela, nem na outra [Se referindo aos três diretores do Hospital H1]. E que se saírem daqui estas três pessoas, que este hospital funcione, não é no piloto automático, mas funcione movido por vocês. (Marcos) Ao ser questionado sobre como se auto avaliava, o diretor administrativo se compara a um catalizador que proporciona movimento à organização, e cita Peter Drucker: 86 Olhe, eu me avalio como um incentivador da equipe, eu estimulo a criatividade. Eu não sou de impor meu ponto de vista. Eu peço sempre que as idéias venham para mim, para eu apenas dar um retoque, pela experiência que eu tenho. [...] Então eu sou mais muito mais como um catalizador, estou aqui para dar o movimento para eles. [...] Eu até costumo dizer, como afirma Peter Drucker, o grande segredo do administrador é escolher os bons e deixa-los trabalhar. E é o que eu faço aqui. (Marcos) Percebe-se através deste relato que o atual diretor administrativo se avalia como possuindo um perfil de um profissional que alia as técnicas de gestão, em especial o gerenciamento por processos, na condução das pessoas que envolvem a equipe de trabalho. Já no hospital H2, o gerente administrativo, identificado nesta pesquisa como Rodrigo, também se apresenta como um incentivador da autonomia de seus colaboradores e busca descentralizar a tomada de decisões, partindo do princípio que a visão por processos busca promover uma equipe auto-gerida: [...] Se for pra fazer o certo não precisa de autorização minha e aí a gente vai descentralizando, dando maior governabilidade, a gente vai dando mais confiança às pessoas, não é? [...]eu acredito no processo, mas o processo gerido por pessoas com clareza e aptidões pra absorver aquilo, e o processo tem de ser descentralizado. (Rodrigo) Ao descrever seu perfil enquanto gestor, o gerente administrativo do hospital H2 apresentou-se como um líder democrático, buscando uma gestão colaborativa onde apesar das diferenças todos busquem o mesmo resultado: Eu tenho hoje uma vivência hospitalar... que onde eu vou eu consigo cativar todas as equipes sem muito impacto [...]E aí não existe um líder, né? Existem vários líderes, existe uma equipe: todo mundo lidera o seu latifúndio. Isso porém, existe a divergência da ação e a convergência do propósito.

87 87 Através da relação com outros elementos que compõem as dimensões desta pesquisa, o quadro 13 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas a partir da compreensão dos fatores relacionados liderança nos hospitais H1 e H2. Quadro 13: Síntese de análise da categoria liderança F* LIDERANÇA Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) Apoio da Alta Direção para o gerenciamento por processos H1 e H2 ( + ) Liderança democrática H1 e H2 ( + ) Gestão participativa H1 e H2 ( + ) Descentralização da tomada de decisões H1 e H2 ( + ) Incentivo a criatividade H1 e H2 ( + ) Incentivo a auto-gestão de equipes H1 e H2 ( - ) Cadeia de Comando vertical H1 e H2 F* = Fatores relacionados a liderança. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo Fonte: Dados da Pesquisa (2013) Apesar do perfil dos líderes que fizeram parte da entrevista ser caracterizado como: democrático, participativo, que incentivam a criatividade e compartilham a tomada de decisões buscando estrutura uma equipe auto-gerida, através da relação com outros elementos das demais entrevistas realizadas na pesquisa percebe-se que nos dois hospitais a cadeia de comando ainda está verticalizada. As principais decisões são tomadas pela alta administração seguindo uma hierarquia vertical do processo decisório. Alinhamento estratégico A categoria alinhamento estratégico possui como objetivo identificar se as iniciativas de BPM estão alinhadas ao planejamento estratégico da organização. Porter (1997) afirma que a estratégia organizacional é a manobra que a empresa realiza para alcançar uma vantagem competitiva, através do conhecimento de sua cadeia de valor. Neste sentido, os processos apresentam-se como um meio que as organizações possuem para identificar sua cadeia de valor, e precisam estar alinhados à estratégia organizacional. Nesse contexto, o hospital H1 apresentou um planejamento estratégio bem definido e em conformidade com os objetivos do Convênio A. Além da missão da empresa que é Promover soluções em saúde com qualidade e inovação, satisfazendo cooperados, clientes e a sociedade, o hospital H1 trabalha com

88 missões por área, para que cada área possua um objetivo específico para atender ao objetivo geral da organização, conforme afirma Pedro: 88 [...] a gente faz o planejamento estratégico, e o planejamento estratégico a gente desdobra para as áreas [...] E a gente ainda vincula... cada área tem sua missão, que é para atender a missão do hospital e que é para atender a missão do Convênio A. (Pedro) Como exemplo, segue abaixo a missão da Farmácia Hospitalar, conforme documentação fornecida pelo hospital: garantir a segurança e a qualidade dos medicamentos e materiais médicohospitalares, desde a seleção até a administração no paciente, promovendo a recuperação da saúde do cliente, através de uma assistência calorosa e a racionalização dos custos (Dados da Pesquisa, 2013). O atual gestor da qualidade, junto à Superintendência e com suporte do serviço de eduação continuada, estão trabalhando no remapeamento de processos alinhado ao planejamento estratégico da organização. Nesse processo, cada área possui seus objetivos em conformidade aos objetivos da organização. Os objetivos das áreas serão operacionalizados através das orientações de atividades definidas nos protocolos existentes na empresa, conforme explicação de Pedro, o gestor da qualidade, durante a entrevista: [...] Então, como é que eu trabalho isso, eu faço meu planejamento estratégico, com a diretoria... Aí a diretoria vai e diz para 2013 eu quero reduzir 20% do custo de... de... no meu hospital Aí como é que eu vou reduzir os 20% destes custos? Aí a UTI vai ter que fazer um giro de leito mais rápido, a nutrição enteral vai ter que reduzir o gasto com dieta enteral, por exemplo. Então pronto... Aí eu tenho o que a diretoria quer, e vou desdobrar isso com as áreas, aí eu remapeio todos os processos das áreas e nesse remapeamento a gente ver como é que essas áreas vão conseguir chegar a este objetivo, a esta meta. (Pedro) Smith e Fingar (2003) afirmam que o processo envolve o conjunto de todas as atividades transacionais, coordenadas e colaborativas que entregam valor agregado ao cliente. Dessa forma, com base nos dados coletados, pode-se afirmar que os processos definidos pelo hospital H1 atendem em grande parte, a esse critério. Porém, percebe-se que as metas estabelecidas estão vinculadas mais à efetividade das metas estratégicas do Convênio A, por redução de custos, do que propriamente à prestação de um serviço de qualidade para o paciente do hospital. Isso vai de encontro ao objetivo final da gestão e qualidade dos processos, conforme explicam Porter e Teisberg (2007), ao afirmarem que as organizações hospitalares devem mudar o foco de redução de

89 custos para o valor percebido pelos seus clientes (pacientes), ou seja, a preocupação com a qualidade precisa estar alinhada aos resultados, e não apenas ao dinheiro gasto ou economizado em seu atendimento. O hospital H2 não possui o planejamento estratégico definido e ainda não possui a missão da empresa. A organização que está sob o comando de novos sócios há aproximadamente três anos, iniciou sua gestão buscando renovar os valores que seus funcionários percebiam sobre a empresa e seus clientes, para posteriormente atuarem na definição do plano de metas e alinhamento dos processos aos objetivos organizacionais: Bem, o alinhamento de processo que é a sistematização da própria organização, ele depende muito de um fator chamado gente, recursos humanos. Se não houver o encantamento e o comprometimento das equipes para o processo de mudança você pode tratar com a melhor consultoria, os melhores especialistas do mundo que não vai andar. (Rodrigo) 89 Desde setembro de 2012, com o apoio de duas consultorias contratadas, o hospital H2 encontra-se em fase redefinição do seu sistema de gestão, reestruturação do organograma visando definição do planejamento estratégico: [...] eles [referindo-se à consultoria] vieram com ferramentas novas no conceito de gestão. Uma delas é... foi a reformulação do organograma e trazer esse braço do escritório de processos para dentro de uma acessoria direta da diretoria [...] Os trabalhos que estão sendo desenvolvidos para a reestruturação dos processos, em parceria com as consultorias, buscam romper com a dependência das rotinas definidas pelo sistema e realizar um alinhamento com as diretrizes da empresa: [...] todos os nossos processos estão sendo reestruturados e customizados, de acordo com o que manda os nossos contratos para com as operadoras. É diferente do trabalho anterior que o Hospital, ele era modelado de acordo com o software De acordo com Lee e Dale (1998) o BPM pressupõe que a gestão tem o objetivo de proporcionar o alinhamento de negócios com a estratégia, os objetivos e a cadeia de valor nas organizações. Apesar da reestruturação da gestão por processos buscar atender às diretrizes do hospital H2, o alinhamento estratégico de processsos ainda não está bem definido, uma vez que o plano de metas e a missão da empresa ainda não foram estruturados dificultando o direcionamento das ações. Peter Drucker (1994) explica que a estratégia organizacional serve como um guia para as ações a serem executadas e direcionam os processos da empresa, o hospital H1 já possui seu plano estratégico definido, processos alinhados ao planejamento estratégico e

90 consequente conhecimento de sua cadeia de valor, enquanto que o hospital H2 está em fase de definição do planejamento estratégico, o que provavelmente pode ser uma das justificativas para o fato do hospital H2 trabalhar com o mapeamento de processos de forma isolada e não integrada. Como orienta De Sordi (2008) um dos principais requisitos na visão por processos é posicionar o cliente como um elemento direcionador para os resultados do negócio buscando agregar valor ao serviço para o usuário. Uma inferência importante percebida durante esta análise é que em ambos hospitais há um desvio de foco no cliente. Durante as entrevistas nos hospitais H1 e H2 quando na menção sobre metas estabelecidas e resultados alcançados pelas empresas, foram destacados na sua grande maioria, resultados financeiros e não os benefícios gerados aos usuários dos serviços de assistência à saúde prestados nos hospitais. O quadro 14 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria alinhamento estratégico com outros elementos que compõem a coleta de dados desta pesquisa nos hospitais H1 e H2. Quadro 14: Síntese de análise da categoria alinhamento estratégico F* ALINHAMENTO ESTRATÉGICO Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) Proatividade H1 e H2 ( + ) Planejamento estratégico definido H1 ( + ) Tomada de decisão de acordo com a missão da empresa H1 ( + ) Conhecimento da cadeia de valor H1 ( + ) Iniciativas de BPM alinhadas ao planejamento estratégico H1 ( - ) Desvio de foco no cliente gerando disfunção do valor agregado do serviço H1 e H2 F* = Fatores relacionados ao alinhamento estratégico. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo Fonte: Dados da Pesquisa (2013) 90 Cultura Organizacional A categoria cultura possui como objetivo perceber se as pessoas que formam a organização têm uma postura receptiva ao gerenciamento por processos e como reagem às mudanças, já que a abordagem de processos provoca uma mudança de paradigmas que deve ser incorporada pela cultura organizacional (PAIM,2007). Analisando a cultura sobre a visão por processos no hospital H1, tanto pelo relato das entrevistas quanto pela estratégia de observação, percebe-se que as pessoas que fazem

91 91 parte da organização estão envolvidas de forma geral na visão por processos. O gestor da qualidade explica que o hospital fundado há nove anos, tem intensificado o trabalho com gestão por processos há cinco anos, e acredita que os funcionários possuem um bom entendimento da gestão por processos. A fala de Pedro encontra-se descrita abaixo: [...] Os funcionário já têm um bom entendimento da gestão por processos. Porque como é uma metodologia, que a gente já vem trabalhando há 5 anos... e é àquela ferramenta que a gente não consegue atingir, se o corpo operacional não tiver entendimento. Até porque quando vier a avaliação. Eu não sou avaliado, eu sou avaliado nas áreas. Então, a avaliadora chega lá nas área e checa: olhe, quando acontece uma falha, o que você faz? Aí, se o colaborador não disser que abre uma não conformidade, que recebe a resposta. Aí ela já vai saber que eu não estou com um bom trabalho na área. Porque como a minha área é de apoio, eu tenho que dar apoio. (Pedro) Essa visão concorda, assim, com Rosemann e De Bruin (2004) quando afirmam que a abordagem por processos exige compreensão e envolvimento de todos, desde a alta administração ao nível operacional, e é preciso que a empresa possua uma cultura receptiva à gestão dos processos de negócio. O gestor da qualidade ressalta que no processo de avaliação para acreditação hospitalar são os funcionários que serão abordados para medir e avaliar o gerenciamento por processos na organização, e que desta forma, é imprescindível a todos que formam a cultura da empresa o bom entendimento sobre os processos de trabalho e qual seu papel na cadeia de valor. No hospital H1 foi relatada uma relativa resistência às mudanças, conforme afirma Amanda: [...] Lógico que a gente tem as dificuldades, a gente tem as pessoas mais resistentes, mas de uma maneira geral, a gente tem uma boa adesão dos nossos colaboradores. Como o hospital é envolvido nisso, eles [os colaboradores] terminam buscando isso também, estando aberto quando a gente vem passar alguma coisa. (Amanda) Segundo Lewin (1947), as tentativas de mudança geralmente se desenvolvem em um campo de forças que atuam em vários sentidos, sendo que estas podem favorecer o processo de mudanças ou gerar resistência a elas. Neste sentido as pessoas que apresentam resistência às mudanças organizacionais no hospital H1, são envolvidas por uma força maior que compreende a organização como um todo, conforme relato da gestora do serviço de educação permanente:

92 Freitas (1991) afirma que os produtos culturais são determinados pelos pressupostos compartilhados e que o grau de consenso e homogeneidade em torno desses pressupostos é que determina a força e o caráter único dos produtos e processos culturais. Os pressupostos que norteiam o gerenciamento por processos no hospital H2 seguem um consenso e homogeneidade de relação, que a organização identifica como constância de propósito. O que está definido e formalmente registrado deve seguir a mesma orientação independente das adversidades: [...] A gente vem trabalhando muito com a constância de propósito [grifo do autor] [...] vamos dar o exemplo do PROTOCOLO DE SEDAÇÃO. Hoje um paciente ele só é sedado no Centro Cirúrgico, quando ele está com o anestesista presente na sala de cirurgia. Aí se chegar um médico e disser: Fulano, faça aqui um sedativo nele (se referindo ao paciente) e leve-o para sala. Aí o colaborador vai dizer: Não! Não posso, porque no PROTOCOLO DE SEDAÇÃO, diz que a gente não pode fazer isso. A gente só pode fazer, só pode administrar a medicação para sedação, com o paciente já em sala. Aí o médico diz: Quem é o chefe aqui? Aí chamam a enfermeira da assistência. Aí a enfermeira da assistência chega lá e diz: O que é? O médico responde: Eu quero administrar o sedativo. Aí ela vai e diz: Não pode! Só com o paciente em sala. Aí ele insiste: Quem é a chefe administrativa aqui? Aí ela chega e diz: Não pode. Aí chamam o gerente, e o gerente chega lá, vê a situação e diz: Não pode! Também. Aí o médico diz: Chama o diretor!. Aí o diretor também vai lá e diz: Não pode. A mesma linguagem. Isso se chama constância de propósito. A partir do momento que um desses líderes da cadeia, chegar e disser que pode, o meu técnico de enfermagem nunca mais vai se apoderar daquele protocolo e dizer que não pode. (Pedro) 92 Do ponto de vista de Schein (2001) se a organização vivenciar experiências comuns como um todo, pode existir uma forte cultura organizacional que prevaleça sobre as várias subculturas das unidades. Desta forma, é possível perceber que os integrantes da organização H1 apresentam uma postura receptiva ao gerenciamento por processos e reagem às mudanças de forma positiva, entendendo que as mudanças são necessárias para o aperfeiçoamento do serviço. Quanto aos aspectos que envolvem a cultura organizacional no hospital H2, conforme descrito na caracterização da empresa, o hospital H2 passa por um grande processo de mudanças, onde a nova administração enfrenta um histórico de cinco gestões diferentes em apenas 10 anos. Segundo Schein (2001) a cultura influencia outros elementos organizacionais como a estratégia, os objetivos, a estrutura, o comportamento das pessoas, habilidades, sistema de recompensas, entre outros que também sofrerão alterações caso haja uma mudança cultural. Assim, a empresa H2 se defronta com o desafio de envolver e motivar os funcionários que estão na empresa, alguns desde sua fundação e ainda definir as metodologias de gestão, a missão organizacional e rearquitetar a estrutura organizaional, elaborando um

93 organograma alinhado ao planejamento estratégico em desenvolvimento, com a responsabilidade de acompanhar as atividades diárias que estão sendo desenvoldias. 93 [...] Então a gente mexeu na cultura organizacional pra depois mexer no processo né!...só existe transformação se as pessoas quiserem, por mais alto que seja o cargo, por mais mandatário que ele seja, ou ditador, ou líder, ele vai ser sempre o trem, mas o trilho são os colaboradores, é a base funcional da instituição de saúde, e se eles não quiserem esse processo não vai ser alterado.(rodrigo) Conforme Gagliardi (1986) à medida que uma organização se desenvolve no tempo, certos padrões de relações externas e internas, certas formas de resolver os problemas vão se consolidando e tornando difíceis de serem questionadas. As organizações mudam, mas as mudanças são quase sempre limitadas, rotineiras havendo uma tendência à estabilização e manutenção dos valores básicos e relações de poder vigentes. Neste contexto o hospital H2 tem enfrentado algumas dificuldades como a resistência dos médicos que prestam serviço na instituição: [...] A maior dificuldade na implementação de processo e na mudança de cultura organizacional numa unidade hospitalar é mudar primeiro a cultura do médico, tirar ele da condição de semi-deus, porque ele é o agente, é o piloto do avião na cadeia de produção, e quem tá literalmente ligado ao consumo, a produção, a geração de receita do hospital ou de qualquer estabelecimento de saúde. Então se esse profissional não imbutir esses valores todos, eu posso realinhar todos os meus processos, mas quando chegar na caneta dele vai travar, e se trava, eu tenho demoras em faturamento, eu tenho demoras internas que vão furar o processo. (Rodrigo) Assim, o processo de mudança cultural não está sendo uma transformação fácil de ser realizada no hospital H2, e isto pode ser observado através do relato do coordenador de processos do faturamento, identificado nesta pesquisa como Lucas: [...] O hospital em 10 anos (...) fez 11 agora. E aquela cultura de 10 anos você não vai mudar de um dia pra noite. A cultura, a... resistência a mudanças. O hospital realmente precisa mudar. (Lucas) O quadro 15 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria cultura com outros elementos que compõem a coleta de dados desta pesquisa nos hospitais H1 e H2.

94 94 Quadro 15: Síntese de análise da categoria cultura F* CULTURA Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) A visão por processos é compreendida por todos na organização H1 ( + ) Processos bem caraterizados, descritos formalmente para facilitar a compreensão. H1 ( + ) As pessoas estão aptas às mudanças H1 ( + ) Incentivo para inovação H1 ( + ) Trabalho em equipe H1 e H2 ( - ) A visão por processos é compreendida por apenas alguns grupos na organização H2 ( - ) Melhoria de desempenho com pouco foco no cliente H1 e H2 F* = Fatores relacionados a cultura. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo Fonte: Dados da Pesquisa (2013) O hospital H1 possui uma cultura estruturada e alinhada ao gerenciamento por processos, com processos bem definidos e formalmente reconhecidos que facilitam a compreensão dos valores, princípios e normas da instituição. Enquanto que no hospital H1 as pessoas são receptivas ao processo de mudança, no hospital H2 o processo de mudança ainda não conseguiu alcançar todos da organização. Quanto ao trabaho em equipe foi possível observar que ambos hospitais trabalham neste sentido, mesmo no hospital H2, onde os processos ainda estão sendo definidos de forma isolada, há uma percepção sobre o envolvimento de todos como uma equipe e não como um grupo de trabalho. Quanto a melhoria de desempenho com pouco foco no cliente, é importante que este fator seja ajustado, conforme recomendado no guia de gerenciamento por processos da ABPMP (ABPMP BPM CBOK, 2009). Conhecimento A categoria conhecimento tem como objetivo identificar se existe capacitação das pessoas voltada para BPM nas organizações da pesquisa. Mezomo (1995) afirma que antes de implementar um processo de qualidade é necessário realizar um plano de educação e treinamento em todos os níveis da organização, envolvendo todos que fazem parte da empresa. Neste sentido, o hospital H1 adota uma estratégia de capacitação que conta com um serviço de educação permanente de seus funcionários para gestão da qualidade e dentro da visão de processos. O diretor administrativo da empresa ressalta a importância do treinamento para a definição e disseminação dos processos:

95 ...Então nós temos que ter muito bem definidos todos os processos. Muito bem disseminados todos esses processos, todas as pessoas tem que ser muito bem treinadas com relação a todos os processos e eles tem que ser muito bem monitorados e atualizados constantemente pra que agente veja onde tem as falhas, onde tem os erros, e ai a gente vai aplicando as ferramentas que a gente consegue dentro dessa teoria geral da administração. (Marcos) 95 Na entrada de um novo funcionário na organização H1, os serviços de educação permanente e de gestão de pessoas fazem a avaliação de desempenho do funcionário novato durante os três primeiros meses, como etapa de validação da continuidade do contrato de trabalho, e depois desse período continuam sendo avaliados junto aos demais funcionários. No processo de capacitação dos funcionários novatos além de dois dias que eles passam numa etapa de orientação, o serviço de educação permanente utiliza uma ferramenta da qualidade nomeada de 5 minutos de qualidade, que corresponde a capacitações realizadas no ambiente de trabalho do colaborador: [...] utilizando uma ferramenta da qualidade que a gente nomeia 5 minutos da qualidade. Que são capacitações rápidas in loco, em que o funcionário não precisa vir de casa para passar uma tarde, tendo uma aula, né? Expositiva. Nós também fazemos, mas com frequência menor. Então ele está no horário de trabalho dele. Ele está ali, e a gente aborda temas do dia-a-dia, né? Entre estes temas, a gente aborda cultura de segurança. A gente tem abordado, é...a parte relacionada a acreditação, como a gente tá buscando o nível II agora, então a gente tem começado a abordar os processos com eles: a parte mais lógica, não de gestão do processo. A parte mais básica, do que seria o processo e como eles estariam envolvidos nisso. (Amanda) Com esta estratégia de treinamento rápido e diário, a gestora aborda questões relacionadas à segurança do paciente e explica a visão por processos na instituição, direcionando o papel dos colaboradores nos processos que eles estão envolvidos, e através de alguns indicadores aos quais a pesquisadora teve acesso, como o serviço de educação permanente, já conseguiram bons resultados com este trabalho. Quanto à metodologia de ensino, o setor de qualidade junto ao serviço de educação permanente adotam o andragogismo e a hermenêutica no processo de ensino aprendizagem de seus colaboradores. Para Malcolm Knowles (1980 apud SANTOS, 2013), um dos percussores do andragogismo, a andragogia é a ciência destinada a auxiliar os adultos a aprender e compreender o processo de aprendizagem. Trata da busca do adulto em renovar seus conhecimentos para buscar o aprendizado, investigando, reformulando conceitos e enriquecendo sua vida cultural, científica e tecnológica: [...] O andragogismo é justamente àquela ferramenta que a gente consegue trabalhar com o adulto, onde eu não cobro, eu não imponho. E nem ponho ele a

96 teste. Mas eu ponho ele à reflexão. Então a maior ferramenta que a gente tem hoje com o colaborador é essa. Fazer com que ele tenha uma reflexão, sobre àquelas más a boas práticas dele, para que ele se adeque à nossa realidade. Porque hoje, o que eu posso mexer nele... a experiência que ele tem na vida, eu não posso mexer. Mas na cultura dele eu posso. Aí eu tenho como mexer nisso: com o andragogismo e a hermenêutica. 96 Quanto à hermenêutica, segundo o gestor da qualidade, esta ferramenta foi uma orientação da consultoria de acreditação hospitalar, dada a equipe de capacitação do hospital H1, que conseguiu melhores resultados no seu processo de ensino aprendizagem junto aos seus colaboradores: [...] Quanto ao conceito de processos, um profissional técnico pode não ter o entendimento pela formação, mas a gente tenta adequar a nossa linguagem para o entendimento dele. (Pedro) [...] A gente tinha um problema... A gente fazia treinamento, treinava, treinava, treinava, e não sabia porque que as pessoas ainda não higienizavam as mãos. Um higienizava o outro não higienizava. Foi quando estudos, e até nas visitas dos auditores, a gente teve conhecimento desta ferramenta (se referindo a hermenêutica), que a gente consegue avaliar a maturidade e o grau de aprendizagem de cada pessoa. Então, com essa ferramenta a gente consegue, avaliar a maturidade, o processo de aprendizagem de cada um. Quanto ao processo de capacitação das pessoas com foco em BPM, foi possível perceber que o hospital H1 investiu no treinamento especializado de BPM apenas para o colaborador responsável pela gestão da qualidade, que indiretamente assume a função do gestor de processos no hospital H1. O gestor realizou um treinamento de BPM em Fortaleza, e outros dois em São Paulo: [...] de Fortaleza, tem três cursos na parte de gestão por processos. Usei àquelas ferramentas BISAGI (Bisagi Process Modeler), VISION, BPM [...]. E também neste curso de avaliador (referindo-se ao curso oferecido pelo IQG 2 ) a gente trabalha muito a parte de mapeamento de processos. Aí eu já tive a oportunidade de fazer 3. Fiz 2 em São Paulo, e terça e quarta a gente trouxe a diretoria executiva do IQG* para ministrar para todos os lideres daqui. Porque justamente, a gente vai tentar nível 2 e precisa maturar mais, todos. (Pedro) No que diz respeito a capacitação dos demais colaboradores, eles não tiveram um treinamento específico para BPM, conforme explica a gestora do serviço de educação permanente: Não. Um treinamento específico para isso não. A gente termina se envolvendo no dia a dia [...] (Amanda) 2 IQG: Instituto Qualisa de Gestão: empresa do segmento de certificação e implementação de programas de gestão da qualidade na área da saúde, vinculada a ONA (Organização Nacional de Acreditação). (IQG, 2013)

97 Alguns gestores, inclusive Amanda, participaram do curso mencionado pelo gestor da qualidade, Pedro, que foi realizado na própria empresa pelo IQG (Instituto Qualisa de Gestão), para formação de avaliadores no processo de acreditação hospitalar de nível II, que aborda o gerenciamento por processos: [...] a gente teve um curso com a líder do IQG, no curso a gente pode ter... Ampliar essa visão a respeito de gestão dos processos e a gente... Por isso que a gente evolui com esse remapeamento... a gente tá tentando mudar muita coisa pra poder se adequar e garantir justamente essa comunicação entre processos[...] (Amanda) Conforme explicou Pedro, a gestão da qualidade e o setor de educação permanente funcionam como serviço de apoio e os líderes de cada processo, identificados nesta pesquisa na categoria responsável, realizam o treinamento da sua equipe: [...] e quem faz o treinamento não sou eu, nem a educação permanente, é o líder, porque é o dono do processo. O líder de cada processo quem treina a sua equipe. O que a gente faz é apoio. A gente aplica a ferramenta, a gente vê quem tem maturidade [...] 97 Já no hospital H2, foi possível perceber que a empresa está no início da implantação da visão por processos e apenas algumas pessoas estão envolvidas no treinamento realizado pela consultoria do Albert Einstein: [...] Trouxemos pra cá um consultor do Hospital Isrraelense Albert Einstein que vai ficar conosco até abril de E aí montamos, remontamos o processo do hospital e remodelamos o negócio [...] (Rodrigo) Foi possível observar que o treinamento sobre capacitação em BPM no hospital H2 está bastante direcionado ao redesenho de processos. Apesar da importância da remodelagem de processos, o BPM vai muito além do mapeamento dos processos. Conforme mencionado em Lecom (2013), a gestão por processos visa otimizar os resultados da organização através de técnicas, ferramentas e métodos para o gerenciamento dos processos em conformidade com o planejamento estratégico, e orientado aos objetivos da organização, atendendo a todas as partes interessadas de maneira integrada. Durante a entrevista com o responsável pelos processos de faturamento ele explicou que haveria um treinamento para algumas pessoas que integram o macroprocesso de faturamento, também direcionando a capacitação da equipe para o mapeamento dos processos: [...] é fazer todo um treinamento com as equipes, porque é uma coisa que a gente sabe, porque só treinando a equipe você vai capacitar ela para realmente... é desenvolver as atividades de uma maneira com mais qualidade. E é isso! [...]

98 [...] Nesse mês, agora, vai ter um curso de treinamento com as equipes, com a assistência [elo do macroprocesso de faturmento], com a parte de burocracia [ outro elo do macroprocesso de faturamento] [...] todo o conjunto para aquele curso que em pouco tempo a gente quer dar uma melhorada, dar um resultado pra empresa. (Lucas) 98 O quadro 16 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria cultura com outros elementos que compõem a coleta de dados desta pesquisa nos hospitais H1 e H2. Quadro 16: Síntese de análise da categoria conhecimento F* CONHECIMENTO Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) Capacitação das pessoas para BPM H1 ( + ) Serviço de Educação Permanente H1 ( + ) Métodos de ensino para capacitação H1 ( + ) Capacitação das pessoas voltada ao mapeamento dos processos H1 e H2 ( - ) Ausência de especialistas de BPM na organização H1 e H2 ( - ) Especialistas de BPM somente à nível de consultoria H1 e H2 F* = Fatores relacionados a cultura. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo Fonte: Dados da Pesquisa (2013) Elementos relacionados aos Processos Após análise dos elementos relacionados à gestão nos hospitais H1 e H2, que dão base para o desenvolvimento dos processos, este tópico pretende analisar as categorias relacionadas aos elementos que compõem os processos organizacionais. São elas: desenho, responsável, executores, tecnologia da informação e indicadores. Categoria Desenho A categoria desenho tem como objetivo identificar elementos ligados a como estão sendo mapeados e/ou remapeados os processos da empresa, a modelagem, foco em melhoria contínua, documentação e disponibilidade dos processos às pessoas que trabalham na organização. O mapeamento de processos é uma técnica usada para detalhar o processo de negócios destacando os elementos importantes que representam seu comportamento atual, proporciona uma visualização completa e a compreensão das atividades executadas, assim

99 como a inter-relação entre elas. Uma das ferramentas mais comuns é apresentar o mapeamento do processo na forma de fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da seqüência de atividades por meio de símbolos, linhas e palavras (HARRINGTON, 1993). Dados os conceitos que envolvem a categoria desenho é possível observar que o mapeamento de processos no hospital H1 está em fase de aprimoramento buscando o nível 2 de acreditação hospitalar que é direcionado ao gerenciamento por processos. Desta forma os processos estão sendo revistos pela equipe, ou seja, estão sendo remapeados: A gente está remapeando, é... Remapeando e modelando, fazendo a modelagem de todos os processos. A gente está revendo com todas as áreas. A operadora do Convênio A [proprietária do hospital H1] já trabalhava com GP, mas como a gente está indo para o nível 2, a gente tem que ter... aliás, a gente não tem que ter, a gente tem que trabalhar em cima do processo. (Pedro) [...] quando eu cheguei... o hospital fazia... Recentemente tinha sido acreditado no nível I [...] e buscamos o nível II que é justamente relacionado a gestão de processos, né? [...] Então a experiência começou nesse sentido, no sentido de se remapear processos, já que a gente tinha um mapeamento de processos um pouco mais antigo. [...] então, está sendo feito esse remapeamento, e consequentemente muito aprendizado (Amanda). 99 Na atividade do remapeamento dos processos no hospital H1 o gestor da qualidade conta com o apoio a assessoria de gestão da sede do Convênio A, e reune-se com as áreas do hospital H1 para o desenho do processo: [...] O correto é esse, o correto é hoje a gente ter um escritório de qualidade, um escritório de segurança de paciente, e um escritório de processo, né? [...] Mas nós não temos isso ainda. [...] quem dá suporte a esta parte da gestão por processos sou eu, aqui na qualidade, junto com a assessoria de gestão da sede, (Pedro) A partir do planejamento estratégico da empresa e da definição dos objetivos, os processos são remapeados: [...] eu faço meu planejamento estratégico, com a diretoria... [...] Então pronto... Aí eu tenho o que a diretoria quer e vou desdobrar isso com as áreas, aí eu remapeio todos os processos das áreas e nesse remapeamento a gente ver como é que essas áreas vão conseguir chegar a este objetivo, a esta meta. Neste sentido a visão do mapeamento por processos já está alinhada ao planejamento estratégico da organização conforme aconselha Rosemann e De Bruin (2005) que os processos e as ações de melhoria do negócio precisam se conectar com as demandas e objetivos da organização.

100 O hospital H1 dividiu o mapeamento dos processos em três grupos: processos primários, processos de apoio e processos gerenciais, conforme relatado pelo gestor da qualidade: 100 [...] Porque a gente tem três tipos de processos: é... o processo primário, os processos de apoio, e os gerenciais. O que a alta administração tem que acompanhar são os processos primários, então os processos primários são os processos estratégicos, que é o que agrega valor para instituição e o que faz com que os insumos sejam transformados e dá o resultado ao paciente. É o que o paciente consegue ver. Por exemplo: Da enfermagem consegue ver a assistência, da farmácia... o paciente recebe o medicamento [...] (Pedro) Por esta descrição é possível perceber que há uma delimitação para o mapeamento de processos no hospital H1, que pode ser entendida como três macroprocessos na unidade hospitalar: Macroprocesso Assistencial (ou primário); Macroprocesso de Apoio e Macroprocesso Gerencial. Essa classificação amplia a classificação sugerida por Porter (1989), quando afirma que o macroprocesso corresponde a um grande conjunto de processos que se inter-relacionam e cumprem a missão da organização agregando valor ao serviço ou Produto. pois considera além das atividades primárias e de apoio as atividdes gerenciais. A ONA (2004) orienta que a partir do mapeamento dos processos, cabe aos comitês ou setor de qualidade a elaboração dos documentos que identificam e descrevem os: Procedimentos Operacionais Padrão/POP; Protocolos; Mapas de Risco; Matrizes Conceituais, entre outros. Quanto a esta orientação da ONA, o hospital H1 apresenta algumas conformidades e não-conformidades. As conformidades estão relacionados a elaboração, documentação e disponilidade de todos os documentos (POP; Protocolos; Mapas de Risco, etc) existentes no hospital H1, sendo possível a visualização de alguns modelos no Anexo C. Quanto ao mapeamento de processos, não foi disponibilizado nenhum modelo de mapeamento solicitado durante a pesquisa. A inexistência ou indisponibiliade dos documentos fere a recomendação da ONA (2004), que sugere inicalmente o mapeamento dos processos para posterior elaboração dos documentos controlados pelo serviço de gestão da qualidade. Por outro lado, os protocolos médicos englobam um exemplo de mapeamento de processos. O gestor da qualidade explica em que consistem os protocolos utilizados no hospital H1: Sim, é um passo a passo [ se referindo ao protocolo] Porque assim: a gente sempre diz que o protocolo ele não vem para engessar. Ele é um Plano de Trabalho. Ele nem vem para engessar o processo, nem dizer [...] A gente tem diretrizes clínicas, que são assim por exemplo: 1000 páginas. Aí àquela diretriz clínica [universal] o hospital estuda e molda ao seu serviço, e cria seu próprio protocolo. Aí esse protocolo é em forma de fluxo temporal: ele tem início, meio e fim. E não é para estudo, é para tirar dúvida. Tem que ser de uma leitura bem rápida. Se eu tenho um

101 101 colaborador [que não sabe determinado procedimento] [...] Se ele não sabe, não vai aprender no protocolo. Então eu pego este colaborador, puxo para educação permanente, ensino a ele e ele volta. [...] Porque o protocolo é uma folha (apontando para o protocolo). Numa urgência. Olhou! pronto! Já sei o que vou fazer! Pego medicação, administro e pronto! (Pedro) Segundo Pearson (1995), quando associados a garantia de qualidade, que é o caso do Hospital H1, os protocolos são descritos como ferramentas para atender critérios dos programas de acreditação hospitalar. Quanto ao mapeamento de processos no hospital H2, durante a entrevista com o gerente administrativo surgiu uma contradição. O gerente identificado nesta pesquisa por Rodrigo, explica inicialmente que o desenho do processo está sendo realizado no escritório de processos, homologado com a gerência e diretoria afins, e posteriormente as pessoas que envolvem àquele processo passam por um treinamento. No entanto, mais adiante ao responder sobre a disponibilidade do desenho do processo, o gerente entra em contradição: [...] Hoje... Existe o desenho do processo. Como é que tá funcionando o processo aqui hoje? O processo ele é desenhado pelo escritório de processos. É homologado com a diretoria e gerencia afim e... é treinado com todos os atores e o aumento daquele circuito de processo, então tem um processo para o centro cirúrgico, tem um processo para hemodinâmica,,tem um processo para paciente particular, paciente de UTI,[...] Basicamente nós estamos ainda nos processos assistenciais para depois partirmos [...] [...] Não, a gente não, o escritório tá sendo criado, a gente tá formatando tudo isso, está sendo manualizado, digitalizado e vai ser disponível por área. Mas até então, não. (Rodrigo) Na entrevista com o responsável pelo macroprocesso de faturamento do hospital H2, identificado nesta pesquisa como Lucas, ele explica que o desenho dos processos de faturamento ainda está em fase de implantação, que alguns fluxos foram desenhados, mas ainda precisam ser homologados: [...] os processos ainda estão sendo descritos. Desenhados, ainda está em andamento, mas já deu uma melhorada. Todos os setores do hospital [relacionados ao macroproceso de faturmento] ainda não tão funcionando 100%, digamos assim. Ainda está naquela fase de implantação (Lucas) Durante a entrevista com Lucas perguntou-se se ele saberia explicar como se dava esta etapa da homologação do processo e foi possível entender que a etapa de homologação só é realizada após o treinamento com equipe sobre o que foi definido no mapeamento dos processos:

102 102 [...] Você tem que levantar as necessidades do hospital. Principalmente, apontar as maiores dificuldades para que junto com cada gestor, de cada setor, você possa realmente é... desenhar esses fluxos ou homologar com a diretoria, que é a gestão, é fazer todo um treinamento com as equipes, porque é uma coisa que a gente sabe porque só treinando a equipe você vai capacitar ela para realmente... é desenvolver as atividades de uma maneira com mais qualidade. E é isso! (Lucas) Desta forma, durante o período da coleta de dados desta pesquisa o mapeamento do macroprocesso de faturamento estava sendo realizado a partir dos diversos processos que envolvem o serviço de faturamento para fins de melhoria nos resultados. Já na entrevista com a gestora do Setor de OPME, foi possível perceber que o processo já está bem definido, porém não documentado. Algumas etapas deste processo que ainda não está desenhado (documentado), já foram inclusive homologadas: [...] Nós já vimos uns processos... é... [...] Algo já certificado, validado, homologado. Mas que existe na prática, mas não existe no papel, o que acontece, os ajustes seriam a gente tentar formalizar o que a gente já realiza na prática. [...] Já há alguma coisa documentada, embora a gente tá fazendo os ajustes pra atender esses órgãos fiscalizadores. (Gabriela) Diante deste contexto é possível inferir que o mapeamento de processo no hospital H2 ainda em fase de implantação. Segundo o grupo de atividades definidos na cadeia interna de valor de Porter (1989), já conceituada anteriormente, o macro processo de faturamento e o processo do setor de OPME, estão enquadrados na classificação das atividades de apoio. Durante a coleta de dados não foi possível constatar sobre o mapeamento das atividades primárias, ou atividades assistenciais, como relata o gerente administrativo:,[...] Basicamente nós estamos ainda nos processos assistenciais para depois partirmos [...] (Rodrigo) Por sua vez, a modelagem de processos de negócio trata de uma linha teórica com base na reengenharia de processos (Davenport, 1994), ela compreende a construção de um conjunto de visões integradas que permitem o entendimento comum do negócio. O hospital H1 utiliza as ferramentas Visio e Bisagi (Bisagi Process Modeler para desenho e modelagem dos processos. Foi possível observar que o hospital H1 na definição de seus processos segue os modelos sugeridos por Sharp e McDermott (2001), que podem ser aplicados, independente das ferramentas adotadas para modelagem dos processos de negócio. O BPM pressupõe melhoria e inovação dos processos de ponta-a-ponta com foco nos negócios da empresa e como um facilitador na identificação dos gargalos da operação

103 (ABPMP BPM CBOK, 2009). Neste sentido, a definição dos processos permite a identificação e redução de erros pelos serviços realizados no hospital H1, como exemplos são citados os casos do serviço de laboratório, operação no centro cirúrgico e o processso de logística de recebimento: 103 No serviço laboratorial a gente consegue evitar o erro, na grande maioria, quase que 100% da totalidade dos exames, dado o volume de exames, eu não vou dizer 100%. [...] O mesmo ocorre dentro do processo da sala de cirurgia, nós conseguimos evitar erros de cirurgia quando da troca de pacientes... essas coisas todas nós conseguimos evitar pelo desenho do processo. (Marcos) No processo de logística de recebimento todas as etapas estão dentro do fluxo, desde a composição das atividades até a montagem do processo como um todo, eles são bem definidos a ponto de nós não recebermos produtos de forma inadequada, produtos errados ou produtos que venham mal acondicionados, mal transportados. (Marcos) No gerenciamento por processos do hospital H1, já existe uma preocupação quanto a este aspecto de Handoff, ou passagem de bastão (ABPMP BPM CBOK, 2009) do processo, conforme relato da responsável pelo serviço de educação permanente da empresa: [...]Dentro do hospital a gente tem vários processos que são interligados, né?[...]e hoje nós buscamos essa interligação entre esses processos que diz respeito justamente ao que o nível II de acreditação nos pede: que é a passagem do bastão, né? Então hoje a gente tenta evidenciar e formalizar essa passagem do bastão cada vez mais[...] Fazer com que cada um efetive sua responsabilidade. (Amanda) O Hospital H2 encontra-se na fase mapeamento de processos e durante as entrevistas não foram mencionados elementos que permitissem identificação desse procedimento. Em relação à documentação, durante as entrevistas foi respondido, pelo gestor da qualidade, que os desenhos do processo são documentados e disponíveis para os funcionários via intranet, porém não foi possível o acesso pela pesquisadora aos desenhos dos processos. Também foi mencionado que seria realizado um workshop de processos para que os funcionários tivessem acesso ao trabalho de remapeamento dos processos que está sendo realizado sob coordenação do serviço de gestão da qualidade: Sim! [se referindo a documentação e disponibilidade dos processos] Para todos os funcionários na Intranet. Justamente. É... e foi o que a gente vai fazer também agora. Daqui a duas semanas, é um workshop de processos. Onde eu já vou ter conseguido definir todo produto, todos os resultados, de todas as áreas do hospital. e a gente vai fazer exposição dentro do hospital para o cliente interno e externo e para os colaboradores.(pedro)

104 104 Tal procedimento concorda com o indicado por Hammer (2007). Segundo o qual os modelos de fluxos de processos precisam ser disseminados por toda organização, e utilizados por cada membro para serem eficazes. Pode-se afirmar que a empresa se preocupa em investigar se os colaboradores estão fazendo uso dos protocolos disponibilizados: [...] a última discussão foi exatamente nestes termos, onde eu disse o seguinte: Nós já temos vários protocolos instituídos, agora vamos parar e vamos avaliar a eficácia desses protocolos, vamos saber se eles estão devidamente disserminados, se o conhecimento já esta massificado,... é tanto que eu brinco com eles, eu digo: olhe, eu vou passar por uma enfermeira aí pelo corredor, e vou fazer uma pergunta, viu? Nós estamos nessa fase, de avaliar se os protocolos estão devidamente disseminados, e avaliar a eficácia desses protocolos. (Marcos) No hospital H2 como os processos estão sendo mapeados e desenhados, ainda não foram documentados, e consequentemente disponibilizados para os funcionários. Na entrevista com o gerente administrativo ele explica sobre a disponibilidade: [...] Não, a gente não, o escritório tá sendo criado, a gente tá formatando tudo isso, está sendo manualizado, digitalizado e vai ser disponível por área. Mas até então, não. (Rodrigo) O quadro 17 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria desenho, envolvendo suas subcategorias ( mapeamento ; modelagem e melhoria contínua ; documentação e disponibilidade ), com outros elementos que compõem a coleta de dados desta pesquisa nos hospitais H1 e H2. Quadro 17: Síntese de análise da categoria desenho F* DESENHO Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) Mapeamento dos Processos H2 ( + ) Modelagem dos Processos H2 ( + ) Foco na Melhoria contínua dos Processos H1 e H2 ( + ) Processos executados conforme mapeamento H1 ( - ) Processos documentados e disponibilizados H1 ( - ) Fluxos de processos definidos, porém não documentados H2 F* = Fatores relacionados ao desenho. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo Fonte: Dados da Pesquisa (2013)

105 105 Responsável pelo Processo A categoria responsável analisa se existe e com é realizada a definição e identificação dos líderes dos processos, ou donos dos processos. Busca entender como essas pessoas desempenham seu papel na condução dos processos sob sua responsabilidade. Conforme Hammer (2007) é importante a definição de um responsável pelo processo para supervisionar a implementação e promover um melhor desempenho do processo. comprometimento do responsável pelo processo é um fator crítico de sucesso no BPM, e otimiza os resultados (HAMMER, 2007; HARMON, 2004; ABPMP, 2009;BALDAM et al, 2007; DAVIDSON, HOLT, 2008; JESTON, NELIS, 2006; PRITCHARD, ARMISTEAD, 1999; TRKMAN, No hospital H1 existe uma clara percepção da definição do líder do processo, e conforme explica o gestor da qualidade, hoje responsável pelo mapeamento dos processos, são os líderes quem realizam os treinamentos da operacionalização do processo com a equipe: [...] E quem faz o treinamento não sou eu, nem a educação permanente, é o líder, porque é o dono do processo. [...] O líder de cada processo quem treina a sua equipe (Pedro). A gestora do serviço de educação permanente esclarece quem são os responsáveis pelos processos, elucidando o compromtimento e empenho deles em promover e executar as definições para os processos, o apoio e envolvimento da equipe e na resolutividade dos problemas: Os líderes, ou donos do processo. Eles estão lá diariamente... e... São pessoas muito envolvidas. Na área da saúde, a gente tem por exemplo os profissionais plantonistas, né? Que vêm, trabalham seus plantões, seis horas, doze horas e aí vão embora. Eles, os gestores imediatos dos processos, não! São pessoas que estão aqui durante o dia inteiro, a semana inteira, entendeu? (Amanda) Neste contexto é possível observar que os responsáveis pelo processo no hospital H1 são formalmente conhecidos, têm pode de decisão, envolvem a equipe para promover um desempenho otimizado do processo, com domínio sobre as questões técnicas e administrativas que englobam o processo pelo qual são proprietários. Além disto, os responsáveis pelos processos trabalham alinhados aos objetivos organizacionais, seguindo as normas e valores primados pela organização. No hospital H2 o gerente administrativo explica que na empresa, atualmente só existe um único responsável pelo processo formalmente reconhecido: o consultor contratado para mapeamento e gerenciamento dos processos que também está estruturando o escritório de processos, atualmente sob sua responsabilidade: O

106 106 Normalmente, o processo ele é desenhado pelo responsável técnico no escritório, como eu tinha falado antes [se referindo ao consultor] ele é homologado com a gerência. [...] [Pesquisador: Mas existe uma pessoa líder daquele processo que as pessoas saibam a quem procurar quando for resolver alguma coisa?] Sim! O responsável pelo escritório de processos. [...] A Pessoa né?... da pesso!...é no singular, não tem jeito. (Rodrigo) Esta maneira de concentrar a responsabilidade de todos os processos sob uma única pessoa não é aconselhável conforme recomendações das melhores práticas de BPM. Foi percebido durante as entrevistas, e na observação, que a empresa reconhece a importância de descentralizar, e procura incentivar as inicitivas dos seus funcionários, está aberta as sugestões dos gestores e promove uma liderença partilhada. O quadro 18 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria responsável com outros elementos que compõem a coleta de dados desta pesquisa nos hospitais H1 e H2. Quadro 18: Síntese de análise da categoria responsável F* RESPONSÁVEL Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) Comprometimento do Líder do processo H1 NO* H2 ( + ) Entendimento do seu papel como líder do processo na cadeia de valor H1 NO* H2 ( + ) Poder de decisão para os responsáveis na execução dos processos H1 NO* H2 ( + ) O responsável envolve a equipe para execução do processo H1 ( + ) Articulação do processo com as metas estabelecidas H1 ( + ) Incentivo a tomada de decisões descentralizada H1 e H2 ( - ) Centralização da responsabilidade do processo em uma única pessoa H2 F* = Fatores relacionados ao responsável. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo NO* = Não observado em Fonte: Dados da Pesquisa (2013) Executores dos processos A categoria executores busca entender como as pessoas executam os processos nos quais estão envolvidas, e verificar se elas percebem seu papel dentro da cadeia de valor e estão comprometidas com a visão de processos. Segundo Smith e Fingar (2003) apontam a importantância que os envolvidos com os processos, sejam conscientizados de suas responsabilidades e de seus papéis para o andamento dos processos. No Hospital H1 os executores em sua maioria estão envolvidos na visão de processos, sabem seu papel na cadeia de valor e operacionalizam suas atividades de acordo com o mapeamento dos processos, buscam o conhecimento e estão abertos ao aprendizado. Algumas pessoas apresentam resistência, mas isso vem sendo contornado pela organização:

107 107 [...] e os executores,vamos dizer assim, os nossos colaboradores que estão lá no dia-a-dia,eles tb são questionados na auditoira de acreditação. São Observados, então eles precisam desse conhecimento, aí eles terminam como eles sabem que isso acontece. Que o hospital é envolvido nisso, eles terminam buscando isso também estando aberto quando a gente vem passar alguma coisa[...] Lógico que a gente tem as dificuldades,a gente tem as pessoas mais resistentes, mas de uma maneira geral, a gente tem uma boa adesão dos nossos colaboradores (Amanda) [...] [...] Às vezes a gente ainda tem resistência, mas... principalmente as pessoas que tão na linha de frente. Quanto a liderança, os gestores imediatos, os profissionais que trabalham na parte do dia, a gente tem facilidade pra atingir. Assim, não sei se é pela característica de um hospital privado ou... por características dos nossos profissionais mesmo, mas a gente tem um empenho em relação a isso, um empenho importante, quem não conhece: em conhecer, entender...e quem conhece: em tentar aplicar. (Amanda) Conforme explica o gestor da qualidade o remapeamento dos processos no hospital H1 ainda está sendo implantado e ainda existem pessoas que não percebem a visão por processos, mas a empresa se preocupa que eles possam entender as principais boas práticas: É. A gente ainda está implantando. É. É justamente isso. Para que eles possam entender as mínimas boas práticas. E que a gente consiga fazer o processo andar. (Pedro) No Hospital H2 só foi possível observar a avaliação dos executores atuantes no macroprocesso do faturamento e no processo do setor de OPME. Não sendo possível inferir um resultado considerando todas as pessoas que envolvem os processos da organização. É possível perceber que os executores do macroprocesso de faturamento, segundo avalia o coordenador da atividade, conseguiram mudar a cultura para uma visão por processos: [Pesquisadora: A cultura dessas pessoas, ela mudou nesses dois anos?] Sim, as pessoas viram suas tarefas, sua rotina de outra maneira. É isso, a gente para implantar processos, todos têm que realmente abraçar mesmo. E o resultado com a implantação por processos foi excelente. (Lucas) Diante disto, Lucas avalia que a maioria das pessoas atuantes na sua equipe melhorou significativamente seu papel na execução dos processos. Algumas estão totalmente envolvidas e comprometidas com a visão por processos e outras apresentam pouco envolvimento, mas dispostas a mudarem na busca por melhores resultados: Eu acredito que eles já melhoraram muito. Assim... Antes, no início tinha aquela resistência mesmo, mas de uns tempos pra cá, eles tão realmente vendo que precisam mudar. Eu vejo que a equipe... Tem uma equipe que é bem envolvida mesmo. Não todos. Mas eu acredito que com o envolvimento de todos, nós vamos chegar aos resultados. (Lucas)

108 108 No processo do setor de OPME, a gestora explica que os executores não compreendiam o processo com um ciclo e atendiam a atividade de forma isolada, mas que foi possível melhorar este aspecto da compreensão pelos executores, no entanto, algumas pessoas envolvidas no processo definido ainda apresentam uma certa resistência para sua execução, uma vez que a operacionalização e controle da atividade não se encontra disponível no sistema de informação utilizado pela empresa: [...] Olha eu vejo a princípio que quando eu iniciei junto ao setor [...] a maioria da compreensão era só do locus da sua atividade realizada, não via o ciclo como um todo e a gente começou um trabalho de entendimento do ciclo como um todo para cada um ter a consciência de como a sua atividade era... a importância de sua atividade para o fechamento do ciclo visando a eficiência do processo [...] com os resultados que a gente apresentava de melhoria, com os ajustes, com a implementação do novo processo eles foram se aderindo a isso aí, mas até hoje ainda há algumas resistências, porque ele ainda não é via sistema, a gente não tem o controle no sistema, a gente tá em fase de implementação disso, parte está no sistema, e parte está informalmente,manualmente mensurada. (Gabriela) O quadro 19 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria executores com os demais dados coletados nesta pesquisa aplicada nos hospitais H1 e H2. Quadro 19: Síntese de análise da categoria executores F* EXECUTORES Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) Os executores compreendem a visão por processos H1 ( + ) Os executores entendem seu papel dentro da cadeia de valor H1 ( + ) Os executores estão envolvidos e comprometidos com os processos H1 ( + ) Os executores são receptivos às mudanças H1 e H2 ( + ) Os executores propõem melhorias H1 ( - ) Apenas alguns executores estão envolvidos e compreendem a visão por processos H2 Os executores não estão seguros sobre a operacionalização do processo de H2 ( - ) OPME F* = Fatores relacionados ao responsável. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo NO* = Não observado em Fonte: Dados da Pesquisa (2013)

109 109 Categoria Tecnologia da Informação A categoria tecnologia da informação procura identificar se os Sistemas de Informação utilizados nas organizações investigadas estão orientados a processos. Segundo Davenport (1994) a tecnologia da informação vem sendo utilizada como uma aliada na busca pela implementação da visão por processos. Nesse sentido, no hospital H1, além do Sistema de Informação (ERP 3 de gestão hospitalar) utilizado, são empregados softwares como ferramentas para modelagem dos processos (MS Visio, MS Power Point, Bisagi), entre outros recursos tecnológicos. Quanto à avaliação da utilidade do Sistema de Informação (SI), os sujeitos desta pesquisa afirmam que estão que os recursos do ERP facilitam seu trabalho e informam que ele está adequado à visão por processos. Em geral, eles fazem uso do SI para controlar seus indicadores de processos, e destacam a segurança e confiabilidade dos dados disponibilizados pelo Sistema. [...] Sistema! Tudo no sistema! [...] Os indicadores são controlados mensalmente e tudo é informatizado. A gente consegue mensurar fidedignamente. Porque àquele indicador ele só tem valor, quando ele é confiável, quando ele é válido, tem validade, e ele é de fácil acesso. O nosso é de fácil acesso e é válido, tem validade, tem segurança. (Pedro). Os dados estão disponíveis para os usuários do sistema conforme controle de acesso segundo o perfil de cada um e os resultados e indicadores são formatados pela gestão da qualidade, buscando uma melhor visualização, através de gráficos, tabelas, etc e disponibilizados aos funcionários via Intranet, como explica a gestora do serviço de educação permanente: [...] O gestor ele faz o levantamento dos seus dados e gera os indicadores... aí esses indicadores são armazenados na nossa intranet[...] A gente consegue visualizar. E eu consigo acessar e ver alguns dados no sistema, em relação aos dados brutos. Mas o indicador, com gráficos construídos, enfim, com tabelas, já prontinho para visualização, a gente não tem o acesso no sistema, a gente tem o acesso já dele pronto em PDF. Porque todos são gerenciados pela gestão da qualidade. Então as áreas, produzem seus indicadores, e a gestão da qualidade tem todos os seus indicadores gerenciados e depois dispostos, para depois terem o acesso. (Amanda) 3 ERP: Enterprise Resource Planning - Sistema Integrado de Gestão Empresarial. Segundo Paim (2007, p. 60) essencialmente informatizam o fluxo de informações ao longo de processos.

110 110 O hospital H2 faz uso do mesmo Sistema de Informação - ERP de gestão hospitalar utilizado no hospital H1. Não foram mencionadas, nem identificadas outras ferramentas relacionadas à modelagem ou ao gerenciamento dos processos. O hospital H2 está trabalhando para mudar uma cultura presente na empresa, principalmente quanto a dependência dos processos de uma modelagem pré-estabelecida via sistema de informações. Segundo relato do gerente administrativo, os processos eram moldados pelo sistema, em outras palavras, não era o sistema que se adequava às rotinas do hospital, era o hospital que se adequava às rotinas do sistema: [...] bem, posso identificar que os processos aqui estavam diretamente ligados às ferramentas do sistema, ou seja, não existia customização com as características do hospital. O hospital seguia o que o sistema, o software, o que ele tem,determinava. Ele não tinha uma identidade própria. São os meus contratos, as minhas relações com os parceiros, fornecedores e prestadores de serviço. Tudo isso era como se fosse pré-moldado pelo sistema que nós utilizamos. [...] E a gente veio com o propósito de quebrar este paradigma (Rodrigo) Apesar dos esforços em mapear os processos e adequar o sistema ERP às novas rotinas definidas pelo hospital, foi observado durante a pesquisa que no processo do setor de OPME algumas atividades ainda não estão contempladas no Sistema de Informação. Alguns dados são registrados em planilhas ou em controles manuais, uma vez que o ERP ainda não atendeu ao novo desenho do processo estabelecido: [...] eles foram se [sic] aderindo a isso aí, mas até hoje ainda há algumas resistências, porque ele ainda não é via sistema, a gente não tem o controle no sistema, a gente tá em fase de implementação disso, parte está no sistema, e parte está informalmente manualmente mensurada. [...] E a maior dificuldade hoje que nós encontramos, porque o software que a gente utiliza no hospital ele não tem um módulo específico pra essa atividade, pra esses materiais, a gente tá pegando um e adaptando ele, a gente tá sentindo uma dificuldade tanto local, no sentido das pessoas aderirem a isso,e principalmente da desenvolvedora do software, porque a gente tá sentido a dificuldade de...eles realizarem os ajustes necessários no sistema pra tá atendendo as nossas necessidades. (Gabriela) A gestora do setor de OPME explica que esta dificuldade de adaptação do sistema reflete no comprometimento e envolvimento dos executores do processo conforme apresentado na análise da categoria executores. Em diversos trechos da entrevista, a gestora reforça os pontos negativos da falta de flexibilidade do SI, para adaptar-se à realidade das atividades desenvolvidas no serviço hospitalar do qual ela é responsável, e justifica o uso de controles paralelos como planilhas, que geram retrabalho, mas que foi necessário para organizar as atividades do setor:

111 111 [...] é mais de controle mesmo [...] hoje é manual, vamos dizer, assim, através de Excel, algumas coisas que a gente controla... vamos dizer assim, a gente também não podia deixar de controlar isso, antigamente era solto. Então eu comecei a controlar. Já que o sistema não atendia a necessidade a gente tá usando outra alternativa [...] parte do que tá no sistema, a gente extrai do sistema e vai controlando via Excel [...] (Gabriela) A gestora complementa informando que algumas definições do processo foram alteradas para se adaptarem ao que a ferramenta oferecia, porém ainda aguarda o desenvolvimento das alterações que foram solicitadas para que o módulo do Sistema se adapte ao processo do setor. Em seu depoimento percebe-se que a gestora está inconformada com esta situação: [...] Algumas coisas o fluxo se adaptou, o sistema já existe, a gente só fez... Nós nos adaptamos a ele! Mas as nossas necessidades ele vai ter que se adaptar a gente, e é uma das coisas que eles mesmos [se rererindo aos desenvolvedores do sistema] explicam que o módulo usado no nosso setor, não foi criado para o que nós estamos querendo utilizar, então por isso essa dificuldade desse ajuste. (Gabriela) [...] nosso setor de TI, tá com uma atividade agora pra este mês, vai passar uma semana lá diretamente [no setor de OPME] pra cuidar do nosso sistema [módulo do ERP que está em processo de adaptação] para passar as definições para equipe que desenvolve o sistema, pois não tem ninguém aqui, eles ficam em Salvador, então [pausa intensa] A pessoa tem que se deslocar pessoalmente pra lá, pra vê se agiliza,é...como é que eu posso dizer... [tom de revolta!] (Gabriela) Esta situação enfrentada no setor de OPME pode ser interpretada como um reflexo da cultura existente no hospital H2, onde existe um costume de adequar as rotinas organizacionais ao fluxo de atividades definidas pelo ERP, conforme relato anterior do gerente administrativo do hospital H2, identificado nesta pesquisa como Rodrigo, e revela que a organização ainda tem grandes desafios na luta em romper com este paradigma e usar a ferramenta de TI a favor dos seus processos organizacionais. O quadro 20 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria tecnologia da informação com os demais dados coletados nesta pesquisa aplicada nos hospitais H1 e H2. Quadro 20: Síntese de análise da categoria tecnologia da Informação F* TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) Sistemas de Informação orientados a processos H1 ( + ) Ferramentas de modelagem dos processos H1 ( + ) Tecnologia de TI e BPM que dão suporte aos objetivos organizacionais H1 ( + ) SI flexível para se adaptar às definições dos processos organizacionais H1 ( - ) Sistema de difícil adaptação às necessidades dos processos organizacionais H2 F* = Fatores relacionados ao responsável. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo Fonte: Dados da Pesquisa (2013)

112 112 Indicadores Na análise da categoria indicadores, buscou-se identificar o sistema de controle adotado para medir e avaliar os processos nas organizações investigadas. Harrington (1997, p. 417) afima que medir é entender, entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder. O autor ainda explica: se não se pode medir, não se pode controlar; não se pode gerenciar; se não gerenciar, não se pode melhorar. Neste sentido o controle é fundamental numa gestão que visa o melhoramento contínuo. O uso de um sistema de controle, com indicadores mensuráveis, sejam eles quantitativos ou qualitativos, auxiliam as empresas a identificarem os gargalos, e assim adquirirem novos conhecimentos para correção dos erros, promovendo melhoria nas atividades, em um ciclo contínuo de checagem e remapeamento dos processos quando necessário. No hospital H1 existe um sistema de controle que faz uso dos indicadores mensurados no sistema ERP de gestão hospitalar e disponbilizados via intranet para os funcionários acompanharem. [...] Os indicadores são controlados mensalmente e tudo é informatizado, Sistema! Tudo sistema! (Pedro) [...] Os indicadores estão disponíveis na intranet (Pedro) [...] O gestor ele faz o levantamento dos seus dados e gera os indicadores... aí esses indicadores são armazenados na nossa intranet. [...] A gente consegue visualizar, é... Eu consigo acessar e ver alguns dados no sistema, em relação aos dados brutos, mas o indicador, com gráficos construídos, enfim, com tabelas, já prontinho para visualização, a gente não tem o acesso no sistema, a gente tem o acesso já dele pronto em PDF, porque todos são gerenciados pela gestão da qualidade. (Amanda) Os indicadores são definidos a partir das metas estabelecidas para cada área, conforme o desenho dos processos, visando melhoria contínua conforme explica a gestora do serviço de educação permanente: [...]A gente usa aquele modelo de processo que a gente tem o fornecedor e a gente tem o cliente. Então a partir disso, a gente traça as atividades, e também as nossas metas[...] [...] É... e cada setor vai ter suas metas, seus fornecedores, seus clientes específicos e consequentemente seus indicadores. (Amanda) [...]

113 113 [...] E aí hoje, a gente trabalha, não só hoje, a gente trabalha desde que tentou iniciar o processo de Acreditação. Que a gente trabalha com indicadores, para nos trazer... um panorama, né? Um panorama da situação de cada setor... e consequentemente...a gente traçar novas metas e novas oportunidades de melhoria. (Amanda) Para auxiliar na identificação dos gargalos e na correção dos erros o hospital H1 aplica um método conhecido na organização como sistema de notificação de nãoconformidade e agentes adversos. Este sistema serve para que os colaboradores notifiquem as falhas que acontecem nos processos, como forma de buscar corrigir e melhorar. No início da aplicação deste método os colaboradores não costumavam notificar, mas atualmente todos estão envolvidos no uso deste sistema, conforme explica Amanda: [...] eu tenho aqui o sistema de notificação de não-conformidade, e agentes adversos, que são falhas que ocorrem nos processos que a gente notifica buscando corrigir e melhorar [...] então a gente hoje tá começando a colher os frutos disso aí. As pessoas estão... a gente vê por traz, que os nossos colaboradores, eles estão começando a adquirir uma cultura de segurança, essa visão da importância de notificar e você trazer melhorias para seu processo. A gente antes tinha notificação de enfermeiro, farmacêutico. Hoje os técnicos de enfermagem tão notificando. [...]e pra eles isso provavelmente não se repete mais porque se gera o aprendizado. Ele consegue ver o aprendizado e a melhoria vai ter consequentemente em relação àquele evento. (Amanda) Esse sistema de notificação de não-conformidade faz uso de um Formulário de Registro de Ocorrências, onde são notificadas as falhas que ocorrem nos processos específicos, bem como nas interações, assim um setor funciona como supervisor do outro, e além disso são apuradas as causas, utilizando a ferramenta de Análise de Causa Raiz, e providenciadas as devidas ações para solução do problema notificado. Além disso, as pessoas que notificaram e as áreas envolvidas na notificação recebem um feedback sobre a solução do caso, conforme relato do gestor da qualidade: É no Formulário de Registro de Ocorrências, (mostrando o formulário). [...] Tipo: eu fiz um contrato com o laboratório. O laboratório, ele tem que vir na minha Unidade de Internação de 6h da manhã, para colher o exame. Só que ele só passou de 7h. Então, a minha Unidade de Internação abre: solicitado exame para ser colhido ás 6h, mas o laboratório só passou às 7h. Eu chamo o gestor: Gestor, olhe: Você me disse que ia passar na Unidade de Internação às 6h. Aí você não passou! Então eu chamo o colaborador e passo para educação permanente. Ela se senta com o colaborador, junto comigo. A gente já faz a Análise de Causa Raiz, e dá uma resposta para área que abriu àquela não conformidade. Olhe, Clínica Médica, ele não foi porque estava sobrecarregado. Teve um déficit de pessoal... e a gente dá a resposta. A gente recebe o registro e responde também. (Pedro)

114 114 Esse sistema de notificação também foi mencionado durante a entrevista com o diretor administrativo, que chamou a atenção para o fato da não punição aos colaboradores responsáveis pelos erros notificados, como forma de estimular a notificação. Neste ponto, o diretor reforça a importância dos processos bem definidos e as pessoas bem treinadas como forma de evitar os erros. [...] quando acontece um erro, aqui nós temos uma notificação dos erros dos eventos adversos. É muito comum que algumas empresas façam isso em cima do próprio colaborador, e aqui a gente tem o hábito de estimular que isso seja notificado. E existe uma cultura até certo ponto, que eu considero equivocada. É que geralmente a gestão da qualidade, ela prega muito a não punição, e aí eu concordo em quase 100% com isso, porque a punição ela pode fazer com que o indivíduo passe a não notificar mais àqueles erros ou aqueles eventos adversos, e aí eu costumo dizer... (pausa) Assim: nós temos 2 tipos de erro: aquele erro que é causado pelo próprio colaborador. Quando é que eu considero esse erro? É quando os processos da instituição estão bem definindos, ele tem conhecimento e ele tem treinamento suficiente pra não errar. (Dr. Marcos) No hospital H2 quando se perguntou sobre o uso de indicadores de processos o gerente administrativo respondeu que o resultado financeiro seria o próprio resultado: O próprio resultado foi o indicador. Porque se diminuiu os custos e aumentou o resultado! (Rodrigo) Esta abordagem apontando os resultados financeiros como sendo suficientes para os indicadores dos processos pode ser interpretada como uma visão limitada do uso de controle e indicadores de processos pelo gestor. Uma vez que a visão por processos tem como objetivo principal o cliente, e sua missão é promover o melhoramento contínuo dos processos visando valor agregado ao serviço oferecido ao usuário, é indicado que a empresa adote um sistema de controle e monitoramento que viabilizem o objetivo maior do BPM. O quadro 21 apresenta uma síntese sobre as inferências percebidas na compreensão da relação da categoria tecnologia da informação com os demais dados coletados nesta pesquisa aplicada nos hospitais H1 e H2.

115 115 Quadro 21: Síntese de análise da categoria indicadores F* INDICADORES Fatores de melhores práticas no BPM HOSPITAL ( + ) Indicadores de Processos H1 ( + ) Gestão da Qualidade H1 ( + ) Indicadores para acompanhar Metas H1 Sistema de controle para identificação de erros buscando melhorias dos H1 ( + ) processos ( - ) Visão limitada dos indicadores de processos H2 F* = Fatores relacionados ao responsável. Onde: (+) = fator positivo e (-) fator negativo Fonte: Dados da Pesquisa (2013) Escritório de Processos O escritório de processos sintetiza as duas dimensões presentes do modelo desta pesquisa: os elementos da gestão dos processos. O escritório de processos é um mecanismo organizacional que oficializa e sustenta metodologicamente o gerenciamento dos processos organizacionais (ELOGROUP, 2009). Assim, nos hospitais H1 e H2, apesar de não existir formalmente o escritório de processos, discursivamente há um entendimento quanto à necessidade e importância da implantação de um escritório. Neste aspecto, o hospital H2 já iniciou algumas ações para estrututuração do escritório. Conforme recomendação da consultoria contratada, está sendo estruturado para funcionar como uma assessoria da diretoria dentro da estrutura organizacional. Enquanto que no hospital H1, as atividades referentes à modelagem dos processos estão sob a responsabilidade do setor de gestão da qualidade e durante a pesquisa não foi possível observar nenhuma ação para implantação do escritório de processos: O correto é hoje a gente ter um escritório de qualidade, um escritório de segurança de paciente, e um escritório de processo, né? O mais novo, o atual era para ter isso. Mas nós não temos isso ainda, não é nossa realidade, mas o indicativo é esse. Mas hoje quem dá suporte a esta parte da gestão por processos sou eu, aqui na qualidade, junto com a assessoria de gestão da sede, porque como o hospital faz parte do Convênio A, nós temos uma assessoria de gestão, que se junta eu e o acessor e junto com a diretoria daqui a gente consegue dar este suporte às áreas daqui (do hospital). (Pedro) [...]O escritório tá sendo criado, a gente tá formatando tudo isso.[...] foi a reformulação do organograma [recomendação da consultoria] e trazer esse braço do escritório de processos para dentro de uma acessoria direta da diretoria (Rodrigo)

116 Relações entre as melhores práticas de BPM e as práticas de gestão por processsos identificadas nas organizações hospitalares Este tópico apresenta a análise das relações entre as melhores práticas de BPM recomendadas na literatura e as práticas de Gestão por Processos identificadas nas organizações hospitalares. Para esta pesquisa considerou a adoção das melhores práticas nas organizações, que possuíam no mínimo, o reconhecimento, entendimento e iniciativas de BPM direcionadas a melhorarem seus processos de negócio, para cada fator de sucesso analisado. Desta forma, através desta relação buscou-se compreender as razões pelas quais algumas práticas indicadas como fatores de sucesso para o BPM não foram aplicadas nas organizações investigadas. Foi possível observar que as organizações estudadas reconhecem a importância do BPM, possuem apoio da alta gestão da empresa, o que facilita a implantação da gestão por processos, e possuem algumas iniciativas em Gestão por Processos orientadas às melhores práticas. Entre estas iniciativas estão: liderança participativa; incentivo a descentralização da tomada de decisão; preocupação com o fortalecimento de uma cultura organizacional orientada a processos, entre outras apresentadas no tópico anterior. A análise dos dados revela que o hospital H1, quanto às iniciativas de BPM, moutrou-se mais avançado em relação ao hospital H2, o que evidenciam dificuldades diferentes para cada uma das organizações, quanto a aplicação das melhores práticas identificadas. Apesar deste avanço em iniciativas de BPM do hospital H1, é possível considerar que ambos hospitais encontram-se em estágio inicial da implantação da gestão por processos. Neste sentido o Quadro 22 busca esclarecer a compreensão sobre as dificuldades encontradas para aplicação das melhores práticas de BPM nas organizações hospitalares estudadas. Algumas dificuldades são inerentes a apenas uma das organizações e outras se revelaram comuns aos dois hospitais.

117 117 Quadro 22: Dificuldade encontradas nas organizações para aplicação das melhores práticas de BPM DIFICULDADES EVIDÊNCIAS HOSPITAL MUDANÇA DA CULTURA Histórico de cinco gestões diferentes em apenas 10 ORGANIZACIONAL anos, dificulta a implatação de uma nova cultura para Categoria: cultura visão por processos. AMPLIAR AS AÇÕES DE BPM Falta de treinamentos voltados aos resultados da PARA GERAR VALOR organização em conformidade com o planejamento AGREGADO estratégico. Categoria: conhecimento ENTENDER MELHOR OS ELEMENTOS QUE Falta da compreensão do papel do responsável pelo COMPÕEM AS MELHORES processo. Concentração da responsabilidade de todos PRÁTICAS os processos da organização em uma só pessoa Categoria: conhecimento Capacitação para as pessoas em BPM, direcionadas INTEGRAÇÃO DOS apenas ao mapeamento e modelagem dos processos, PROCESSOS E contribuem para uma implantação de processos de COMUNICAÇÃO forma isolada. A falta de integração resulta em falha ou Categoria: desenho falta da comunicação apontada pelos entrevistados. FALTA DE FLEXIBILIDADE DO SISTEMA DE Uso de controles paralelos que geram retrabalho e INFORMAÇÃO AOS dificultam a gestão da atividade em virtude da PROCESSOS inflexibilidade do Sistema de Informação. Categoria: tecnologia da informação DIRECIONAMENTO DE Direcionamento de Metas para resultados financeiros e METAS PARA O CLIENTE operacionais Categoria: indicadores Fonte: Dados da pesquisa (2013). H2 H2 H2 H1 e H2 H2 H1 e H2 Considerando todas as categorias quem envolvem as melhores práticas de BPM apontadas pela literatura, é possível concluir a partir da análise realizada neste estudo de múltiplos casos, com foco na área da saúde, que os elementos relacionados às categorias: cultura ; conhecimento ; desenho ; tecnologia da informação e indicadores, são àqueles que mais encontram dificuldades para adoção das melhores práticas.

118 CONSIDERAÇÕES FINAIS O resultado da pesquisa, mostrou que as organizações estudadas, reconhecem a importância do BPM, possuem algumas iniciativas em Gestão por Processos orientadas às melhores práticas, porém apresentam um entendimento restrito sobre a visão do gerenciamento por processos, uma vez que direcionam a maioria de suas metas destacando os resultados financeiros e desviam um pouco o foco do BPM. Conforme De Sordi (2008) um dos principais requisitos na visão por processos é posicionar o cliente como um elemento direcionador para os resultados do negócio buscando agregar valor ao serviço para o usuário. Em relação ao problema da pesquisa, os processos organizacionais hospitalares estão sendo geridos seguindo a maioria das recomendações das melhores práticas de BPM, pelo menos a nível de entendimento e direcionamento da gestão por processos. A identificação das melhores práticas a partir da revisão da literatura, referente ao primeiro objetivo específico, permitiu a categorização dos dados da pesquisa que nortearam a análise dos dados para os resultados alcançados. As práticas encontradas nas organizações, tratada no segundo objetivo específico, permitiu o entendimento sobre como os processos organizacionais hospitalares estão sendo conduzidos nas instituições de saúde pesquisadas. O que possibilitou o atendimento ao terceiro objetivo específico desta pesquisa que foi analisar as relações entre as melhores práticas de BPM e as práticas de gestão por processos identificados nas organizações hospitalares. O Quadro 23 sintetiza os resultados da relação entre os fatores indicados como as melhores práticas e àqueles identificados nas organizações hospitalares. São destacados os principais aspectos positivos ou negativos referentes a cada categoria, conforme resultado apresentado no tópico anterior. A coluna R avalia qual o percentual 4 do direcionamento às melhores práticas é aplicado nas organizações, conforme legenda abaixo: R = 100% orientado às melhores praticas de BPM são aplicadas no hospital; R = 80% orientado às melhores praticas de BPM são aplicadas no hospital; R = Menos de 80% orientado às melhores praticas de BPM são aplicadas no hospital; Quadro 23: Relação das melhores práticas de BPM com as práticas de Gestão por Processos nas organizações hospitalares 4 Para cada categoria foram analisadas uma média de 6 fatores. Quando a organização atendeu a todos os fatores atribui-se 100%, quando atendeu a 4 (quatro) fatores, atribui-se o proporcional de 80%, considerando a média, e quando atendeu a menos de 4 (quatro) fatores atribuiu-se menos de 80% de fatores atendidos referentes às melhores práticas de BPM na organização analisada.

119 CATEGORIAS HOSPITAL H1 R HOSPITAL H2 R A alta direção percebe o BPM como Implementação dos processos GOVERNANÇA LIDERANÇA ALINHAMENTO ESTRATÉGICO CULTURA CONHECIMENTO DESENHO RESPONSÁVEL EXECUTORES TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO INDICADORES ESCRITÓRIO DE PROCESSOS Fonte: Dados da pesquisa (2013) uma forma de gerir seus negócios Apoio da Alta direção para o BPM Iniciativas de BPM alinhadas ao planejamento estratégico, porém desvio de foco no cliente para mensurar resultados A visão por processos é compreendida por todos na organização Capacitação das pessoas para BPM e Serviço de Educação Permanente Mapeamento dos Processos; Modelagem dos Processos e Foco na Melhoria contínua dos Processos Entendimento do seu papel como líder do processo na cadeia de valor e envolvimento da equipe para execução do processo Os executores entendem seu papel dentro da cadeia de valor Tecnologia de TI e BPM que dão suporte aos objetivos organizacionais Sistema de controle para identificação de erros buscando melhorias dos processos; Indicadores de Processos Inexistência do Escritório de Processos de forma isolada Apoio da Alta direção para o BPM Ausência de Planejamento estratégico e em fase de mapeameto dos processos A visão por processos é compreendida por apenas alguns grupos na organização Especialistas de BPM somente à nível de consultoria Alguns fluxos de processos definidos, porém não documentados Centralização da responsabilidade do processo em uma única pessoa Apenas alguns executores estão envolvidos e compreendem a visão por processos Sistema de difícil adaptação às necessidades dos processos organizacionais Visão limitada dos indicadores de processos Escritório de Processos em fase de Implantação 119 No que tange ao objetivo geral, pode-se afirmar que as organizações participantes desta pesquisa encontram-se em estágio inicial da gestão por processos e percebem os fatores relacionados às melhores práticas como importantes para melhoria da gestão dos processos hospitalares, apresentando algumas iniciativas de BPM direcionadas às melhores práticas. Como mostra o Quadro 23, o hospital H1, aplica a maioria das ações orientadas às recomendadas pelas melhores práticas, enquanto que no hospital H2, algumas ações ainda não estão direcionadas às melhores práticas. Apesar das ações de BPM implantadas nas organizações estarem em sua maioria orientada às melhores práticas de BPM, as ações ainda se encontram em estágio inicial de maturidade em processos. Entre as principais dificuldades para adoção das melhores práticas nas organizações, destacam-se: cultura; falta de capacitação; visão limitada do BPM ao mapeamento e modelagem dos processos; falta de flexibilidades dos sistemas ERP em se

120 120 adaptarem aos processos organizacionais particulares a cada empresa, e principalmente o desvio de foco no cliente para o estabelecimento das metas das organizações. Quanto às limitações do estudo, está a baixa observância de pesquisas empíricas sobre as melhores práticas de BPM, principalmente quando se restringiu ao campo das organizações hospitalares, o que dificultou a revisão da literatura e impossibilitou comparações com o resultados de outras pesquisas para uma melhor compreensão do tema. Outra limitação foi a dificuldade de acesso aos hospitais públicos, devido a alto nível de burocratização do processo de concessão de autorização, que inviabilizou a aplicação do estudo nas instituições pública de saúde. Este estudo se propôs a ampliar o conhecimento em BPM e incentivar a produção de outras pesquisas nesta temática e sugere para pesquisas futuras a investigação da gestão por processos sob a ótica das pessoas que executam os processos nas organizações hospitalares. Além disto, a realização de estudos para investigação do gerenciamento por processos nos hospitais públicos, sob a luz das melhores práticas de BPM, como forma de ampliar a compreensão sobre o tema desta pesquisa.

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134 134 APÊNDICE A Roteiro Semi-Estruturado para Entrevista

135 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO PESQUISA ACADÊMICA DO MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO Título da Pesquisa ANÁLISE DAS MELHORES PRÁTICAS EM BPM: ESTUDO DE CASOS EM ORGANIZAÇÕES HOSPITALARES DE NATAL/RN 135 Aluna: Sheila de Lima Cunha Dantas Orientador: Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto Pesquisa acadêmica que tem por objetivo entender como estão sendo conduzidos os processos organizacionais hospitalares à luz das melhores práticas em BPM. ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA DADOS DO SUJEITO Dados de Caracterização do sujeito: Sexo; Faixa etária; Estado Civil; Escolaridade; Cargo que ocupa; Há quanto tempo trabalha na Organização? Há quanto tempo trabalha na área hospitalar? QUESTÕES DE APROXIMAÇÃO Você poderia comentar sobre sua EXPERIÊNCIA na área de GESTÃO POR PROCESSOS? Como foi? Quando foi? Onde foi? Como você se sentiu realizando este trabalho? Faria novamente? QUESTÕES SOBRE O GERENCIAMENTO POR PROCESSOS NA ORGANIZAÇÃO Categoria: Governança COMO vocês REALIZAM a GESTÃO POR PROCESSOS? A visão por processos está disseminada na organização como um todo? Poderia descrever algum caso de sucesso devido a adoção da gestão por processos? Categoria: Liderança COMO você considera o APOIO DA ALTA DIREÇÃO na Gestão por Processos? Categoria: Alinhamento estratégico COMO são estabelecidos os processos? Categoria: Cultura Os funcionários entendem a VISÃO POR PROCESSOS? Todos estão conscientes da missão da organização? Como gestores e equipes lidam com as mudanças? Categoria: Conhecimento Há REDESENHO DO PROCESSO? Existem pessoas habilitadas e capacitadas na área de processos?

136 136 Como o hospital planeja e executa a capacitação (treinamentos) voltada para o gerenciamento por processos? QUESTÕES SOBRE OS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS HOSPITALARES Categoria: Desenho Você poderia comentar quais são os PRINCIPAIS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS deste Hospital? Eles são desenhados? Como são documentados? Como são disponibilizados aos funcionários? Categoria: Responsável Como você avalia a atuação dos RESPONSÁVEIS por cada um dos processos hospitalares existentes? Categoria: Executores COMO você descreveria o PAPEL DOS FUNCIONÁRIOS na execução dos processos? Os funcionários, executores do processo, conhecem o fluxo geral do processo? Eles têm autonomia para tomada de decisões? Como funciona? Categoria: Tecnologia da Informação Os processos são AUTOMATIZADOS? O Sistema de Gestão Hospitalar está orientado a processos? Como você avalia o sistema de gestão? Categoria: Indicadores Há INDICADORES para medir e avaliar os processos? São automatizados? São visualizados pelos funcionários? Categoria: Escritório de Processos Existe um SETOR RESPONSÁVEL pela Gestão por Processos? QUESTÃO FINAL Diante dos diversos aspectos que conversamos sobre Gestão por Processos você poderia comentar sobre as principais DIFICULDADES encontradas?

137 137 APÊNDICE B Documentos Protocolares

138 138 TERMO DE CONFIDENCIALIDADE Pelo presente termo, a signatária SHEILA DE LIMA CUNHA DANTAS, aluna do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (PPGA/UFRN), e pesquisadora responsável pela pesquisa: Análise das melhores práticas em BPM: estudo de casos em organizações hospitalares de Natal/RN se compromete a preservar a privacidade dos dados coletados e disponibilizados para a pesquisa, bem como manter o anonimato dos entrevistados. Neste sentido, não fará a identificação dos entrevistados na redação final dos relatórios. Concorda, igualmente, que essas informações serão utilizadas única e exclusivamente para execução do presente estudo, bem como em futuras publicações na forma de artigo científico. Natal, de de 20. SHEILA DE LIMA CUNHA DANTAS Pesquisadora responsável Pós-graduanda do Curso de Mestrado Administração PPGA UFRN Telefone: (84)

139 139 TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO ESCLARECIMENTOS Este é um convite para você participar da pesquisa: Análise das melhores práticas em BPM: estudo de casos em organizações hospitalares de Natal/RN, que será apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) pela pós-graduanda e pesquisadora SHEILA DE LIMA CUNHA DANTAS, sob orientação do Prof. Dr. Manoel Veras de Sousa Neto. O objetivo desta pesquisa é entender como estão sendo conduzidos os processos organizacionais hospitalares à luz das melhores práticas em BPM Business Process Management (Gerenciamento por Processos de Negócio), uma vez que são poucos os estudos relacionados ao gerenciamento por processos em organizações hospitalares, e através desta pesquisa que objetiva a análise de múltiplos casos em organizações hospitalares na cidade de Natal/RN, descrever, conhecer e entender melhor os aspectos relevantes das melhores práticas de BPM na área hospitalar. A pesquisa de campo será realizada através de entrevistas semiestruturadas com as pessoas chave para o entendimento do gerenciamento por processos nos hospitais objeto do estudo, utilizando uma abordagem qualitativa. Sua participação é voluntária e todas as informações obtidas nas entrevistas, documentadas pela pesquisadora, ou gravadas em áudio, quando transcritas e/ou descritas não terão a identificação do seu nome em nenhum momento. Os dados serão guardados em local seguro e a divulgação dos resultados será realizada de forma a não identificar os voluntários. CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO Eu,, declaro que compreendi os objetivos da pesquisa Análise das melhores práticas em BPM: estudo de casos em organizações hospitalares de Natal/RN. Entendo como a pesquisa será realizada e que toda e qualquer informação prestada por mim no decorrer da(s) entrevista(s) pode ser utilizada na pesquisa de forma anônima e que as entrevistas podem ser gravadas em áudio. Natal, de de 20. Assinatura

140 140 APÊNDICE C Processo de Categorização

141 141 Unidades de Análise/ Melhores práticas de BPM A alta Direção percebe a Gestão por processos não como um projeto, mas como uma forma de gerir seus negócios Seus mecanismos de gestão por processos são formalmente conhecidos Tomada de decisão orientada em BPM Cobrança de resultados sob o enfoque de BPM CATEGORIA HOSPITAL H1 HOSPITAL H2 Governança [A alta direcção] São proprietários dos processos primários. Eles acompanham (Pedro) Por isso que eu digo: nós temos o erro da pessoa, e o erro da instituição, pra mim o erro da instutuição é quando ela não tem o processo definidos, e você não tem como avaliar. O erro acontece e você muitas vezes não consegue nem identificar como esse erro aconteceu. Em que fase, em que momento, em que lugar ou em que setor esse erro aconteceu. Então foi mais ou menos isso que aconteceu. Então foi mais ou menos essa ideia geral, foi o que me fez pensar em incentivar a essa gestão de gerenciamento por processo aqui (Dr. Marcos) [Sobre o apoio da alta gestão, no começo...] Existia uma visão um tanto quanto retrógrada, mas é mais um conflito de geração, [,,,] Porém os resultados tiraram qualquer argumento que fosse, [,,,] Então baseado nisso aí, baseado nos resultados, a questão conflito de geração ficou em último plano. (Rodrigo) Uma das coisas que eles [a alta gestão] priorizaram foi isso e eu acredito, eu vejo que eles são abertos as melhorias num todo e dão apoio total, é tanto que uma das prioridades... foram dados com essa consultoria dos processos...dos setores...prioridade...foi o nosso dentro das diversas necessidades do hospital como xxxxx adequar os processos visando a excelência. O meu setor [Materiais Especiais] foi um dos que foi dado prioridade. entaõ no meu caso a gente vê que tem chance, a gente tá sendo visto, vamos dizer assim. (Gabriela) Apoio da Alta Direção A alta equipe executiva exerce liderança por meio de visão e influência e não por meio de comando e controle Liderança...outro dia eu tava conversando em uma reunião e nós falávamos é... sobre a teoria geral da administração e aí eu falei da teoria geral da administração, e alguém me rebateu, porque o que eu disse não se aplicava aqui na cooperativa, aí eu disse: Olha! Você agora me deixou preocupado, porque você faz parte da gestão e você me diz que teoria geral da administração não se aplica? A teoria da administração se aplica a qualquer empresa, qualquer empresa! Qualquer ramo de negócio, ela é a base de tudo. (Dr. Marcos) Quando cheguei aqui a minha primeira preocupação foi fazer com que os gestores, que eram chamados aqui de gestores, que eles fossem de fato gestores. Porque o que eu percebi aqui, é que eles tinham só o nome de gestores e todas as decisões, e todas as diretrizes partiam sempre da Um dos discursos mais pungentes com a minha equipe e a equipe que eu componho,também, não é só minha eu também sou deles. Se for pra fazer o certo não precisa de autorização minha e aí a gente vai descentralizando dando maior governabilidade, a gente vai dando mais confiança às pessoas, não é? Porque o processo, ele tem um lado muito perigoso que é a transferência de responsabilidade na organização: não fiz porque Joãozinho não fez a parte dele, e Mariazina se eu não fizer a minha, Mariazinha não vai conseguir fazer a parte dela, [...] Então, eu gosto muito de trabalhar dessa forma, eu acredito no processo, mas o processo gerido por pessoas com clareza e aptidões pra absolver aquilo, e o processo tem de ser descentralizado. O processo foi feito pra descentralizar. (Rodrigo) Dá para fazer um contraponto com a fala sobre a centralização do

142 142 diretoria, e nós começamos a fazer isso mudar e adaptar um modelo de gestão mais participativa onde todas as decisões fossem tomadas em conjunto com o gestor da área. Então, um exemplo: do que ia se discutir sobre farmácia, o que eu pretendia mudar na farmácia, eu fazia sempre com que as ideias vinhessem de lá pra cá e eu as aprimorava. Então fui passando pra eles essa visão de que eles precisavam raciocinar como gestores da área e não apenas como meros executores. E aí, a minha linha de luta sempre foi essa: de introduzir aqui dentro os conceitos da administração, não adianta que só eu ou meus superintendentes tenha essa visão de administração, se os meus gestores não tiverem. Então eu discutia sobre a teoria geral da administração e dentro dessa discussão nós começamos a falar assim sobre o modelo de gestão que o Hospital H1 deveria implantar de fato. Nós queremos trabalhar com um modelo de gestão voltado para geração de valor. (Dr. Marcos) [ ] Nas reuniões gerenciais eu não vou lá pra frente abrir reunião. Os gestores quem vão... Então aqui a gente deixa que eles se sintam mesmo gestores. Nós temos as reuniões gerenciais, a cada 15 dias, onde cada gestor vai acrescentar o que ele faz na área dele, e a gente não faz interrupções do que foi apresentado, embora algumas vezes a gente não goste de alguma coisa, mas depois a gente trata. Então hoje eu acredito que hoje todos já sabem que são gestores, sabem a sua importância e hoje meu discurso é: vocês têm que trabalhar de uma forma que não dependam nem de quem está nesta cadeira, nem naquela, nem na outra (Se referindo aos três diretores do Hospital H1). E que se saírem daqui estas três pessoas, que este hospital funcione, não é no piloto automático, mas funcione movido por vocês. (Dr. Marcos) desenho de todos os processos no escritório de processos. [...] É. Que tenha uma mesma fala. Porque quando a gente decide trabalhar essa parte de Gestão da Qualidade; Gestão por Processos. Todas as Tomadas de Decisões, só podem ser realizadas se a ALTA ADMINISTRAÇÃO quiser. (Pedro) Crítica com relação a gestão participativa e autonomia na tomada de decisão por parte dos colaboradores com a

143 143 possibilidade de flexibilizar e agilizar o processo. [ ] Olhe, eu me avalio como um incentivador da equipe, eu estimulo a criatividade. Eu não sou de impor meu ponto de vista. Eu peço sempre que as idéias venham para mim, para eu apenas dar um retoque, pela experiência que eu tenho. Eu deixo com que o conhecedor da área, o maior conhecedor. Apesar de eu ter um conhecimento de todas as áreas, mas eu não tenho o conhecimento tão profundo quanto ele. Então eu tenho conhecimento de nutrição, do setor de nutrição, como funciona, mas não tão aprofundado como a nutricionista... então eu espero que eles produzam. Eu digo o que quero, eles produzem, e eu faço os retoques. Então eu sou mais muito mais como um catalizador, estou aqui para dar o movimento para eles. É tanto, que o serviço do diretor, em geral, ele não é tão percebido, parece que tudo que acontece no hospital, acontece porque fulano fez, sicrano fez, beltrano fez. Não! Mas a função do diretor é essa: ele deve ser o catalizador, ele deve ser o fator que vai fazer com que o hospital se movimente, com que as pessoas cresçam e dentro do que ele quer para instituição e para cooperativa de uma forma geral. Buscando sempre àquilo que é motivo e fator gerador de valor. E nesta perspectiva de geração de valor... O que eu digo para eles é o seguinte: é que se o cliente não perceber, se o colaborador não perceber, se os fornecedores e a comunidade não perceberem o valor, nunca você vai gerar valor para o acionista. Então, se a gente não atender estas quatro perspectivas, nós não vamos fazer com que a instituição seja vista pelos acionistas, como uma coisa interessante para eles. Porque de fato, isto aqui é uma empresa, e quem monta uma empresa quer um retorno financeiro. Ele quer mais riqueza. E essa mais riqueza, ela só vem se a gente passar por estas perspectivas. Então a minha visão aqui dentro, como foi dentro de todas as instituições, foi essa. Eu até costumo dizer, como afirma Peter Drucker, o grande segredo do administrador é escolher os bons e deixalos trabalhar. E é o que eu faço aqui. Eu tento escolher os melhores, eu tento identificar onde estão os melhores e deixo

144 144 que eles trabalhem, se eu não atrapalhar, eu já estou fazendo muito. É preciso delegar, estimular a criatividade, e dizer sempre para eles o que eu digo: olhe, se eu sair daqui, eu não posso sair daqui a instituição sentir falta de mim. Se eu sair daqui e a instituição sentir falta de mim, sentir falta de controle. Eu não fui um administrador. Eu tenho que deixar a instituição, pronta para funcionar. (Dr. Marcos) Iniciativas de BPM alinhadas ao planejamento estratégico Proatividade Foco no Planejamento estratégico em Processos Alinhamento estratégico [...] a gente faz o planejamento estratégico, e o planejamento estratégico a gente desdobra para as áreas [...] E a gente ainda vincula... cada área tem sua missão, que é para atender a missão do hospital e que é para atender a missão do Convênio A [...]Então pronto eu chego na UTI, e... a UTI sabe que àquele ano de 2013, a diretoria quer que reduza, e aumente o giro de leito em 5%. Então ela vai passar o ano todinho trabalhando, para que quando eu feche 2013, eu tenha conseguido aumentar o giro de leito em 5%. Aí como é que ele vai fazer? é aonde os Protocolos começam a ter sentido. EXEMPLO DO PROTOCOLO DE SEPSE (Pedro) [...] bem posso identificar que os processos aqui estavam diretamente ligados às ferramentas do sistema, ou seja, não existia customização com as características do hospital. O hospital seguia o que o sistema, o software que ele tem,determinava. Ele não tinha uma identidade própria. São os meus contratos, as minhas relações com os parceiros, fornecedores e prestadores de serviço. Tudo isso era como se fosse pré-moldado pelo sistema que nós utilizamos. (Rodrigo) Então, como é que eu trabalho isso, eu faço meu planejamento estratégico, com a diretoria... Aí a diretoria vai e diz para 2013 eu quero reduzir 20% do custo de... de... no meu hospital Aí como é que eu vou reduzir os 20% destes custos? Aí a UTI vai ter que fazer um giro de leito mais rápido, a nutrição enteral vai ter que reduzir o gasto com dieta enteral, por exemplo. Então pronto... Aí eu tenho o que a diretoria quer e vou desdobrar isso com as áreas, aí eu remapeio todos os processos das áreas e nesse remapeamento a gente ver como é que essas áreas vão conseguir chegar a este objetivo, a esta meta. (Pedro) Cultura da Equipe orientada a processos Os processos são bem caracterizados e compreendidos por todos da organização Processos descritos em Cultura Os funcionário já têm um bom entendimento da gestão por processos. Porque como é uma metodologia, que a gente já vem trabalhando há 5 anos... e é àquela ferramenta que a gente não consegue atingir, se o corpo operacional não tiver entendimento. Até porque quando vier a avaliação. Eu não sou avaliado, eu sou avaliado nas áreas. Então, a avaliadora chega lá nas área e checa: olhe, quando acontece uma falha, o que você faz? Aí, se o colaborador não disser que abre uma não conformidade, que recebe a resposta. Aí ela já vai saber que eu não estou com um bom trabalho na área. Porque como a minha área é de apoio, eu tenho Exatamente! Nós trouxemos um consultor, que é conhecido nacionalmente, [,,,] que trabalha o perfil de encantamento do cliente, né!, mas ele entende que todas as áreas são correlatas e que um é diretamente cliente do outro. Então a gente mexeu na cultura organizacional pra depois mexer no processo né!...só existe transformação se as pessoas quiserem, por mais alto que seja o cargo, por mais mandatário que ele seja, ou ditador, ou líder, ele vai ser sempre o trem, mas o trilho são os colaboradores,

145 145 normas, com procedimentos e métodos para facilitar a compreensão Gestão de Mudanças Inovação Trabalho em equipe com foco no cliente Todos estão envolvidos em alcançar um desempenho cada vez melhor com foco no cliente Equipe preparada para gestão de mudança e promoção de inovações que dar apoio. (Pedro) [...] A gente vem trabalhando muito com a CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO, que é justamente onde cai na TOMADA DE DECISÃO. Então, ele tem as atividades dele, e nas atividades dele, ele tem um PROTOCOLO. Pronto: vamos dar o exemplo do PROTOCOLO DE SEDAÇÃO. Hoje um paciente ele só é sedado no Centro Cirúrgico, quando ele está com o anestesista, e já na sala de cirurgia. Aí se chegar um médico e disser: Fulano, faça aqui um sedativo nele (se referindo ao paciente) e leve para sala. Aí o colaborador vai dizer: Não! Não posso, porque no PROTOCOLO DE SEDAÇÃO, diz que a gente não pode fazer isso. A gente só pode fazer, só pode administrar a medicação para sedação, com o paciente já em sala. Aí o médico diz: Quem é o chefe aqui? Aí chamam a enfermeira da assistência. Aí a enfermeira da assistência chega lá e diz: O que é? O médico responde: Eu quero administrar o sedativo. Aí ela vai e diz: Não pode! Só com o paciente em sala. Aí ele insiste: Quem é a chefe administrativa aqui? Aí ela chega e diz: Não pode. Aí chamam o gerente, e o gerente chega lá, vê a situação e diz: Não pode! Também. Aí o médico diz: Chama o diretor!. Aí o diretor também vai lá e diz: Não pode. A mesma linguagem. Isso se chama CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO. A partir do momento que um desses líderes da cadeia, chegar e disser que pode, o meu técnico de enfermagem nunca mais vai se apoderar daquele protocolo e dizer que não pode. é a base funcional da instituição de saúde e se eles não quiserem esse processo não vai ser alterado. (Rodrigo) A maior dificuldade na implementação de processo e na mudança de cultura organizacional numa unidade hospitalar é mudar primeiro a cultura do médico, tirar ele da condição de semi-deus, porque ele é o agente, é o piloto do avião na cadeia de produção, e quem tá literalmente ligado ao consumo, a produção, a geração de receita do hospital ou de qualquer estabelecimento de saúde. Então se esse profissional não imbuir esses valores todos, eu posso realinhar todos os meus processos,mas quando chegar na caneta dele vai travar, e se trava, eu tenho demoras em faturamento, eu tenho demoras internas que vão furar o processo. (Rodrigo) [...] O hospital em 10 anos (...) fez 11 agora. E aquela cultura de 10 anos você não vai mudar de um dia pra noite. A cultura, a... resistência a mudanças. O hospital realmente precisa mudar.(lucas) Com relação a cultura do setor: Eu acredito que eles já melhoraram muito. assim... antes no início tinha aquela resistência mesmo, mas de uns tempo pra cá, eles tão realmente vendo que precisam mudar. Eu vejo que a equipe... tem uma equipe que é bem envolvida mesmo. Não todos. Mas eu acredito que com o envolvimento de todos nós vamos chegar aos resultados. (Lucas) Capacitação de Pessoas para BPM Especialista(s) de BPM Conhecimento...Então nós temos que ter muito bem definidos todos os processos. Muito bem disseminados todos esses processos, todas as pessoas tem que ser muito bem treinadas com relação a todos os processos e eles tem que ser muito bem monitorados e atualizados constantemente pra que agente veja onde tem as falhas onde tem os erros e ai agente vai aplicando as ferramentas que agente consegue dentro dessa teoria geral da administração. (Dr. Marcos) POSSUI UM SETOR DE EDUCAÇÃO PERMANENTE QUANDO CHEGA UM FUNCIONÁRIO NOVATO: [...] é fazer todo um treinamento com as equipes, porque é uma coisa que a gente sabe, porque só treinando a equipe você vai capacitar ela para realmente... é desenvolver as atividades de uma maneira com mais qualidade. E é isso! [...] [...] Nesse mês, agora, vai ter um curso de treinamento com as equipes, com a Assistência, com a parte de burocracia. [...] todo o conjunto para aquele curso que em pouco

146 146 Pronto! Na educação permanente a gente tem um vínculo com gestão de pessoas. Não separa de setor pessoal, isso não existe mais. Na verdade é gestão de pessoas, que trabalham juntos para recrutar, selecionar e capacitar àquele colaborador na instituição. [...] e está vinculado à Gestão da Qualidade (Pedro) [...] A Educação Permanente pega o colaborador quando ele entra, faz a avaliação de desempenho dele durante os três primeiros meses... (pausa) E a gente trabalha muito com uma metodologia aqui que é essa aqui: um FORMULÁRIO DE REGISTRO DE OCORRÊNCIAS, (mostrando o formulário). Tipo: eu fiz um contrato com o laboratório. O laboratório, ele tem que vir na minha Unidade de Internação de 6h da manhã, para colher o exame. Só que ele só passou de 7h. Então, a minha Unidade de Internação abre: solicitado exame para ser colhido ás 6h, mas o laboratório só passou às 7h. ENTÃO, UM SETOR SUPERVISIONA O OUTRO? É. Aí eu puxo o contrato. Eu chamo o gestor: Gestor, olhe! Você me disse que ia passar na Unidade de Internação às 6h. Aí você não passou! Então eu chamo o colaborador e passo para educação permanente. Ela se senta com o colaborador, junto comigo. A gente já faz a ANÁLISE de CAUSA RAIZ, e dá uma resposta para área que abriu àquela não conformidade. Olhe, Clínica Médica, ele não foi porque estava sobrecarregado. Teve um déficit de pessoal... e a gente dá a resposta. A gente recebe o registro e responde também. (Pedro) tempo a gente quer dar uma melhorada, dar um resultado pra empresa. (Lucas) O treinamento vocês planejam fazer com cada gestor do processo? Com os colaboradores...? A consultoria vai participar? Já planejaram como vai ser o treinamento? A gente já planejou justamente, o pessoal de assistência vai ter treinamento. Também, tem a parte de desenvolvimento da qualidade, que também tá dando um apoio também na parte da assistência. Na parte administrativa cada gestor do setor com conhecimento vai fazer seu treinamento com os colaboradores dos andares da assistência. Justamente pra...porque houve pouca,... falta muita comunicação entre alguns setores por isso que a gente quer que a comunicação, que as informações realmente cheguem na ponta: como recepção, assistência, sem informação lá em cima como cobrar o que cobrar aquilo...a evolução... as informações chegando na ponta que relamente aquilo que precisa saber sobre a cobrança de... nesse treinamento as pessoas vão ter esse conhecimento pra que a empresa chegue ao resultado esperado. (Lucas) METODOLOGIA DE ENSINO [...] A gente vem trabalhando nisso. [...] Que são duas ferramentas: o andragogismo e a hermenêutica. O andragogismo é justamente àquela ferramenta que a gente consegue trabalhar com o adulto, onde eu não cobro, eu não imponho. E nem ponho ele a teste. Mas eu ponho ele à reflexão. Então a maior ferramenta que a gente tem hoje com o colaborador é essa. Fazer com que ele tenha uma reflexão, sobre àquelas más a boas práticas dele, para que ele se adeque à nossa realidade. Porque hoje, o que eu posso mexer nele... a experiência que ele tem na vida, eu não posso mexer. Se ele teve experiências passadas, eu não posso mexer. Mas na cultura dele eu posso. Aí eu tenho como mexer nisso: com o andragogismo e a hermenêutica. Que essa da hermenêutica é uma ferramenta... assim... é, é, é... foi uma ciência, da antiguidade que do Deus Hermes. Que antigamente dizia-se que: que ele... que ele vivia ao meio de deuses, e os humanos eles não entendiam o que os deuses falavam, só que Hermes ele tinha este poder de ouvir o que os

147 147 deuses falavam, e passar para os mortais. Que é o que a gente vem tentando trabalhar também. A gente pega todas estas nossas ferramentas. É.. é... de CULTURA DE SEGURANÇA; DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS; que um profissional técnico, ele pode não ter o entendimento pela formação, mas a gente tenta adequar a nossa linguagem para o entendimento dele. (Pedro) [...] A gente tem um PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO SITUACIONAL. Que era um problema nosso. A gente fazia treinamento, treinava, treinava, treinava não sabia porque que as pessoas ainda não higienizavam ainda as mãos. Um higienizava, o outro não higienizava. Foi quando estudos, e até nas visitas dos auditores, a gente teve conhecimento desta ferramenta, que a gente consegue avaliar a maturidade e o grau de aprendizagem de cada pessoa. Porque eu tenho pessoas com alta maturidade, que eu digo uma coisa e ela entende. Eu tenho uma de média, que eu tenho que dar um empurrãozinho, e eu tenho uma de baixa, que eu tenho que pegar na mão e ensinar do zero. E cai também na parte de aprendizagem. Porque também tem pessoas que conseguem aprender visualmente, que têm um perfil de aprendizagem visual, outras auditivas, e outras que é auditiva e visual. Então eu juntava um monte de técnicos de enfermagem, de laboratório, de nutrição. Aí de 30, se eu tiver só 2 que tiver essa aprendizagem visual, eu só ia atingir 2. Porque os outros, que eram auditivos, eles não iam aprender nada. Então, com essa ferramenta a gente consegue, avaliar a maturidade, o processo de aprendizagem de cada um. E conseguir atingir conforme a necessidade dele, que ele consiga... [...] Fazemos o treinamento conforme maturidade dele e o nível de aprendizagem dele. E quem faz o treinamento não sou eu, nem a educação permanente, é o líder, PORQUE É O DONO DO PROCESSO. (Pedro) Sobre o treinamento dos funcionário orientados para visão por processos: [...] Hoje a gente trabalha muito com algumas ferramentas da qualidade, enquanto gestão da qualidade e educação permanente, né? Uma das ferramentas que a gente mais utiliza que é um pouco mais difícil de se atingir de imediato... porque envolve educação. A gente sabe que educação é um processo, a gente recebe funcionários, como o hospital está sempre crescendo, a gente recebe funcionários novos com uma frequência alta. [...] na verdade, a gente não tem tanta rotatividade, mas nós tivemos um aumento de demanda de clientes no hospital muito alta,

148 então assim...[...] [...] De uns dois anos pra cá a gente teve um grande aumento. Tanto pela visibilidade, né? O hospital começou a ter visibilidade, porque até então passou daquela visão de hospital falido, né?! (se referindo ao antigo hospital onde fucniona atualmente o hospital H1). O H1 foi criado no mesmo prédio, ambiente físico, e aí, até se conseguir uma visibilidade demorou um tempo. Mas assim a gente tem conseguido isso cada vez mais. Hoje o hospital realmente tá ampliando aí para trás porque ele se tornou pequeno para a demanda que a gente tem e consequentemente a gente está sempre precisando de funcionários novos e colaboradores. E aí esses que chegam... hoje a gente,quando recebe já faz uma etapa de orientação, na verdade, não diria que é um treinamento porque são dois dias, então é assim, a gente passa algumas informações, né? E no dia-a-dia a gente trabalha muito com a capacitação in loco, utilizando uma ferramenta da qualidade que a gente nomeia 5 minutos da qualidade. Que são capacitações rápidas in loco, em que o funcionário não precisa vir de casa para passar uma tarde, tendo uma aula, né? Expositiva. Nós também fazemos, mas com frequência menor. Então ele está no horário de trabalho dele. Ele está ali, e a gente aborda temas do dia-a-dia, né? Entre estes temas, a gente aborda cultura de segurança. A gente tem abordado, é...a parte relacionada a acreditação, como a gente tá buscando o nível II agora, então a gente tem começado a abordar os processos com eles: a parte mais lógica, não de gestão do processo. A parte mais básica, do que seria o processo e como eles estariam envolvidos nisso. (Amanda) [...] eu particularmente acredito que é uma forma que a gente tem bons resultados, assim pelo menos pelos indicadores que a gente vem levantando, apesar da educação permanente ser uma área de apoio, né? a gente... é um processo de apoio. Mas a gente tenta formular alguns indicadores até para a gente saber a eficácia do que que a gente fez né...então. É... eu consigo ver que através das capacitações in loco no contexto de cada, na realidade de cada um. Aí a gente pra aquela parte que a gente aprendeu no mestrado, do significado, né? É aprendizagem significativa. Então a partir do que eu vejo no contexto em que ele está inserido lá no processo. Eu trabalho as fragilidades, trabalho o que tem pra melhorar e os conhecimentos básicos a partir de quem tá lá, a gente consegue melhorar muito. E hoje a gente vê no nosso dia a dia, por exemplo, eu tenho aqui o sistema de notificação de não-conformidade, e agentes adversos, que são falhas que ocorrem nos processos que a gente notifica buscando corrigir e melhorar [...] (Amanda) 148

149 149 [PARTICIPAM DE ALGUM TREINAMENTO ESPECÍFICO PARA GESTÃO POR PROCESSOS?] A gente tem assessoria de gestão pela OPERADORA DO CONVÊNIO A. A gente... [...] A UNIFOR de Fortaleza, tem três cursos na parte de gestão por processos. Usei àquelas ferramentas BISAGI (Bisagi Process Modeler), VISION, BPM [...]. E também neste curso de avaliador a gente trabalha muito a parte de mapeamento de processos. Aí eu já tive a oportunidade de fazer 3. Fiz 2 em São Paulo, e terça e quarta a gente trouxe a diretoria executiva do IQG* para ministrar para todos os lideres daqui. Porque justamente, a gente vai tentar nível 2 e precisa maturar mais, todos. QUANDO VOCÊ CHEGOU AQUI VOCÊ TEVE OPORTUNIDADE DE PASSAR POR ALGUM TREINAMENTO? Não. Um treinamento específico para isso não. A gente termina se envolvendo no dia a dia [...] (Amanda) *IQG: Instituto Qualisa de Gestão: empresa do segmento de certificação e implementação de programas de gestão da qualidade na área da saúde, vinculada a ONA. No depoimento de Amanda este curso do IQG foi mencionado: Desenho e Modelagem dos Processos Remodelagem e Melhoria Contínua dos Processos Implantação e Execução dos Processos Desenho [...] a gente teve um curso com a líder do IQG, no curso a gente pode ter... Ampliar essa visão a respeito de gestão dos processos e a gente... Por isso que a gente evolui com esse remapeamento... a gente tá tentando mudar muita coisa pra poder se adequar e garantir justamente essa comunicação entre processos[...] (Amanda) [Se referindo ao trabalho de remapeamento de processos jutno ao setor de gestão da qualidade] No desenho do processo de compras nós temos toda uma lógica, todo um fluxo envolvendo as atividades que no todo irão formar o processo. E aí, dentro deste processo a gente não foge. Com isso, conseguimos realizar compras muito boas, negociações boas, sem fugir do que foi estabelecido, sem erro! Vamos dizer assim, sem Setor de faturamento: [...] os processos ainda estão sendo descritos. Desenhados, ainda está em andamento, mas já deu uma melhorada. Todos os setores do hospital ainda não tá funcionando 100%, digamos assim. Ainda está naquela fase de implantação (Lucas) [...] Tem alguns fluxos que já estão desenhados e tamos naquela fase de homologação com os gestores. (Lucas)

150 150 Processo bem gerenciado e documentado Disponibilidade do desenho de processos aos executores do processo erro administrativo e sem a perspectiva da fraude, então eu diria que dentro de um processo de compras nós somos quase que imunes a fraudes.(dr. Marcos) No processo de logística de recebimento todas as etapas estão dentro do fluxo, desde a composição das atividades até a montagem do processo como um todo, eles são bem definidos a ponto de nós não recebermos produtos de forma inadequada, produtos errados ou produtos que venham mal acondicionados, mal transportados. (Dr. Marcos) [O desenho do processo permite a redução de erros pelos serviços realizados no hospital H1:] No serviço laboratorial a gente consegue evitar o erro, na grande maioria, quase que 100% da totalidade dos exames, dado o volume de exames, eu não vou dizer 100%. Nós fazemos mais de 30 mil exames por mês, e conseguimos evitar os erros de laboratório. O mesmo ocorre dentro do processo da sala de cirurgia, nós conseguimos evitar erros de cirurgia quando da troca de pacientes... essas coisas todas nós conseguimos evitar pelo desenho do processo. (Dr. Marcos) Visualização do protocolos (modelos de processos) pelos colaboradores:... a última discussão foi exatamente nestes termos, onde eu disse o seguinte: Nós já temos vários protocolos instituídos, agora vamos parar e vamos avaliar a eficácia desses protocolos, vamos saber se eles estão devidamente disserminados, se o conhecimento já esta massificado,... é tanto que eu brinco com eles, eu digo: olhe, eu vou passar por uma enfermeira aí pelo corredor, e vou fazer uma pergunta, viu? Nós estamos nessa fase, de avaliar se os protocolos estão devidamente disseminados, e avaliar a eficácia desses protocolos. Então, paramos de criar novos protocolos ou de instituir novos protocolos. A menos que nos aconteça algum fato novo que nos leve a necessidade de criar mais um protocolo ou de instituir mais um protocolo. (Dr. Marcos) ESSE PROTOCOLO SERIA UM PASSO A PASSO DENTRO DOS Você poderia explicar como se dar esse processo de desenho e de homologação dentro da empresa? [...] Você tem que levantar as necessidades do hospital. Principalmente, apontar as maiores dificuldades para que junto com cada gestor, de cada setor, você possa realmente é... desenhar esses fluxos ou homologar com a diretoria, que é a gestão, é fazer todo um treinamento com as equipes, porque é uma coisa que a gente sabe porque só treinando a equipe você vai capacitar ela para realmente... é desenvolver as atividades de uma maneira com mais qualidade. E é isso! (Lucas) Nesse mês, agora, vai ter um curso de treinamento com as equipes, com a Assistência, com a parte de burocracia. (Nesses cursos que já vão ser homologados?) Isso, que vão ser homologados e que vão começar também. Também tamos estruturando também a farmácia, porque é um conjunto, tanto os postos, os setores produtivos, como também é... ai vem farmácia,é faturamento, auditoria, parte de autorização, todo o conjunto para aquele curso que em pouco tempo a gente quer dar uma melhorada, dar um resultado pra empresa. O ciclo inicia com a solicitação médica, ele vai realizar o procedimento e ele vai solicitar quais são os materiais especiais necessários pra tá atendendo aquele procedimento, a necessidade daquele paciente,uma vez solicitada, a depender do convenio, ou hospital particular ou plano de saúde é...a gente vai iniciar o processo seja ele diretamente com o convênio ou junto ao hospital, em cima dessa solicitação nós vamos orçar com os fornecedores né que tem o material disponível, nós realizamos esse orçamento ou encaminhamos direto pro convênio visando a autorização, ou o próprio convênio também dependendo pode tá fazendo orçamento desses materiais,uma vez esses materiais orçados, eles vão ser autorizados, uma vez autorizados, nós contactamos os responsáveis... o médico que solicitou ou o paciente pra eles tarem providenciando

151 151 PROCESSSOS? Sim, é um passo a passo. Porque assim: a gente sempre diz que o protocolo ele não vem para engessar. Ele é um Plano de Trabalho. Ele nem vem para engessar o processo, nem dizer [...] ELE FOI CRIADO PELO HOSPITAL H1 OU EXISTE UM PROTOCOLO PADRÃO A SER SEGUIDO PELOS HOSPITAIS...? Não! A gente tem diretrizes clínicas, que são assim por exemplo: 1000 páginas. Aí àquela diretriz clínica o hospital estuda e molda ao seu serviço, e cria seu próprio protocolo. Aí esse protocolo é em forma de fluxo temporal: ele tem início, meio e fim. E não é para estudo, é para tirar dúvida. Tem que ser de uma leitura bem rápida. Se eu tenho um colaborador com um protocolo de sepse, e eu tenho lá SINAIS DE SIRIUS, que é inflamação sistêmica. Se ele não sabe, não vai aprender no protocolo. Então eu pego este colaborador, puxo para educação permanente, ensino a ele e ele volta. Para quando ele olhar! Porque o protocolo é uma folha (apontando para o protocolo). Numa urgência. Olhou! (olhando para o papel do protocolo), pronto! Já sei o que vou fazer! Pego medicação, administro e pá, vá, vou, pronto! (Pedro) PROTOCOLO DE SEPSE O Protocolo de Sepse, é quando um paciente, ele chega aqui no Pronto Socorro com uma infecção bem braba, bem pesada. A gente tem aqui um protocolo que pode melhorar o tempo de vida do paciente. Então, se o paciente receber o procedimento/medicação que o protocolo diz, ele pode até ir para UTI, só que se ele tomar a medicação, ele vai passar 5 dias na UTI. Se o paciente entrar no Pronto Socorro, e por falha a gente não administrar a medicação, ao invés de passar 5 dias, ele pode passar 10. Então é onde o nosso protocolo ele vai começar a ter valor. Por quê? [...] Aí é onde a gente vai começar a ver o que a Diretoria pediu. A Diretoria diz que queria que eu girasse meu leito em 5% a mais. Então, para que eu gire esse leito, o meu paciente que está lá no Pronto Socorro, que foi admitido, tem que fazer medicação para que ele não passe mais dias na UTI. Então o meu gestor da UTI, ele vai acompanhar junto com o gestor do Pronto Socorro, se eles estão conseguindo uma BOA ADESÃO ao PROTOCOLO. Por quê? Porque se o Pronto Socorro falhar vai sobrecarregar o objetivo do meu processo da UTI. (Pedro) E onde está a preocupação com o cuidado do paciente? o agendando do procedimento a depender da disponibilidade deles...então após o agendamento desse procedimento, que é o centro cirúrgico que agenda esse procedimento, nós somos comunicados então a gente vai providenciar a disponibilização desse material no hospital com a antecedência desse procedimento normalmente de 24 horas...reescutar. Uma vez disponibilizado esse material, o setor recebe esse material pra ser verificado, deixa o código da ANVISA, se ele está apto a ser comercializado,validado, se o mesmo atende as descrições que o médico solicitou. Então o recebimento é feito nesse setor e não na farmácia? Isso Hoje está sendo nesse setor porque ainda não há uma qualificação um treinamento com o pessoal da farmácia um controle pra tá recebendo isso, hoje devido a demanda quem está recebendo é o próprio setor, e nós disponibilizamos pra farmácia apenas pra fazer essa triagem nós disponibilizamos pra farmácia e a farmácia disponibiliza... a farmácia do centro cirúrgico disponibiliza pra sala do procedimento. Após a realização desse procedimento, a enfermagem comunica o que de fato foi utilizado ou não, o que não foi ela devolve pra farmácia e o que foi vai pro boletim cirúrgico, né, xxxxxx da conferência, tudo direitinho, pra aí sim iniciar o processo de faturamento da compra, que é o fechamento. Então o paciente tem alta, mas ainda fica a fatura, o hospital ainda fica trabalhando em cima disso pra poder receber pelo serviço prestado junto ao paciente, o procedimento. É bom ressaltar que esse material, quando é disponibilizado nessa ala, o médico, a equipe de enfermagem fazem um check list pra saber se todo o material que ele solicitou está presente e está condizente, no caso, apto pra realização do procedimento em si, no caso dos pacientes eletivos. Quando é um paciente de urgência, que normalmente parte desse processo é quebrado, vai ser feito posterior à realização do procedimento, então nós somos comunicados, pelo médico ou pela enfermagem, quais são os materiais solicitados, nós contatamos os fornecedores para os mesmos disponibilizarem o material junto ao hospital.

152 152 PROTOCOLO DE ANTIBIÓTICO DE PROFILAXIA CIRÚRGICA CASO DE SUCESSO O paciente ele precisa fazer um antibiótico como prevenção, né? Quando ele vai fazer um procedimento cirúrgico. Então a gente tem os critérios, têm uns tipos de antibióticos que são sugeridos para cada procedimento e aí a gente teve uma parceria com os médicos da urologia, com os urologistas, em que a gente conseguiu fechar, eu não tenho indicador desse mês ainda, no outro mês a gente conseguiu fechar 100% de adesão ao protocolo. A gente, enquanto gestão da qualidade e da educação continuada, a gente começou a envolver os médicos, que é uma área... uma especialidade relativamente um pouco mais difícil de se atingir, mas a gente conseguiu envolver os médicos, os colaboradores dos setores: clínica cirúrgica, centro cirúrgico, pronto socorro, começaram...estavam envolvidos também nessa adesão ao protocolo.. e aí a gente teve como resultado uma adesão de 100%, superando nossas metas. Então assim pra nós, foi um caso... específico, pontual, assim, mas que de sucesso, de grande sucesso,a gente tem as metas, né? Que obviamente, a gente não traça uma meta de 100%, porque tem as exceções, mas nesse mês especificamente, a gente conseguiu chegar a 100%, e aí os médicos foram notificados...receberam cartinha em casa... receberam ligação do hospital...as equipes foram notificadas porque...a adesão a um protocolo é um indicador. É um indicador do processo do setor. No caso daquele processo: processo do centro cirúrgico tem o indicador de adesão ao protocolo de antibiótico de profilaxia. Então é assim, É um indicador que a gente gerencia e que Se eu tenho uma baixa adesão eu me preocupo, eu tenho que traçar metas pra resolver, pra trazer resultados positivos[...] Esse antibiótico seria para evitar infecção relacionada ao centro cirúrgico. Tem estudos que mostram que se você inicia o antibiótico uma hora antes da cirurgia, até uma hora antes, você diminui Exponencialmente os riscos de uma infecção no centro cirúrgico, e nem todos os médicos aceitavam esse protocolo. [...] A gente fez o protocolo, que é uma parceria entre as áreas envolvidas, né?...tem a parceria com a farmácia, que a gente tem o farmacêutico lá que libera o medicamento, dispensa o antibiótico, enfim que gerencia também esse indicador. Centro Cirúrgico, também. A Clínica Cirúrgica que é o setor de onde o paciente vem provavelmente, pode iniciar antes de chegar ao centro cirúrgico, Caso não seja em horário comercial, a enfermagem que recebe esse material, confere direitinho e disponibiliza pra sala. E o pós é igual, só é igual a xxxxxx como do eletivo, porém a diferença é que também nós vamos estar recorrendo a autorizações junto aos xxxxxx. Desses materiais que vocês necessitam pra determinados procedimentos cirúrgicos, seja eletivo ou de urgência, vocês fazem uso do que eles chamam de consignado, material consignado? Sim, nós dispomos de materiais consignados junto ao hospital, normalmente são os materiais que mais se utiliza, então, pra facilitar esse fluxo, alguns materiais nós já temos em consignação na casa. Então vocês já buscam aqueles que se repetem mais pra estar sempre disponíveis no caso de uma urgência? Isso, fechamos tanto parcerias com os fornecedores bem como em cima dessa necessidade, a maior demanda, principalmente pra urgência, tais materiais que realmente a gente sabe que tem índice maior, mais elevado, que a gente atende aqui como urgência, então a gente já deixa na casa pra facilitar o deslocamento, a logística desse material atender a necessidade de um paciente. Agora, xxxxxxxx a gente tem uma dificuldade de que os materiais são muito específicos, então realmente são materiais personalizados, vamos dizer assim, por procedimento, porque pode ser o mesmo procedimento, pacientes diferentes realizando o mesmo procedimento e vindo a utilizar materiais diferentes, vai depender da técnica do médico. Então os materiais normalmente são ligados mais à necessidade do paciente e à técnica que o médico utiliza. Então infelizmente a gente também não pode abranger um leque maior e consignar junto ao hospital, porque não há viabilidade, tanto como xxxxxx de manter esse material parado em estoque, que é um valor muito alto, então não há viabilidade de ter esse material em estoque, mesmo que em consignado ou então também desse montante, da cartela, que é sempre disponibilizar, estar disponível pro médico no ato do procedimento. Por isso que a maioria deles a gente, devido ao caso, analisando caso a caso, de fato não é

153 153 porque às vezes o paciente chega e vai direto pra sala. Enfim, a gente tem o envolvimento de todos os setores que tem a ver com o protocolo. E aí a gente já consegue tirar dessa experiência, a importância com relação aos processos, né? Da interrelação de um processo com o outro...então...é isso...foi um caso muito importante que a gente conseguiu ter um ótimo resultado.e que a gente também pode ver a partir disso que a gente consegue já gerenciar essa passagem do bastão, também, de um pro outro. (Amanda) Intranet disponibiliza tudo da organização e dos processos para os funcionários. (Pedro) [...] Eu faço o mapeamento com eles. Aí eu uso o BISAGI e o VISION. Aí eu faço os protocolos da qualidade, e disponibilizo para todos os gestores NO PORTAL WEB. Eles só conseguem consultar, não conseguem modificar. Só pode modificar aqui no escritório de qualidade. E O MAPEAMENTO ESTÁ DISPONÍVEL PARA TODOS OS FUNCIONÁRIOS? Sim. Para todos os funcionários na Intranet. Justamente. É... e foi o que a gente vai fazer também agora. Daqui a duas semanas, é um WORKSHOP DE PROCESSOS. Onde eu já vou ter conseguido definir todo produto, todos os resultados, de todas as áreas do hospital. E A GENTE VAI FAZER EXPOSIÇÃO DENTRO DO HOSPITAL PARA O CLIENTE INTERNO E EXTERNO E PARA OS COLABORADORES. viável a gente ter consignado no hospital. O fornecedor dispõe dessa cartela e dependendo do chamado ou da atenção que ele tenha, em diversos hospitais da cidade, que ele vai e atende, leva esse material. Dentro desse fluxo, né a gente sabe que quando é um atendimento pelo convênio e que o convênio ele vai pagar aquele material que foi utilizado, o paciente ele meio que não chega nem em contato com o setor de materiais especiais. Quando é particular, como é que vocês fazem? Olha, de convênio também eles entram em contato com o setor, por causa da autorizaçãoxxxx, porque nós também realizamos o pré internamento. Você poderia explicar como é esse contato com o paciente, como é esse cuidado? O contato com o paciente é de que a gente verifica a solicitação, de fato que realizou, porque alguns pacientes eles entram em contato direto com o hospital pra autorizar esse material. E dependendo do convênio não, ele vai direto pro convênio, então a gente não tem o contato com esse paciente. Então a gente determinou o pré- internamento pra atender principalmente esses pacientes que não direcionam primeiramente ao hospital e sim ao convênio, pra que verifiquemos o que foi solicitado, foi autorizado. (Gabriela) Esse pré internamento é no seu setor ou é em outro setor? É em outro setor, mas é constante com o meu setor também. Porque o outro setor vão cuidar da parte dos procedimentos, autorização do procedimento. Caso o procedimento foi solicitado também a OPME aí a gente entra em conjunto, porque a gente dá o aval pra o setor de admissão e alta, informando se a autorização está condizente ou não com os nossos contratos, ou como solicitado pelo médico. Então o setor de OPME solta a informação pra admissão e alta quanto a isso. Quanto a qualquer divergência com o OPME, então.. Aí é que vocês tem contato com o paciente? Isso, direto, pra poder orientar melhor como resolucionar esse caso.

154 154 Sua equipe hoje, setor OPME, são quantas pessoas? Hoje somos 4, são 3 auxiliares e eu coordenando os mesmos. Dentro desses 3 há uma divisão que uma pessoa cuida das autorizações pré procedimento, uma cuida dos orçamentos e contatos com os fornecedores e um terceiro fica no pós procedimento, que é a questão de fatura e notas fiscais junto aos convênios bem como ao nosso setor financeiro para a quitação desses materiais adquiridos. Além da dificuldade que você mencionou com relação a especificidade do médico com relação a determinado material que aí porque muda de um médico pra outro, também muda com relação ao paciente e o alto custo inviabiliza o estoque, que outra dificuldade você acha, assim, que existe, não só no seu setor mas talvez a nível da empresa, que dificulte o fato de, por exemplo, há um ano a consultoria estar aqui e vocês ainda não terem esse fluxo fechado, pelo menos o inicial, no papel? Na prática, xxxxxxxxxxx, é comunicação, é a informação. A maior dificuldade que a gente xxxxx dentro do setor é que a informação não era dividida: o que foi utilizado, o que foi autorizado ou não, o que foi solicitado ou não... Então a gente começou a trabalhar a comunicação. Entre os diversos setores que você explicou que passa no xxxxx. Isso, é então a comunicação, a maior dificuldade e a gente já avançou bastante quanto a isso. A assistência tem que estar bem afiada com o setor administrativo pra poder evitar as xxxxxx, que é no caso o não pagamento do serviço prestado. Então a dificuldade pra mim era essa comunicação, a gente já conseguiu melhorar bastante. Aí vocês melhoraram como? Fizeram o que de diferente? Começamos a trabalhar isso aí, de dar confirmações, feedbacks, retornos e a gente foi aliando isso, bem como a disponibilização de fato da informação, seja via sistema, seja via ou seja pelo simples telefonema. A gente via que muitos erros eram gerados pelo simples fato de de uma informação,

155 155 como a informação foi repassada, que a gente começou a trabalhar melhor, a comunicação e a informação. Isso a gente já teve um índice bem reduzido de glosas, bem como a facilidade, o fluir do fluxo, vamos dizer assim. Disponibilidade do desenho de processos aos executores do processo [...] Não, a gente não, o escritório tá sendo criado, a gente tá formatando tudo isso, está sendo manualizado, digitalizado e vai ser disponível por área. Mas até então, não. (Rodrigo) Implantação e Execução dos Processos ok! Processo bem gerenciado e documentado: não, exatamente! Comprometimento do Líder do processo Articulação do processo com as metas do processo e da organização Responsável...olha nós temos é uma classificação, eu diria de bom pra excelente, eu não tenho nenhum um gestor em nenhuma área que seja deficient. Todos conseguem se envolver em equipe, todos eles tem o domínio na equipe, o respeito da equipe. Não o medo, eles têm o respeito pela equipe. Respeitam todos os gestores, até pelo [...] Os ajustes seriam é... (pausa). Nós já vimos uns processos... é... não vamos dizer assim, não todos! Algo já certificado, validado, homologado. Mas que existe na prática, mas não existe no papel, o que acontece, os ajustes seriam a gente tentar formalizar o que a gente já realiza na prática. Acontece, porém que a gente precisa homologar isso, formalizar os ajustes no caso, é... pra ter a normativa desses órgãos que... fiscalizam, norteiam e fiscalizam a atividade que nós definimos.(gabriela) Então hoje vocês têm o cuidado de estudar a atividade que vão fazer, mapear o processo, mas ainda não tá documentado? (Pesquisador) [...]Tá sim. Já há alguma coisa documentada, embora a gente tá fazendo os ajustes pra atender esses órgãos fiscalizadores.(gabriela) Normalmente, o processo ele é desenhado pelo responsável técnico no escritório, como eu tinha falado antes, ele é homologado com a gerência. [...] Mas existe uma pessoa líder daquele processo que as pessoas saibam a quem procurar quando for resolver alguma coisa? Sim. O responsável pelo escritório de processos. [...] A Pessoa né?...da pessoa!...é no

156 156 Entendimento do seu papel como líder do processo na cadeia de valor Poder de decisão e autonomia financeira para orçamento e execução dos processos conhecimento de causa. Então quando eles falam eles falam com conhecimento de causa, então tecnicamente todos eles são muitos bons, só faltava aprimorar um pouquinho essa condição de gestor, dele se perceber como gestor e a importância dele na instituição. É a sensação que eu tinha dito que no início da minha gestão, eles não se percebiam importantes. Então, é... então foi necessário que a gente dissesse pra eles: como vocês são grandes né? Como vocês são importantes! Vocês que conduzem esse hospital, não sou eu não é meu superindentente! (Dr. Marcos) [...] Fazemos o treinamento conforme maturidade dele e o nível de aprendizagem dele. E quem faz o treinamento não sou eu, nem a educação permanente, é o líder, PORQUE É O DONO DO PROCESSO. (Pedro) O LÍDER DE CADA PROCESSO QUEM TREINA A SUA EQUIPE Os líderes, ou donos do processo. Eles estão lá diariamente... e... São pessoas muito envolvidas. Na área da saúde a gente tem por exemplo, os profissionais plantonistas, né? Que vem trabalham seus plantões, seis horas, doze horas e aí vão embora. Eles, os gestores imediatos dos processos, não. São pessoas que estão aqui durante o dia inteiro, a semana inteira, entendeu? São pessoas que lideram aquele setor, conhecem, detém o conhecimento do setor, e conseguem nos dar o resultado. Que se empenham quando a gente tem um problema, que se empenham quando a gente consegue pensar uma melhoria para o setor, eles se empenham também em executar. (Amanda) [...] Os líderes eles apoiam e envolvem a equipe. A gente consegue... Até porque... os líderes chegam lá porque a gente tem esse empenho deles, estão assim eles apoiam, eles são muito envolvidos com isso, os próprios líderes no processo de visita né, de auditoria do IQG eles são auditados, então eles detém, eles tem que demonstrar isso, e os executores,vamos dizer assim, os nossos colaboradores que estão lá no dia-a-dia,eles tb são questionados. São Observados, então eles precisam desse conhecimento, aí eles terminam como eles sabem que isso acontece. Que o hospital é envolvido nisso, eles terminam buscando isso também estando aberto quando a gente vem passar alguma coisa. (Amanda) singular, não tem jeito. (Rodrigo) Responsável pelo Macro Processo de Faturamento: Eu estou aqui pra dar a minha parcela. Eu estou também... Eu acho que a melhor...uma coisa que eu acho interessante é que todos os dias você aprende as diferenças e eu estou aberto pra conhecer, pra aprender e também crescer junto com a empresa.(lucas)

157 157 Os executores compreendem a visão por processos e entendem seu papel dentro da cadeia de valor Os executores estão envolvidos e comprometidos com os processos Os executores estão preparados para o gerenciamento de mudanças e propõem melhorias Executores Os executores estão preparados para o gerenciamento de mudanças e propõem melhorias ESTÃO ABERTOS A APRENDER? [...] Às vezes a gente ainda tem resistência, mas...principalmente as pessoas que tão na linha de frente. Quanto a liderança, os gestores imediatos, os profissionais que trabalham na parte do dia, a gente tem facilidade pra atingir. Assi, não sei se é pela característica de um hospital privado ou... por características dos nossos profissionais mesmo, mas a gente tem um empenho em relação a isso, um empenho importante, quem não conhece: em conhecer, entender...e quem conhece: em tentar aplicar. (Amanda) [...] [...] e os executores,vamos dizer assim, os nossos colaboradores que estão lá no dia-a-dia,eles tb são questionados na auditoira de acreditação. São Observados, então eles precisam desse conhecimento, aí eles terminam como eles sabem que isso acontece. Que o hospital é envolvido nisso, eles terminam buscando isso também estando aberto quando a gente vem passar alguma coisa[...] Lógico que a gente tem as dificuldades,a gente tem as pessoas mais resistentes, mas de uma maneira geral, a gente tem uma boa adesão dos nossos colaboradores (Amanda) Olha eu vejo a princípio que quando eu iniciei junto ao setor [...] a maioria da compreensão era só do locus da sua atividade realizada, não via o ciclo como um todo e a gente começou um trabalho de entendimento do ciclo como um todo para cada um ter a consciência de como a sua atividade era... a importância de sua atividade para o fechamento do ciclo visando a eficiência do processo e alguns a gente sentiu [sic] dificuldade a princípio mas com os resultados que a gente apresentava de melhoria com os ajustes com a implementação do novo processo. (Gabriela) QUANTO A TOMADA DE DECISÕES [...] A gente vem trabalhando muito com a CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO, que é justamente onde cai na TOMADA DE DECISÃO. Então, ele tem as atividades dele, e nas atividades dele, ele tem um PROTOCOLO. Pronto: vamos dar o exemplo do PROTOCOLO DE SEDAÇÃO. Hoje um paciente ele só é sedado no Centro Cirúrgico, quando ele está com o anestesista, e já na sala de cirurgia. Aí se chegar um médico e disser: Fulano, faça aqui um sedativo nele (se referindo ao paciente) e leve para sala. Aí o colaborador vai dizer: Não! Não posso, porque no PROTOCOLO DE SEDAÇÃO, diz que a gente não pode fazer isso. A gente só pode fazer, só pode administrar a medicação para sedação, com o paciente já em sala. Aí o médico diz: Quem é o chefe aqui? Aí chamam a enfermeira da assistência. Aí a enfermeira da assistência chega lá e diz: O que é? O médico responde: Eu quero administrar o sedativo. Aí ela vai e diz: Não pode! Só com o paciente em sala. Aí ele insiste: Quem é a

158 158 chefe administrativa aqui? Aí ela chega e diz: Não pode. Aí chamam o gerente, e o gerente chega lá, vê a situação e diz: Não pode! Também. Aí o médico diz: Chama o diretor!. Aí o diretor também vai lá e diz: Não pode. A mesma linguagem. Isso se chama CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO. A partir do momento que um desses líderes da cadeia, chegar e disser que pode, o meu técnico de enfermagem nunca mais vai se apoderar daquele protocolo e dizer que não pode. [...] É. Que tenha uma mesma fala. Porque quando a gente decide trabalhar essa parte de Gestão da Qualidade; Gestão por Processos. Todas as Tomadas de Decisões, só podem ser realizadas se a ALTA ADMINISTRAÇÃO quiser. (Pedro) Crítica com relação a gestão participativa e autonomia na tomada de decisão por parte dos colaboradores com a possibilidade de flexibilizar e agilizar o processo. OS EXECUTORES COMPREENDEM A VISÃO POR PROCESSOS E ENTENDEM SEU PAPEL DENTRO DA CADEIA DE VALOR? Não. Ainda existe. Ainda existe pessoas que... que [...] Uso de Sistemas de Informação orientado a processos Tecnologias de TI e do BPM que dêm suporte aos objetivos organizacionais e se adequem às necessidades da organização. Tecnologia da Informação OS FUNCIONÁRIOS, EXECUTORES DO PROCESSO, CONHECEM O FLUXO GERAL DO PROCESSO? Os indicadores são controlados mensalmente e tudo é informatizado, Sistema! Tudo sistema! (Pedro). COM RELAÇÃO AO SISTEMA DE INFORMAÇÃO? ELE ESTÁ ADEQUADO À VISÃO DE PROCESSOS? Está, muito. (Pedro). E ELE É FLEXÍVEL? AO PONTO DE SE ADEQUAR ÀS ROTINAS DO HOSPITAL? [...] bem posso identificar que os processos aqui estavam diretamente ligados às ferramentas do sistema, ou seja, não existia customização com as características do hospital. O hospital seguia o que o sistema, o software que ele tem,determinava. Ele não tinha uma identidade própria. São os meus contratos, as minhas relações com os parceiros, fornecedores e prestadores de serviço. Tudo isso era como se fosse pré-moldado pelo sistema que nós utilizamos. (Rodrigo) Sim. É bem flexível, a gente consegue mensurar fidedignamente. Porque ÀQUELE INDICADOR ele só tem valor, quando ele é confiável, quando ele é válido, tem validade, e ele é de fácil acesso. O nosso é de fácil acesso e é válido, tem validade, tem segurança. (Pedro). [...] eles foram se [sic] aderindo a isso aí, mas até hoje ainda há algumas resistências, porque ele ainda não é via sistema, a gente não tem o controle no sistema, a gente tá em fase de implementação disso, parte está no sistema, e parte está informalmente manualmente mensurada. Um controle disso tem que

159 159 ter um out log no sistema.então é Isso. E maior dificuldade hoje que nos encontramos, porque o software que a gente utiliza no hospital ele não tem um módulo específico pra essa atividade, pra esses materiais, a gente tá pegando um e adaptando ele, a gente tá sentindo uma dificuldade tanto local, no sentido das pessoas aderirem a isso,e principalmente da gestora do software, porque a gente tá sentido a dificuldade de...eles realizarem os ajustes necessários no sistema pra tá atendendo as nossas necessidades. Parte nós vamos nos adaptar. (Gabriela) [...] é mais de controle mesmo de gestão disso aí de processo a gente usou, em vez de tá usando via sistema, hoje é manual, vamos dizer, assim, através de Excel, algumas coisas que a gente controla... vamos dizer assim, a gente também não podia deixar de controlar isso, antigamente era solto. Então eu comecei a controlar. Já que o sistema não atendia a necessidade a gente tá usando alternativa [...] parte do que tá no sistema, a gente extrai do sistema e vai controlando via Excel, e a dificuldade que hoje não foi implementado foi devido ao sistema não ter feito os ajustes imprescindíveis pra gente poder tá de fato utilizando o mesmo. (Gabriela) [...] Algumas coisas o fluxo se adaptou, o sistema já existe, a gente só fez, nós nos adaptamos a ele, mas as nossas necessidades ele vai ter que se adaptar a gente, e é uma das coisas que eles mesmos ressalvas que o módulo não foi...a dificuldade porque o módulo não foi criado para o que nós estamos querendo utilizar então por isso essa dificuldade desse ajuste. (Gabriela) Indicadores dos Processos Gestão da Qualidade Uso de Previsões Controle/ Indicadores AVALIAÇÃO CRÍTICA COM A MISSÃO Por exemplo: Eu não vou chegar para a Clínica Médica e vou dizer... Não! Eu vou admitir um paciente, eu vou avaliar, fazer anamnese, puncionar o paciente e colocar um soro e...? Não! Eu quero... (pausa)... O meu resultado é Alta! Não [há indicadores específicos para os processos], o próprio resultado foi o indicador. porque se diminuiu os custos e aumentou o resultado! (Rodrigo) foco nos custos como se fossem as medidas mais importantes de controle.

160 160 E o paciente?... quando acontece um erro, aqui nós temos uma notificação dos erros dos eventos adversos. É muito comum que algumas empresas façam isso em cima do próprio colaborador, e aqui a gente tem o hábito de estimular que isso seja notificado. E existe uma cultura até certo ponto, que eu considero equivocada. É que geralmente a gestão da qualidade, ela prega muito a não punição, e aí eu concordo em quase 100% com isso, porque a punição ela pode fazer com que o indivíduo passe a não notificar mais àqueles erros ou aqueles eventos adversos, e aí eu costumo dizer... (pausa) Assim: nós temos 2 tipos de erro: aquele erro que é causado pelo próprio colaborador. Quando é que eu considero esse erro? É quando os processos da instituição estão bem definindos, ele tem conhecimento e ele tem treinamento suficiente pra não errar. E ainda assim agente admite o erro, não é? Dependendo de onde seja estabelecido o erro. Então a primeira coisa que agente tentou mudar aqui foi essa visão de olhar pro processo com mais cuidado. Então nós temos que ter muito bem definidos todos os processos. Muito bem disseminados todos esses processos, todas as pessoas tem que ser muito bem treinadas com relação a todos os processos e eles tem que ser muito bem monitorados e atualizados constantemente pra que agente veja onde tem as falhas onde tem os erros e ai agente vai aplicando as ferramentas que agente consegue dentro dessa teoria geral da administração. (Dr. Marcos) [...] eu tenho aqui o sistema de notificação de não-conformidade, e agentes adversos, que são falhas que ocorrem nos processos que a gente notifica buscando corrigir e melhorar [...] (Amanda) [...] [...] então a gente hoje tá começando a colher os frutos disso aí. As pessoas estão... a gente vê por traz, que os nossos colaboradores, eles estão começando a adquirir uma cultura de segurança, essa visão da importância de notificar e você trazer melhorias para seu processo. A gente antes tinha notificação de enfermeiro, farmacêutico. Hoje os técnicos de enfermagem tão notificando. A gente está fazendo um feedback dessas notificações, inclusive quarta-feira a gente tem um... A gente quando vai estudar a notificação, a gente vê que hoje os meninos notificam, os técnicos de enfermagem, os técnicos da farmácia, e por exemplo, quando Vocês trabalham com indicadores pra acompanhar o desempenho de vocês? Não, a gente tá implantando justamente agora alguns indicadores, que é a melhoria da... Por exemplo é o tempo de faturamento: exemplo, a gente tem em média tanto tempo após a alta para faturar uma conta, a gente quer diminuir esse tempo, a gente está justamente buscando indicadores para que a gente fature num menor tempo possível, a gente tá implantando ainda alguns indicadores, não tem nenhum indicador, ainda não. Só teve assim, teve um aumento de 10 %, mas indicadores mesmo a gente ainda tá implantando. (Lucas) (Elencando ainda os melhores?) Isso! A gente precisa melhorar o tempo de faturamento que tá muito alto, precisa diminuir esse tempo. Assim, o que eu quero dizer com o tempo de faturamento é do modo geral, por exemplo é um paciente que está em alta e demora quatro, cinco dias, e a conta não está pronta, o que a gente está querendo implantar, é justamente o que se chama de Auditoria de Menos 1, o que é isso? É, hoje, todos os auditores dos postos... é... você chamar todos a auditarem as contas no dia anterior, por exemplo hoje o paciente tem alta, e tem pacientes que passam 15 dias, 30 dias, e pra você auditar uma conta de 30 dias você vai perder tempo, e você fazendo essa auditoria do menos 1, quando o paciente tiver alta você vai auditar no último dia e a conta já vai estar faturada, vai vir pro faturamento e (não acumular) e ir direto pro convênio, não acumular. E hoje não! A gente tem essa demora porque o paciente tem alta, ai falta autorização. A gente quer fechar todos, fechar as diárias, tanto a parte de física do prontuário, a parte técnica, mesmo, como as autorizações, tudo! Medicamentos, materiais... Aparentemente o indicador existe, porém a meta ainda não conseguiu ser alcançada pela organização

161 161 eles erram eles notificam e eles mesmos assumem pro gestor. Aí eles falam: eu fiz isso... e pra eles isso provavelmente não se repete mais porque se gera o aprendizado. Ele consegue ver o aprendizado e a melhoria vai ter consequentemente em relação àquele evento. (Amanda) FORMULÁRIO DE REGISTRO DE OCORRÊNCIAS, (mostrando o formulário). Tipo: eu fiz um contrato com o laboratório. O laboratório, ele tem que vir na minha Unidade de Internação de 6h da manhã, para colher o exame. Só que ele só passou de 7h. Então, a minha Unidade de Internação abre: solicitado exame para ser colhido ás 6h, mas o laboratório só passou às 7h. ENTÃO, UM SETOR SUPERVISIONA O OUTRO? É. Aí eu puxo o contrato. Eu chamo o gestor: Gestor, olhe! Você me disse que ia passar na Unidade de Internação às 6h. Aí você não passou! Então eu chamo o colaborador e passo para educação permanente. Ela se senta com o colaborador, junto comigo. A gente já faz a ANÁLISE de CAUSA RAIZ, e dá uma resposta para área que abriu àquela não conformidade. Olhe, Clínica Médica, ele não foi porque estava sobrecarregado. Teve um déficit de pessoal... e a gente dá a resposta. A gente recebe o registro e responde também. (Pedro) [...] Então atividade eu não controlo, tarefa eu controlo, então são em cima das tarefas de cada processo, que é onde estão meus gargalos. Porque hoje o objetivo de mapear os processos. O maior objetivo de mapear o processo é que eu não controle a disciplina... tipo: Eu vou controlar a enfermagem Não! Onde está meu gargalo é nas INTERAÇÕES. Pronto: o pronto socorro me disse que ia entregar para o Centro Cirúrgico um paciente higienizado, com a roupa trocada e puncionado. Então eu sei que o pronto socorro faz isso, só que eu quero saber se na hora que o Pronto Socorro vai entregar o paciente ao Centro Cirúrgico, se está correto isso! É nessa transição... na transição entre as disciplinas que eu confirmo se o meu processo, ele está bem articulado [...] (Pedro) Os indicadores são controlados mensalmente e tudo é informatizado, Sistema! Tudo sistema! (Pedro) Os indicadores estão disponíveis na intranet. [...] O gestor ele faz o levantamento dos seus dados e gera os indicadores... aí esses indicadores são armazenados na nossa

162 162 intranet. [...] A gente consegue visualizar, é... Eu consigo acessar e ver alguns dados no sistema, em relação aos dados brutos, mas o indicador, com gráficos construídos, enfim, com tabelas, já prontinho para visualização, a gente não tem o acesso no sistema, a gente tem o acesso já dele pronto em PDF, porque todos são gerenciados pela gestão da qualidade. Então as áreas, produzem seus indicadores, e a gestão da qualidade tem todos os seus indicadores gerenciados e dispostos por áreas, para depois terem o acesso. (Amanda) Promover a evolução do desenho de processos Reunir informações dos processos de forma consistente no Escritório de Processos Gerenciar treinamentos em gestão por processos Escritório de Processos [...] É... e cada setor vai ter suas metas, seus fornecedores, seus clientes específicos e consequentemente seus indicadores. [...] E aí hoje, a gente trabalha, não só hoje, a gente trabalha desde que tentou iniciar o processo de Acreditação. Que a gente trabalha com indicadores, para nos trazer... um panorama, né? Um panorama da situação de cada setor... e consequentemente...a gente traçar novas metas e novas oportunidades de melhoria. (Amanda) VOCÊS TÊM UMA EQUIPE DE FORMAÇÃO PARA FAZER ISSO? TEM UM SETOR ESPECÍFICO SÓ DE PROCESSOS? COMO É QUE FUNCIONA? Não, porque... O correto é esse, o correto é hoje a gente ter um escritório de qualidade, um escritório de segurança de paciente, e um escritório de processo, né? O mais novo, o atual era para ter isso. Mas nós não temos isso ainda, não é nossa realidade, mas o indicativo é esse. Mas hoje quem dá suporte a esta parte da gestão por processos sou eu, aqui na qualidade, junto com a assessoria de gestão da sede, porque como o hospital faz parte do Convênio A, nós temos uma assessoria de gestão, que se junta eu e o acessor e junto com a diretoria daqui a gente consegue dar este suporte às áreas daqui (do hospital). [,,,] Nós não tínhamos um escritório de processos como hoje é tão falado, né!!! (Rodrigo) CONTRADIÇÃO Foi a reformulação do organograma e trazer esse braço do escritório de processos para dentro de uma acessoria direta da diretoria, porque antes ou ficava com recursos humanos né, dentro do trivial ou então sempre se trouxe como consultoria. Aqui não, nós criamos o setor de processo e qualidade que é gerido por um administrador e por uma enfermeira. [,,,] Então já existe um escritório de processo? Hoje já existe escritório de processos e todos os nossos processos estão sendo reestruturados e customizados, de acordo com o que manda os nossos contratos pra com as operadoras. (Rodrigo)

163 163 ANEXO A Formulários para análise de Maturidade utilizando o Modelo PEMM (HAMMER, 2007)

164 164 FORMULÁRIO PARA AVALIAR OS VIABILIZADORES DO PROCESSO DO MODELO PEMM (HAMMER, 2007) Design (Desenho) Purpose (Finalidade) Context (Contexto) P-1 P-2 P-3 P-4 O processo não foi O processo foi redesenhado O processo foi desenhado concebido de ponta a ponta. de ponta a ponta, para para se encaixar com Gerentes funcionais, ou seja, otimização de desempenho. outros processos de áreas específicas, usam o empresariais e com os desenho vigente, como um sistemas de gestão de TI, a legado, principalmente no fim de otimizar o contexto para a melhoria do desempenho da empresa. desempenho de sua área. Foram identificados entradas, saídas, fornecedores e clientes do processo. As necessidades dos clientes são conhecidas e implementadas sobre todos os processos. O responsável pelo processo e os responsáveis por outros processos com os quais o processo interage, estabeleceram expectativas mútuas de desempenho. O processo foi desenhado para se integrar a processos de clientes e fornecedores e, com isso, otimizar o desempenho entre empresas.. O responsável pelo processo e os responsáveis pelos processos de clientes e fornecedores com os quais o processo interage, estabeleceram expectativas mútuas de desempenho. Documentation (Documentação) A documentação do processo é essencialmente funcional, restrita à área específica em questão, mas identifica as interconexões entre as organizações envolvidas na execução do processo. O desenho do processo foi documentado de ponta a ponta. A documentação do processo descreve sua interação com outros processos e suas expectativas em relação a estes, e vincula o processo ao sistema e arquitetura de dados da empresa. Uma representação eletrônica do desenho do processo sustenta seu desempenho e gestão e permite a análise de mudanças no ambiente e reconfigurações do processo. Performers (Executores) Knowledge (Conhecimento) Os executores sabem nomear os processos que executam e identificar os principais indicadores do seu desempenho. Os executores podem descrever o fluxo geral do processo; o modo como seu trabalho afeta os clientes, outros colaboradores envolvidos no processo, e o desempenho do processo; e metas de desempenho e Os executores estão familiarizados com os conceitos fundamentais do negócio e com os motores de desempenho da empresa, e podem descrever como seu trabalho afeta outros Os executores conhecem bem o setor da empresa e suas tendências e podem descrever como seu trabalho afeta o desempenho entre empresas.

165 165 Owner (Proprietário/ Responsável) Skills (Capacitação) Behavior (Conduta) Identity (Identidade) Activities (Atividades) Os executores são hábeis na resolução de problemas e técnicas na melhoria dos processos. Os executores têm alguma adesão ao processo, mas seu principal compromisso é com sua área específica. O responsável pelo processo é um indivíduo ou um grupo informalmente encarregado de melhorar o desempenho do processo. O responsável pelo processo identifica e documenta o processo, comunica a todos os executores do processo, e promove mudança de projetos em pequena escala. níveis atingidos. Os executores são hábeis no trabalho em equipe e autogestão. Os executores tentam seguir o desenho de processos, realizá-lo corretamente, e trabalhar de modo que permitam outras pessoas envolvidas no processo a atuarem de forma eficaz. A Liderança da empresa criou o papel oficial de responsável pelo processo e colocou no posto, um gerente sênior com influência e credibilidade. O responsável pelo processo articula metas de desempenho do processo e visão de seu futuro; apoia iniciativas de reengenharia e aprimoramento; planeja sua implementação; e garante conformidade com o desenho do processo. processos e o desempenho da empresa. Os executores são hábeis em tomada de decisões de negócios. Os executores esforçam-se para garantir que o processo proporcione os resultados necessários para atingir os objetivos da empresa. O processo vem em primeiro lugar para o responsável, em termos de alocação de tempo, atenção dedicada e objetivos pessoais. O responsável pelo processo trabalha com os responsáveis por outros processos, para integrar os processos e atingir as metas da empresa. Os executores são hábeis em gestão e na implementação de mudanças. Os executores buscam sinais de que o processo deve ser alterado, propondo melhorias para o processo. O responsável pelo processo é membro do mais elevado nível de tomada de decisão da empresa. O responsável pelo processo desenvolve um plano estratégico para dinamizar o processo, participa do planejamento estratégico da empresa, e colabora com os seus colegas de mesmo nível em clientes e fornecedores para promover iniciativas de reengenharia de processos entre empresas. Authority (Autoridades) O responsável pelo processo sai em defesa do processo, mas só tem autoridade para incentivar os gerentes funcionais a fazer mudanças. O responsável pelo processo pode convocar uma equipe de redesenho de processos e implementar um novo desenho; tem certo controle sobre o orçamento de tecnologia para o processo. O responsável pelo processo controla os sistemas de TI que dão suporte ao processo, e os projetos que alteram o processo; e tem certa influência sobre a alocação e avaliação de pessoal; assim como o orçamento O responsável pelo processo controla o orçamento do processo e exerce forte influência sobre alocação e avaliação de pessoal.

166 166 Infrastructure (Infraestrutura) Metrics (Indicadores) Information Systems (Sistemas Informação) de Human Resource Systems (Sistemas de Recursos Humanos) Definition (Definição) Sistemas de TI vigentes, fragmentados, dão suporte ao processo. Gerentes funcionais recompensam o desempenho de excelência e a resolução de problemas funcionais no contexto do processo. O processo tem indicadores básicos de custo e indicadores de qualidade. Sistema de TI montado a partir de componentes funcionais, de áreas específicas, dá suporte ao processo. O desenho do processo define funções, descrição de cargos, e perfis de competência. Capacitação profissional é baseada na documentação do processo. O processo tem indicadores em toda sua extensão, de ponta a ponta, que são derivados a partir das necessidades dos clientes. do processo. Sistema de TI integrado, orientado a processos, flexível para atuar em conformidade com os padrões da empresa, dá suporte ao processo. Sistemas de desenvolvimento, contratação, premiação e reconhecimento enfatizam necessidades e resultados do processo, comparandoos às necessidades da empresa. Indicadores do processo, bem como indicadores que abrangem vários processos são derivados dos objetivos estratégicos da empresa. Sistema de TI com uma arquitetura modular que adere aos padrões da empresa para comunicação entre empresas, dá suporte ao processo. Sistemas de desenvolvimento, contratação, premiação e reconhecimento reforçam a importância da colaboração, aprendizado pessoal, e mudança organizacional na empresa e entre empresas. Indicadores do processo são derivados de metas entre empresas. Uses (Usos) Gerentes usam indicadores do processo para monitorar o seu desempenho, identificar as causas do desempenho deficiente, e promover melhorias funcionais, em sua área específica. Gerentes usam indicadores do processo para comparar o seu desempenho aos benchmarks (referências), best-in-class (melhores da categoria) e às necessidades dos clientes; e para definir metas de desempenho. Gerentes apresentam os indicadores aos executores do processo para sua conscientização e motivação. Eles utilizam painéis com base em indicadores para gestão diária do processo. Gerentes avaliam e atualizam regularmente indicadores e metas do processo e usam essa métrica no planejamento estratégico da empresa.

167 167 FORMULÁRIO PARA AVALIAR AS CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS DO MODELO PEMM (HAMMER, 2007) Leadership (Liderança) Awareness (Conscientização) E-1 E-2 E-3 E-4 A alta equipe executiva da empresa reconhece a necessidade em melhorar o desempenho operacional, mas tem compreensão limitada do poder de processos do negócio. Pelo menos um executivo sênior entende com profundidade o conceito de processos do negócio, como a empresa pode usá-lo para melhorar seu desempenho, e o que está envolvido na sua implementação. A alta equipe executiva percebe a empresa, sob a ótica de processos, e desenvolveu uma visão da empresa e de seus processos. A alta equipe executiva encara seu próprio trabalho, sob a ótica de processos e percebe a gestão de processos, não como um projeto, mas como uma forma de gerir os negócios. Alignment (Alinhamento) A liderança do programa de processos reside em escalões intermediários de gerência. Um alto executivo assumiu a liderança e de responsabilidade pelo programa de processos. Há forte alinhamento na alta equipe executiva sobre o programa de processos. Há também, uma rede de pessoas, em toda a empresa, para auxiliar a promover iniciativas de processos. Toda empresa exibe entusiasmo em relação à gestão de processos e desempenham papéis de liderança em iniciativas de processos. Behavior (Conduta) Um executivo sênior apoia e investe em aprimoramento operacional. Um executivo sênior definiu publicamente metas de desempenho ousadas (em termos de clientela) e está preparado para alocar recursos, fazer profundas mudanças e remover obstáculos para se alcançar essas metas. Altos executivos atuam como equipe e conduzem a empresa através de seus processos, e estão ativamente envolvidos no programa de processos. Os membros da alta equipe executiva realizam seu próprio trabalho como processos, focam no planejamento estratégico em processos, e abrem novas oportunidades de negócios baseados em processos de alto desempenho. Style (Estilo) A alta equipe executiva começou a mudar de um estilo autoritário e hierárquico para um estilo aberto e colaborativo. A alta equipe executiva liderando o programa de processos está convencida da necessidade de mudança, e enxerga à gestão de processos como ferramenta chave para a A alta equipe executiva delegou o controle e autoridade para os responsáveis pelos processos e aos executores dos processos. A alta equipe executiva exerce liderança por meio de visão e influência, e não por meio de comando e controle.

168 168 mudança. Culture (Cultura) Teamwork (Trabalho Equipe) Customer Focus Foco no Cliente em Trabalho em equipe é focado em projetos, ocasional, e atípicos. Há uma crença generalizada de que o foco no cliente é importante, mas o entendimento do que isso significa é limitado. Há também incerteza e conflitos sobre como atender as necessidades dos clientes. A empresa comumente faz uso de equipes transfuncionais para iniciativas de melhoria. Os funcionários percebem que o objetivo de seu trabalho é entregar valor extraordinário ao cliente. Trabalho em equipe é a norma entre os executores do processo e é comum entre os gestores. Os funcionários compreendem que os clientes exigem excelência uniforme e experiência homogênea. Trabalho em equipe com clientes e fornecedores é prática corriqueira. Os funcionários se concentrar em buscar colaboração com parceiros comerciais para atender as necessidades dos clientes finais. Responsibility (Responsabilidade) Responsabilização pelos resultados recai somente sobre os gestores O pessoal da linha de frente começa a assumir responsabilidades pelos resultados. Os funcionários se sentem responsáveis pelos resultados da empresa. Os funcionários consideram sua missão em atender clientes e alcançar um desempenho cada vez melhor. Expertise (Conhecimento/ Especialização) Attitude Toward Change (Postura em relação à Mudança) People (Pessoal) Methodology (Metodologia) Há uma aceitação crescente na empresa da necessidade de se empreenderem mudanças modesta. Um pequeno grupo de pessoas está altamente ciente do poder de processos. A empresa usa uma ou mais metodologias para resolver problemas de Funcionários estão preparados para mudanças significativas na forma como o trabalho é realizado. Um grupo de especialistas tem habilidades em redesenho e implementação de processos e, gestão de projetos, comunicação e gestão de mudanças. Equipes de reengenharia de processos têm acesso à metodologia básica de Funcionários estão prontos para a grande e importante mudança multidimensional. Um grupo de especialistas é capacitado em gestão de mudanças em grande escala e de transformação da empresa. A empresa criou e padronizou o processo formal de reengenharia de processos Funcionários reconhecem a mudança como inevitável e a acolhem como um fenômeno regular. Um número substancial de pessoas capacitadas em reengenharia e redesenho e implementação de processos, gestão de projetos, gestão de programas e gestão de mudanças. Há ainda processo formal para desenvolver e manter esse quadro. Gestão e reengenharia de processos viraram competências básicas e foram integradas a um

169 169 execução e promover avanços incrementais nos processos. reengenharia de processos. e o integrou a processos padrão de melhoria de processos. sistema formal que inclui monitoramento do ambiente, planejamento de mudanças, implementação, e inovação focados em processos. Governance (Governança) Process Model (Modelo Processo) de A empresa identificou alguns processos de negócios. A empresa desenvolveu um modelo completo de processos organizacionais e a equipe sênior já autorizou e consentiu. O modelo de processos da empresa foi disseminado por toda a organização, sendo utilizado para definir prioridades e vinculado a tecnologias. O modelo de processos da empresa foi ampliado para a conexão com o de clientes e fornecedores. A empresa também aplica o modelo de processos na definição do seu planejamento estratégico. Accountability (Imputabilidade) Integration (Integração) Gerentes funcionais são responsáveis pelo desempenho de suas área específicas, e gerentes de projeto por iniciativas de aprimoramento. Um ou mais grupos defendem e apoiam técnicas de aprimoramento de processos possivelmente distintas Proprietários de um processo específico têm a responsabilidade pelos processos de forma individual, enquanto que um comitê de direção é responsável pelo progresso global da empresa com processos. Um grupo informal de coordenação se encarrega da gestão dos programas, enquanto um comitê supervisor aloca recursos para projetos de reengenharia de processos. Os proprietários dos processos partilham a responsabilidade para o desempenho global de toda a empresa. Existe uma central formal de gestão dos programas, coordenadas por um diretor formal de processos, que coordena e integra todos os projetos de processos, enquanto um conselho de processos cuida das questões relacionadas a integração inter-processos. A empresa administra e aplica todas as técnicas e ferramentas de processos de maneira integrada. Um conselho de processos atua como a instância mais elevada da gestão. Executores e proprietários partilham da responsabilidade dos processos visando o desempenho da empresa. Os proprietários pelos processos trabalham com colegas do mesmo nível, focando nos clientes e fornecedores, de forma a promover a integração dos processos inter-empresa.

170 170 ANEXO B Organograma do Hospital H1

171 ORGANOGRAMA HOSPITAL H1 ESTRUTURA ORGANZIONAL ABRANGENDO O CONVÊNIO A 171

172 172 ANEXO C Modelos de documentos utilizados como apoio à Gestão por Processos no Hospital H1

173 PROTOCOLO DE SEPSE HOSPITAL H1 173 HISTÓRICO DE ALTERAÇÕES Versão Data Descrição das Alterações 01 05/10/2012 Emissão inicial RESPONSABILIDADES Elaborado por Aprovado por Gerência de Enfermagem Diretora Médico Técnica Coordenador da UTI Data: 05/10/2012 Data: 05/10/2012

174 PROTOCOLO DE SEPSE HOSPITAL H1 174 PROTOCOLO INSTITUCIONAL DE PREVENÇÃO DE SEPSE 1. JUSTIFICATIVA Sepse é uma resposta inflamatória sistêmica do organismo a um quadro infeccioso. Qualquer pessoa que desenvolva um quadro grave em reação a uma infecção, dá-se o diagnóstico de SEPSE. Os custos hospitalares atingem em média 15 bilhões de reais por ano, ou 40 mil reais por paciente, por ano. Confirmando que a SEPSE é uma doença de alta prevalência, elevada taxa de mortalidade e elevados custos, igualando-se ao número de óbitos do infarto agudo do miocárdio e superando aqueles causados por câncer de mama e AIDS. Através do Institute for Healthcare Improvement (www.ihi.org) várias estratégias são utilizadas para prevenir, diagnosticar e tratar o paciente com sepse grave e choque séptico, entre elas, divulgação ampla do problema sepse, elaboração e implantação de diretrizes assistenciais para o paciente diagnosticado com sepse grave e choque séptico. 2. OBJETIVOS Formulário de Sinais vitais: implementar scores de alerta clínico no formulário de sinais vitais para que possamos identificar a iminência de piora clínica do paciente e acionemos o Código Amarelo (ANEXO 1); Identificar em todas as unidades assistências os sinais de deterioração clínica, através do scores de alerta precoce (ANEXO 2); Diagnosticar e tratar precocemente os pacientes com diagnóstico de sepse grave ou choque séptico (ANEXO 3); Garantir implementação de antibioticoterapia em no máximo 1 hora (ANEXO 4); Plano de Ação para o Protocolo de SEPSE (ANEXO 5). 3. RESULTADOS ESPERADOS Reduzir a taxa de mortalidade da doença em 25% em 5 anos; Reduzir custos hospitalares de pacientes com sepse grave ou choque séptico.

175 PROTOCOLO DE SEPSE HOSPITAL H METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO Ações educativas com as áreas assistências envolvidas Plano de Ação (ANEXO 5). 5. TEMPO DE ACOMPANHAMENTO DO NOSSO PROJETO Acompanhamento contínuo; Uso de indicadores para tomada de decisão e implementação de novas ações educativas. DATA HORA T E M P E R A T U R A 40 ANEXO 1 FORMULÁRIO DE SINAIS VITAIS HOSPITAL H1 BALANÇO HÍDRICO - CONTROLE DE SINAIS VITAIS P R E S S Ã O S DATA HORA 200 I A S R T Ó E L R I C A A L

176 PROTOCOLO DE SEPSE HOSPITAL H1 176 FREQUÊNCOA CARDÍACA DIAST RESPIRATÓRIA

177 PROTOCOLO DE SEPSE HOSPITAL H HGT CONSCIÊNCIA AGITADO ALERTA RESPONDE AO CHAMADO RESPONDE A DOR SEM RESPOSTA DIURESE EVACUAÇÕES DRENO ASS/COREN

178 PROTOCOLO DE SEPSE HOSPITAL H1 178 ANEXO 2 CÓDIGO AMARELO ANEXO 3 PROTOCOLO DE SEPSE

179 PROTOCOLO DE SEPSE HOSPITAL H1 179 ANEXO 4 PROTOCOLO DE SEPSE SUGESTÃO DE ANTIBIOTICOTERAPIA

180 PROTOCOLO DE SEPSE HOSPITAL H1 180

MBA Gestão da Tecnologia de Informação

MBA Gestão da Tecnologia de Informação MBA Gestão da Tecnologia de Informação Informações: Dias e horários das aulas: Segundas e Terças-feiras das 18h00 às 22h00 aulas semanais; Sábados das 08h00 às 12h00 aulas quinzenais. Carga horária: 600

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