METODOLOGIA DE GESTA O DE PROCESSOS

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1 METODOLOGIA DE GESTA O DE PROCESSOS Guia de referência do sistema de Gestão de Pr ocessos do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região Versão 0.0

2 METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS Guia de referência do sistema de Gestão de Processos do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região Versão 0.0 TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA 18ª REGIÃO GOIÁS Rua T.29, n.1403, Setor Bueno, Goiânia GO Fone: (62) Internet: Goiânia (GO)

3 Sumário 1- APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INDICADORES METAS CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROCESSOS MACROPROCESSO PROCESSOS BPM (Business Process Management) BPMN (Business Process Modeling Notation) AS-IS TO-BE BENCHMARKING MATRIZ GUT METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS ESCRITÓRIO DE PROCESSOS WORKSHOP PORTFÓLIO DE PROCESSOS METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS VISÃO GERAL FASE 1 ENTENDENDO O AMBIENTE DO PROCESSO FASE 2 MODELAGEM DE PROCESSOS (AS IS) EXECUÇÃO FASE 4 DESENHO E VALIDAÇÃO DO TO BE FASE 5 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS... 12

4 1- APRESENTAÇÃO As organizações públicas têm buscado proporcionar melhores serviços à população com maior eficiência operacional. Aos administradores públicos já não basta apenas perpetuar os modelos de gestão herdados pelos antecessores. Cabe a essa nova geração de gestores a modernização e o contínuo aperfeiçoamento das instituições. Consagrada na Administração moderna, a Gestão Estratégica já é realidade no TRT18ª. Em 2012, o Tribunal trabalhou na evolução de seu planejamento estratégico, com ampla participação de magistrados e servidores. O Escritório de Processos do TRT-18ª, instituído por meio da Portaria TRT 18ª GP/DG/SGPe Nº 067/2011, tem a incumbência de auxiliar a Instituição na implantação da gestão de processos. Vinculada à Secretaria de Gestão Estratégica, a unidade tem trabalhado com o objetivo de implantar a cultura da gestão de processos na Instituição. Para isso, o Escritório presta consultoria aos diretores, auxiliando-os no mapeamento, na análise e na remodelagem do processo, instituindo indicadores de desempenho dos processos. O objetivo principal é otimizar e controlar os processos de trabalho dentro da Instituição. Ciente da importância de alinhar a Metodologia de Gestão de Processos do Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região às peculiaridades de nosso Órgão, o Escritório de Processos do TRT-18ª desenvolveu uma metodologia baseada no Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM-CBOK - reconhecido internacionalmente como um conjunto das melhores práticas em gestão de processos, e o Guia Referencial para Gestão de Processos no Governo, do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. A partir de agora, os processos do Tribunal terão método para serem modelados, analisados, controlados e otimizados. Espera-se que a aplicação desta Metodologia alavanque o índice de melhoria dos processos que, decerto, conduzirão o TRT18ª à sua visão: Alcançar a excelência na prestação dos serviços judicias, na gestão de pessoas e na gestão de recursos até 2017.

5 2- INTRODUÇÃO Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por cooperação. (PETER DRUCKER) O Escritório de Processos do TRT-18ª foi formalizado pela Portaria TRT- 18ªGP/DG/SGPe Nº 067/2011. Vários processos dentro de uma Instituição precisam ser analisados, revistos, adaptados à realidade de trabalho de cada Órgão e controlados. Tendo isso em mente, o Escritório de Processos do TRT-18ª editou sua metodologia de gestão de processos. Os procedimentos são simplificados, porém o foco no amadurecimento gradual do Tribunal e na aprendizagem dos servidores nas melhores práticas de gestão foi mantido. A principal atribuição do Escritório é a melhoria dos processos do Órgão. O documento ora apresentado reúne um conjunto de atividades de gestão de processos organizadas em cinco grupos, a saber: Entendendo o Ambiente do Processo, Modelagem de Processos (AS IS), Análise do Processo, Desenho e Validação do TO BE, Transformação de Processos. Essas atividades tiveram como premissas para sua definição os seguintes pontos: Simplicidade de aplicação busca-se um conjunto mínimo de atividades gerenciais capazes de rodar o ciclo de gerenciamento; Evolutiva e adaptativa imagina-se que com o incremento na maturidade de gestão da organização, novas práticas e necessidades de controle surjam. Assim, a metodologia deve adaptar-se e evoluir nessa direção; Baseada nas atividades do Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio - BPM- CBOK. O BPM CBOK é um documento mantido pela associação internacional ABPMP Association of Business Process Management Professionals. O Guia descreve os conhecimentos comuns da prática de gerenciamento de processos de negócio, descrevendo suas áreas de conhecimento, princípios, técnicas, tecnologias, atividades e o código de ética profissional CONCEITOS BÁSICOS DE PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O Planejamento Estratégico busca responder às perguntas: Onde estamos?, Para onde vamos?, Como vamos chegar lá?. É um processo gerencial que diz respeito à

6 formulação de objetivos para a seleção de programas e sua execução, levando em conta as condições internas e externas ao órgão e sua evolução esperada. A partir dessas respostas, é traçado um Plano Estratégico do Tribunal, documento que consolida o planejamento de médio e longo prazos, estabelecendo a direção a ser seguida. Ele congrega a identidade organizacional expressa pela definição da missão, visão e valores observados pelo Tribunal. Contempla, também, os objetivos estratégicos e as estratégias que favorecem o alcance desses objetivos. - Missão do TRT18ª: Promover a paz social mediante a solução dos conflitos trabalhistas com qualidade, efetividade e satisfação da sociedade. - Visão do TRT18ª: Alcançar a excelência na prestação dos serviços judicias, na gestão de pessoas e na gestão de recursos, até Valores do TRT18ª: Ética e transparência; Valorização das pessoas; Impessoalidade; Comprometimento; Celeridade; Modernidade; Responsabilidade Social e Ambiental OBJETIVOS ESTRATÉGICOS São as aspirações maiores da organização, ainda não quantificadas, baseadas nas decisões estratégicas. São os alvos para onde a organização deve orientar seus esforços. Ex.: Promover a efetividade no cumprimento das decisões INDICADORES Os indicadores avaliam se a organização está alcançando os objetivos definidos e cumprindo o planejamento. Devem ser claros e objetivos, garantindo, assim, confiabilidade ao processo avaliativo. Ex.: Taxa de congestionamento na execução.

7 METAS São os objetivos já quantificados em números e datas. Definir metas significa determinar o que deve ser feito e quando. Ex.: Reduzir 4% da taxa de congestionamento na execução em relação à taxa de CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DE PROCESSOS MACROPROCESSO É um processo que usualmente envolve mais de uma função na estrutura organizacional e a sua operação têm impacto significativo na forma como a organização funciona. (GUIA BPM CBOK) PROCESSOS Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo(input) e o transformam para criar um resultado (output). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva. Já Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o espaço em branco entre os quadros do organograma, sendo visto como uma cadeia de agregação de valores. Outra forma de pensar a respeito de processos é apresentada pela equipe do Centro de Ciências da Coordenação do MIT, que considera os processos como sequências semirepetitivas de eventos que, geralmente, estão distribuídas de forma ampla no tempo e espaço, possuindo fronteiras ambíguas (Pentland et al., 1999). Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica. No contexto de gerenciamento de processos de negócio, um processo de negócio é definido como um trabalho ponta-a-ponta que entrega valor aos clientes. A noção de trabalho ponta-a-ponta é chave, pois envolve todo o trabalho cruzando limites funcionais necessários para entregar valor aos clientes (Guia BPM CBOK). Processo-alvo nessa metodologia, chamaremos de processo-alvo, os processos e subprocessos que serão estudados. Subprocesso um nível maior de detalhamento do processo, que demonstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes BPM (Business Process Management) Gerenciamento de Processo de negócio (BPM) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos

8 de negócio automatizado ou não para alcançar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização (Guia BPM CBOK) BPMN (Business Process Modeling Notation) Notação da OMG (Objetec Management Group) para modelar processos. Software que executam os processos (Guia BPM CBOK) AS-IS É a situação atual dos processos de negócio (GUIA BPM CBOK) TO-BE Representa as melhorias nos processos de negócio. Visa produzir alternativas para a situação atual. Os modelos TO-BE incorporam boas práticas, redesenho e/ou inovação (GUIA BPM CBOK) BENCHMARKING Processo sistemático de avaliação de produtos, serviços ou métodos em comparação a uma unidade interna da própria organização, reconhecida por suas melhores práticas (interno) ou em comparação a uma organização reconhecida por suas melhores práticas (externo) MATRIZ GUT Matriz GUT - A matriz GUT é uma ferramenta para priorizar problemas. Leva em conta a Gravidade, a Urgência e a Tendência de cada problema. Gravidade: Impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido. Urgência: Relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o problema. Tendência: Potencial de crescimento do problema, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema (piora do problema). A Matriz GUT, ou matriz de priorização, é uma das diversas ferramentas utilizadas para a análise das decisões prioritárias a serem tomadas em uma determinada organização, com base nos três conceitos acima indicados. É uma importante ferramenta de tomada de decisões para a administração moderna METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS É a metodologia utilizada por uma determinada organização para a modelagem, análise, controle e otimização dos processos de negócio instituicionais.

9 ESCRITÓRIO DE PROCESSOS É uma unidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas à gestão de processos. As responsabilidades do Escritório englobam as funções de suporte à modelagem, análise, controle e otimização dos processos de negócio. O Escritório de Processos Institucional do TRT18ª está vinculado à Secretaria de Gestão Estratégica e atua em forma de parceria com os atores dos processos de negócio do Tribunal WORKSHOP Workshop é uma espécie de seminário, grupo de discussão, ou colóquio, que enfatiza a troca de ideias e a demonstração e aplicação de técnicas, habilidades, etc. É diferente de palestra, em algumas áreas específicas, pois no workshop a plateia é convocada a participar do evento ativamente, e não são meros espectadores, eles interagem com o que está acontecendo. O workshop tem caráter mais prático e sua realização requer uma abertura ao diálogo por parte do palestrante ou instrutor e da plateia PORTFÓLIO DE PROCESSOS Relação de processos mapeados, otimizados e controlados por meio de indicadores. O Escritório de Processos é a unidade responsável por disponibilizar informações e acompanhar o portfólio de processos do órgão.

10 3- METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS 3.1- VISÃO GERAL É melhor uma estratégia simples e bem executada do que uma estratégia brilhante e sem acompanhamento executivo. (ROBERT KAPLAN) Com base no Guia BPM-CBOK, o Tribunal Regional do Trabalho da 18ª Região desenvolveu sua metodologia de modelagem e gestão de processos em cinco fases: Metodologia de Gestão de Processos Entendendo o Ambiente do Processo Levantamento e Consolidação de Informações Reunião de Alinhamento Workshop sobre conceitos gerais de Gestão de Processos Modelagem de Processo - AS IS Realizar Entrevistas Modelagem inicial Validação da Modelagem Análise do Processo Reunião PGMV Medição de Desempenho Atual Check -List de Análise do Processo Análise de Riscos de Mudanças Desenho e Validação do TO BE Desenho dos Processos Validação dos novos Processos Transformação dos Processos Plano de Ação Treinamento TO BE Acompanhamento do Plano de Ação Inclusão do Processo no Portfólio de Processos Revisão de Ferramentas de Gestão Estudo das Melhores Práticas Formulação de Indicadores de Desempenho

11 Figura 3-Estrututa Analítica da Metodologia de Gestão de Processos 3.2- FASE 1 ENTENDENDO O AMBIENTE DO PROCESSO Essa fase constitui-se do levantamento e consolidação de informações, da reunião de alinhamento e do workshop sobre conceitos gerais de gestão de processos. Etapa 1 Levantamento e Consolidação de Informações Obter o máximo de informações sobre o processo-alvo, por meio do SISDOC e dos demais softwares utilizados pelo Tribunal. Informações relevantes também podem ser coletadas em normas legais e em processos similares de outras instituições. A partir desse material, as áreas e pessoas que atuam no processo serão identificadas para definição dos participantes das Etapas 2 e 3. Após, será iniciado o preenchimento do Formulário de Informações Gerais (Anexo I), que será concluído na fase seguinte. Etapa 2 Reunião de Alinhamento Realizar uma reunião com os gestores das áreas que atuam no processo-alvo com o objetivo de: Informar o objetivo do trabalho a ser realizado pelo Escritório de Processos; Definir a abrangência do trabalho, apontando o grupo de processos e subprocessos que serão abordados e quais as fases desta metodologia serão empregadas; Apontar oportunidades de melhoria e problemas detectados no processoalvo; Finalizar o preenchimento do Formulário de Informações Gerais (Anexo I). Etapa 3 Workshop sobre conceitos gerais de Gestão de Processos Realizar com os servidores dos níveis estratégico, tático e operacional do processo-alvo um workshop sobre Gestão de Processos. Durante o evento, o representante do Escritório de Processos apresentará conceitos básicos sobre Gestão de Processos e informará os objetivos, as fases, a abrangência e os benefícios pretendidos no trabalho que será desenvolvido. Será definida, também, a participação de cada ator do processo FASE 2 MODELAGEM DE PROCESSOS (AS IS) Essa fase constitui-se da realização de entrevistas, da modelagem inicial e de sua validação. O objetivo principal dessa atividade é reproduzir o processo-alvo em seu estado atual por meio de diagramas descritivos, utilizando-se da notação BPMN (Business Process Modelling and Notation). Esses diagramas possibilitarão, com maior clareza, a análise de oportunidades de melhoria que poderão ser realizadas na Fase 3 Análise do Processo.

12 Etapa 1 Realizar Entrevistas Entrevistar os atores do processo com o intuito de obter informações para a modelagem. Participarão das entrevistas os gestores das unidades envolvidas e/ou quaisquer servidores indicados por eles. Etapa 2 Modelagem Inicial - Realizar o primeiro desenho do diagrama do processo, utilizando-se das informações obtidas nas entrevistas. Etapa 3 Validação da Modelagem Ajustar a modelagem inicial com os atores do processo até que se obtenha a validação final EXECUÇÃO Essa fase constitui-se da reunião de PGMV (Painel de Gestão de Melhoria à Vista), da medição do desempenho atual do processo, da realização de um check-list para análise do processo, da análise de riscos de mudanças com a implementação do TO BE, da revisão das ferramentas de gestão utilizadas no processo-alvo, do estudo das melhores práticas adotadas por outras instituições (ou outras unidades deste órgão) em processos similares ao processo-alvo e da formulação de indicadores de desempenho e metas específicas para o processo. Etapa 1 Reunião de PGMV A Reunião de PGMV terá a participação direta dos atores do processo, se possível de todos os níveis hierárquicos e de todas as unidades envolvidas. Na reunião, o representante do Escritório de Processos explicará os procedimentos para a utilização do painel e, após, promoverá discussão para o levantamento de prováveis ganhos e melhorias para o processo. Etapa 2 Medição de Desempenho Atual Levantar os indicadores atuais de desempenho do processo. Para isso, poderão ser utilizados os relatórios gerenciais do SisDoc - Sistema de Processos Administrativos, planilhas ou quaisquer outros sistemas disponíveis no Tribunal. Etapa 3 Check-list de Análise de Processo Utilizar o formulário Check-List de Análise de Processo (Anexo II) para identificar oportunidades de melhorias e de redução de desperdício. Etapa 4 Análise de Riscos de Mudanças Apontar os riscos de mudanças do modelo AS- IS para o TO-BE. Sugere-se a utilização da Matriz GUT (Gravidade Urgência e Tendência) para definir a alocação de recursos e a priorização das mudanças. Etapa 5 - Revisão de Ferramentas de Gestão Avaliar os formulários, as planilhas, os sistemas e os documentos utilizados na gestão das informações e indicadores do processo-alvo. Etapa 6 Estudo das Melhores Práticas Estudar as melhores práticas para o processoalvo por meio de análise de desempenho de processos similares encontrados neste órgão ou em outras instituições (benchmarking interno e externo). Pesquisar artigos, livros e outras publicações sobre boas práticas de gestão de processos.

13 Etapa 7 Formulação de Indicadores de Desempenho Formular indicadores de desempenho e definir metas específicas para o processo-alvo. Nessa etapa utiliza-se o Formulário de Construção de Indicadores (Anexo III) FASE 4 DESENHO E VALIDAÇÃO DO TO BE Nessa fase, os processos mapeados na fase 2 serão redesenhados com os acréscimos das melhorias selecionadas na fase 3 e, posteriormente, validados. Etapa 1 Desenho dos Processos Redesenhar os processos de acordo com as melhorias e mudanças previamente analisadas. Após, confrontar o processo mapeado (AS-IS) com o processo como deverá ser (TO-BE). Etapa 2 - Validação dos novos Processos Realizar uma reunião de validação e aprovação dos processos desenhados (TO-BE). É importante que nessa reunião estejam presentes os gestores das unidades que atuam no processo-alvo FASE 5 TRANSFORMAÇÃO DE PROCESSOS Essa fase constitui-se da elaboração e acompanhamento dos planos de ação para o alcance do TO BE e do treinamento dos atores na nova rotina de trabalho. Etapa 1 Plano de Ação Definir plano de ação que propicie o alcance das metas instituídas na Fase 3 - Etapa 7. O plano de ação deve discriminar o que será feito, como, quando e quem serão os responsáveis pelas atividades. O formato do plano de ação será definido pelos gestores das unidades envolvidas e pelo Escritório de Processos, tendo em vista a complexidade das atividades. Etapa 2 Treinamento TO-BE Explicar como funcionará o novo fluxo em cada unidade que atua no processo. Sugere-se que diagramas impressos do TO-BE sejam afixados nessas unidades até que todos os atores dominem o novo procedimento. Etapa 3 Acompanhamento do Plano de Ação O Escritório de Processos acompanhará o desempenho do plano e, caso necessário, sugerirá intervenções para sua conclusão conforme definido na Fase 5 - Etapa 1. Etapa 4 - Inclusão do Processo no Portfólio de Processos O Escritório de Processos incluirá o processo-alvo em seu portfólio e acompanhará seus indicadores com regularidade até a realização de um novo ciclo. Goiânia, dezembro de Secretaria de Gestão Estratégica Tribunal Regional do Trabalho 18ªRegião