A UTILIZAÇÃO DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) COMO FERRAMENTA DE APOIO AO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS

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1 XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. A UTILIZAÇÃO DO BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM) COMO FERRAMENTA DE APOIO AO GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES EM PROJETOS Raphael de Brito Oliveira dos Santos (UENF) Jeanderson da Silva Azeredo (UENF) Rogério Atem de Carvalho (IFF) As comunicações se configuram como uma das áreas mais importantes no gerenciamento de um projeto. No entanto, a área de gerenciamento das comunicações em projetos tem ganhado pouca importância na maioria dos projetos desenvolvidos no Brasill e no mundo. Neste contexto, no qual a boa comunicação se faz necessária para o sucesso de um empreendimento, o presente trabalho busca propor a utilização dos preceitos do BPM (Business Process Management) e suas ferramentas no gerenciamento das comunicações em projetos. O objetivo é proporcionar agilidade nos processos de comunicação, informação correta para todos os envolvidos no projeto e diminuição das barreiras de comunicação existentes. Palavras-chaves: Business Process Management, Gerência de projetos, Gerenciamento das comunicações

2 1. Introdução Atualmente o cenário é de extrema competitividade e isso exige das empresas o aprimoramento constante das estratégias. É importante compreender que a utilização de uma técnica que englobe desde a formalização dos processos até o acompanhamento efetivos dos projetos pode fazer toda a diferença na corrida rumo a excelência. O mercado globalizado exige cada vez mais das organizações perfeição para continuar atuando. Isso acontece, já que a disputa se passa agora num cenário global, com a criação de diferenciais competitivos definitivos e uma gestão otimizada, criada para maximizar os recursos, sejam eles humanos, materiais ou tecnológicos. O número de empresas brasileiras que estão adotando a metodologia de gerenciamento de projetos vem aumentado de forma significante, apesar de poucas delas desenvolverem um modelo completo de gerenciamento (RABECHINI et al., 2002). Para Cicmil (2000), existem diversos fatos que explicam o crescimento de aplicações voltadas ao Gerenciamento de Projetos (GP) no modelo de negócios atuais. O gerenciamento de projetos tem crescido em importância nos diversos âmbitos empresariais e se tornado um dos requisitos fundamentais para a competitividade das empresas, onde o ambiente competitivo busca melhorias constantes para atingir seus objetivos. Desta forma, as empresas vêm buscando novas e eficazes estruturas de trabalho focadas, cada vez mais, em projetos que atendam as metas de qualidade, custos e prazo (MOLINA-PALMA & DEBONI, 2008). Uma área de relevância em projetos é a do gerenciamento das comunicações, essa é a responsável por empregar os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada (PMI, 2004). Segundo Torreão (2005), o gerenciamento das comunicações é freqüentemente ignorado pelos gerentes de projetos. Contudo, nos projetos concluídos com sucesso o gerente gasta 90% de seu tempo envolvido com algum tipo de comunicação. De acordo com Souza et al. (2008) o cenário atual de gerenciamento das comunicações ainda é bastante deficiente apesar da crescente importância que vem sendo dada a ela. Historicamente essa área do gerenciamento de projetos era tratada como de apoio a outras áreas tidas como principais, por exemplo: gerenciamento de custo, tempo e escopo. Entretanto, essa prática tem perdido terreno e cada vez mais o bom gerenciamento das comunicações em projetos tem sido de vital importância para o sucesso dos projetos. Neste contexto, no qual a informação deve ser entregue de maneira ágil, precisa e as pessoas corretas durante a execução dos projetos, o presente trabalho visa propor a utilização do modelo de gestão dos processos empresarias conhecido como Business Process Management (BPM) no gerenciamento das comunicações em projetos. O Business Process Management é um novo paradigma empresarial no qual faz-se uso intensivo da Tecnologia da Informação (TI) para a gestão dos processos chave da organização. Com isto, o objetivo do presente trabalho será colocar à luz dos fatos a utilização do Business Process Management (BPM) no gerenciamento das comunicações em projetos e discutir de maneira plena como esta integração pode contribuir para o bom desempenho dos projetos. Desta forma, o presente trabalho está estruturado da seguinte forma: após essa seção 2

3 introdutória, será apresentada uma revisão bibliográfica sobre a gerência de projetos, gerência das comunicações em projetos e do Business Process Management. Em seguida, será apresentado um modelo de sistema BPM específico para o gerenciamento das comunicações em projetos e, por fim, as considerações a cerca do trabalho. 2. Gerenciamento de Projetos Em mercados cada vez mais dinâmicos e competitivos as empresas têm procurado formas de fazer negócio que possibilitem uma rápida resposta as mutações dos mercados ao qual estão inseridas. Neste contexto, a eficiência e a eficácia no gerenciamento de projetos se tornaram uma necessidade latente e de suma importância para a sobrevivência de algumas empresas. De acordo com a norma NBR ISO (ABNT, 2006), o projeto é um processo único, que consiste de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos. O Project Management Intitute (PMI), entidade internacional sem fins lucrativos formada por profissionais da área de gerenciamento de projetos, define o projeto como um empreendimento temporário com a finalidade de criar um produto, serviço ou um resultado exclusivo. Desta forma surge o gerenciamento de projetos, no qual se define como: a aplicação de ferramentas, habilidades e técnicas às atividades de um projeto a fim de atender aos requisitos solicitados. O gerenciamento de projetos pode ser dividido em nove áreas de conhecimento: (i) escopo, (ii) integração, (iii) tempo, (iv) custo, (v) recursos humanos, (vi) comunicações, (vii) aquisições, (viii) qualidade e (ix) riscos (PMI, 2004). Segundo Kerzner (2006), pode-se definir o gerenciamento de projetos como o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do projeto. O gerenciamento de projetos é realizado através de processos, usando conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas. De acordo com o PMI (2004), esses processos são agregados em cinco fases: Iniciação (autorização do projeto ou fase); Planejamento (processos iterativos de definição e refinamento de objetivos e seleção dos melhores caminhos para atingir os objetivos); Execução (execução dos planos do projeto - coordenação de pessoas e outros recursos para executar o plano); Controle e monitoramento (medição e monitoramento do desempenho do projeto); e Encerramento (aceitação formal do projeto ou fase para a sua finalização) (PMI, 2004). 3

4 Figura 1 - Sequência Típica de Fases de um Projeto Fonte: PMBoK (2004) A importância do gerenciamento de projetos está em poder analisar criticamente o seu andamento e fazer as correções necessárias quando ocorrem problemas ou mudanças que afetam o desempenho frente às metas determinadas (COPATTO & SOUZA, 2003). Conforme descrito por Kerzner (2003) apud Martins et al. (2005), podemos destacar os seguintes benefícios associados ao uso do gerenciamento de projetos nas organizações: melhoria da lucratividade, melhoria da eficiência, controle de mudanças do escopo, relacionamento com clientes, identificação de riscos, qualidade, distribuição de informações e competitividade. Um projeto de sucesso passa necessariamente pela correta coordenação das gerências de custo, escopo, tempo, qualidade, comunicação, recursos humanos, aquisição, risco e integração. É fato que uma maior ênfase tem sido dada pelos gerentes de projetos as áreas de tempo, custo e escopo, entretanto, essa visão tem sido modificada e dado espaço a áreas que antes eram tidas como de apoio (e.g.: comunicações). Nessa direção, o trabalho busca evidenciar um modelo de integração entre o paradigma empresarial conhecido como BPM e o gerenciamento das comunicações em projetos. Para isso, nas próximas seções será detalhada a gerência das comunicações em projetos, o BPM, assim como a discussão do modelo. 3. Gerenciamento das Comunicações em Projetos O Gerenciamento das comunicações é responsável pelo fluxo de informações do projeto, pois este constitui, executa, acompanha e controla as informações durante todo ciclo de vida do referido (SPANHOL & SANTOS, 2009). Segundo Chaves et al. (2006 apud SPANHOL e SANTOS, 2009) a área de comunicações é, por excelência, um elemento de apoio fundamental para o acompanhamento de todas as outras áreas de gerenciamento, já que estas necessitam da obtenção, acompanhamento e emissão das informações para todos os interessados e participantes do projeto. Segundo Carvalho e Mirandola (2007), somente por meio de um processo de comunicação eficaz é possível que as atividades distribuídas entre os vários colaboradores que integram uma organização atinjam os objetivos planejados. Conforme visão dos autores é preciso que competências estratégicas de comunicação sejam desenvolvidas para facilitar a 4

5 interpretação da informação pelas partes envolvidas bem como possibilitar a criação de significados compartilhados. A comunicação é fundamental para integrar os participantes e ampliar as chances de sucesso de um projeto (WILLE, 2003). Para que se tenha uma efetiva comunicação entre os grupos interessados em um projeto é necessária a eliminação das barreiras que dificultam e até mesmo impedem a transmissão e o entendimento das mensagens (SOUZA et al., 2008). Diante disso o gerenciamento das comunicações em projetos se mostra uma área de grande relevância para o bom desempenho do projeto como um todo. De acordo com o PMI (2004) a área de gerenciamento das comunicações (GC) em projetos é a responsável por empregar os processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Ainda diante da perspectiva do PMI (2004) sobre o GC em projetos, esta é composta pelos seguintes processos: a) Planejamento das Comunicações: é a determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto. b) Distribuição de informações: é a disponibilização das informações corretas para as partes interessadas no projeto e no tempo adequado. c) Relatório de Desempenho: coleta e distribui as informações sobre o desempenho do projeto. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão. d) Gerenciar as partes interessadas (stakeholders): é o gerenciamento da comunicação que visa satisfazer as necessidades dos interessados e resolver problemas que possivelmente podem ocorrer com os stakeholders. Figura 2 - Visão geral do gerenciamento das comunicações em projetos Fonte: Adaptado do PMBoK (2004) 5

6 4. Business Process Management - BPM Existe uma tendência das organizações no cenário competitivo atual em buscar a utilização de tecnologias para dar suporte e instrumentalizar a gestão de processos. Segundo Paim (2007), há um aumento gradativo de suporte dos sistemas de informação as tarefas necessárias para a gestão de processo, e as ferramentas de modelagem de processos já estão amplamente disponíveis no mercado. Um processo de negócio (Business Process) é a representação formal do trabalho realizado por pessoas e sistemas de uma organização, com objetivo de gerar um produto ou serviço para clientes (BENITEZ, 2006). Ou seja, processo de negócio pode ser entendido como um conjunto de tarefas que envolvem pessoas e recursos para que possa se atingir um objetivo previamente definido, gerando um produto ou serviço que vai ao encontro dos desejos dos clientes. Esse processo representa um conjunto de atividades e passos unidos para o desenvolvimento de uma tarefa ou produto, que pode ser completamente automáticos ou necessitarem de alguma interação humana para seu funcionamento, e o caminho executado por um processo depende dos dados e informações disponíveis. O Business Process Management (BPM) ou Gerenciamento dos Processos de Negócios (GPN) é, de forma sintética, a união da gestão de negócio tradicional e tecnologia da informação, através dele é possível à melhoria dos processos de negócio das organizações, esta melhoria se dá principalmente pelo uso de métodos, técnicas e ferramentas para modelar, publicar, controlar e analisar processos operacionais envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação. Gerenciamento dos Processos de Negócios é um assunto que tem ganhado grande importância na literatura de gerenciamento. Segundo Möller et al. (2007), recentemente tem-se visto que a pesquisa tradicional da ciência da computação no gerenciamento de workflow está estendendo sua perspectiva para o BPM. O BPM é a atividade de projetar, modelar, analisar e gerenciar processos de negócios, utilizando diversos métodos, técnicas e ferramentas. Com o uso de BPM formaliza-se e automatiza-se o processo de negócio, tornando uma empresa realmente orientada a processo (JUNIOR, 2007). Business Process Management é um novo conceito que notavelmente está ganhando reconhecimento na literatura de gerência (SMITH & FINGAR, 2003). O Business Process Management é uma aproximação estruturada que emprega métodos, políticas, métrica, administração prática e ferramentas de software para aperfeiçoar as atividades e processos de uma organização. De acordo com Pritchard e Armistead (1999), o BPM consiste de uma série de ferramentas e técnicas utilizadas para prover a agilidade necessária aos processos de negócios das organizações atuais. Para Zaniol et al. (2008) o Business Process Management se encaixa no contexto de um sistema de informação que foca a agilidade e controle dos processos de negócio, de forma intuitiva, produtiva, flexível e integrada. Segundo Amaral et al.(2008) o BPM possibilita as seguintes vantagens para as organizações: Melhoria na velocidade do negócio: ocasionada principalmente pela automação dos processos, proporciona uma significativa redução dos tempos de ciclo dos processos; 6

7 Aumento da satisfação dos clientes: a informação é distribuída de forma mais dinâmica em sistemas que se utilizam do BPM, assim sendo um rápido atendimento da necessidade dos clientes e informações precisas garantem sua satisfação; Integridade: Segue todos os passos do processo; Flexibilidade: As regras do negócio são facilmente modificadas, sem a necessidade de atuação de especialistas da área de TI; Melhoria contínua: Ao dar suporte a métricas de desempenho dos sistemas, o BPM garante um processo de melhoria contínua dos mesmos. Enfim, o BPM é um paradigma empresarial, que preconiza o uso de ferramentas tecnológicas, principalmente as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), para a gestão dos processos de negócio das empresas Business Process Management System Ao conjunto de ferramentas que são utilizadas para dar o suporte necessário a gestão dos processos de negócio, no qual o BPM se baseia, chamamos de Business Process Management System (BPMS). Esse por sua vez engloba uma série de tecnologias de camada inferior que possibilitam o monitoramento, o controle e a integração dos diversos processos de negócio intra-empresarias e inter-empresariais. Os sistemas BPMS são compostos basicamente de um conjunto de soluções tecnológicas ao qual podemos citar, por exemplo, workflow (automação de processos), EAI Enterprise Application Interchange (troca de informações entre sistemas empresariais) e TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação), ferramentas de modelagem dos processos de negócios (e.g.: UML e BPMN), componentes de integração dos processos (e.g.: ERP, SCM, GED, CRM, data centers e etc.) e ferramentas de simulação e análise (e.g.: Business Inteligence - BI). Coração de um BPMS Figura 3 - Componentes que formam o coração de qualquer sistema BPMS Fonte: Adaptado de Miers (2006) 7

8 5. BPM e a Gerência das comunicações em projetos A medida que os projetos se tornam mais complexos e a necessidade de comunicação entre os vários agentes que participam direta e indiretamente do projeto se torna mais agudo, pensar em uma ferramenta que auxilie de forma coerente os responsáveis pela informação no projeto se torna algo razoável. Conforme descrito anteriormente, o BPM engloba as atividades de projetar, modelar, analisar e gerenciar processos de negócios, utilizando diversos métodos, técnicas e ferramentas. Na pesquisa Estudo de Benchmarking em gerenciamento de projetos realizada no ano de 2005 pelo PMI fica constatado que os problemas de comunicação em projetos são percebidos como sendo o segundo maior fator de problemas nos projetos. No entanto, a mesma pesquisa aferiu que a comunicação em projetos é o segundo fator menos considerado pelas empresas na fase de planejamento dos projetos. Com o intuito de contribuir para o processo de gerenciamento das comunicações em projetos, será apresentado daqui por diante um modelo de referência no qual buscamos agregar as práticas de gerenciamento dos processos de negócio preconizadas pelo paradigma empresarial BPM a esta área de conhecimento dos projetos. Inicialmente, como em qualquer outro projeto de implantação de BPM se faz necessário a modelagem dos processos, nesta fase buscamos responder perguntas do tipo: quem deve receber as informações do projeto, quem deve e por onde devem ser enviadas as informações do projeto e qual a infra-estrutura de comunicação disponível entre os vários agentes que compõem o projeto. Basicamente, nesta fase buscamos captar todos os fatores ambientais que de alguma forma influenciam o processo de comunicação no projeto. Depois de verificada as interações existentes entre os participantes do projeto e dessa forma levantada às necessidades de informação e os recursos de comunicação existente no empreendimento, é preciso começar a planejar o sistema BPM (BPMS) de forma que este de suporte a distribuição de informações, registre problemas ocorridos e acompanhe a resolução, gerencie documentos do projeto, possibilite a automação de todo ou parte dos processos e que compile informações do projeto. Dessa forma um modelo BPMS que possibilite o pleno suporte a gerência das comunicações do projeto se configura conforme a figura abaixo. 8

9 BPMS para a GC em projetos Figura 4 - Modelo de um BPMS para a Gerência das Comunicações em Projetos Com relação as ferramentas utilizadas neste modelo de BPMS para a Gerência das comunicações em projetos, podemos defini-los da seguinte forma: Workflow É a ferramenta que possibilita a automação dos processos. Ela se configura como a principal ferramenta neste modelo, pois ao automatizar alguns processos este se torna ágil, sem redundância e praticamente livre de erros; Business Inteligence e Software de Gerenciamento de Projetos O BI (Business Inteligence) é o responsável pela compilação dos dados do projeto, sua principal função é transformar os dados em informação inteligível. Os softwares de GP se fazem presentes em praticamente em todos os projetos, os mesmos tem por finalidade auxiliar no planejamento, controle e execução do projeto. BPMN e UML São as ferramentas que possibilitam a modelagem de todo os processos de comunicação dentro do projeto. Os modelos gerados com uma destas ferramentas formam a principal entrada para o workflow; GED O Gerenciamento Eletrônico de Documentos é um conjunto de tecnologias que possibilitam a organização e o gerenciamento de documentos em formato digital; Banco de dados e recuperação de dados - Estes são os responsáveis por armazenar os dados do projeto e recuperar os dados do projeto de maneira ágil; Groupware Este possibilita o networking (trabalho de forma virtual entre os integrantes de uma organização) interno e externo, com este a equipe de projeto passará a possuir um local para compartilhamento do conhecimento dentro do ambiente de um projeto; EAI e TICs Este se configura como ambientes para troca de informação entre os stakeholders de um projeto, o EAI permite que sistemas de informação de várias empresas se integrem. As TICs, conhecidas como Tecnologias da Informação e Comunicação, são um conjunto de recursos tecnológicos que integrados entre si possibilitam a comunicação. 9

10 Um aspecto importante do modelo, é que ao integrar todas essas tecnologias em um sistema BPMS e gerenciando o processo de comunicação dentro do projeto utilizando o paradigma BPM, podemos afirmar que os ganhos nesta área de gerenciamento serão satisfatórios. Outro aspecto relevante é que estas tecnologias suportam todos os processos de gerenciamento das comunicações em projetos, que são: planejamento das comunicações, distribuição das informações, relatório de desempenho e o gerenciamento das partes interessadas. Os ganhos que podemos alcançar com relação são discutidos no quadro abaixo: Processos de Gerenciamento das Comunicações Benefícios com o uso da ferramenta BPMS Planejamento das comunicações Distribuição das informações Relatório de desempenho Mapeamento eficiente dos processos de comunicação, captura das restrições e premissas; Auxílio no planejamento dos recursos de comunicação. Método de distribuição das informações do projeto eficaz, ágil e seguro; Diminuição das barreiras a comunicação dentro do projeto; Compilação de informações do projeto; Relatórios customizados e possibilidade de monitoramento constante dos indicadores de desempenho. Gerenciar as partes interessadas Fonte: Elaborado pelos Autores Acompanhamento do projeto, comunicação direta com outros participantes; Diminuição das barreiras a comunicação. Quadro 1 - Benefícios do uso do BPMS nos processos de gerenciamento das comunicações em projetos De maneira geral o uso do BPM pode trazer muitos benefícios a qualquer organização, como redução de tarefas manuais, eliminação de esforços em duplicidade, redução do lead time, melhoria de serviços ao cliente, direcionamento automático de problemas para os gerentes, entre outros benefícios. Especificamente no projeto como um todo, o uso do BPM pode apresentar as seguintes vantagens: a) Entrega ágil das comunicações do projeto; b) Diminuição expressiva das barreiras de comunicação em projetos; c) Garantia de que a mensagem será entregue da maneira correta e as pessoas corretas; d) Formação de um canal de comunicação adequado e seguro; e) Retenção de conhecimento; f) Possibilidade de gerenciamento por processo; g) Gerenciamento e armazenamento eletrônico de informações do projeto; h) Possibilita maior segurança das informações do projeto; i) Atendimento dos níveis de serviços combinados com os sponsors do projeto. 10

11 6. Considerações Finais Indiscutivelmente o gerenciamento das comunicações do projeto tem ganhado grande atenção nos projetos em andamento no Brasil, no entanto, esta área ainda não tem o destaque que merece, fato comprovado pela pesquisa de Benchmarking em projetos realizada pelo PMI no ano de 2005 em todo o Brasil. Neste contexto, o bom gerenciamento das comunicações é cada vez mais apontado como um dos fatores chaves de sucesso em diversos projetos, viemos através deste trabalho apresentar um estudo que tem sido desenvolvido ainda em âmbito acadêmico, no qual o principal objetivo é o de criar uma base de integração do Business Process Management, paradigma cuja suas bases residem no amplo uso de tecnologia, e o gerenciamento das comunicações em projetos. O primeiro passo do trabalho aqui apresentado consistiu em levantar quais as tecnologias que formariam as bases do BPMS (Business Process Management System), conjunto de ferramentas essenciais para a gestão dos processos de negócio de acordo com uma filosofia BPM. Esta primeira fase foi possível através de observações de diversos projetos em andamento de variados setores econômicos foram levantadas as principais exigências feitas pelos agentes que atuaram nestes empreendimentos com relação a gerência das comunicações. Essas observações nos possibilitaram o desenho de um conjunto de tecnologias para formarem o modelo BPMS proposto na seção anterior. O fato mais interessante deste modelo é que o mesmo garante que todos os processos do gerenciamento das comunicações em projetos, propostos pelo PMI através do PMBoK (2004), sejam atendidos. Diante disso, o presente artigo demonstrou o passo inicial de uma pesquisa que tem sido realizada pelos autores no âmbito do gerenciamento das comunicações em projetos, os próximos passos da pesquisa consistem em ampliar os conhecimentos sobre a utilização do BPM no gerenciamento das comunicações, através de um estudo de caso. Referências ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para a gestão da qualidade em empreendimentos, AMARAL, F.P., et al. O papel das ferramentas para sistematização de processos de negócio (bpms). In: XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro. Anais do XXVIII do Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP, BENITEZ, M. Business Process Management (BPM) for the Masses. Estados Unidos: BPMI, p. CARVALHO, M. M. & MIRANDOLA, D. A comunicação em projetos de TI: uma análise comparativa das equipes de sistemas e de negócios. Revista Produção, vol.17, n.2, 2007, pp São Paulo. CICMIL, S. Quality in project environments: a non-conventional agenda. International Journal of Quality & Reliability Management, v. 17, n. 4/5, pp , COPATTO, A.S. & SOUZA, F.B. PERT/CPM versus a corrente crítica: Pressupostos e Aplicações. In: XXIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Ouro Preto. Anais do XXIII do Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP, JUNIOR, A. D. Empresa Orientada a Processo. Revista Portal BPM, v.1, n.1, p.25-30, Sept KERZNER, H. Strategic Planning fora Project Office. Project Management Journal, v. 34, n. 2, p.13-25,2003 MARTINS, A.P., et al. Implantação e consolidação de escritório de gerenciamento de projetos: um estudo de caso. Revista Produção. v. 15, n. 3, pp , São Paulo. 11

12 MOLINA-PALMA, M.A.; DEBONI, M.A. Geranciamento da qualidade e sua utilização em projetos desenvolvidos no Brasil. In: Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru. Anais do XV Simpósio de Enegnharia de Produção SIMPEP, MOLLER, C.; et al. What is business process management: a two stage literature review of an emerging field. In: Conference on Research and Practical Issues of Entreprise Information Systems, Beijing. Proceedings of the IFIP International Conference on Research and Practical Issues of Enterprise Information-Confenis, PAIM, R., et al. O que são BPMS: sistemas de suporte às tarefas para gestão de processos. In: XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Foz do Iguaçu. Anais do XXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP, PRITCHARD, J.P.; ARMISTEAD, C. Business process management lessons from European business. Business Process Management Journal, v. 5, n. 1, p , PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Project Management Body of Knowledge. 3. ed. Pennsylvania: Project Management Institute. Inc, RABECHINI Jr, R.; CARVALHO, M.M. & LAURINDO, F.J.B. Fatores Críticos para implementação de Gerenciamento de Projetos: o caso de uma organização pesquisada. Revista Produção, v.12, n.2, 2002, p.28-41, São Paulo. SMITH, H. & FINGAR, P. Workflow is Just a Pi-Process. Computer Sciences Corporation, v.21, Nov Disponível em: Acessado em: 06 Jun SOUZA, V.A., et al. Uma análise do gerenciamento da comunicação em empresas de grande em Pernambuco. In: XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro. Anais do XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP, SPANHOL, G.K. & SANTOS, N. As tecnologias da informação e comunicação e a gestão do conhecimento como apoio ao gerenciamento das comunicações em projetos. Revista Gestão Industrial, v. 05, n. 01, 2009, p , Ponta Grossa. TORREÃO, P.G.B.C. Project Management Knowledge Learning Environment: ambiente inteligente para educação em gerenciamento de projetos p. Dissertação de Mestrado em Ciência de Computação Universidade Federal de Pernambuco, Recife PE, WILLE, S.A.C., Gerenciamento das comunicações em projetos. Revista FAE Business, v. 1, n. 7, nov. 2003, p , Paraná. ZANIOL, M.D., et al. O desafio do gerenciamento contínuo dos processos de negócio. In: XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro. Anais do XXVIII do Encontro Nacional de Engenharia de Produção ENEGEP,

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