Wanessa Tatiany Sarcinelli CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E PROJETOS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL Wanessa Tatiany Sarcinelli CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E PROJETOS Monografia apresentada à Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de especialista em Construção Civil. Vitória / ES 2008

2 UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE MATERIAIS DE CONSTRUÇÃO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM CONSTRUÇÃO CIVIL Wanessa Tatiany Sarcinelli CONSTRUÇÃO ENXUTA ATRAVÉS DA PADRONIZAÇÃO DE TAREFAS E PROJETOS Monografia apresentada à Universidade Federal de Minas Gerais para obtenção do título de especialista em Construção Civil. Orientador: Eduardo Marques Arantes Vitória / ES

3 AGRADECIMENTOS A DEUS, por ser uma presença constante em minha vida e guiar todos os meus passos. AOS MEUS PAIS E A MINHA IRMÃ, por tudo o que representam na minha vida, pelo amor incondicional e por estarem sempre dispostos a me ajudar na realização de todos os meus sonhos. A MEU NAMORADO, pelo amor, apoio e compreensão. À ARCELLOR MITTAL, pela oportunidade e por nos oferecer um curso neste nível. A EDUARDO pela oportunidade, apoio e incentivo dado para a realização deste curso. À UFMG e a todos os professores, em especial ao meu orientador pelos artigos enviados. À TURMA, pelas brincadeiras, troca de experiências e por algumas amizades feitas, em especial a Mônica, Janine e Jerry, sem vocês o significado da pós-graduação não seria o mesmo. A TODOS que de alguma forma contribuíram para este momento. OBRIGADA!!!!!!! 3

4 Quanto mais tempo gastamos planejando e preparando um empreendimento, menos tempo despenderemos executando e consertando o que fizemos de errado. 4

5 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Considerações iniciais Problema Objetivo Justificativa Método de pesquisa Caracterização da pesquisa 12 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Referencial teórico O Sistema Toyota de Produção STP Os Pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e 24 Autonomação ou Jidoka 2.3 A Produção Enxuta PE 29 3 CONSTRUÇÃO CIVIL CC A Indústria da Construção Civil Caracterização do setor da Construção Civil Construção Enxuta CE Conceitos, princípios e objetivos da CE Mudanças conceituais rumo à CE Considerações sobre a aplicação da CE Planejamento e Controle Conceituação do Planejamento Níveis Hierárquicos do Planejamento Planejamento e Controle da Produção na Construção Civil Ferramentas Aplicáveis na Construção Enxuta Sistema de Gestão da Qualidade 68 4 CONCLUSÃO 71 5 REFERÊNCIAS 77 5

6 LISTA DE ABREVIATURAS STP = Sistema Toyota de Produção PE = Produção Enxuta CE = Construção Enxuta ME = Mentalidade Enxuta CC = Construção Civil PCP = Planejamento e Controle da Produção TQC = Total Quality Control JIT = Just-in-time TPM = Manutenção Preventiva Total SGQ = Sistema de Gestão da Qualidade 6

7 RESUMO O presente trabalho discute a eliminação / redução de desperdícios e a racionalização de processos na Construção Civil. O Sistema Toyota de Produção e a Produção Enxuta, com suas definições sobre valor, cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição, são considerados o referencial teórico dessa nova forma de produzir. A forma tradicional de entender e gerenciar a Construção Civil passa a ser substituída por aquela regida pela nova base conceitual. Aborda também o estudo do planejamento e controle da produção, processo de decisiva importância para o aumento da eficiência e qualidade dos serviços e produtos da Construção Civil. Inicia-se então a entender a produção na Construção Civil. Essa forma de produção traduz-se por Construção Enxuta. 7

8 1 - INTRODUÇÃO 1.1 Considerações iniciais A Construção Civil brasileira passa por um período de crescimento virtuoso e constante e cada vez mais se posiciona como um setor de grande importância para a economia, sendo um dos principais agentes impulsionadores do desenvolvimento do país. Em geral, a construção civil sempre foi objeto de críticas em decorrência principalmente dos altos custos e da baixa produtividade, sendo um setor caracterizado por produzir através de processos obsoletos, improdutivos e geradores de desperdício, no todo ou em parte, características reais, muitas vezes encontradas no cenário produtivo dos canteiros de obras. Entre os principais fatores que contribuem para essas características podemos citar o fato de o setor envolver em seu processo produtivo uma grande variedade de materiais, provenientes das mais diversas fontes e origens e utilizar mão-de-obra pouco treinada e qualificada, muitas vezes improvisada e com baixo nível técnico e cultural. De acordo com Mascaró (1981), citado por Alves (1997), a Construção Civil tem a capacidade de absorver grandes e rápidas flutuações sem repassar, de forma imediata e drástica, os desajustes de planificação aos outros setores produtivos, o que faz com que a maioria dos países do mundo não se preocupem com políticas de qualificação específicas para esse setor. Precisamos também levar em conta os vários momentos da indústria da Construção Civil nacional, que teve intenso desenvolvimento a partir da década de sessenta e atingiu seu auge com o milagre econômico, tendo posterior desaceleração a partir de 1974, culminando com influência das instabilidades e oscilações políticas e econômicas nos anos 80 e 90, gerando no setor certa desestruturação. Até a década de 1980, havia um elevado número de obras com poucas exigências quanto à qualidade e os clientes em geral eram pouco acostumados e despreparados para exigirem os seus direitos de consumidores. Nessa época, a principal preocupação do 8

9 setor era os indicadores financeiros, sobretudo aqueles que refletiam o retorno sobre o capital investido. Esses fatores associados permitiram que as construtoras conseguissem obter grandes lucros, pois os custos, mesmo elevados, eram facilmente repassados para os preços dos produtos da construção civil. Esse cenário inibiu a introdução de novas tecnologias, processos construtivos mais racionais e mecanizados e formas de gestão de maior eficiência. Com isso, havia pouca preocupação com os indicadores nãofinanceiros, como, por exemplo, os de produtividade, racionalização e a satisfação do cliente. Nos dias atuais, com a abertura de mercado, as privatizações no setor público, a política de concessões dos serviços do governo, a nova Lei de Licitações e Contratos (Lei 8666) e a crescente conscientização do mercado de seus direitos, através do maior acesso às informações e às políticas de proteção e defesa do consumidor, passando a exigir cada vez mais qualidade a preços menores, houve uma significativa mudança na lógica de sobrevivência das empresas construtoras e na possibilidade de obter lucro encontra-se mudada. Atualmente, o preço é estabelecido pelo mercado de forma dinâmica e a possibilidade obter lucro está condicionada à capacidade de redução de custos de produção e melhoria contínua da qualidade do produto a ser entregue ao consumidor. Como forma de compreender e atender a esse novo mercado, as empresas construtoras se vêem obrigadas a repensar suas formas de produção, revendo suas estruturas gerenciais e principalmente se conscientizando da necessidade de modificar conceitos. Assim, torna-se necessário o setor evoluir como um todo, desde o canteiro de obras até os setores administrativo, gerencial e a diretor das empresas construtoras. A indústria de manufatura obteve mudanças significativas a partir da adoção de conceitos e técnicas da Produção Enxuta, conseguindo a redução de perdas e desperdícios e, conseqüentemente, a diminuição de custos. Em geral, o objetivo da introdução desses novos métodos de gestão, é enxugar o processo produtivo das empresas para tentar produzir somente o que é valor para os clientes. Para tanto, o objetivo fundamental é eliminar sistematicamente os desperdícios, porque eles indicam a existência de problemas no processo e aumentam os custos de produção. Embora a 9

10 eliminação do desperdício não seja uma novidade na área de produção, a novidade está na visão mais ampla da presença deles no processo, sendo entendidos como qualquer atividade realizada pela empresa que absorve recursos, mas não agrega valor, ou seja, não é percebida pelo cliente. Acredita-se que a adoção dos princípios da Produção Enxuta na Construção Civil, pode representar a mudança de paradigmas necessária para que as empresas construtoras sobrevivam, obtenham lucros e até mesmo conquistem vantagem competitiva no novo cenário de um mundo globalizado. 1.2 Problema Como adequar a concepção de projetos, planejamento de ações e ferramentas da qualidade aos conceitos e técnicas da Produção Enxuta em obras de engenharia? 1.3 Objetivo O objetivo deste trabalho é o estudo das inovações e métodos existentes nos sistemas de construção enxuta, com a padronização dos processos e a redução do desperdício através do planejamento das ações, abordando também a gestão da qualidade. 1.4 Justificativa Historicamente durante o passar dos tempos, ouvem-se constantes críticas à indústria da Construção Civil atreladas muitas vezes a sua baixa eficiência produtiva. De outro lado encontram-se diversos outros setores que têm recebido elogios, tanto pelos avanços tecnológicos quanto pela evolução nas formas de gestão, inovando constantemente e progredindo em direção à redução de custos, aumento de produtividade e melhoria da qualidade de processos e produtos. Nessa realidade fica evidente a necessidade de melhoria nos processos da construção civil como forma de reverter essa incômoda posição de setor atrasado e gerador de desperdício para uma condição, no mínimo, de igualdade com os demais setores produtivos. Diante das peculiaridades da construção civil, perpetuou-se a 10

11 crença de que não haveria solução para melhoria dos processos e evolução do setor. Muitas são as crenças existentes nesse segmento produtivo, acolhedor de uma multidão de trabalhadores pouco qualificados, em sua maioria ainda produzindo com características da época da produção artesanal. Essa imensa distância entre essa forma rudimentar de produção e as atuais maneiras empregadas pelos setores mais desenvolvidos, que evoluíram da produção em massa apoiadas, segundo Koskela (2000), no modelo de transformação para a Produção Enxuta, deve ser diminuída. A construção está encontrando uma forma de produzir que lhe possibilite usufruir os benefícios dessa evolução relativa à gestão da produção para que as empresas sobrevivam e gerem lucro. O presente trabalho visa aplicar uma sistemática sugerida a partir do estudo da fundamentação teórica associada à Produção Enxuta na construção civil e de métodos propostos por outros autores, em uma etapa construtiva de uma obra de engenharia. 1.5 Método de pesquisa Algumas questões são propostas e rapidamente respondidas. Outras são mais complexas e levam as pessoas que se aventuram a respondê-las a procurar uma forma ordenada, sistemática de busca das respostas. O método de pesquisa não almeja a solução para as questões, mas procura, de acordo com Barros e Lefheld (2000), a maneira de encontrar respostas. Tal método de pesquisa busca por uma forma, ou seja, por um caminho para chegar à solução dos problemas formulados. Gil (1995) afirma que a ciência diferencia-se de outras formas do conhecimento pela sua busca da veracidade dos fatos e tem como marca fundamental a possibilidade de verificá-los. Este item deste capítulo apresenta a proposta metodológica para a realização da pesquisa, ou seja, apresenta o caminho sugerido para que se conquistem os objetivos apresentados para este trabalho. Gil (1995) cita o método de pesquisa como sendo o conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados para se atingir o conhecimento. 11

12 1.5.1 Caracterização da pesquisa Este trabalho parte, como toda atividade científica, de teorias, hipóteses, observações e generalizações existentes, no todo ou em parte, exploradas ou não, porém com novas propostas e contribuições. Vai ao encontro das afirmações de Contadriopoulos (1997) quando diz que toda atividade científica participa de um processo cumulativo de aquisição dos conhecimentos e considera a produção do conhecimento científico como resultado de um processo cíclico de dimensões ao mesmo tempo indutivas e dedutivas. O modelo teórico a ser considerado é o Sistema Toyota de Produção. Considera-se que a Produção Enxuta e sua aplicação na construção, ou seja, Construção Enxuta possuem a mesma base conceitual. Esses modelos serviram para elaborar as questões e hipóteses. A proposta da atividade científica aqui descrita compreende pelas palavras de Castro (1977, p. 88), uma classificação metódica dos fatos, seguida pela identificação de suas relações e seqüências repetitivas. A intenção deste trabalho é um estudo científico capaz de identificar tais relações e seqüências, composto por um estudo de caso, em que o interesse maior não é apenas o caso em si, mas o que ele sugere a respeito do todo. 12

13 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Referencial teórico A evolução social, política e econômica da civilização têm modificado os modos de vida e produção da humanidade ao longo da história através de um processo natural extremamente dinâmico. Os primatas, que viviam em bandos e tribos, subsistindo de coleta, caçavam e pescavam de forma nômade, foram superados por aqueles que passaram a desenvolver a agricultura e criaram raízes e habitaram determinadas regiões. A fase predominantemente agrária da humanidade, de acordo com Toffler (1980), dominou até aproximadamente o ano de Após esse período surgiram os primeiros sinais de manufatura, unidades produtivas familiares e as empresas. Junto com elas, vieram as primeiras teorias administrativas relativas à produção. Toda unidade produtiva ou empresa, tem dentro de si uma função produção, pois gera algum valor para si e para seus clientes. Segundo Skinner (1969), a função produção raramente é neutra e pode ser uma fonte de vantagem competitiva ou um grande problema para a empresa. Autores como Hill (1994) e Slack (1997 e 2002), observam que a produção desempenha melhor seu papel quando se organiza em sintonia com a estratégia corporativa e com o mercado no qual a empresa atua. Somente dessa maneira o que é produzido na empresa estará de acordo com o que o cliente quer e com o que a empresa quer. Embora os modelos de produção sejam específicos de cada organização, quando passam a ser adotados por outras empresas de diferentes setores, transformando a maneira de se produzir e gerenciar podem evoluir em paradigmas de produção. Dessa forma, um paradigma de produção consiste num conjunto coerente de princípios e práticas que norteiam as diversas atividades da empresa (Bartezzaghi, 1999). No decorrer do século XX, os diversos métodos de produção destacaram três paradigmas principais dominantes, nos quais os modelos de produção e gestão das empresas se basearam. O primeiro baseia-se na produção Artesanal e 13

14 caracterizava-se pela produção de uma ampla variedade de produtos feitos por profissionais autônomos e qualificados, artesãos, buscando satisfazer a demanda que vinha das classes sociais mais altas. O segundo, conhecido como Produção em Massa, caracterizava-se pela produção em larga escala de produtos padronizados que visavam a atender um amplo mercado consumidor. Este paradigma se tornou o padrão dominante de produção e gestão em quase todos os países industrializados durante, praticamente, todo o século XX e foi muito eficaz enquanto o mercado consumidor foi constante e abundante a concorrência escassa, sendo que as empresas podiam produzir à vontade, formando estoques de produtos que, mais cedo ou mais tarde, seriam vendidos (Boyer e Freyssenet, 2002 e Corrêa, 2003). Próximo ao século 20 surgiu diversos estudos sobre a administração de empresas que diferem pelo foco em que estão centrados em função daquilo que seus autores consideravam mais importante. Sem ter a pretensão de esgotar tal assunto lembramos apenas alguns dos principais estudiosos, tal como Taylor e sua máxima: tempo é dinheiro. Fundamentado neste pensamento desenvolveu, como dizem Rago e Moreira (1984), um método de organização científica do trabalho, conhecido como estudo de tempos e movimentos, através do qual busca a racionalização da produção. O taylorismo, como é chamado o trabalho de Taylor, pode ser considerado como aquele que organizou o chão-de-fábrica. De acordo com Silva (1997), suas idéias básicas centravam-se na racionalização da produção, no estudo dos tempos, na divisão do trabalho na especialização dos trabalhadores, no pagamento desses por unidades produzidas e na divisão de atribuições entre quem planeja e quem produz, permitindo assim administrar cientificamente. Paralelamente ao desenvolvimento da administração científica, ainda segundo Silva (1997), Fayol define uma forma de administrar de acordo com cinco funções básicas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. No final do século 19, aproximadamente 1880, surgiu a indústria automobilística, inicialmente artesanal, que sofreu mudanças, basicamente 14

15 influenciadas pelo trabalho de Henry Ford, criando a forma de produzir em massa. De uma forma sucinta as principais alterações introduzidas por Ford na organização do trabalho podem ser descritas pelos seguintes tópicos: fixou a padronização do produto final, estimulou a intercambialidade das peças e inseriu a correia transportadora que leva o produto até o operador, criando a linha de montagem. Após essas abordagens clássicas, podemos citar algumas abordagens humanistas, iniciadas por Elton Mayo através das experiências de Hawthorne, um bairro de Chicago onde se situava uma fábrica da Western Eletric. Segundo Silva (1997), para Mayo o nível de produção é resultante da integração social. Ainda segundo o autor citado, através da abordagem humanista Maslow destacou-se defendendo que as necessidades do ser humano são hierarquizadas na seguinte ordem: necessidades fisiológicas, de segurança, de participação, de auto-estima e de auto-realização. Temos ainda citados Herzberg que estudou questões relativas à motivação, concluindo que os fatores que influíam na satisfação não tinham relação com os que contribuíam para a insatisfação do trabalhador, e McGregor que modelou o comportamento administrativo. A partir de 1960 a abordagem sistêmica ganhou força através da apresentação de Russel L. Ackoff. Tal conceituação previa olhar o todo ao invés de analisar unicamente as partes isoladamente. A partir dos anos 70, entretanto, um novo cenário começou a se configurar. Ao mesmo tempo em que a economia mundial crescia a passos lentos, devido à crise do petróleo, houve uma maior abertura das economias no mundo e cada vez mais empresas começaram a disputar os mesmos mercados, que devido à ampla disponibilidade de informações, tornaram-se mais exigentes, buscando produtos variados e de melhor qualidade. Com o aumento da oferta de produtos, o tempo de vida útil dos mesmos diminuiu e a disputa passou a ser pelo menor preço, pela rapidez com que são entregues ao mercado e pela melhor qualidade. 15

16 Diante dessas mudanças de mercado, a Produção em Massa começou a apresentar limitações. As empresas produziam uma grande quantidade de cada produto, formando enormes estoques. Com as rápidas mudanças nos desejos dos consumidores, esses estoques se tornavam obsoletos e, muitas vezes, só eram vendidos por meio de promoções. Como resultado, os custos de produção aumentaram, evidenciando os altos índices de desperdícios (Henderson e Larco, 1999). Foi na tentativa de reverter esse quadro e de tornar as empresas baseadas na Produção em Massa mais competitivas frente às novas necessidades do mercado que, a partir dos anos 80, a Produção Enxuta surgiu como paradigma de produção. A crise do petróleo, lembrada por Ohno (1997), seguida de recessão, afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. O autor comenta que em 1974, a economia japonesa havia caído para um nível de crescimento zero e muitas empresas estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company, embora os lucros houvessem diminuído, ganhos maiores do que os de outras empresas foram mantidos. A diferença cada vez maior entre ela e outras companhias fez com que as pessoas perguntassem sobre o que estaria acontecendo na Toyota. Após a Segunda Guerra Mundial, Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota japonesa, foram pioneiros no conceito da produção enxuta. O principal objetivo do STP foi produzir muitos modelos em pequenas quantidades. O produtor artesanal, segundo Womack, Jones e Roos (1992), lançava mão de trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples e flexíveis, produzindo exatamente o que o consumidor queria um item de cada vez. Seu problema maior era o alto custo. A produção em massa é caracterizada pelos autores acima citados, como aquela que utilizava profissionais especializados para projetar produtos manufaturados por trabalhadores semi ou não-qualificados, utilizando máquinas caras em altíssimos volumes de produção em sistemas pouco flexíveis. O consumidor obtinha preços mais baixos e menos variedade. O produtor enxuto, concluem os autores citados, uniu as vantagens da produção artesanal e em massa, diminuindo custos e rigidez. Utiliza trabalhadores multiqualificados e máquinas altamente flexíveis para produzir imensos volumes 16

17 de produtos com ampla variedade. A grande diferença reside nos objetivos finais. Na produção em massa, os objetivos são estabelecidos de forma limitada. No sistema enxuto se procura a perfeição, baseado em melhoria contínua e redução de custos. A firma japonesa lembrada por OHNO (1994, p. 144) não é uma firma movida pela busca do lucro máximo, mas pela conciliação, a melhor possível, dos componentes que a constituem. Segundo descrevem Womack, Jones e Roos (1992), a produção enxuta é enxuta porque usa menos mão-de-obra na fábrica, menos investimentos em máquinas, menos horas de engenharia, ou seja, tem menor custo. Completam dizendo que essa forma de produzir precisa menos capital ocioso, gera menos defeitos na produção e tem sempre maior variedade de produtos. A evolução tecnológica atualmente é constante e veloz. Vivemos em uma época em que o conceito de produto mundial e a valorização do cliente são a tônica. Para suportar essa realidade, as empresas dos mais variados setores produtivos têm se adaptado, buscando seguir os novos conceitos de qualidade, produtividade, lógica comercial e abordagem humanística nas relações de trabalho. Haguiara (1997) diz que todas essas adaptações visam conseguir satisfazer inteiramente clientes internos e externos. O autor cita diversas técnicas administrativas e produtivas que vêm sendo disseminadas nas empresas no intuito de atingir esse objetivo citado. Algumas delas são JIT, kanban, TQC, reengenharia, benchmarking, kaizen. A intenção desta pesquisa é abordar conceitos, técnicas e ferramentas usados no STP e também aqueles usados em outras linhas de pesquisa com enfoque sistêmico, de forma complementar. A escolha do STP como referencial teórico é motivada pelo entendimento que tal sistema, que possui técnicas específicas de operacionalização de sua filosofia e conceitos, forma a base que desencadeou as demais linhas de pesquisa que serão abordadas. As outras linhas de pesquisa são a Produção Enxuta (Lean Production) e a Construção Enxuta (Lean Construction). Essa segunda origina-se a partir da aplicação da primeira no universo da Construção Civil. Porém, não existe clareza no que diz respeito à operacionalização dos princípios e conceitos envolvidos. 17

18 Para isso se fará inicialmente uma discussão da base conceitual envolvida nesta dissertação, ou seja, o Sistema Toyota de Produção STP, seguida pela análise dos princípios e técnicas abordadas pela Produção Enxuta PE e sua migração para o contexto da Construção Civil - CC, conforme segue O Sistema Toyota de Produção O Sistema Toyota de Produção é uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da organização. O Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System TPS) tem sido mais recentemente, referenciado como Sistema de Produção Enxuta. A produção enxuta (do original em inglês lean ) é, na verdade, um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP ( International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um mercado em constante mudança. Na verdade, produção enxuta é um termo genérico para definir Sistema Toyota de Produção (TPS). O objetivo principal da Toyota passou a ser a produção de muitos modelos de automóveis em pequenas quantidades e somente quando solicitados, pois assim seriam evitados gastos antecipados e, também, a produção de produtos que os consumidores talvez nem quisessem. Para tanto, foi preciso aumentar a eficiência da produção e, conseqüentemente, eliminar todo tipo de desperdício. Na busca de se eliminarem os desperdícios, Taiichi Ohno, engenheiro de produção da Toyota e um dos criadores do STP, identificou sete tipos de desperdícios: - Desperdício pela superprodução: refere-se às perdas que ocorrem devido à produção em quantidades superiores às necessidades. 18

19 Máquinas trabalhando o tempo todo, produzindo em sua capacidade máxima não significam eficiência. Se a quantidade produzida não estiver sincronizada com a demanda, então poderá haver desperdício. Esse estará materializado na forma de estoque. A superprodução não deve ser mais tolerada na nova forma de produzir. Ela é considerada desperdício. De acordo com Shingo (1996) a máquina após sua depreciação completa, é usada de graça, enquanto os trabalhadores recebem salário. Tal colocação deve ser mais bem avaliada a partir do momento em que tais máquinas tenham custos fixos. Na ótica da Produção Enxuta é importante reduzir custos, portanto máquinas não precisam produzir o tempo todo se não houver demanda. Os trabalhadores devem ser multiqualificados e poder operar mais máquinas. A produção deve ser programada de forma a atender à demanda, sendo balanceada para tal, com produção exatamente do número de produtos que serão imediatamente consumidos, evitando produzir em excesso, seja para clientes internos ou externos. - Desperdício por tempo de espera: relacionadas com a sincronização e o nivelamento dos fluxos de materiais e as atividades dos trabalhadores. Podem envolver tanto perdas de mão de obra quanto de equipamentos. É o tempo que materiais ou produtos em processo ou processados aguardam para seguir adiante no fluxo que os levam do fornecedor ao cliente, seja interno ou externo. A redução das esperas no tempo de produção é um dos fundamentos básicos do STP, uma vez que as esperas naturalmente significam a formação de estoques que são radicalmente evitados neste sistema de produção. A relação das esperas com a formação de estoque em excesso é expressa por Shingo (1996) pela maneira como esse estoque se forma que, segundo o autor, pode ser de duas maneiras: - por esperas quantitativas, geradas através da superestimação da taxa de defeitos que provoca produção maior que a necessária; 19

20 - por esperas provocadas pela falta de sincronismo no sequenciamento da produção, ou seja, quando ocorre a antecipação da produção em relação à programação. Essas duas formas de espera que afetam a formação de estoques são basicamente geradas por problemas de balanceamento e sincronismo da produção. Ocorre também a espera para formação de um lote que, ainda segundo Shingo (1996 b), acontece durante a inspeção e o transporte e só pode ser eliminada pela diminuição do tamanho do lote. As filas de espera em frente aos recursos podem ocorrer ainda por diversas outras razões, como a capacidade produtiva desproporcional à do fornecedor; esperas para setups; processamento de lotes com foco no recurso; problemas em alguma etapa do sistema produtivo. - Desperdício com transportes desnecessários: O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perde que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de redução de custos, pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total da fabricação de um item. As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através de alterações de layouts que dispensem ou eliminem as movimentações de material. Somente depois de esgotadas as possibilidades de melhorias no processo é que, então, melhorias nas operações de transporte são introduzidas. - Desperdício do processo resultante de procedimentos desnecessários na cadeia de valor: decorrem da falta de procedimentos padronizados e ineficiências nos métodos de trabalho, da falta de treinamento da mão de obra ou de deficiências no detalhamento e construtividade dos projetos. 20

21 Shingo (1996), que junta ao processamento a inspeção, o transporte e a estocagem como elementos formadores do processo, afirma que somente o primeiro fenômeno, ou seja, o processamento aumenta o valor agregado ao produto, enquanto os demais apenas elevam os custos. Segundo o autor, o processamento está entre as operações essenciais, ou seja, aquelas que realmente executam a operação principal, que é a ação praticada sobre o material por homens ou máquinas. Cita a mudança de forma (corte, dobramento etc.), alteração de propriedades (recozimento, têmpera etc.), montagem e desmontagem como exemplos de processamento. As operações formam o fluxo de trabalho que Ohno (1997) classifica em dois tipos: com e sem valor adicionado. Todos os elementos de produção que aumentam custos sem adicionar valor devem ser eliminados. Excesso de pessoas, estoques e equipamentos devem ser evitados. Para que um sistema produtivo seja instalado deve-se, pelas palavras de Noreen et al (1996), estabilizar as operações. Para tanto, devem-se identificar as normas contraproducentes e eliminá-las. O excesso de operários, equipamentos e produtos, segundo Ohno (1997), aumentam os custos e causa desperdício por ele chamado de desperdício secundário. O autor completa dizendo que operários demais acabam inventando trabalho desnecessário, salientando que diminuir o efetivo significa aumentar o percentual de trabalho com valor agregado, sendo o ideal chegar a 100%. A fábrica mínima citada por Coriat (1994) é aquela que com um efetivo reduzido é capaz de assimilar variações na demanda, ou seja, é flexível condição necessária para ter sucesso na atual economia globalizada. - Desperdício por estoques: estão associadas à existência de estoques excessivos, em função da programação inadequada na entrega dos materiais ou de erros na orçamentação, podendo gerar situações de falta de locais adequados para a deposição dos mesmos. Também decorrem da falta de cuidados no 21

22 armazenamento dos materiais. Podem resultar tanto em perdas de materiais quanto de capital. Quando falamos em estoque no universo do STP, estamos falando sobre um dos principais alvos de combate desse sistema. Relembrando, o STP tem como um de seus pilares o princípio do estoque zero, ou seja, visa eliminar qualquer tipo de estoque, pois o considera gerador de desperdício. A possibilidade de eliminar perda na produção é desenvolvida, segundo Shingo (1996), a partir do momento em que se deixa de acreditar que não há outra maneira de fazer algo. O sistema de produção puxada tem como uma de suas conseqüências a eliminação de estoques, que é possível através do balanceamento da produção que é programada tendo por ponto inicial de raciocínio o antigo ponto final, ou seja, o cliente, mais especificamente a quantidade desejada pelo cliente ou clientes. Em outras palavras, a produção programada de acordo com a demanda, produzindo just-in-time. Os estoques normalmente são usados para evitar interrupções na produção, diante de problemas no sistema, classificados por Corrêa e Gianezi (1997) nos seguintes tipos: problemas de qualidade, problemas de quebra de máquinas e problemas de preparação de máquinas. A eliminação implacável do estoque é citada por Shingo (1996) como uma característica fundamental do STP, tendo como alvo real à redução de custos. Ohno (1997) mostra uma forma interessante de descobrir desperdício: fazer uma análise a partir dos estoques, alegando que essa análise pode indicar a existência de excesso de pessoal. O excesso de pessoas, equipamentos e estoques são considerados pelo autor como exemplo de desperdício que o autor define como sendo todos os elementos que só aumentam os custos sem agregar valor. - Desperdício de movimentos: decorrem da realização de movimentos desnecessários por parte dos trabalhadores, durante a execução das suas 22

23 atividades e podem ser geradas por frentes de trabalho afastadas e de difícil acesso, falta de estudo de layout do canteiro e do posto de trabalho, falta de equipamentos adequados, etc. Ohno (1997) diz que é possível separar os movimentos dos trabalhadores em desperdício e em trabalho, e completa definindo desperdício com sendo o movimento repetido e desnecessário que deve ser imediatamente eliminado. O autor classifica o trabalho naquele com ou sem valor adicionado. Diz ainda que os operários estarem se movendo não significa que estão trabalhando. O trabalho sem valor adicionado são os movimentos que devem ser feitos para possibilitar que o trabalho que agrega valor seja feito. São atividades como buscar algum elemento, acionar uma máquina etc. Essa forma de trabalho acontece devido às condições existentes no processo para que seja possível a produção. O objetivo do STP é evoluir os processos de forma que não seja necessário realizar esse tipo de trabalho, evitando que o operário precise executar os movimentos que o compõem. Os movimentos que os trabalhadores fazem que não são nenhuma forma de trabalho são inteiramente desperdícios e ocorrem na forma de transportes desnecessários, descanso não previsto, mudança não programada no modo de fazer uma ação, atos próprios dos trabalhadores etc. - Desperdício de produtos com defeitos (Ohno, 1997): de nada adianta eliminar incansavelmente as perdas no processo se este gerar um produto defeituoso. Todo esforço de produção transforma-se instantaneamente em perda. Não há cliente para produtos defeituosos. O STP visa à redução de perdas, objetivo perseguido pela filosofia da produção com estoque zero e também pelo princípio da produção com zero - defeitos. A qualidade máxima também é visada pelo Sistema Toyota de Produção que se vale dos princípios do Total Quality Control (TQC) para associar a esse sistema de produção os benefícios de tal prática. 23

24 No STP é clara a idéia de que não adianta apenas fiscalizar a qualidade dos produtos acabados. Se um produto for produzido com algum problema, o desperdício já aconteceu. Portanto, verificar a ocorrência de defeitos no final da linha não é a tônica desse sistema. A fiscalização está delegada a todos em todos os instantes da produção. Foram criados dispositivos para detectar automaticamente os problemas. Percebe-se que, a partir de então, desperdícios passam a ser entendidos como qualquer atividade que absorve recursos, mas não agrega valor ao produto final. Com o objetivo de eliminar os desperdícios do processo produtivo para aumentar a sua eficiência começam a ser desenvolvidas, por meio de tentativas e erros, uma série de técnicas e ferramentas que, ao longo de 30 anos, resultaram no Sistema Toyota de Produção. Para se conseguir a melhor qualidade, com o menor custo e no menor tempo, ou seja, para chegar ao topo, o Sistema Toyota de Produção sustenta-se em dois pilares : O Just in Time (JIT) e a Autonomação ou Jidoka Os Pilares de sustentação do Sistema Toyota de Produção: JIT e Autonomação ou Jidoka. Não há qualquer novidade em afirmar que as novas condições concorrenciais que se abateram sobre o mercado mundial, sobretudo após as crises do petróleo da década de 70, impuseram severas restrições aos ganhos decorrentes da produção em larga escala. Contudo, deve ser dito que esta foi uma das causas fundamentais para que a Toyota Motor Co. emergisse como detentora de um poderoso e eficaz sistema de gerenciamento da produção, perfeitamente sintonizado com as novas regras. A urgência na redução dos custos de produção fez com que todos os esforços fossem concentrados na identificação e eliminação das perdas. Esta passou a ser a base sobre a qual está estruturado todo o sistema de gerenciamento da Toyota Motor Co. É inegável que o JIT tem a surpreendente capacidade de colocar em prática o princípio da redução dos custos através da completa eliminação das perdas. 24

25 Talvez, por seu impacto sobre os tradicionais métodos de gerenciamento, tenha se criado uma identidade muito forte com o próprio STP. No entanto, o STP não deve ser interpretado como sendo essencialmente o JIT, o que por certo limitaria sua verdadeira abrangência e potencialidade. O JIT é nada mais do que uma técnica de gestão incorporada à estrutura do STP que, ao lado do Jidoka, ocupa a posição de pilar de sustentação do sistema. Existem diferentes formas de representar a estrutura do Sistema Toyota de Produção. A figura 1 apresenta o STP com seus dois pilares - JIT e Jidoka e outros componentes essenciais do sistema. Segundo este modelo, o objetivo da Toyota é atender da melhor maneira as necessidades do cliente, fornecendo produtos e serviços da mais alta qualidade, ao mais baixo custo e no menor lead time possível. Tudo isso enquanto assegura um ambiente de trabalho onde segurança e moral dos trabalhadores constitua-se em preocupação fundamental da gerência. Custo Mais Baixo Menor Lead Time Just-in-Time Fluxo Contínuo Takt Time Prod. Puxada CLIENTE Segurança Moral Jidoka Separação Homem/ Máquina Poka-Yoke Mais Alta qualidade Heijunka Operações Padronizadas Estabilidade Kaizen Fig.1 A Estrutura do Sistema Toyota de Produção Just in time (JIT) A expressão em inglês Just In Time foi adotada pelos japoneses, mas não se consegue precisar a partir de quando ela começou a ser utilizada. Fala-se do 25

26 surgimento da expressão na indústria naval, sendo incorporada, logo a seguir, pelas indústrias montadoras. Portanto, já seria um termo conhecido e amplamente utilizado nas indústrias antes das publicações que notabilizaram o JIT como um desenvolvimento da Toyota Motor Co. No entanto, Ohno afirma que o conceito JIT surgiu da idéia de Kiichiro Toyoda de que, numa indústria como a automobilística, o ideal seria todas as peças ao lado das linhas de montagem no momento exato de sua utilização. A peça certa, no tempo certo e na quantidade certa - surgiu da necessidade de se produzir somente o que o cliente solicitasse, quando e na quantidade solicitada, já que os recursos eram escassos e o mercado era limitado e variado. Com o JIT, a ordem do processo produtivo foi invertida e os clientes passaram a puxar a produção, fazendo com que cada processo só produzisse o que fosse demandado pelo processo subseqüente, possibilitando uma produção em fluxo contínuo, ou seja, sem paradas (sem estoques ou com estoques mínimos e controlados - chamados de supermercados) (Ohno, 1997). O fluxo contínuo é a resposta à necessidade de redução do lead time de produção. A implementação de um fluxo continuo na cadeia de agregação de valor normalmente requer a reorganização e rearranjo do layout fabril, convertendo os tradicionais layouts funcionais para células de manufaturas compostas dos diversos processos necessários à fabricação de determinada família de produtos. A conversão das linhas tradicionais de fabricação e montagem em células de manufatura é somente um pequeno passo em direção à implementação da produção enxuta. O que realmente conduz o fluxo contínuo é a capacidade de implementarmos um fluxo unitário ( um a um) de produção, onde, no limite, os estoques entre processos sejam completamente eliminados. Desta forma garantimos a eliminação das perdas por estoque, perdas por espera e obtemos a redução do lead time de produção. A implementação de um fluxo contínuo de produção torna necessário um perfeito balanceamento das operações ao longo da célula de fabricação / montagem. A abordagem da Toyota para o balanceamento das operações difere diametralmente da abordagem tradicional. 26

27 Na Toyota, o balanceamento das operações está fundamentalmente ligado ao conceito do takt time. O takt time é o tempo necessário para produzir um componente ou um produto completo, baseado na demanda do cliente. Em outras palavras, o takt time associa e condiciona o ritmo de produção ao ritmo das vendas. Na lógica da produção puxada pelo cliente, o fornecedor produzirá somente quando houver demanda de seu cliente. Como a lógica é produzir ao ritmo da demanda, o templo de ciclo de cada operador deve ser idealmente igual ao takt time. Portanto ao invés de termos dois operadores com tempos de ciclo de 30 segundos, procuramos alocar todas as operações a um único operador para, logo a seguir, como resultado de um processo de melhoria (kaizen), reduzir o tempo de ciclo deste operador até ficar compatível com takt time de 50 segundos. Um sistema de produção trabalhando sob a lógica da produção puxada produz somente o que for vendido, evitando a superprodução. Ainda sob a lógica a programação da produção é simplificada e auto-regulável, eliminando as contínuas reavaliações das necessidades de produção e as interferências das instruções verbais, características da produção empurrada. Para operacionalização do JIT foi desenvolvido o método kanban - quadro de sinalização com o objetivo de indicar o que, quanto e quando era necessário produzir. Além do kanban, o JIT só se tornou possível com o rearranjo físico da fábrica, de modo que as máquinas passaram a ser dispostas de acordo com o fluxo do produto; com maior freqüência e menor tempo de troca de ferramentas, possibilitando produzir em pequenos lotes produtos variados; e com o nivelamento da produção, buscando a otimização do processo como um todo e não de cada etapa individual (Shingo, 1996). Jidoka ou Autonomação Em 1926, quando a família Toyoda ainda concentrava seus negócios na área têxtil, Sakichi Toyoda inventou um tear capaz de parar automaticamente quando a quantidade programada de tecido fosse alcançada ou quando os fios longitudinais ou transversais da malha fossem rompidos. Desta forma, ele 27

28 conseguiu dispensar a atenção constante do operador durante o processamento, viabilizando a supervisão simultânea de diversos teares. Esta inovação revolucionou a tradicional e centenária indústria têxtil. A idéia de Autonomação proporcionou um aumento na produtividade dos trabalhadores, fazendo com que um trabalhador, que antes era necessário para operar apenas uma máquina, passasse a operar várias máquinas ao mesmo tempo, tendo que destinar mais atenção somente àquelas que acusavam algum problema. Ohno (1997) afirma que a idéia de parar a produção quando surge algum problema é extremamente importante para a efetiva solução do problema, de modo que não mais haja reincidência. Conhecendo-se não somente o problema, mas o seu motivo é possível solucioná-lo, efetivamente, e estabelecer padrões para que não volte a ocorrer. Essa idéia de resolver o problema pela raiz envolve todos os trabalhadores da empresa, sendo que qualquer pessoa que identificar alguma anormalidade tem a obrigação de parar a produção. A invenção de Sakichi Toyoda, aplicada às maquinas da Toyota Motor Company, deu origem ao conceito de Jidoka ou Autonomação, como também é conhecido. Na verdade, a palavra Jidoka significa simplesmente automação. Ninben no aru Jidoka expressa o verdadeiro significado do conceito, ou seja, que a máquina é dotada de inteligência e toque humano. Ainda que o Jidoka esteja frequentemente associado à automação, ele não é um conceito restrito às máquinas. No STP, Jidoka é ampliado para a aplicação em linhas de produção operadas manualmente. Neste caso, qualquer operador da linha pode parar a produção quando alguma anormalidade for detectada. Jidoka consiste em facultar ao operador ou à máquina a autonomia de parar o processamento sempre que for detectada qualquer anormalidade. Quando Ohno iniciou suas experiências com o Jidoka, as linhas de produção paravam a todo instante, mas à medida que os problemas iam sendo identificados, o número de erros começou a diminuir vertiginosamente. Hoje, nas fábricas da Toyota, o rendimento das linhas se aproxima dos 100%, ou seja, as linhas praticamente não param. 28

29 Embora o JIT e a Autonomação sejam considerados os pilares do STP, ambos só foram possíveis porque foram sustentados pela idéia de melhoria contínua (de buscar sempre o melhor modo de fazer, mesmo a tarefa mais simples) e de trabalho padronizado (focado não só nos padrões exigidos pelas normas governamentais, mas também no local de trabalho, sendo o mais organizado e limpo possível, agilizando as atividades) (Zawislak et al, 2004). Também a relação estável com os fornecedores é algo indispensável no STP, já que o atendimento do JIT depende deles. Foi justamente a ação conjunta da base com os pilares que permitiu ao sistema produtivo desenvolvido pela Toyota produzir mais (qualidade, variedade, velocidade) com menos (custos), ou seja, chegar ao topo (Ward et al., 1995). O STP foi o responsável pelo sucesso mundial da Toyota na década de 70, justamente quando a grande maioria das empresas passava por sérias dificuldades. A percepção de que o STP se encaixava às necessidades do ambiente competitivo ocidental, que começava a se configurar entre as décadas de 70 e 80, foi o que originou o novo paradigma de produção, chamado de Produção Enxuta ou Lean Production (Womack et al, 1992). 2.3 A Produção Enxuta Produção Enxuta (PE), Mentalidade Enxuta (ME) e STP são de certa forma, termos cambiáveis, às vezes complementares e, em geral, dificilmente diferenciados na literatura e no uso corrente. Womack, Jones e Ross (1992, p.1) relatam que Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, da Toyota japonesa, foram os pioneiros no conceito da Produção Enxuta. Eles foram os criadores do STP que é chamado pelos autores acima citados, na obra referenciada, de Produção Enxuta. A Produção Enxuta tem como base os conceitos, princípios e técnicas do STP. Quando se fala em Sistema Toyota de Produção associa-se Produção Enxuta e vice-versa. A forma de raciocínio em ambos os casos, ou seja, o conjunto de princípios, conceitos e técnicas formadoras dessa maneira particular de pensar, sobre administração da produção, é referido como Mentalidade Enxuta. 29

30 A Produção Enxuta, não mais vista como um modelo de produção de uma empresa, mas como um paradigma de produção, ou seja, um conjunto de técnicas e ferramentas que podem ser implementadas em qualquer empresa com problemas de falta de eficiência e desperdícios, busca enxugar (daí vem o termo enxuto ) o processo produtivo de empresas, de modo a produzir mais (qualidade, variedade e velocidade) com menos (custos) e capacitá-las a competir em mercados cada vez mais caracterizados pela variedade e restrição. Para tanto, o seu objetivo principal é a eliminação total dos desperdícios, que, por absorverem recursos e não gerarem valor aumenta os custos de produção e escondem problemas do processo, tornando-o ineficiente (Henderson e Larco, 1999). O termo Produção Enxuta, segundo Koskela (1992), invés de definir um conjunto específico de métodos refere-se a um uso intensivo de idéias de uma nova filosofia de produção. Tal filosofia pode ser também chamada de Mentalidade Enxuta que é a forma de pensar ou enxergar a produção através da Produção Enxuta. Womack e Jones (1998, p.3) dizem que o pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Tal colocação pode ser complementada com a afirmação de Rother e Harris (2001), que dizem que o objetivo principal dessa forma de produzir é obter fluxo contínuo. Segundo Womack e Jones (1998), o conjunto de princípios que orienta este paradigma de produção (e que traduz as idéias fundamentais do STP) é: valor, cadeia de valor, fluxo, produção puxada e perfeição. O primeiro princípio enxuto traz a idéia de se produzir somente o que é valor para o cliente e, portanto, especificar o valor a partir do seu ponto de vista. Para Henderson e Larco (1999), a maior dificuldade na especificação do valor é que, embora ele deva ser definido pelo cliente final e só é significativo quando expresso em termos de um produto específico que atenda às necessidades do cliente, a um preço específico, em um momento específico, tradicionalmente ele tem sido especificado pela empresa, ou seja, a partir do que a empresa considera um bom produto, a um bom preço, para um determinado 30

31 mercado. Essa mentalidade tem levado muitas empresas ao fracasso, pois ao invés de tentarem entender o porquê da queda das suas vendas, elas culpam o mercado por não comprar o seu produto. Por isso, ao invés de oferecer ao cliente o que a empresa já tem, a empresa enxuta oferece aos clientes o que eles querem. Para que a empresa produza somente o que o cliente percebe como valor, é preciso prestar atenção a cada ação necessária para a produção do produto, desde o pedido até a entrega aos clientes, desafiando cada etapa como necessária ou não, ou seja, identificar a cadeia de valor (fluxo de valor) do produto. Além de possibilitar a visualização do processo produtivo de forma sistêmica, a identificação da cadeia de valor possibilita visualizar os três tipos de ações que ocorrem ao longo da sua extensão: ações que criam valor; ações que não criam valor, mas que no momento são inevitáveis e ações que não criam valor e que devem ser evitadas imediatamente (desperdícios) (Womack e Jones, 1998). Depois que o valor tenha sido especificado e a cadeia de valor de determinado produto identificada e, obviamente, as etapas que geram desperdício, reduzidas e/ou eliminadas, o objetivo é fazer com que as etapas restantes, que criam valor, fluam. Para tanto, é necessário produzir o valor para o cliente segundo a seqüência das atividades devidamente organizadas para desempenhar suas funções sem interrupções (Zawislak et al, 2003). Suzaki (1987) observa que, para a criação do fluxo contínuo, as empresas (e os processos) precisam parar de focar suas atividades individuais (e a produção feita em grandes lotes) e devem passar a olhar para o processo de modo sistêmico. Assim, ao invés de a produção ser feita em grandes lotes, deve-se buscar o nivelamento da mesma e produzir uma peça de cada vez ( one piece flow, ou o fluxo de uma peça só ). A vantagem do fluxo consiste na eliminação do tempo de espera entre uma etapa e outra e na maior transparência do processo, sendo mais fácil detectar erros. Também se diminui a necessidade de inspeção dos produtos o fim da linha, pois como cada produto é feito de uma vez, a sua qualidade já é percebida no próprio processamento. 31