Apostila de Modelos de Liderança 3 º S e m e s t r e G e s t ã o d e R e c u r s o s H u m a n o s

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1 Apostila Treinamento e Desenvolvimento Professor Anderson Lopes UNIPLAN

2 Ementas Diagnóstico de necessidades. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento. Qualificação do instrutor. A comunicação entre o instrutor e os treinandos. Conceito e natureza da aprendizagem. Conhecimento tácito e conhecimento explícito. Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento. Intensidade e frequência de treinamento. Métodos de treinamento em grupo. Avaliação de treinamento: testes objetivos e testes de respostas abertas. Avaliação das habilidades e atitudes do treinando. A relação custo/benefício do treinamento. Simulação e análise em laboratório de planejamento, execução e avaliação de treinamentos. Conteúdo Programático 1. Desenvolvimento de RH 1.1. Treinamento comportamental, técnico e misto 1.2. Ciclo do treinamento 1.3. Conceito de recursos humanos 1.4. Conceito e origem de treinamento e desenvolvimento através dos estudos da história e da civilização 1.5. Os novos paradigmas do mundo dos negócios 1.6. Do Taylorismo ao comportamento 90 anos de desenvolvimento de pessoas 1.7. Processos de Mudanças 2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal 2.1. Conceito de educação e de aprendizagem 2.2. Conceitos de habilidades e atitudes 2.3. Conceito de educação e de desenvolvimento através da aprendizagem 2.4. Capital Intelectual, gestão do conhecimento e Instituição corporativa 2.5. Consultoria Interna de recursos humanos 2.6. Estímulo e desenvolvimento 3. Planejamento de objetivos e atividades do treinamento/desenvolvimento 3.1. Abordagens avançadas em treinamento e desenvolvimento humano 3.2. Ciclos e etapas do treinamento 4. Técnicas utilizadas (aula expositiva, estudo de caso, dramatização, simulação, workshop, palestras, brainstorming - tempestade de ideias) 5. Prática e desenvolvimento de dinâmica de grupo em treinamento Levantamento de necessidades de treinamento através de técnicas especializadas 2

3 5.2. Diagnóstico de necessidades de treinamento 5.3. Programas e projetos de treinamento a serem estudados e desenvolvidos 5.4. Estratégias e metodologias aplicadas 5.5. T&D e a estratégia de recursos humanos 5.6. Execução de programas de treinamento em sala de aula 5.7. Práticas e desenvolvimento de dinâmicas em grupo 5.8. Técnicas de simulação e jogos de empresa 5.9. Desenvolvimento de dirigentes: estagiários, Trainees, CEO (Chefe Executivo de Escritório) Utilização de ferramentas de avaliação de treinamento, tanto comportamental como por resultados Avaliação e validação dos resultados dos investimentos em T&D Vantagens funcionais com base no treinamento e desenvolvimento Vantagens do treinamento e desenvolvimento para as empresas, para os profissionais e para Recursos Humanos como diferencial competitivo de mercado 6. Qualificação do instrutor/docente 7. A comunicação entre o instrutor/docente e os alunos 8. Conhecimento tácito e conhecimento explícito 9. Princípios de aprendizagem aplicados ao treinamento/desenvolvimento 10. Intensidade e frequência de treinamento 11. Métodos de treinamento em grupo 12. Avaliação de treinamento/desenvolvimento: testes objetivos e testes de respostas abertas 13. Avaliação das habilidades e atitudes do treinando 14. A relação custo/benefício do treinamento/desenvolvimento 15. Simulação e análise em laboratório de planejamento, execução e avaliação de treinamentos/desenvolvimentos Bibliografia Básica - CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Prentice Hall Brasil, CHIAVENATO, Idalberto, Administração de Recursos Humanos, Atlas, MARRAS, Jean Pierre, Administração de Recursos Humanos,

4 - VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, Bibliografia Complementar - CHIAVENATO, Idalberto, Recursos Humanos, MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos, CHIAVENATO, Idalberto, Desempenho Humano nas Empresas, Atlas, 2001 Sumário 1. DESENVOLVIMENTO DE RH CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DOS ESTUDOS DA HISTÓRIA E DA CIVILIZAÇÃO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE APRENDIZAGEM. CONCEITO DE EDUCAÇÃO E DE DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DA APRENDIZAGEM CONCEITOS DE HABILIDADES E ATITUDES CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS CONHECIMENTO TÁCITO E CONHECIMENTO EXPLÍCITO PRÁTICA E DESENVOLVIMENTO DE DINÂMICA DE GRUPO EM TREINAMENTO TÉCNICAS DE SIMULAÇÃO E JOGOS DE EMPRESA DESENVOLVIMENTO DE DIRIGENTES: ESTAGIÁRIOS, TRAINEES, CEO (CHEFE EXECUTIVO DE ESCRITÓRIO) UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO DE TREINAMENTO, TANTO COMPORTAMENTAL COMO POR RESULTADOS REFERÊNCIAS

5 1. DESENVOLVIMENTO DE RH. PLANOS DE MANUTENÇÃO Desenvolva as pessoas e elas desenvolverão a organização. O crescimento individual conduz ao crescimento das equipes, o qual conduz ao crescimento das áreas funcionais e este ao crescimento da organização. Estamos falando aqui de crescimento intangível, aquele que não se pode visualizar com facilidade porque ele constitui o núcleo do crescimento tangível. As organizações bem-sucedidas estão migrando do investimento em recursos tangíveis para o investimento em recursos intangíveis, pois este produz os melhores retornos e resultados. Treinamento Voltado para o condicionamento da pessoa; para a execução de tarefas. Desenvolvimento Voltado ao crescimento da pessoa em nível de conhecimento, habilidade e atitude. As pessoas constituem o recurso inteligente, vivo e dinâmico das organizações. Entre os vários recursos organizacionais, as pessoas destacam-se por ser o único recurso vivo e inteligente, por seu caráter eminentemente dinâmico e por seu incrível potencial de desenvolvimento. As pessoas têm enorme capacidade para aprender novas habilidades, captar informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem como desenvolver conceitos e abstrações. As organizações lançam mão de ampla variedade de meios para desenvolver as pessoas, agregar-lhes valor e tornálas cada vez mais capacitadas e habilitadas para o trabalho. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os níveis mais elevados. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os funcionários passaram a ter maior participação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a Qualidade e com os clientes. Hoje, as organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e competências de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários. ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO HUMANO. Treinamento comportamental, técnico e misto Existe ampla variedade de meios disponíveis de que as organizações podem lançar mão de desenvolver seus recursos humanos, que denominaremos Treinamento, Desenvolvimento de Pessoal e Desenvolvimento Organizacional (DO). Essas áreas podem ser divididas no que chamamos de extratos, conforme imagem a seguir: 5

6 Essa divisão prática dos três extratos anteriores deve-se ao fato de que os extratos menores, como treinamento e desenvolvimento de pessoal (T&D) se baseiam na chamada Psicologia Industrial, enquanto os extratos mais amplos do Desenvolvimento Organizacional (DO) se baseiam na Psicologia Organizacional. Em outras palavras, os dois primeiros extratos tratam da aprendizagem em nível individual, enquanto o outro estrato, mais amplo e abrangente, trata de como as organizações aprendem e desenvolvem-se. A aprendizagem constitui o alicerce de tudo o que veremos adiante, seja a aprendizagem individual ou seja aprendizagem organizacional; como as pessoas aprendem e como as organizações aprendem. Na medida em que os conceitos de administração e de organização mudam, também mudam os conceitos de T&D. Para compreender e lidar com o comportamento das pessoas a abordagem mais adequada é tratar a organização como um sistema social em vez de um sistema mecânico de habilidades técnicas dirigido por regras racionais. Os fatores que influenciam o desempenho e a eficácia da organização incluem não apenas as habilidades e competências individuais ou os métodos e processos de trabalho, mas também o funcionamento global da organização como um sistema integrado de partes interdependentes e interagentes. Algumas características que influenciam o desempenho das pessoas envolvem a qualidade da comunicação em todas as direções, clareza e aceitação dos objetivos individuais e organizacionais, cooperação entre unidades lateralmente dispostas, alto nível de confiança recíproca, distribuição e uso do poder, eficácia na resolução de conflitos intra-organizacionais e adaptabilidade à mudança. Esses aspectos influenciam as organizações na focalização dos esforços de treinamento nas áreas de habilidades e competências que têm a ver com relações humanas efetivas e com o trabalho em equipe. Por outro lado, as organizações estão se confrontando com novas e mutáveis condições ambientais. Para aumentar a eficácia humana nas organizações torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagens educacionais mais intensas. Os termos Desenvolvimento Organizacional (DO), pesquisa de ação, renovação organizacional, mudança planejada etc. são termos diferentes que denotam es- 6

7 forços específicos de mudança e renovação organizacional. Em um mundo onde tudo muda rápida e intensamente, as organizações também precisam aprender a mudar e a se renovar e reinventar continuamente. E isso envolve gente. O importante é fazer com que as pessoas aprendam a aprender a fim de aprender a mudar. Na realidade, treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) são três diferentes extratos na conceituação do desenvolvimento de RH. Essa abordagem mais ampla em treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional (DO) traduz-se em sete características, a saber: 1) Ênfase nos agrupamentos suborganizacionais interdependentes como unidades de trabalho, equipes, níveis gerenciais em vez da ênfase no foco sobre pessoas individuais como objeto de treinamento. O desenvolvimento de equipes é um dos principais componentes do processo de mudança organizacional. O empowerment de equipes constitui quase sempre o meio preferido; (Empowerment significa o fortalecimento das equipes por meio da atribuição de maior autoridade e responsabilidade aos seus membros, comprometimento em relação ao alcance de metas e recompensas pelos resultados alcançados.) 2) A abordagem da mudança é orgânica e sistêmica. Procura estabelecer um clima em que o crescimento, desenvolvimento e renovação predominam naturalmente sobre as operações diárias e rotineiras da organização; 3) Utilização de técnicas experimentais de aprendizagem: como roleplaying, solução de problemas, exercícios, grupos T em conjunto com os métodos tradicionais de leitura. As matérias incluem não somente problemas reais e eventos que existem na organização e frequentemente nos próprios grupos de treinamento, mas também casos hipotéticos e exemplos. Muitas vezes incluem também obtenção, análise e discussão de dados da organização, seja formal ou informalmente; 4) Ênfase colocada mais sobre a competência nas relações interpessoais do que em habilidades individuais nas tarefas isoladas. O conteúdo e método são baseados mais nas ciências do comportamento do que na teoria administrativa ou na pesquisa operacional, embora estas sejam também incluídas no programa; 5) Objetivos relacionados com o desenvolvimento de competências em áreas como comunicação, tomada de decisão e solução de problemas, em conjunto com a compreensão e retenção de princípios e teorias. O treinador ou instrutor funciona mais como um consultor ou agente de mudança do que um professor; 6) O sistema de valores é humanístico. Está voltado para a integração das necessidades individuais e objetivos organizacionais, maximizando oportunidades para o crescimento e desenvolvimento humano e encorajando relações humanas mais abertas e autênticas; 7) Maior intenção em ajudar a remediar limitações ou disfunções dos conceitos tradicionais estruturaisfuncionais de organização com novos dados do que em simplesmente criticar estes conceitos. As etapas do subsistema de Desenvolvimento de Pessoas Tudo deve ter um início, meio e fim. Desenvolver e capacitar pessoas não é certamente um fim, mas o começo de uma longa jornada para alcançar uma finalidade. E tal finalidade nunca está no desenvolvimento, mas nos resultados que o desenvolvimento provoca nas pessoas, nas organizações e na sociedade. Treinar apenas por treinar constitui uma abordagem limitada e míope. O importante é treinar e desenvolver para que as pessoas possam contribuir com o máximo de suas potencialidades. Em resumo, o Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas passa necessariamente por quatro etapas, a saber: 1) Transformar pessoas em talentos: Muitas organizações possuem muitas pessoas, mas pouquíssimos talentos. Talentos são pessoas dotadas de competências que agregam valor à organização, ao cliente e a elas mesmas. Transformar pessoas em talentos exige uma complexidade de esforços, envolvendo toda a organização, seus gerentes e, principalmente, as pessoas que nela trabalham; 7

8 2) Transformar talentos em capital humano: Talento se parece com uma semente que floresce e desenvolve-se apenas quando plantada em terreno adequado e fértil. Para que os talentos consigam traduzir-se em capital humano, eles precisam necessariamente trabalhar em um contexto organizacional que lhes dê apoio, suporte, motivação, liberdade, autonomia e responsabilidade. O contexto organizacional adequado para transformar talentos em capital humano caracteriza-se por uma estrutura organizacional flexível e integradora, por uma cultura organizacional participativa e empreendedora e por um estilo de gestão baseado na liderança, no coaching e no mentorin. 3) Transformar capital humano em capital intelectual: Para que o capital humano possa integrar o capital intelectual, ele precisa ser compartilhado por dois aspectos concomitantemente: o capital interno e o capital externo, ambos intangíveis, mas poderosamente valorizados. E o capital humano que permite catalizar e integralizar o capital interno e o capital externo da organização para constituir o capital intelectual; 4) Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a organização: O capital intelectual precisa ser transformado em resultados tangíveis para a organização. Sem isso ele tem pouca valia. Contudo, isso depende da maneira como cada organização utiliza seus ativos intangíveis para capturar e entregar valor. O Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas não pode funcionar sozinho como se fosse algo absoluto, isolado, autônomo e independente. Ele precisa também da presença e participação de outros subsistemas da ARH, a saber: 1) Subsistema de provisão de recursos humanos; 2) Subsistema de aplicação de recursos humanos; 3) Subsistema de manutenção de recursos humanos; 4) Subsistema de monitoração de recursos humanos. Na verdade, todos esses sistemas precisam funcionar dentro de uma totalidade como se fossem vasos comunicantes para proporcionar sinergia e resultados alavancados. 8

9 O subsistema de desenvolvimento de RH deve levar em conta que não é somente ensinar e transmitir, mas, sobretudo, aprender e aplicar novos conhecimentos, habilidades, julgamento e atitudes. Assim, é indispensável entender como ocorre a aprendizagem ao nível individual, grupal e organizacional para se tirar proveito dela. Além disso, não se trata apenas de preparar as pessoas para ocupar um cargo ou executar uma atividade ou operação. Trata-se de algo muito maior. Em primeiro lugar, transformar as pessoas em talentos, e isso traz uma enorme robustez ao desempenho individual. Em segundo lugar, transformar os talentos da organização em capital humano. Isso se obtém graças à sinergia entre estrutura organizacional, cultura organizacional e estilo de gestão para proporcionar um ambiente propício para que os talentos se tornem um poderoso ativo organizacional. Em terceiro lugar, transformar o enorme potencial do capital humano em capital intelectual, o ativo intangível que define o valor de mercado de uma empresa. Em quarto e último lugar, transformar o capital intelectual em resultados tangíveis na forma de lucratividade, valor agregado, valor de mercado, crescimento organizacional, imagem e reputação etc. Métodos de Desenvolvimento de Pessoas Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições de assessoria e atribuições de comissões) e fora de cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são: 1. Rotação de cargos: Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o desenvolvimento de novas ideias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário. 2. Posições de assessoria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a condução apoiadora de um gerente. 3. Aprendizagem prática: É uma técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação. 4. Atribuição de comissões: Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, apreender pela observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente, essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções alternativas e recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participação em cursos e seminários externos: É uma forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem 9

10 a distância, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. 6. Exercícios de simulação: A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papeis (role playing) etc. Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analíticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: Uma recente tendência é a utilização de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de trabalhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos: É um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. 9. Jogos de empresas: Também denominados Management games ou bussiness games, são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers: São métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativas. 11. Coaching: O gerente pode integrar vários papeis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach.o Coaching significa o conjunto de todas essas facetas. As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de carreiras são: 1. Centros de avaliação: Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os Centros de Avaliação proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realísticos. 2. Testes psicológicos: Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades. 3. Avaliação do desempenho: É outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projeções de promovabilidade: São julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências. 10

11 5. Planejamento de sucessão: Focaliza o preparo das pessoas para preencher posições mais complexas CONCEITO DE RECURSOS HUMANOS NOÇÕES DE RECURSOS HUMANOS A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos últimos anos. Estes recursos hoje são considerados como o ativo mais valioso das empresas. Por outro lado, é hoje unanimemente aceito que o potencial econômico e tecnológico das empresas será sub-aproveitado se a sua exploração não for acompanhada por uma política de formação e de desenvolvimento do potencial humano da empresa. Objetivos Tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos. Os objetivos organizacionais são voltados para as empresas, enquanto que os objetivos pessoais são voltados para os empregados. As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcançaram objetivos organizacionais. Entretanto, os indivíduos também têm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los. O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro. Quando ocorrem divergências entre estes objetivos a conseqüência direta é o fim do elo entre a empresa e o funcionário. O quadro abaixo demonstra este conflito de objetivos. OBJETIVOS ORGANIZACI- OBJETIVOS INDIVIDUAIS ONAIS Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos / Serviços Redução de Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado Melhores Salários Melhores Benefícios Estabilidade no Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Crescimento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização Em relação ao seu quadro de empregados, os principais objetivos de uma organização são: Proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas operações. Proporcionar boas condições de trabalho e remuneração Proporcionar motivação para permanência dos empregados Proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados. Os principais desafios para a gestão de pessoas são: 11

12 Ambientais: as grandes revoluções tecnológicas e de comunicação, globalização, ampliação do setor de serviços, diversificação da força de trabalho e a ampliação do nível de exigência do mercado; Organizacionais: integração dos empregados à cadeia de valor, competitividade, descentralização, terceirização, cultura organizacional; Individuais: identificação do funcionário com a empresa, conduta ética, produtividade, segurança no emprego, qualidade de vida e manutenção dos talentos. Os diferentes modelos e propostas de gestão de recursos humanos são resultados diretos da discussão e decisão dos líderes das organizações, definindo quais são os melhores modelos e práticas que atenderão às necessidades da empresa e do seu negócio. Em uma forma geral, podem-se resumir os principais modelos de gestão de Recursos Humanos da seguinte forma: Administração de Pessoal Valorização do controle Função centralizada Função de baixo nível hierárquico Administração burocrática dos contratos (aspectos legais) Administração Estratégica de Recursos Humanos Valorização dos objetivos estratégicos da organização Ser humano como fonte de potencialidades (recurso estratégico) Responsabilidade Pessoal Administração de Recursos Humanos Valorização do desenvolvimento gerencial Responsabilidades delegadas aos gerentes Técnicas modernas para administrar recursos 1.2. CICLO DO TREINAMENTO. CONCEITO E ORIGEM DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ATRAVÉS DOS ESTUDOS DA HISTÓRIA E DA CIVILIZAÇÃO Os times de futebol treinam durante semanas para poder disputar um jogo de uma hora e meia. Uma orquestra sinfônica treina e ensaia durante meses para uma apresentação teatral de duas horas ao público. Os atletas esportistas olímpicos treinam imensamente durante anos para uma disputa que dura apenas alguns poucos minutos. Ou segundos. As empresas entretanto estão longes desses marcos por uma série de razões. E uma das razões é que, enquanto o time de futebol ou a orquestra trabalham apenas em ocasiões específicas, já as empresas não, elas operam diariamente e nem sempre podem parar suas atividades para treinar melhor e melhorar seu desempenho. Em segundo lugar, quando a equipe de futebol joga e a orquestra toca, exige-se o máximo de cada pessoa do conjunto. Nada menos do que isso. As empresas exigem apenas um desempenho razoável de seus membros, quando poderiam ter um desempenho muitíssimo melhor. Tudo é uma questão de treinamento. Desempenho depende de treinamento. 12

13 História do treinamento e desenvolvimento Desde que nasceu a primeira organização, o que se queria era alcançar a excelência no que se fazia; A partir do século XVIII se sentiu a necessidade de treinar pessoas, pois existia uma grande carência de trabalhadores/operadores, que na época era um obstáculo para o desenvolvimento dos primeiros sistemas de fábricas. Nos dias de hoje a questão de treinamento é considerada como um ponto estratégico das organizações, e cada vez mais criam-se novos programas de aperfeiçoamento das pessoas, para que as empresas com uma nova estratégia de treinamento possa ter uma vantagem competitiva no mercado. A partir dos anos 1930 o treinamento teve uma mudança como atividade administrativa ao se tornar parte integral da estratégia empresarial. Essa mudança se deve às empresas buscarem informações mais seguras sobre a habilitação e aprendizagem profissional. Com isso a formação profissional foi crescendo cada vez mais, obtendo nas empresas profissionais melhores capacitados e como consequência um sucesso nos negócios. Conceito de treinamento A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho das organizações. Outros interpretam mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento a qual dividem em educação e treinamento: o treinamento significa o preparo da pessoa para o cargo, enquanto o propósito da educação é preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho. Treinamento é o processo de desenvolver qualidade nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos. O treinamento é um processo educacional por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para desempenho de seus cargos. OBJETIVOS DO TREINAMENTO Segundo CHIAVENATO (2004), os principais treinamentos são: Preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas do cargo; Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas para seus cargos atuais, mas também para outras funções mais complexas e elevadas; Mudar a atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para aumentar-lhes a motivação e torna-las mais respectivas às novas técnicas de gestão. Tipos de Treinamento Treinamento Técnico / operacional: está mais próximo dos processos e reflete-se mais diretamente nos resultados visíveis. 13

14 PLANOS DE MANUTENÇÃO Treinamento e Desenvolvimento de equipes, treinamento comportamental, desenvolvimento de líder: manifesta-se de forma mais indireta nos resultados operacionais, mas são tão importantes quanto aos treinamentos técnicos/operacionais. Treinamento Operacional: Capacitação teórica/prática dos níveis operacionais, voltada a adequar o conhecimento técnico às exigências provenientes dos equipamentos, dos novos processos, etc. Aperfeiçoamento Técnico: Ações dirigidas às áreas de apoio, técnicas e administrativas, com foco nas especificidade de cada função. o Convênio com Universidades / Senai / Intercâmbio com outras empresas / Centros Tecnológicos, etc. Informática: Informática para usuários, seguindo as necessidades da organização. Institucional: Ações com conteúdo voltado a qualquer população (interna ou externa) e que trate de informações gerais. Idiomas: Busca da fluência em idiomas estrangeiros. o Ocupar cargo no nível gerencial; o Tenha viagens programadas para o exterior; o Necessita do idioma para o desempenho do cargo. Educação: Regularização da escolaridade básica (alfabetização), ensino fundamental e ensino médio. Comportamental: Foco no desenvolvimento de competências. o Comunicação o Relacionamento Interpessoal o Liderança o Controle o Organização o Motivação o Etc. O treinamento tem a finalidade de manter as pessoas preparadas para o desenvolvimento de seus cargos atuais ou futuros. É importante para empresa e para o funcionário à medida que proporciona excelência do trabalho, produtividade, qualidade, presteza, correção, utilização correta do material e, sobretudo, a gratificação pessoal de ser bom naquilo que se faz. De nada adiantam fartos recursos empresarias, como máquinas sofisticadas, métodos e processos, sem pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento é vital para a vitória e para o sucesso tanto da empresa quanto pessoal. Como processo educacional existe quatro tipos de treinamento: 1) Transmissão de informação e de conhecimento: Tem por conteúdo a transmissão de informações e de conhecimentos necessários ao cargo, incluindo informações sobre a empresa, seus produtos e serviços, regras e regulamentações, estrutura organizacional. Geralmente os empregados recém admitidos passam por esse treinamento para integração a empresa. É o tipo de treinamento que ensina a conhecer. 2) Desenvolvimento de habilidades: É destinado a desenvolver habilidades e destrezas relacionadas com o cargo atual ou futuro. É o tipo de treinamento que ensina a fazer. 3) Desenvolvimento de atitudes: Utilizado para mudanças de atitudes negativas ou inadequadas. O desenvolvimento de atitudes visa melhorar a maneira de tratar o cliente, o colega, como se comportar, como contornar situações negativas. Ensina a se comportar. 4) Desenvolvimento de conceitos: É o tipo de treinamento destinado a desenvolver conceitos e ideias sobre a empresa, o trabalho, o negócio, o estilo de administração a ser efetuado, a ética profissional e a filosofia de ação. É um treinamento mais intelectual e sofisticado, pois ensina a pensar. 14

15 Processo de treinamento O treinamento não deve ser confundido com uma simples questão de realizar cursos e proporcionar inf ormação. Vai muito mais longe. Significa atingir o nível de desempenho almejado pela organização através do desenvolvimento continuo das pessoas que nela trabalham. Para tanto, é desejável criar e desenvolver uma cultura interna favorável ao aprendizado e comprometida com as mudanças na organização. É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: 1. Diagnostico: é a identificação de necessidades de treinamento (diagnóstico: alcance dos objetivos da organização; determinação de requisitos básicos da força de trabalho; resultados da avaliação de desempenho; análise de problemas de produção; análise de problemas de pessoal e análise de relatórios e outros dados); 2. Desenho: planejamento do treinamento para atender às necessidades (quem treinar; como treinar; em que treinar; onde treinar; quando treinar; quanto treinar e quem treinar); 3. Implementação: implementação e execução do treinamento (aplicação dos programas pela assessoria, pela linha ou combinadamente por ambos); 4. Avaliação: avaliação dos resultados obtidos com o treinamento (acompanhamento; verificação ou medição; e, comparação da situação atual com a situação anterior).. 15

16 Levantamento das necessidades de treinamento Corresponde à primeira fase do processo cíclico do treinamento. O treinamento é um processo cíclico que se repete indefinidamente. O levantamento das necessidades de treinamento corresponde ao diagnóstico de carências de treinamento e à verificação dos problemas de treinamento que ocorrem na empresa. Uma necessidade de treinamento geralmente é uma deficiência do desempenho do cargo ou uma ausência de competências requeridas pela organização. Indica ainda que uma necessidade de treinamento geralmente é diagnosticada por meio dos seguintes problemas atuais, isto é, que estão acontecendo no momento: 1) Baixa produtividade da pessoa; 2) Baixa qualidade no trabalho; 3) Comunicações deficientes; 4) Excesso de erros; 5) Desperdício de tempo e material; 6) Elevado número de acidentes; 7) Avarias frequentes nas máquinas ou equipamentos; e, 8) Mau atendimento ao cliente. 16

17 Chiavenato (2005) destaca três diferentes níveis de análise: Análise da organização empresarial que envolve os objetivos da empresa, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos produtos ou novos serviços etc. constituem quase sempre novas necessidades de treinamento; Análise departamental que busca especificamente os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência ou eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento; E por último, Análise das tarefas e operações verifica os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e habilidades que este deve possuir e a diferença entre os dois gera a necessidade de treinamento. Contudo, com base nas necessidades apontadas é possível adquirir subsídios para elaborar a programação do treinamento. Programação de treinamento A partir do levantamento das necessidades de treinamento em uma empresa é preciso organizar os planos mediante tais problemas identificados. Um programa poderá ser elaborado com maior ou menor requinte, segundo o estilo do programador, ou conforme sugiram as conveniências. Chiavenato (2010) destaca os itens principais da programação de treinamento como ilustra o Quadro: Itens principais da programação de treinamento Quem treinar Treinandos Classe, grupos Em que treinar Conteúdo do treinamento Manual, livro Como treinar Técnicas de treinamento Aula, demonstração Quando treinar Época do treinamento Datas, horário Onde treinar Local do treinamento No cargo, fora dele Por quem ser treinado Instrutor Gerente, especialista Assim, a programação de treinamento planeja todos os detalhes de como deverá ser o treinamento em termos de conteúdo, técnicas, períodos, local onde será realizado, quais os treinandos e quais os instrutores. Quando o número de treinandos for muito grande, o programa poderá permanecer durante anos em execução para grupos de 20, 30 ou 40 funcionários de cada vez. Execução do treinamento A execução do treinamento consiste em fazer funcionar a programação do treinamento. A execução do treinamento depende dos seguintes fatores: 1) Adequação do programa de treinameto às necessidades da organização; 2) A qualidade do material de treinamento apresentado; 3) A cooperação dos gerentes e dirigentes da empresa; 4) A qualidade e preparo dos instrutores; e 5) A qualidade dos aprendizes. A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor e aprendiz. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa que necessitam aprender ou eventualmente melhorar seus conhecimentos e competências relacionadas com alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empres, experientes ou especializados em determinada atividadde ou trabalho que transmitem seus cohecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes. 17

18 PLANOS DE MANUTENÇÃO Onde deverá ocorrer o treinamento também é considerado relevante na execução, que pode ser feita de três maneiras diferentes: 1) No próprio local de trabalho do funcionário: indicado mais para treinamento das habilidades e destrezas na operação das máquinas e dos equipamentos que o funcionário utiliza no próprio cargo, como calculadoras, computador, terminais de informação etc.; 2) Na empresa: mas fora do local de trabalho sendo aconselhado para novas atitudes ou de novos conhecimentos que exigem uma sala de aula especial, podendo ser usado em programas de integração de novos funcionários na empresa; e 3) Fora da empresa: recomendado para casos de treinamento de novos conhecimentos especializados que exigem instrutores especialistas de outras organizações ou empresas. Técnicas de treinamento: A execução do treinamento exige a utilização de diversos meios de treinamento. Os principais são: 1. Aulas expositivas é a principal técnica de treinamento para a transmissão de novos conhecimentos e informações. Geralmente são utilizados recursos audiovisuais como lousa, retroprojetor de transparências, projetor de slides, DVDs etc. O treinando assiste o material apresentado para conhecer os produtos ou serviços que a empresa produz, saber como executar operações, entender como se reduz custos ou economiza recursos, etc. 2. Demonstrações é a principal técnica de treinamento para a transmissão de conhecimentos sobre operação de máquinas e equipamentos de escritório ou de produção fabril. O instrutor mostra como uma peça funciona e pede ao aprendiz para fazer o mesmo. É o chamado aprender fazendo, uma maneira prática de ensinar. 3. Leitura programada Técnica de treinamento barata. Utiliza a leitura programada de textos, revistas ou livros previamente indicados. Não exige instrutor e pode ser feita fora do horário de trabalho. 4. Instrução programada Técnica de treinamento baseada em agrupamentos integrados de informações seguidas por testes de aprendizagem que determinam se o treinando volta ao agrupamento anterior se não aprendeu suficientemente ou se vai para o agrupamento seguinte. Também dispensa o instrutor e a avaliação da aprendizagem. 5. Dramatização Técnica de treinamento ideal para a transmissão de novas atitudes e comportamentos. Baseia-se no faz de conta, isto é, na simulação de situações. Ideal para cargos que exigem contato com pessoas, como vendedores, compradores, balconistas, telefonistas de call centers, etc. Muito utilizada no treinamento em relações humanas no trabalho, nos cursos para chefes, supervisores e gerentes em como lidar com subordinados, enfrentar conflitos, negociações etc. 6. Treinamento baseado em computador por meio de gravações e, CDs ou DVDs contendo aulas expositivas, demonstrações, explicações etc. Permite execução do treinamento em qualquer local e em qualquer hora. Pode envolver também teleconferências. 7. Ensino à distância é o treinamento baseado na internet e ideal para locais de trabalho distante da matriz. Permite também a execução do treinamento em qualquer local e em qualquer hora. É muito comum a utilização simultânea de várias dessas técnicas de treinamento, pois uma auxilia a outra permitindo em efeito de sinergia. Avaliação dos resultados do treinamento Esta é a última etapa do programa de treinamento. A avaliação é uma parte vital do processo de treinamento. Chega a ser tentador pensar na avaliação como o passo final, mas não é verdade. Ela 18

19 precisa ser planejada quando os objetivos são fixados, se tornar uma parte da subsequente análise de necessidade dentro do planejamento dos programas futuros. Um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliação do treinamento é essencial para assegurar o retorno adequado do investimento realizado. É preciso que seja utilizado vários critérios de avaliação, de acordo com os tipos de treinamentos desenvolvidos, para que sejam avaliados e validados. Chiavenato (2009) considera dois aspectos principais: 1) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados; e 2) Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. A necessidade de avaliar o retorno do investimento está relacionada com os custos e benefícios envolvidos nos programas de treinamentos. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir igualmente o nível organizacional, departamental e o individual dos cargos e tarefas. De fato, o propósito da empresa não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas, torna-se indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe como descrito por Chiavenato (2005). Mensuração dos resultados do treinamento A mensuração dos resultados do treinamento pode situar-se em cinco níveis de profundidade: 1. Nível 1: Reação e/ou satisfação e ação planejada: é o nível de reação e/ ou satisfação ou teste do sorriso e mostra apenas a reação ou satisfação pessoal dos participantes do processo em relação ao programa ou à experiência do treinamento. 2. Nível 2:Aprendizado de novas habilidades É o nível em que os participantes adquirem novas habilidades e conhecimentos e mudam suas atitudes e comportamentos como resultado do treinamento. Nesse nível as pessoas constroem habilidades que beneficiam a empresa e melhoram seu desempenho individual. 3. Nível 3: Aplicação no trabalho das habilidades aprendidas Focaliza os participantes em seu trabalho e nos mecanismos para aplicar o que foi aprendido. Nesse nível as pessoas alcançam habilidades de aprendizagem e aplicam-nas no trabalho adotando novas atitudes que muda o comportamento. 4. Nível 4: Impacto nos resultados do negócio- Neste nível o treinamento reduz custos operacionais, aumenta lucros, melhora a qualidade do trabalho, diminui o ciclo de rotatividade e o tempo de ciclo de produção. 5. Nível 5: Retorno sobre o Investimento (ROI)- é o nível mais profundo em que o treinamento produz um impacto monetário nos negócios da empresa. É onde o treinamento traz um retorno financeiro para a empresa. Quando treinamento é eficaz traz lucro e quando não é traz prejuízo. 6. Nível 6: Transferência de Aprendizagem: Envolve a transferência da aprendizagem para outras pessoas ou para outras atividades. 19

20 Conceito de Mudança PLANOS DE MANUTENÇÃO O verbo mudar pode ter significados diferentes de acordo com seu uso. Quando usado em relação às organizações, mudar pode significar: 1. Deslocar-se de uma determinada posição para uma nova posição. É necessário que uma organização conheça a posição em que se encontra e que conheça a nova posição para a qual pretende se deslocar. 2. Dispor elementos de outra forma, alterando a configuração dos mesmos elementos dentro de uma organização sem alterar seu papel ou qualidade intrínseca. Isso implica o conhecimento de cada elemento estrutural e funcional, seu valor e potencial, presente e futuro, dentro de um processo de reorganização. 3. Substituir uma coisa por outra, dar outra direção. Isso implica que a organização tome uma nova direção estratégica, com mudança eventual em sua missão, prioridades programáticas e uso de recursos, incluindo novas tecnologias. 4. Modificar, transformar, tornar-se diferente do que era no que tange à própria cultura da organização ou a sua estrutura. Qualquer que seja a definição adotada, uma organização está sempre sujeita a situações mutáveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo com o PROCESSO NATURAL DE MUDANÇA. 20

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