REDES INTERORGANIZACIONAIS IMPLICAÇÕES PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES. Almir da Cruz Sousa (UFES) adm_almir@yahoo.com.

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1 REDES INTERORGANIZACIONAIS IMPLICAÇÕES PARA A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES PARTICIPANTES Almir da Cruz Sousa (UFES) adm_almir@yahoo.com.br Resumo: Diante das transformações atuais nos ambientes político, econômico, social, cultural, e principalmente tecnológico, as arquiteturas organizacionais têm também se modificado buscando uma melhor adequação ao novo ambiente, onde as mudanças são mais constantes e intensas. Assim surge uma nova arquitetura organizacional, no formato de redes interorganizacionais. Essa nova arquitetura é mais adequada ao ambiente atual, que demanda maior capacidade de ação e reação ás mudanças e contingências do ambiente. Nesse contexto, as organizações que se inserem na arquitetura redes precisam adequar seus processos internos e gerenciais, para serem bem sucedidas e a nova arquitetura não ter o efeito inverso. Com base nessas constatações, a partir de uma abordagem qualitativa e de pesquisa bibliográfica, esse trabalho investiga as mudanças nos aspectos gerenciais das organizações, demandadas pela arquitetura redes, apontando que em Geral estão relacionados à confiança, à autoridade e ao controle hierárquico, a informação e sua divulgação, aos objetivos e metas individuais e da rede, e à competição e cooperação. Palavras-chave: mudanças, redes interorganizacionais, processos gerenciais Abastract: In the face of current transformations in the appropriate political, economic, social, cultural, and especially technological, organizational architectures have also been modified seeking a better match to the new environment, where changes are more constant and intense. Thus arises a new organizational architecture, in the form of interorganizational networks. This new architecture is better suited to today's environment, which demands a greater capacity for action and reaction to changes and contingencies of the environment. In this context, organizations that belong to the network architecture must adapt their internal processes and management, to be successful and the new architecture does not have the reverse effect. Based on these findings, from a qualitative approach and literature, this paper investigates the changes in the managerial aspects of organizations, sued the network architecture, noting that in general are related to trust, to authority and hierarchical control, information and its dissemination to the goals and individual goals and the network, and competition and cooperation. Key words: changes, interorganizational networks, management processes

2 INTRODUÇÃO O ambiente organizacional é dinâmico e complexo, e as mudanças ocorridas nas últimas, décadas desafiam as estruturas tradicionais e as [...] pequenas empresas independentes, ou as grandes empresas integradas verticalmente, já não são capazes de se adaptar às novas características estruturais de produção e de mercado (PECI, 1999, p. 3). Nesse contexto passou-se a observar um movimento representado pela eliminação das fronteiras que limitavam as organizações, verificados na proporção em que elas se fundem e se recaracterizam, passando a formar: cadeias, conglomerados, redes e alianças (CLEGG E HARDY, 1998). As redes são o elemento fundamental que caracterizam essas novas formas organizacionais (PECI, 1999), intensificando a interação e promovendo a redução de tempo e espaço nas relações dos atores, principalmente com o uso de novas tecnologias (BALESTRIN E VARGAS, 2004). Assim, o presente artigo busca explicitar as novas formas de gestão demandadas pela nova arquitetura organizacional: as redes interorganizacionais, especificamente as redes interorganizacionais horizontais. Este trabalho é de grande relevância, visto que as redes interorganizacionais são fenômenos atuais, carecendo ainda de maior sistematização, e a grande parte dos trabalhos publicados partem do pressuposto de que essa nova arquitetura demanda novas formas de gestão organizacional, porém esses trabalhos se atem com profundidade a outros aspectos de influência das redes nas empresas em detrimento deste, ficando a produção bibliográfica neste sentido um tanto fragmentada. A partir de uma abordagem qualitativa e pesquisa bibliográfica, este artigo se utiliza de trabalhos teóricos e empíricos, tendo uma maior concentração nas pesquisas empíricas publicadas, sendo esses trabalhos escolhidos de forma intencional e por conveniência. O artigo está organizado da seguinte forma: na primeira parte procura-se, a partir de revisão da literatura disponível, contextualizar a mudança do paradigma organizacional (da produção em massa para a produção enxuta e flexível); na segunda parte é apresentado o conceito, características e tipologias dessa nova arquitetura: redes interorganizacionais; e na terceira parte serão apresentadas as pesquisa empíricas de diversos autores, em formato de teses, dissertações e artigos e a partir delas serão apresentadas constatações e reflexões sobre as novas formas de gestão e por fim são explicitadas algumas considerações finais, bem como sugestões de aprofundamentos dessa pesquisa. A MUDANÇA DO PARADIGMA ORGANIZACIONAL Para Castells (2001) o desenvolvimento de diferentes trajetórias organizacionais, ou seja, procedimentos de sistemas específicos de meios voltados para o aumento da produtividade e competitividade, na maioria dos casos evoluíram das formas organizacionais industriais, como a empresa verticalmente integrada e a pequena empresa comercial independente, incapazes de executar suas tarefas sob as novas condições estruturais de produção e mercado, tendência que se manifestou claramente na crise dos anos 70. Surgiram então novas formas organizacionais a partir das preexistentes. Castells (2001) afirma em seu livro : A sociedade em rede, que a primeira e mais abrangente tendência de evolução organizacional identificada é a transição da produção em massa para a produção flexível, ou do fordismo ao pós-fordismo. Para ele: O modelo de produção em massa fundamentou-se em ganhos de produtividade obtidos por economias de escala em um processo mecanizado de produção padronizada com base em linhas de montagem, sob

3 condições de controle de um grande mercado por uma forma organizacional específica: a grande empresa estruturada nos princípios de integração vertical e na divisão social e técnica institucionalizada do trabalho. (CASTELLS, 2001, p. 175) Assim, para Castells (2001), quando a demanda de quantidade e qualidade tornou-se imprevisível, quando os mercados ficaram mundialmente diversificados e, portanto difíceis de serem controlados e quando o ritmo da transformação tecnológica tornou obsoletos os equipamentos de produção com objetivo único, o sistema de produção em massa ficou muito rígido e dispendioso para as características da nova economia. O sistema produtivo flexível surgiu como uma possível resposta para superar esta rigidez. Para Castells (2001), essa nova estrutura surge sobre diferentes formas, e em diferentes regiões, em seu livro a Sociedade em rede, ele aponta várias caracteristicas de redes no Japão, na China, na Coréia do Sul, dentre outros países do leste asiático. Casarotto e Pires (1999) também apontam, casos como o dos distritos industriais da região da Emília romana, na Itália, onde as PME (pequenas e médias empresas) podem obter sucesso e competitividade no nível mundial. No norte da Itália a organização por meio de redes tornouse uma estratégia de desenvolvimento para as PME em ambientes cada vez mais competitivos. Para Casarotto e Pires apud Balestrin (2005) A economia da região está fundamentada no modelo de redes de pequenas empresas, o que a torna uma das regiões mais empreendedoras do mundo, com mais de 300 mil empresas para quatro milhões de habitantes, ou seja, uma empresa para praticamente 13 habitantes. O elevado grau de associativismo e cooperação existente nos distritos industriais italianos permite que as PME tenham competitividade internacional. (CASAROTTO e PIRES, 1999) Amato Neto (2000) explicita ainda mais a expansão e importância das redes no mundo globalizado e afirma que A formação e o desenvolvimento de redes de empresas vem ganhando relevância não só para a economia de vários países industrializados, como Itália, Japão e Alemanha, como também para os chamados países emergentes, ou de economias em desenvolvimento - México, Chile, argentina e o próprio Brasil. Assim, a atual mudança do paradigma da produção em massa para o paradigma da produção enxuta/ágil e flexível (AMATO NETO, 2000), juntamente com a concepção de alianças estratégicas e o surgimento da economia informacional e desenvolvimento de uma nova lógica organizacional advinda da transformação tecnológica fizeram emergir uma nova estrutura empresarial: a empresa em rede (CASTELLS, 2001), sendo esta voltada para uma maior cooperação entre as empresas (AMATO NETO, 2000). REDES INTERORGANIZACIONAIS O conceito de rede por si só é bastante abstrato, para Castells (2001) rede é um conjunto de nós interconectados, e o que é um nó depende do tipo de redes concretas de que se fala. Nohria (1992) destaca que cada vez mais as organizações são descritas como redes, termo este que começou a ser utilizado no campo do comportamento organizacional por volta da década de 30 e, por disciplinas como a antropologia, psicologia, sociologia, saúde mental e biologia molecular, por volta da década de 50. Desde então, o conceito de redes tornou-se popularizado, tanto do ponto de vista acadêmico quanto de mercado. O conceito de rede provém da idéia de interconexão, de relacionamentos entre nós, que podem ser pessoas, empresas, grupos, países ou quaisquer outras unidades discretas. A partir do momento em que estes nós estão interligados por meio de relações, pode-se dizer que eles formam uma rede.

4 Ao tratar-se de redes interorganizacionais, faz-se necessária a definição de relações interorganizacionais, visto que estas são a base da formação de uma rede. Para Oliver (1990, p. 241) as relações interorganizacionais são caracterizadas como sendo as transações relativamente constantes, fluxos e ligações que ocorrem entre uma ou mais organizações em seus ambientes. Assim, considera-se uma rede interorganizacional na medida em que as relações e transações (seja de informações ou recursos) sejam relativamente constantes dentro de um grupo de organizações. Sendo que para Castells (2001) a intensidade e a freqüência de relação é maior entre os nós se eles pertencerem a uma mesma rede. Assim, o conjunto de relações e/ou transações que se realizam uma única vez ou poucas e esporádicas vezes não são tratados aqui como redes interorganizacionais. Para Nohria (1992) existem três razões principais para o aumento do interesse nas relações interorganizacionais (que são a base das redes interorganizacionais): a) a crescente exposição das organizações a ambientes mais competitivos nas ultimas décadas, que exige a reestruturação das antigas formas organizacionais marcadas pela hierarquia, para novas formas mais flexíveis e capazes de se adequar mais rapidamente aos padrões; b) o recente desenvolvimento tecnológico, que tem tornado possíveis processos de produção mais flexíveis e especialmente desintegrados; e c) a maturação da rede como disciplina acadêmica, expandida para a interdisciplinaridade dos estudos organizacionais. De acordo com Van de Ven (1976), quando duas ou mais organizações estão envolvidas num relacionamento, elas criam um sistema social com os seguintes elementos: a) o comportamento entre os membros é apontado visando ao alcance dos objetivos coletivos e individuais; b) os processos de interdependência emergem da divisão de tarefas e funções entre os membros; e c) um relacionamento interorganizacional pode acontecer como uma unidade e tem uma identidade única separada dos seus membros. O sistema social criado pelas empresas que se envolvem num relacionamento tem a capacidade de atuar como uma unidade (VAN DE VEN, 1976), sendo sua base a idéia de redes interorganizacionais, que são cada vez mais importantes na vida econômica, devido a sua capacidade de regulamentar interdependências transacionais complexas, bem como a interdependência cooperativa entre as empresas (GRANDORI E SODA, 1995). Esse sistema intensifica a interação e promove redução de tempo e espaço nas relações dos atores (BALESTRIN; VARGAS, 2002). As organizações dispostas através dessa nova formatação organizacional têm seu sistema constituído pela intersecção de segmentos de sistemas autônomos de objetivos. Os componentes da rede tanto são autônomos quanto dependentes em relação à rede e podem ser uma parte de outras redes e, portanto, de outros sistemas de meios destinados a outros objetivos (CASTELLS, 2001) CARACTERÍSTICAS E TIPOLOGIAS DAS REDES Existe vasta diversidade de tipologias de redes interorganizacionais, e não há consenso sobre o assunto. Para Castells (2001), as redes interorganizacionais aparecem sob diferentes formas, em diferentes contextos e a partir de expressões culturais diversas. Para Balestrin e Vargas (2002) são exemplos disso as redes familiares nas sociedades chinesas; as redes de empresários oriundos de ricas fontes tecnológicas dos meios de inovação, como no vale do Silício; as redes organizacionais de unidades empresariais descentralizadas de antigas empresas verticalmente integradas e forçadas a se adaptarem às

5 realidades atuais; as redes hierárquicas comunais do tipo keiretsu japonês; as redes horizontais de cooperação, como as existentes no norte da Itália, e as redes internacionais resultantes de alianças estratégicas entre grandes empresas que operam em diversos países; podendo-se acrescentar a essas variedade os APLs (arranjos produtivos locais), as centrais de negócios, dentre outros tipos que se poderia enumerar. Para englobar essas diferenças e diversidades, Marcon e Moinet (apud BALESTRIN; VARGAS, 2002), apresentam o mapa de orientação conceitual, indicando, a partir de quatro quadrantes, as principais dimensões sobre as quais as redes são estruturadas. Figura 1 Mapa da Orientação Conceitual para a classificação das redes. Fonte: Marcon e Moinet (2000 apud BALESTRIN e VARGAS, 2002) Segundo Balestrin e Vargas (2002), o eixo vertical se relaciona com a natureza dos elos gerenciais estabelecidos entre os atores da rede. Esses elos podem representar uma atividade de cooperação, no caso de uma rede horizontal, como as redes de cooperação entre PMEs, ou representar um grau de ligação hierárquico, no caso de uma rede vertical, como uma rede do tipo matriz/filial. No eixo horizontal, está representado o grau de formalização estabelecido nas relações entre os atores de uma rede. Esse grau de formalização pode mover-se de uma conveniência informal entre os atores, no caso de relações de amizade, afinidade e parentesco tal como ocorrem nas associações, nos clubes, nas redes de amigos, até relações formalmente estabelecidas por contratos entre as partes, no caso de contratos jurídicos, como ocorre na formação de joint-ventures. Para cada um dos quadrantes, pode-se encontrar um tipo de rede específico. Assim, as redes podem ser classificadas em: a) Redes verticais : Pertencem a dimensão da hierarquia e são conhecidas como cadeia de suprimentos; têm uma clara estrutura hierárquica. Essa configuração é utilizada, por exemplo, pelas grandes redes de distribuição que adotam esta estratégia para estar mais próximo do cliente, como ocorre com as grandes redes de distribuição integrada, distribuição alimentar e bancos (BALESTRN, 2005). b- Redes horizontais: Pertencem a Dimensão da cooperação, nessas redes as organizações preservam a sua independência, mas coordenam suas atividades de forma conjunta com o intuito de atingir certos objetivos como: criação de novos mercados, suporte de custos e riscos em pesquisas e desenvolvimento de novos produtos, definição de marcas de qualidade, entre

6 outros. Essas redes formam-se sob a dimensão da cooperação de seus membros, que escolhem a formalização flexível para melhor adaptar a natureza de suas relações. Nesse modelo de cooperação interorganizacional, existe uma grande heterogeneidade de formas, como os consórcios de compra, as associações profissionais, as redes de lobbying, as alianças tecnológicas (MARCON E MOINET apud BALESTRIN e VARGAS, 2002). Essas relações são complexas, junto às quais os atores concorrentes escolhem cooperar dentro de certo domínio. Assim, as redes favorecem a concentração de esforços, sem privar a liberdade de ação estratégica de seus membros. c- Redes formais: pertencem a dimensão contratual, e Knorringa e Meyer-Stamer (1999, apud BALESTRIN; VARGAS, 2002) argumentam que algumas redes são formalizadas por termos contratuais que estabelecem regras de conduta entre os atores que compõem esta rede. As alianças estratégicas, os consórcios de exportação, as joint-ventures e as franquias são exemplos de redes fortemente formalizadas. d- Redes informais: pertencem a dimensão da conivência. Elas permitem encontros informais entre os agentes, portadores de preocupações comuns. As redes são formadas sem qualquer tipo de contrato formal e agem em conformidade com interesses comuns, baseados na confiança. Segundo Balestrin e Vargas (2002) Nessa dimensão, as redes são formadas sem qualquer tipo de contrato formal que estabeleça regras e agem em conformidade com os interesses mútuos de cooperação, baseados, sobretudo, na confiança entre os atores. AS NOVAS FORMAS DE GESTÃO NA ARQUITETURA REDES É fato que esta nova forma arquitetura empresarial a empresa em rede é a forma predominante nessa época do capitalismo em que estamos, isso é comprovado pelas pesquisas empíricas que vem sendo realizadas; e para Lima (2007) quanto aos benefícios e vantagens que as redes de cooperação podem proporcionar às empresas, já não há mais dúvida: Reduzir custos, aumentar poder de barganha, melhorar preços e descontos, status, suporte, padronização, dentre outros já diagnosticados e validados. Quanto às novas formas de gestão empresarial demandadas por essa arquitetura, pode-se observar mudanças criticas em relação aos métodos utilizados na gestão da empresa vertical e isolada do passado. Para Sarsur (2002), esse cenário exige empresas e gestores mais conscientes preparados para novas praticas e novas competências de gestão adequadas, inclusive à realidade brasileira, pois novos e complexos desafios se impõem ao gestor, implicando novas habilidades, aptidões e competências, levando-os a lidar com a imprevisibilidade e com aspectos que fogem a racionalidade organizacional vigente até então, pois essa nova estrutura precisa ser administrada a partir de novos conceitos gerenciais. O artigo busca evidenciar as novas formas de gestão demandadas através das seguintes pesquisas e trabalhos: autor Tipo Título ano Amato Neto livro Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: 1999 Oportunidades para as pequenas e médias empresas Balestrin e Vargas artigo Evidências teóricas para a compreensão das redes 2002 interorganizacionais

7 Balestrin e Vargas artigo A Dimensão Estratégica das Redes Horizontais de 2004 PMEs: Teorizações e Evidências Balestrin tese A dinâmica da complementaridade de 2005 conhecimentos no contexto das redes interorganizacionais Casarotto e Pires livro Redes de pequenas e médias empresas e 1999 desenvolvimento local. Castells livro A Sociedade em Rede 2001 Chiusoli; Pacanhan; artigo Mudança Organizacional no Varejo: Um Estudo 2005 e stahl Comparado de Dois Setores a Partir da Formação de Redes Associativas Cunha e Melo artigo A confiança nos relacionamentos 2006 interorganizacionais no campo da biotecnologia Estratégia de redes de empresas: o associativismo no pequeno varejo alimentar Lopes,Neves, artigo Consôli e Marchetto Olave e amato neto artigo Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas Peci artigo Emergência e proliferação de redes organizacionais: marcando mudanças no mundo de negócios Sarsur; Fernandes, ensaio Práticas e desafios da gestão frente à nova Steuer e Cançado arquitetura organizacional: reflexões teóricas Silva Lima dissertação Redes interorganizacionais: uma análise das razões de saída das empresas parceiras Vinhas e Becker artigo Redes de cooperação interorganizacional: o caso da rede MACSUL Wegner e Dahmer artigo Ferramenta para avaliação de desempenho em redes de empresas: uma proposta metodológica Wegner e Wittmann artigo O papel do agente externo (broker) na formação de redes interorganizacionasis Quadro 1 Relação dos trabalhos analisados pela pesquisa A partir da análise dessas pesquisas foi possível relacionar e refletir sobre alguns aspectos que concorrem para a mudança na forma de gestão das organizações que se propõem a trabalhar em rede. Algumas evidências sobre esses aspectos são apresentadas a seguir: Para Peci (1999) as organizações que optam em trabalhar sob a forma de redes, devem se preparar para significativas mudanças no modo de gerenciar os negócios. Os gerentes têm que aprender a falar sobre a confiança, sendo que a parceria é a característica principal das redes. Para Alter e Hage, (apud CUNHA; MELO, 2006) a existência da confiança entre parceiros na formação e manutenção das alianças pode reduzir os custos de coordenação e a necessidade de controles hierárquicos, o que tende a aumentar a flexibilidade da organização e a sua capacidade de se adequar às novas necessidades. Para Bachmann et al (apud CUNHA; MELO, 2006), sem um mínimo de confiança é quase impossível estabelecer e manter relações interorganizacionais e sociais por um longo período. As pesquisas analisadas comprovam as colocações acima. Elas apontam que a confiança perpassa todas as etapas da tomada de decisão nas organizações em rede. Se no contexto organizacional fora da rede a

8 confiança já era importante, e era um fator crítico na hora das decisões gerenciais, dentro da rede, a confiança se torna ainda mais primordial nos processos gerenciais, tanto que quando um parceiro não inspira mais confiança (que é difícil de conquistar, mas muito fácil de perder), a tendência é a sua exclusão da rede. A confiança se traduz num processo de transparência nas relações. Outro aspecto de mudança crucial na gestão das organizações está relacionado à autoridade e ao controle hierárquico, que não fazem mais possível a coordenação da empresa da mesma forma em que era feita na estrutura vertical e isolada. Agora a coordenação deve ser alcançada através da própria atividade da rede; nesse sentido, percebe-se que as empresas que fazem parte de uma rede, abdicam de parte da sua autonomia e de seu poder de coordenação à própria rede, pois a organização precisa dar satisfação também a rede a qual ela faz parte. A informação e a sua divulgação ao longo da rede também torna-se cada vez mais importante, implicando diretamente numa mudança gerencial na medida em que em uma rede, as organizações tem acesso a informações de várias outras organizações que fazem parte da parceria, e em contra partida precisam também fornecer informações, antes estratégicas, aos seus parceiros, devendo permanecer uma relação de confiança mútua. Quanto aos objetivos e metas, fatores críticos para o sucesso desse tipo de disposição organizacional, sejam eles de constituírem efetivamente uma rede com objetivos e metas conjuntas em todo o planejamento estratégico de suas unidades, ou simplesmente de compartilharem alguns elementos de suas cadeias de valor, estabelecendo relações mais superficiais, observou-se nas publicações das pesquisas empíricas, que se antes as organizações tinham objetivo individuais e autônomos, o novo contexto exige que ela saiba lidar com objetivos compartilhados com outras firmas, que ela trabalhe para alcançar os objetivos individuais, mas também os objetivos da rede a qual pertence, que ela determine objetivos individuais a partir das implicações da rede a qual participa. Outro aspecto relevante na mudança das formas de gestão, diz respeito à rigidez das regras e quota mínima de compra por associados na rede interorganizacional, sendo o grau desses aspectos variados de acordo com o tipo de rede, contexto e etc., mas de importância capital na nova gestão, impactando tanto logística quanto financeiramente. Outro ponto de extrema relevância na mudança dos processos gerenciais diz respeito à Competição e cooperação. Para Mintzberg e Quinn (apud CHIUSOLI; PACANHAN; STAHL, 2005) a cooperação envolvendo empresas concorrentes tende a ser favorável na medida em que evita a hiperconcorrência, não deixando que a competição implique um impacto negativo para toda a indústria, assim o conflito continua, mas dentro de uma área implícita de acordo cooperante. A cooperação entre concorrentes,impede a hiperconcorrência de interferir na rentabilidade das organizações e permite que elas se unam contra as outras forças competitivas (CHIUSOLI; PACANHAN; STAHL, 2005). Dessa forma, as organizações vêem suas vantagens competitivas diante dos concorrentes de mesmo porte filiados à rede se extinguir. Assim, a rede necessita estabelecer regras claras para que uma empresa se filie, de modo que não venham a competir entre si, estabelecendo distâncias mínimas para a filiação de novas lojas, ponto destacado por várias pesquisas empíricas analisadas. Nota-se também que uma das causas de saída das empresas das redes seja por iniciativa própria, ou por expulsão é a falta de compreensão e de ajuste entre esses processos( cooperação e competição) pelos seus membros, já que dentro de uma lógica externa à rede, a cooperação é quase inexistente e a competição predomina, e a lógica interna da rede demanda maior cooperação, e cooperação, paradoxalmente, com antigos concorrentes, requerendo formas de gestão apropriadas, onde se deixe de lado à filosofia autônoma e individualista em prol de uma nova mentalidade de gestão que privilegie o apoio irrestrito

9 entre os pares e isso implica olhar o concorrente, o fornecedor e o mercado consumidor de forma diferenciada,. CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir das pesquisas empíricas analisadas, foi possível observar que as formas e modelos de gestão das organizações do chamado paradigma da produção em massa (CASTELLS, 2001), já não são mais adequados às formas de gestão organizacionais do paradigma da produção enxuta e flexível (CASTELLS, 2001): as redes interorganizacionais, visto que as organizações são sistemas abertos, e interagem constantemente com o ambiente externo, que demanda empresas cada vez mais ágeis e flexíveis. Assim, o artigo apontou alguns aspectos que requerem mudança por parte das organizações que se inserem nas redes interorganizacionais, que em geral estão relacionados à confiança, à autoridade e ao controle hierárquico, a informação e sua divulgação, aos objetivos e metas individuais e da rede, e à competição e cooperação. Por fim, sugere-se a realização de pesquisas empíricas com o objetivo de explicitar as novas formas de gestão demandadas pelas empresas que compõem as redes interorganizacionais, visto que estas não foram encontradas na literatura. REFERÊNCIAS AMATO NETO, João. Redes de cooperação produtiva e clusters regionais: Oportunidades para as pequenas e médias empresas. São Paulo: Atlas, BALESTRIN, A. A dinâmica da complementaridade de conhecimentos no contexto das redes interorganizacionais. 214f. Tese (Doutorado em Administração). UFRGS, departamento de Administração, Porto Alegre, BALESTRIN, A.; VARGAS, L. M. Evidências teóricas para a compreensão das redes interorganizacionais. In: ENCONTRO NACIONAL DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife, PE. Anais... Recife: ENEO, v. 1. p BALESTRIN, Alsones ; VARGAS, Lilia Maria. A dimensão estratégica das redes horizontais de PMEs: teorizações e evidências. RAC. Revista de Administração Contemporânea, RAC (Anpad) - Curitiba, v. 8, n. Ed. Espec., p , 2004 BALESTRIN, A. A dinâmica da complementaridade de conhecimentos no contexto das redes interorganizacionais. 214f. Tese (Doutorado em Administração). UFRGS, departamento de Administração, Porto Alegre, CASAROTTO FILHO, N.; PIRES, L. H. Redes de pequenas e médias empresas e desenvolvimento local. São Paulo: Atlas, CASTELLS, M. A Era da Informação: Economia, Sociedade e Cultura. Volume I A Sociedade em Rede. 5. ed. São Paulo: Paz e Terra, 2001.

10 CHIUSOLI, C. L.; PACANHAN, M. N.; STAHL, L. M. Mudança Organizacional no Varejo: Um Estudo Comparado de Dois Setores a Partir da Formação de Redes Associativas. In:VII SEMEAD-Seminários em Administração FEA-USP. São Paulo, CUNHA, C.R; MELO, Marlene Catarina de Oliveira Lopes. A confiança nos relacionamentos interorganizacionais no campo da biotecnologia. RAE Eletrônica, v. 5, p. art 18, CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia. Organização e Estudos Organizacionais. In: CLEGG, S.R., HARDY, C., NORD, W. (org.), Handbook de estudos organizacionais. Vol. 1. São Paulo: Atlas, 1998, p GRANDORI, A. e SODA, G. Inter-firm networks: antecedents, mechanisms and forms. Organization Studies. V. 16/2, p LIMA, P.E.S. REDES INTERORGANIZACIONAIS: UMA ANÁLISE DAS RAZÕES DE SAÍDA DAS EMPRESAS PARCEIRAS f. Dissertação (Mestrado em Administração) Programa de Pós-Graduação em Administração, UFSM, NOHRIA, N. Is a network pespective a useful way of studying organizations? In: NOHRIA, N.; ECCLES, R. G. (Ed.). Networks and organizations: structure, form, and action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, p OLAVE, M. E. L.; AMATO NETO, J. Redes de cooperação produtiva: uma estratégia de competitividade e sobrevivência para pequenas e médias empresas. Revista Gestão e Produção, v. 8, n. 3, p , dez OLIVER, C. Determinations of interorganizational relationships: integration and future directions. Academy of Management Review, v. 15, n. 2, p , PECI, Alketa. Emergência e proliferação de redes organizacionais: marcando mudanças no mundo de negócios. Revista de Administração Pública, RJ, v. 36, n. 6, p 7-24, SARSUR, A. M. et. al. Práticas e desafios da gestão frente à nova arquitetura organizacional: reflexões teóricas. in: caderno de idéias ci0207 fdc. mg VAN DE VEN, A. H. On the nature, formation, and maintenance of relations among organizations. Academy of Management Review, n. 1, p , 1976.