UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM O BALANCED SCORECARD E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Por: Michelle Fernandes Alves Orientador Prof. Carlos Alberto Cereja Barros Rio de Janeiro 2011

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM O BALANCED SCORECARD E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Apresentação de monografia à Faculdade Integrada A Vez do Mestre - Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão de Recursos Humanos Por: Michelle Fernandes Alves

3 3 AGRADECIMENTOS Á todos aqueles que colaboraram de alguma forma com este projeto. A minha família, por todo carinho e dedicação. Em especial, ao meu marido, pela compreensão, apoio e companheirismo. Meu alicerce nesta caminhada.

4 4 DEDICATÓRIA Aos meus professores, que promoveram em mim, grandes descobertas. À minha família e ao meu marido, fontes de inspiração, na minha trajetória.

5 5 RESUMO Trata o presente trabalho monográfico do Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta moderna de gestão. A gestão estratégica procura dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes internos e externos, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos. Este equilíbrio das demandas dá-se pela capitalização das oportunidades potenciais e reais existentes e pela restrição das ameaças existentes nos ambientes, levando-se em consideração os pontos fortes e fracos da organização para o estabelecimento de algumas estratégias organizacionais. Percebendo a dificuldade que as organizações tinham em implementar e controlar suas estratégias, Robert Kaplan e David Norton formularam a teoria do Balanced Scorecard com a finalidade de criar um novo método de medição do desempenho organizacional. A seu ver, os métodos existentes, que utilizavam apenas indicadores contábeis e financeiros, prejudicavam o controle estratégico. Na gestão estratégica, o balanced scorecard pode ser utilizado como um sistema de controle estratégico que permite as organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar o seu planejamento tático e operacional. Trata-se de um sistema baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando à organização uma visão atual e futura do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados. Palavras-chave: Estratégia; Gestão Estratégica; Planejamento; Balanced Scorecard.

6 6 METODOLOGIA Esta monografia parte de um estudo bibliográfico baseado em leituras de livros específicos da área administrativa e de desenvolvimento de Gestão de Pessoas. Trata-se da contribuição e aplicação do Balanced Scorecard no contexto do processo estratégico, como ferramenta de comunicação e tradução da estratégia, e a maneira pela qual se converte em um sistema de gestão estratégica ao aliar-se a novos processos gerenciais.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I - Planejamento Estratégico 12 CAPÍTULO II - O Surgimento do Balanced Scorecard 24 CAPÍTULO III - Balanced Scorecard como Ferramenta para Planejamento Estratégico de Comunicação Organizacional 36 CONCLUSÃO 40 ANEXOS 42 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 42 ÍNDICE 48

8 8 INTRODUÇÃO Diante de um mercado extremamente competitivo e num mundo cheio de incertezas; dentro da nova dinâmica organizacional existe uma apreensão dos gestores frente à contínua aceleração das mudanças no ambiente global. A crescente competição entre as empresas força-as a melhorar seu desempenho. Com isso, os administradores estão em busca de modelos que permitam um melhor entendimento do mercado para ampliar suas possibilidades de atuação e retorno de investimentos. Modelos estes que mostrem resultados, sempre em busca de recursos para a sua sobrevivência. Partimos da mudança do conceito no qual as empresas se preocupavam em medir somente os processos de acordo com sua estratégia financeira, para a medição desde o desempenho financeiro até o desempenho operacional. Para isso, as empresas alinham seus indicadores de acordo com toda a gestão estratégica. Sendo assim, surgem ferramentas que auxiliam na medição e gestão do desempenho das empresas, utilizando metodologias para direcionar a estratégia de acordo com as perspectivas organizacionais. Dentre diversas metodologias, destaca-se o Balanced Scorecard como uma ferramenta que poderá contribuir para o planejamento estratégico das organizações. O Balanced Scorecard foi introduzido por Robert S. Kaplan e David P. Norton em meados da década de 1990 após um estudo cujo intuito era avaliar que os métodos de medição de desempenho baseados em indicadores contábeis não refletiam a verdadeira realidade das empresas. O Balanced Scorecard então se tornou uma ferramenta base para o sistema de medição e gestão estratégica que integra medidas provenientes da estratégia, além de mostrar o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, sendo orientado pela estratégia e guiado pela missão da organização.

9 9 Para facilitar a aplicação do método do Balanced Scorecard, apesar de ter o custo elevado, é indispensável à utilização de um software de Balanced Scorecard, desde que as necessidades da organização já estejam bem definidas, principalmente quando há um número muito grande de informação em banco de dados, para ter informações mais robustas em um sistema que monitora todas as informações dos indicadores de desempenho e faz a interface entre os indicadores. A utilização deste tipo de sistema pode até mudar a cultura, comunicação e integração da organização. Sendo assim, para atender as necessidades da organização é de grande importância a aquisição deste sistema. A estratégia por sua vez, é o planejamento de como será a forma para a empresa alcançar e melhorar o desempenho com o foco em atingir seus objetivos baseados em sua visão. É implementada de forma tática pela alta direção e desdobradas no âmbito operacional, formando objetivos estratégicos em ações pontuais a cada operação da empresa que serão traduzidas em metas operacionais. Assim como a visão da empresa, a estratégia deve ser bem definida para que possa ser implementada, podendo ser cascateada do nível hierárquico mais alto para o mais baixo de forma que seja disseminada, formando o entendimento de todos. O planejamento estratégico é elaborado pela análise de mercado realizada tanto no âmbito interno como externo das suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades, os quais possibilitam que a organização priorize o seu foco, promovendo a otimização de seus processos de forma sinérgica. Para acompanhar o desempenho das ações, são desenvolvidos indicadores de desempenho a fim de monitorar e medir estas ações de acordo com a estratégia estabelecida, com medições de desempenho operacional, financeira, de satisfação dos clientes. Para reagir mais rapidamente à concorrência que ameaça as organizações, medidas devem ser tomadas buscando seus objetivos

10 10 estratégicos, as decisões devem ser tomadas sempre baseadas em fatos, sendo executadas precisamente, para este caso, podem-se elaborar indicadores de desempenho para direcionamento do seu foco e investimentos para reação das exigências do mercado. Partindo desse princípio, apresentaremos o Balanced Scorecard como uma ferramenta do planejamento organizacional, que, traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição estratégica. A proposta do BSC é tornar entendível, para todos os níveis da organização, a visão, a missão e a estratégia para que todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho organizacional. A intenção é canalizar os esforços, evitando a dispersão das ações e recursos empreendidos em prol da implementação estratégica. O Balanced Scorecard mede o desempenho organizacional sob quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento, constituindo-se, não em uma ferramenta de controle, mas em sistema de comunicação e aprendizado. Por esta razão, este trabalho tem como objetivo, a realização de um estudo sobre a contribuição da ferramenta BSC para o processo estratégico das organizações. Ao decorrer deste trabalho, desenvolveremos uma fundamentação teórica sobre o planejamento estratégico do BSC como suporte desempenho da organização; descrevendo suas perspectivas e demonstrando sua contribuição para o planejamento organizacional. Embora a intenção original do Balanced Scorecard fosse equilibrar os números históricos financeiros com as diretrizes do valor futuro para a organização, à medida que mais e mais empresas testaram o conceito, descobriram que ele era uma ferramenta essencial para o alinhamento de ações de curto prazo com sua estratégia.

11 11 A ferramenta de avaliação de desempenho Balanced Scorecard é sistema de gestão, e não apenas um sistema de medidas; que habilita as organizações e clarear sua visão e traduzi-las em ações estratégicas. No primeiro capítulo apresentaremos o Planejamento Estratégico Organizacional como ferramenta auxiliar para o gerenciamento das empresas dentro do mercado extremamente competitivo. No capítulo seguinte é mostrado o Balanced Scorecard como, um sistema de gestão estratégica integrada à evolução continua da estratégia. Também falaremos neste capítulo, sobre o surgimento do BSC e suas perspectivas de medição do desempenho organizacional. No terceiro capítulo iremos apresentar o Balanced Scorecard, como uma ferramenta para o Planejamento Estratégico das Organizações.

12 12 CAPÍTULO I PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Segundo Kotler (1992, p.63), planejamento estratégico é definido como o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de mercado. O objetivo do planejamento estratégico é orientar e reorientar os negócios e produtos da empresa de modo que gere lucros e crescimento satisfatórios. O planejamento estratégico, em todos os aspectos técnicos, surgiu somente no início da década de 70. Nas décadas de 50 e 60 os administradores empregavam apenas o planejamento operacional, porque o crescimento de demanda total estava controlado, e era pouco provável que mesmo um administrador inexperiente não fosse bem sucedido no negócio. Segundo Kotler (1992, p.63), esse novo processo de planejamento tinha 3 idéias básicas. Primeira: uso pela empresa de um portfólio de investimento. Cabia o gerente de portfólio financeiro avaliar cada tipo de investimento para saber se era vantajoso adquirir mais, vender apenas uma parte ou vender tudo. A mesma ideia servia para uma empresa que atuava em vários ramos de negócios, produtos ou linhas de produtos. O importante era saber que tipo de negócio podia ser iniciado, mantido, desacelerado ou encerrado. Segunda idéia básica: estar em constante avaliação em relação ao potencial de lucro futuro de cada tipo de negócio, pois a empresa não pode agir simplesmente baseando-se no planejamento anual ou fazendo planejamento de longo prazo com base nas vendas passadas: ela deve criar diferentes instrumentos analíticos com relação ao futuro do mercado. Pois seria doloroso permanecer num mercado que a empresa teria que abandonar depois ou abandonar agora um mercado no qual a empresa deveria atuar em pleno vigor.

13 13 A terceira idéia básica: planejamento estratégico é a estratégia propriamente dita, ou seja, para cada tipo de negócio a empresa tem que criar uma estratégia para alcançar os objetivos de longo prazo, pois não há uma estratégia satisfatória para todos os concorrentes. Assim, cada empresa deve escolher o que é melhor para ela, levando em conta a sua posição no mercado, os objetivos, as oportunidades e os recursos disponíveis. Portanto para entender o planejamento estratégico é necessário examinar a estrutura organizacional da organização, normalmente dividida em três níveis: alta administração, unidades de negócios da empresa e produto. Desta maneira, é incumbência da alta administração elaborar e desenvolver o planejamento estratégico corporativo para levar a empresa a um futuro promissor e rentável. As resoluções da alta administração referem-se à alocação de recursos para cada unidade de negócio da empresa e até mesmo para definir qual tipo de negócio iniciar. Por outro lado, cada unidade de negócio da empresa precisa desenvolver um plano estratégico específico para tornar o negócio lucrativo no futuro, fundamentando-se nos recursos destinados para esse fim pela alta administração. Finalmente, para cada produto, cada unidade de negócio da empresa vai desenvolver um plano de marketing para atingir os objetivos do produto no mercado. Esses planos são implementados nos 3 níveis da empresa, os resultados são acompanhados e avaliados e são tomadas às devidas ações corretivas. O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais: 1. O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Ou seja, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação

14 14 externa que focaliza as respostas adequadas às forças e pressões que estão situadas do lado de fora da organização. 2. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é a longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um almejado lugar no futuro. 3. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico. A participação das pessoas é fundamental nesse aspecto, pois o planejamento estratégico não deve ficar apenas no papel, mas na cabeça e no coração de todos os envolvidos. São eles que o realizam e o fazem acontecer. 4. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Devido à diversidade dos interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento deve oferecer um meio de atender a todos na direção futura que melhor convenha para que a organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é preciso aceitação ampla e irrestrita para que o planejamento estratégico possa ser realizado através dessas pessoas em todos os níveis da organização. 5. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Por estar orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e suscetível a mudanças.

15 Planejamento Estratégico Corporativo O planejamento estratégico corporativo abrange 4 linhas de ação. A primeira desenvolve uma clara idéia da missão da empresa em termos de objetivos da história, do segmento de mercado, da produção vertical e área geográfica. Isso tudo, quando bem definido, permite aos empregados um senso compartilhado de direção, oportunidade, significância e realização. A segunda atividade consiste em definir as unidades de negócios. O negócio é bem definido pelos grupos de clientes, pelas necessidades dos clientes e tecnologias empregadas. As unidades de negócio se beneficiam de planejamento específico, enfrentam concorrentes próprios e são geridas como centros de lucro. A terceira atividade consiste em alocar recursos às várias unidades de negócios com base na atratividade da indústria e na força competitiva da empresa. A quarta atividade consiste em expandir os negócios atuais e desenvolver outros negócios para preencher a lacuna do planejamento estratégico. A empresa pode identificar oportunidades via crescimento intenso (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e de produto), crescimento integrado (para trás, para frente e horizontal) e crescimento diversificado (concêntrico, horizontal e global). 1.2 Planejamento Estratégico do Negócio O planejamento estratégico do negocio de uma empresa deve em primeiro lugar se orientar pela estratégia coorporativa, que é normalmente baseada na missão e na visão da empresa, assim esses dois itens se tornam os indispensáveis para sua elaboração, no entanto há outras etapas também importantes na elaboração de um plano estratégico de negócio.

16 16 Cada unidade de negócio realiza o seu próprio planejamento estratégico, o qual inclui 8 fases: definição da missão, observação dos ambientes externo e interno, formulação de metas, elaboração da estratégia do negócio, formulação do programa de ação, implementação, feedback e controle. Todas essas etapas mantêm a unidade de negócio ligada ao ambiente e atenta às novas oportunidades de ameaças. Desse modo, o planejamento estratégico da unidade fornece o contexto para preparar os planos de mercado para produtos e serviços específicos. A visão da empresa é uma espécie de declaração dos rumos, da direção que a empresa pretende tomar, de suas aspirações, suas crenças, sua postura. Não se trata, portanto, de algo burocrático ou vazio como papéis ou documentos sem sentido, e muito menos se trata de meros valores numéricos ou cálculos e propostas quantitativas, pois, a declaração da visão de uma empresa, é algo mais filosófico, de cunho moral, social e ético, que pode causar empatia naquele que se identifica com as intenções e esperanças ali declaradas. O método mais comum para se elaborar uma declaração de visão da empresa, visa, sobretudo, comprometer todos os níveis da organização, começando pelos mais baixos, desde o chão da fábrica, de onde devem partir as idéias, relatos e sugestões, sendo então revisto e acrescentado pelas gerências e a alta administração até que tome forma. 1.3 Planejamento Estratégico Nível Funcional O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas da empresa. As estratégias funcionais aplicam-se às funções de cada negócio, ou de cada unidade que atua em determinado ramo de negócios, como marketing,

17 17 produção, finanças, engenharia recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, logística, vendas e serviços etc. O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom desempenho corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico da organização. Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionadas à área funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os objetivos da empresa, ou seja, da organização como um todo. Torna-se muito importante no nível funcional, não somente atingir objetivos e metas correlatas com o desempenho geral da organização, mas, sobretudo é de suma importância que esse nível compreenda grande compatibilidade de metas e objetivos entre seus negócios, assim como também deve haver um mesmo nível de compatibilidade nas ações dos negócios, visando o efeito de sinergia, caso contrário, uma ação do marketing pode comprometer a logística, ou uma ação da pesquisa e desenvolvimento pode comprometer a produção, e assim por diante. Talvez o efeito sinérgico de ações centradas nos objetivos gerais da organização como um todo coordenado, seja a característica mais importante do nível funcional para o sucesso da organização. É fácil imaginar o efeito de ações simultâneas como um novo produto ou tecnologia por parte da pesquisa e desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produção e o treinamento do pessoal pelo setor de recursos humanos, havendo paralelamente uma campanha de divulgação publicitária para lançamento do produto ou serviço, treinamento e reciclagem das equipes de vendas, pesquisas de satisfação, ajustes elaborados à partir das pesquisas e novo recomeço do ciclo no setor de pesquisa e desenvolvimento. 1.4 O Planejamento Estratégico na Prática Existem vários modelos de planejamento estratégico com possibilidade de implantação nas organizações. A escolha de qual deve ser o escolhido

18 18 deverá levar em consideração o tipo de organização a ser submetida ao plano, bem como o ambiente externo dessas organizações. Em linhas gerais um planejamento estratégico deve seguir uma série de premissas, conforme segue no roteiro a seguir ELABORANDO O PLANEJAMENTO: O primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico é determinar com precisão questões básicas, porém primordiais como: Quem somos? Onde queremos chegar? Avaliamos os fatores externos? Como atingiremos nossos objetivos? A partir daí, deve-se simular situações diversas construir cenários, não objetivando prever o futuro, mas sim descrever possíveis acontecimentos plausíveis que poderão ocorrer. Para isso é necessário levar em consideração fatores como o histórico e resultados para ter condições de interagir DEFINIR A MISSÃO: Definir a missão significa estabelecer a razão de existência da organização, qual seu negócio (o que faz) e de que forma atua nesse negócio (como faz). A missão deve ser simples, curta extremamente objetiva. Ademais, deve haver consenso entre os dirigentes da organização e ser um compromisso de todos. Ao definir a missão da organização, o empreendedor estará consequentemente objetivando o foco da empresa do mercado. Podendo assim determinar com precisão em que segmento irá atuar, quais são seus concorrentes, que empresas serão seus futuros fornecedores, etc.

19 19 A missão da empresa é algo totalmente diferente da declaração de visão da empresa. Desta vez, trata-se exatamente de valores numéricos e quantitativos, estabelecidos de modo muito mais preciso e documental. A missão da empresa não somente indicam seus objetivos e propósitos concreto futuro e em andamento como descreve seu estado atual, seu ramo, atividade, produtos e serviços, sua abrangência, seu mercado, seu público etc FATORES FUNDAMENTAIS PARA OBTER SUCESSO: Consiste no levantamento e estudo dos principais fatores que poderão influenciar no desempenho da empresa no mercado alvo e no conseqüente sucesso ou fracasso no planejamento estratégico da organização. A identificação de fatores essenciais para obtenção de sucesso consiste basicamente na análise do ambiente interno e externo da empresa e formulação das metas e objetivos. A empresa é normalmente situada num ambiente que oferece oportunidades e riscos e, essas informações devem ser coletadas com quantidade e qualidade adequadas para uma boa tomada de decisão por parte de seus executivos. No entanto não se trata de ato isolado no tempo, o método consiste de monitoração constante uma vez que suas variáveis se modificam ao longo do tempo. Entre outros fatores importantes a serem monitorados, pode-se citar os macro ambientais - forças geográficas, demográficas, políticas, sociais econômicas etc. E os micros ambientais - consumidores, concorrentes, distribuidoras, fornecedores, assistência técnica, etc. O rastreamento, arquivamento e a capacidade de análise e interpretação de dados são a essência deste procedimento, devendo ser a organização, capaz de identificar as mudanças, tendências e nuances dos ambientes micros e macro, e associar rapidamente a ela, as oportunidades e riscos que implicam.

20 ESTUDAR O MERCADO: Nesta etapa deve-se avaliar a posição/participação da empresa no mercado, bem como, analisar fatores internos e externos, utilizando dados fidedignos e consistentes. No levantamento de dados internos da organização, deve-se levar em consideração a trajetória da empresa, seu modelo de gestão, sua estrutura, ambiente organizacional, seus resultados nas áreas comerciais e financeiras; provenientes de suas estratégias, bem como, operacionalização da sua qualificação técnica e evolução dos seus processos produtivos. Ao se reunir e analisar esses dados, serão obtidas conclusões dos pontos fortes e fracos da organização e deverão ser tomadas medidas cabíveis para minimizar tais pontos fracos e maximizar e explorar os pontos fortes. Ao analisar as informações externas, devem ser levados em consideração dados e fatores de fornecedores, concorrentes e clientes direto-indiretos e aspectos políticos, sociais, econômicos, entre outros que venham a causar algum efeito sobre estes e logicamente também sobre a organização DEFINIR METAS E OBJETIVOS: As metas e objetivos devem ser definidos de maneira agressiva e desafiadora, porém devem-se levar em conta as limitações da organização. Esses deverão ser qualitativos e quantitativos e precisarão obedecer a prazos previstos no planejamento. As metas são na verdade necessárias para orientar a empresa no caminho, no roteiro que deve ser seguido para que seja cumprida a missão de empresa dentro da visão de empresa, já os objetivos, são as descrições detalhadas do que deve ser feito para se atingir as metas. As metas podem ser baseadas em diversos setores diferentes, do econômico ao operacional, do marketing ao social, do operacional ao legislativo e fiscal, etc. As metas podem objetivar as mais variadas situações, posições e

21 21 condições. Por exemplo, pode-se ter como meta a liderança de mercado, a expansão de mercado, a consolidação da marca, o volume de exportação, a consolidação de marca, a satisfação do cliente, a certificação de qualidade, o equilíbrio financeiro, a adequação diante da legislação e assim por diante ESTABELECER ESTRATÉGIAS: Neste ponto do planejamento serão utilizadas informações de todas as etapas anteriores, visando estabelecer estratégias focadas nas necessidades da organização em questão. Um fator crucial é agregar valor ao cliente oferecendo um diferencial no segmento em que atua a organização. Uma vez prontas essas referidas etapas anteriores, pode-se então formular a estratégia propriamente dita. O plano estratégico de negócio conterá então diversas informações e propostas importantes para que ocorram as melhores tomadas de decisão, tanto diante de situações previstas como de surpresas, além de proporcionar a existência de uma organização sólida, capacitada, empreendedora, que age com margens de segurança e risco devidamente equilibradas ao considerar a relação custo x benefício x risco de cada oportunidade vislumbrada. Contando ainda com uma forte sinergia através da coordenação de ações e métodos em todos seus departamentos PLANEJAR A AÇÃO: Tendo-se estabelecido estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo da mesma, ou seja, fazer um plano de ação. Geralmente os plano de ação mais comuns se baseiam em três modelos : liderança total em custos, diferenciação e foco. No modelo da liderança total em custos, a atenção do plano de ação, é voltada para a produção, distribuição e qualquer outro setor diretamente aos custos, no sentido de reduzi-los sem grande impacto na qualidade geral do

22 22 produto, sendo assim possível, se obter um produto com preço menor que a concorrência e com base nisso, dominar uma maior fatia de mercado progressivamente rumo à liderança. No modelo de diferenciação, a atenção central do plano de ação também é voltada para a produção e distribuição, no entanto, engloba também outros setores da organização, como o marketing, o design, a pesquisa e desenvolvimento ou outros de acordo com o caso específico e, desta vez os esforços serão concentrados no sentido de diferenciar seu produto ou serviço dos demais concorrentes, em alguma característica desejada pelos consumidores. No entanto, a literatura e a prática demonstram que é comum conseguir liderança em uma característica, e raramente em duas ou mais. Até mesmo por uma questão de lógica, o mais resistente não deverá ser ao mesmo tempo o mais bonito, o mais barato e o de maior status ou tradição, e ao mesmo tempo ainda conseguir ser o mais prático, o de entrega mais rápida, o mais fácil de usar, e o mais eficiente e seguro, e assim por diante. O modelo do foco pode tanto ser um, o outro, ou ambos os exemplos supracitados, com a diferença que ao invés de almejar um grande mercado, será concentrado num segmento menor CONTROLAR AS AÇÕES: A execução das ações estabelecidas deve ser analisada constantemente, visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma está sendo cumprido. Só assim será possível identificar as dificuldades e prováveis falhas, possibilitando mudança de estratégia caso se faça necessária. Diversos são os fatores internos e externos que devem ser monitorados para um perfeito controle das ações. Por exemplo, funcionários aumentam ou diminuem sua produtividade de acordo com sua motivação ou reação diante de modificações diversas; o mercado reage com maior ou menor

23 23 demanda diante de diversos fenômenos que vão desde a mudança repentina de opinião. Receber essas informações - feedback - e reagir adequada e prontamente é algo essencial para a continuidade de toda estratégia implementada, inclusive até mesmo estar apto a mudanças radicais em toda estrutura e conceitos se isso for necessário.

24 24 CAPÍTULO II: O SURGIMENTO DO BALANCED SCORECARD Na década de 1990, Kaplan e Norton desenvolveram o Balanced Scorecard, com base em estudos realizados em diversas organizações, que apontaram ser o Planejamento Estratégico um processo fundamental para elaboração de uma eficiente estrutura organizacional voltada para o desenvolvimento da empresa e para o cumprimento das metas estabelecidas. O Measuring Performance in the Organization of the Future (Medindo Desempenho na Organização do Futuro) foi o nome dado ao projeto no quais os participantes do estudo acreditavam que a dependência de medidas de desempenho consolidadas baseadas unicamente em dados financeiros, estava prejudicando a capacidade das organizações de criar valor econômico para o futuro (Kaplan e Norton 1997). As organizações usavam técnicas de avaliação de desempenho com base apenas em indicadores econômicos e financeiros, técnicas estas que estavam se tornando obsoletas as quais mostravam apenas os resultados dos investimentos e das atividades, não contemplando os impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. O Balanced Scorecard foi uma evolução a partir das ferramentas denominada de Tableau de Bord (1960) e Cuandro de Mando (1970) como constatou estudo realizado por Kroetz em O Tableau de Bord teve sua origem na França na década de 1960, e a principal finalidade de controlar as questões financeiras da organização e posteriormente incorporando indicadores não financeiros. O Cuando de Mando teve sua origem a partir do modelo francês. O Balanced Scorecard tem um enfoque voltado para o ambiente externo, para a gestão de ativos intangíveis, são flexíveis e de forma integrada ao passo que o Tableau de Bord e o Cuadro de Mando possuíam um enfoque

25 25 de gestão tradicional, com foco para o ambiente interno, para a gestão de ativos tangíveis. Kaplan e Norton não são os criadores da metodologia de utilização de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros, mas sim da estruturação dos objetivos estratégicos nas quatro perspectivas, as relações de causa e efeito entre os indicadores e a representação gráfica de como esses indicadores devem ser interligados para que representem a estratégia da organização. Kaplan e Norton iniciaram a primeira fase do estudo criando o scorecard, que contemplava, além das medidas financeiras, outras medidas de desempenho relativas a prazos de entrega aos clientes, qualidade e ciclo de processos de produção, eficácia no desenvolvimento de novos produtos e valor para os acionistas (KAPLAN e NORTON 1997). O Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton (1997) possui por trás uma filosofia totalmente diferente da tradicionalmente utilizada nas organizações que era a de acompanhar os indicadores financeiros com foco no passado, já que os resultados financeiros eram registrados após terem ocorrido. Logo não há como corrigir um erro, apenas evitar que na frente o mesmo erro ocorra ou piore ainda mais. Identificar os indicadores de resultado, os quais traduzem o rumo estratégico da organização, é base para construção do Balanced Scorecard que orienta o desempenho em curto prazo e focaliza o desempenho a médios e longos prazos, através do equilíbrio do conjunto de indicadores que compõem as perspectivas financeira do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento, permitindo obter um modelo equilibrado, possibilitando traduzir a estratégia da empresa em indicadores qualitativos e quantitativos que coexistem numa relação de causa e efeito (KAPLAN e NORTON -1997).

26 As Quatro Perspectivas Do Balanced Scorecard Para um alinhamento satisfatório das organizações com suas metas e objetivos táticos, são usados programas de gerenciamento de desempenho. Atualmente, o gerenciamento de desempenho tem evoluído em torno de qualidade, valor do acionista, satisfação do cliente, processos de negócio e competências. Enquanto cada uma destas perspectivas é importante para o sucesso do negócio, cada uma representa apenas uma parte do quadro. O Balanced Scorecard parte da premissa que apenas medidas financeiras não são suficientes para gerenciar uma organização. Medidas financeiras apontam a história de eventos no passado. Elas não são úteis de criarem valores de futuro através de investimentos em clientes, fornecedores, empregados, tecnologia ou inovação. O Balanced Scorecard complementa medidas de desempenhos passados com medidas de desempenhos futuros. Os objetivos e medidas do scorecard são derivados de uma visão e estratégia da organização sendo que estes objetivos e medidas proporcionam uma visão de um desempenho organizacional a partir de quatro perspectivas, conforme ilustra o quadro no anexo 1 (pág.43) PERSPECTIVA FINANCEIRA: O BSC deve servir de incentivo para que as unidades de negócio vinculem seus objetivos financeiros à estratégia da empresa. Qualquer indicador selecionado deve fazer parte de uma cadeia de causa e efeito que culmine com a melhoria do desempenho financeiro. Ao selecionar indicadores financeiros a serem usados no BSC, deve-se ter em mente dois objetivos: definir o desempenho financeiro esperado da estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC.

27 27 A escolha dos indicadores financeiros depende da fase do ciclo de vida em que a empresa ou unidade de negócios se encontra. KAPLAN e NORTON (1997: 53) apontam três fases no ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita. O ciclo de vida se inicia com a fase de crescimento, na qual são necessários elevados níveis de investimento para criar a infra-estrutura, implantar os processos internos necessários ao funcionamento da empresa e ampliar rapidamente a fatia de mercado. A fase de sustentação caracteriza-se pela busca da lucratividade e retorno do capital investido, melhoria dos processos internos, e é a fase na qual a maior parte das empresas e unidades de negócio se encontram. Quando a empresa atinge maturidade, passa para a última fase do ciclo, na qual a meta principal é a maximização do fluxo de caixa operacional em benefício da empresa e diminuição da necessidade do capital de giro. Caberá aos gerentes identificar em que fase encontra-se a sua empresa ou unidade de negócios para estabelecer os objetivos e indicadores financeiros adequados, levando em conta os temas estratégicos da empresa (aumento de receita, redução de custos e utilização dos ativos). No anexo 2 (pág.44) podemos visualizar as fases do ciclo de vida de uma empresa ou unidade de negócio PERSPECTIVA DO CLIENTE: O propósito da perspectiva do cliente no BSC é identificar os melhores segmentos de clientes nos quais competir. Provavelmente nenhuma empresa conseguirá ser eficiente se tentar cobrir um leque exageradamente extenso de segmentos. Além disso, cada um deles tem uma reciprocidade particular em termos da lucratividade que é capaz de gerar. Assim, como regra geral, é possível dizer que as organizações devem enfocar os segmentos de clientes que proporcionam as melhores margens de lucro em detrimento dos segmentos menos lucrativos (KAPLAN e NORTON, 1997: 67-72). Entretanto, é

28 28 igualmente importante perceber que a contribuição de um segmento de clientes para a organização extrapola a perspectiva financeira, embora deva, ao final, traduzir-se ou resultar em vantagem financeira de algum modo. Por isso, pode ser interessante adotar indicadores que reflitam contribuições de cada segmento de clientes em perspectivas não financeiras. Para avaliar a perspectiva do cliente, KAPLAN e NORTON (1997: 71-77) sugerem um grupo de medidas essenciais que incluem participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade de clientes. Uma dimensão básica no relacionamento dos clientes com seus fornecedores é a proposta de valor, que se refere a um conjunto de atributos dos produtos ou serviços da organização capazes de atrair o interesse dos clientes e resultar em bons indicadores nas medidas acima mencionadas. A proposta de valor pode contemplar três categorias: a) proposta de valor nos atributos dos produtos ou serviços refere-se à funcionalidade (utilidade ou efetividade), qualidade e preço dos produtos ou serviços da organização para o cliente; b) proposta de valor no relacionamento com clientes refere-se à capacidade da organização de perceber as necessidades dos clientes e agir de acordo com essas percepções; c) proposta de valor na imagem e na reputação refere-se à capacidade da organização de comunicar-se com o público (clientes ou não) e persuadi-lo quanto às vantagens de realizar negócios com ela (KAPLAN e NORTON, 1997: 78-81). Os clientes são fonte de valor para a organização também em aspectos não financeiros. Eles oferecem treinamento para os funcionários, incentivando a competência interna com as suas exigências. Ao conversarem uns com outros, estão fazendo propaganda e trabalhando para a formação de uma imagem institucional (KAPLAN e NORTON, 1997: 140). Por isso, é importante analisar o fluxo de conhecimento gerado pelos clientes para a organização e

29 29 vice-versa. A percepção dos clientes em relação à proposta de valor da organização é influenciada por fatores culturais do cliente: status sócioeconômico, sua sensibilidade aos instrumentos de marketing e suas necessidades prioritárias no momento. De um ou de outro modo, é preciso buscar a comunicação com o cliente como forma de captar informações a seu respeito nessas quatro áreas. Neste sentido, as ferramentas de interação pela Internet têm demonstrado serem valiosas aliadas. Questionários e análises de navegação e preferências poderão revelar importantes informações sobre essas características dos clientes, mas é necessário encontrar formas de estimulá-los a navegar pelas páginas Web da organização. Uma das características marcantes dos clientes que se conectam com a Internet é a voracidade por informações sobre produtos e serviços. Por isso, uma boa prática é desenhar bases de conhecimento bem estruturadas e de acesso gratuito contendo farta informação sobre especificações de produtos e serviços, depoimentos e estudos de caso, formas de implementação e uso dos produtos, problemas mais freqüentes e suas soluções, sistema de notificação de problema com o produto etc. Tais informações devem ser obtidas junto aos funcionários em todos os níveis da organização. Porém, não se deve deixar de aproveitar o conhecimento gerado pelos próprios clientes. Dessa forma, as listas de discussão sobre os produtos devem ser acompanhadas de perto pelo Gestor de Conhecimento, de modo a detectar tendências, novos usos de produtos, falhas de especificação etc. Qualquer informação oriunda dos clientes deve, em tese, ser analisada para que se identifiquem padrões passíveis de serem convertidos em conhecimento. Estabelece-se, assim, uma relação sinérgica entre a organização e sua clientela. Quanto mais a clientela se dispuser a fornecer conhecimento sobre sua percepção da organização e de seus produtos, mais possibilidade terá a organização de responder adequadamente às demandas. Para isso, os clientes devem ser adequadamente estimulados.

30 30 Alguns indicadores plausíveis nessa área são: volume de contribuições da clientela para a base de conhecimento da organização a respeito de seus produtos e de suas demandas, e volume de consultas realizadas à base de conhecimento PERSPECTIVA DO PROCESSO: O propósito da perspectiva dos processos é identificar os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas e dos clientes, e tratar esses processos adequadamente. Enquanto nos modelos tradicionais as medições de desempenho estão focadas na estrutura produtiva (p. ex. centros de responsabilidade e departamentos), no BSC há uma preocupação de criar medidas para avaliar o desempenho do ciclo inovação/operação/pós-venda, atravessando toda a organização (cadeia de valor) (KAPLAN e NORTON, 1997: 97-98). Cadeia de valor é a seqüência de transformações pelas quais passam os insumos do processo, ganhando gradativamente mais valor para o cliente. A cadeia de valor pode ser dividida em três fases: a) inovação é a fase de detecção e análise das necessidades dos clientes e das condições de mercado, formalização de alternativas de solução e desenvolvimento de soluções; b) operações é a fase em que ocorre a geração do produto ou serviço; e c) serviços de pós-venda esta fase abrange o período posterior à venda, no qual são realizados procedimentos relacionados com a garantia, consertos, devoluções, processamento de pagamentos e apoio ao cliente PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO: De acordo com KAPLAN e NORTON (1997: 132 a 134), uma das mudanças mais radicais no pensamento gerencial dos últimos anos foi à transformação do papel dos funcionários, que passou de provedor de força física a analisador de dados cada vez mais abstratos, muitas vezes captados em ambientes automatizados. Os autores do BSC evidenciam que as idéias que permitem melhorar o

31 31 desempenho para os clientes emanam, cada vez mais, dos funcionários operacionais, que atuam mais diretamente nos processos internos e junto aos clientes (KAPLAN, 1997: 133). Esta mudança de perspectiva implica recrutamento mais criterioso, para obter funcionários com maior capacidade analítica. Além disso, essa mudança de perspectivas implica grande reciclagem dos funcionários, para que suas mentes e capacidades criativas sejam alinhadas com os objetivos organizacionais (KAPLAN e NORTON, 1997: ). Segundo os autores, os funcionários precisam abandonar o papel de meros atendentes das solicitações para antever de forma pró-ativa as necessidades dos clientes e apresentar-lhes um conjunto mais amplo de produtos e serviços. São três as principais categorias de indicadores para a perspectiva de aprendizado e crescimento, de acordo com a experiência dos idealizadores do BSC: a) Capacidades dos funcionários; b) Capacidades dos sistemas de informação; c) Motivação, empowerment e alinhamento. Um grupo essencial de indicadores focados nos funcionários satisfação, produtividade e retenção monitora resultados a partir dos investimentos feitos em funcionários, sistemas e alinhamento organizacional. Os vetores destes resultados são, até o momento, um tanto genéricos e menos desenvolvidos do que os das outras três perspectivas do BSC. Eles incluem índices agregados de cobertura de funções estratégicas, disponibilidade de informações estratégicas e nível de alinhamento pessoal, de equipe e de departamento com os objetivos estratégicos. Tornar a empresa menos dependente dos especialistas é uma das principais tarefas do executivo principal. Uma estratégia da área de pessoal

32 32 que englobe recrutamento, gerenciamento e desenvolvimento podem ajudar na realização deste objetivo. Ainda apontam o problema da distribuição etária e alertam para o fato de a diversidade de funcionários serem um fator importante de competitividade. O conhecimento está relacionado à ação, isto é, o conhecimento visa algum fim. A Gestão do Conhecimento deve procurar fomentar os conhecimentos aplicáveis nas atividades estratégicas identificadas nos indicadores e vetores do BSC, que estão distribuídos por todas as perspectivas. Por esta razão os autores do BSC afirmam que a perspectiva de aprendizado e crescimento é vetor de resultados excelentes nas três primeiras perspectivas (KAPLAN e NORTON, 1997: 131), compondo a base do aprimoramento da gestão da empresa, pois é a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos estabelecidos nas demais perspectivas. O efeito dela é aumentar o nível agregado de conhecimento nas demais perspectivas, que visa, em última instância, melhores resultados financeiros. Uma política adequada de Gestão do Conhecimento deve ter por objetivo alinhar as necessidades de crescimento do capital humano determinadas pela identificação das competências essenciais, com base naquelas necessárias para a implementação das cadeias de valor dos processos críticos de negócio. Usando o Balanced Scorecard, executivos das organizações podem medir como suas unidades de negócio podem criar valor no presente e no futuro para seus clientes. Eles podem também conhecer quais são os investimentos necessários em pessoas, sistemas e procedimentos necessários para melhorar o desempenho no futuro.

33 Mapas Estratégicos O maior objetivo de toda organização é criar valor seja para o cliente, beneficiários do serviço, financiadores, comunidade, colaboradores, proprietários e consumidores. Um dos meios mais utilizados para atingir o sucesso é a formulação de uma estratégia ligada à visão e à missão da organização. Para a implementação de uma estratégia, é premissa que todos os envolvidos na organização estejam alinhados com a estratégia definida além do processo de implementação seja contínuo e participativo. O mapa estratégico, as metas, os planos de ação e os indicadores são instrumentos presentes na metodologia e utilizados na implementação de um sistema de gestão de desempenho. O mapa estratégico é uma arquitetura genérica que possibilita evidenciar a integração dos objetivos estratégicos nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard. Para Kaplan e Norton (2004), o mapa estratégico representa o elo perdido entre a formulação e a execução da estratégia. Através da uniformidade e coerência da estratégia, facilita a definição e gerenciamento dos objetivos e indicadores. No anexo 3 (pág.45) a figura apresentada, permite visualizar como o mapa estratégico evidência, como as quatro perspectivas do Balanced Scorecard estão relacionadas e que a empresa somente terá sucesso em sua implantação, se elas estiverem perfeitamente alinhadas. Para cada faixa do mapa acima, temos uma perspectiva e cada organização pode-se nomear as perspectivas ou identificar outras (Ex.: Pesquisa, Educação e Ensino), além das quatro básicas que são: Clientes, Financeiro, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.

34 34 O momento vivenciado pela organização, ou seja, sua posição no seu ciclo de vida depende dos objetivos estratégicos e devem estar ligados entre si, por uma relação de causa e efeito. Cada objetivo estratégico terá indicadores e metas que serão medidos e acompanhados ao longo do tempo possibilitando o monitoramento e confirmando ou não as relações de causa e efeito estabelecidas anteriormente. São esta relação de causa e efeito entre os objetivos estratégicos de cada perspectiva, que se podem corrigir as estratégias e o plano de ação, focando nos resultados esperados Gestão Estratégica Estratégia implica na definição de objetivos, claramente explicitados, descritos, correlacionados entre si, acompanhados de indicadores, metas e planos de ação. A estratégia tem por objetivo definir os meios pelos quais a organização quer atingir a sua visão de futuro, e da mesma forma deverá ser traduzida e desdobrada entre diferentes níveis organizacionais. Segundo Kaplan e Norton (2004) a estratégia é um processo contínuo que movimenta toda organização desde a missão até o trabalho executado pelos funcionários. A missão da organização fornece o ponto de partida, a visão pinta um quadro do futuro que ilumina a trajetória da organização e ajuda os indivíduos a compreender porque e como devem apoiar a organização. A estratégia desenvolve-se e evolui com o objetivo de atender as condições em mutação impostas pelo ambiente externo e pelas consequências internas. A missão e a visão definem as metas gerais e a trajetória da organização. Ajudam os acionistas, clientes e funcionários a compreender a razão de ser da empresa e o que desejam alcançar.

35 35 A estratégia, por sua vez, consiste em selecionar um conjunto de atividades em que a organização será excelente criando a diferenciação sustentável no mercado. De acordo com Porter (2008) A estratégia se relaciona com o que faz a empresa ser única, é importante que a organização defina sua estratégia, pois isso determinará previamente as escolhas que moldarão suas decisões e ações. O BSC é uma ferramenta para a implementação e gestão da estratégia, fazendo parte de uma das etapas do processo de planejamento estratégico. O planejamento estratégico incorporando o BSC contempla três grandes fases distintas, a saber: Planejamento estratégico, onde são definidas as missões, visão de futuro, onde a empresa quer estar no longo prazo, a análise de pontos fortes, fracos, oportunidades, ameaças à organização, que irão subsidiar a formulação da estratégia da organização; Estratégia em ação, onde o BSC é utilizado para traduzir a estratégia em objetivos, indicadores, metas e planos de ação; BSC. Monitoramento, onde a estratégia é analisada e revisada através do O BSC traduz a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas, planos de ação e responsáveis constituindo a base do processo de monitoramento e gerenciamento. BSC é uma ferramenta que permite a materialização da visão de futuro e estratégia da organização. A figura 3, localizada no anexo 4 (pág.46) ilustra o balanced scorecard como um passo de um processo estratégico contínuo.