Os estágios de crescimento de uma organização empreendedora e a busca pela independência institucional: um estudo de caso

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1 Os estágios de crescimento de uma organização empreendedora e a busca pela independência institucional: um estudo de caso Wagner Cordenonsi Tombi (UDESC) wtombi@hotmail.com Mário César Barreto Moraes (UDESC) mariocbm@matrix.com.br Resumo O objetivo do presente trabalho é relatar as etapas de crescimento de uma empresa de médio porte, de caráter empreendedor e regional, que está entre as líderes de mercado no Estado de Santa Catarina. Para tanto, foi escolhido o Grupo Orcali, empresa que atua no ramo de serviços de limpeza, segurança e vigilância eletrônica, por seu histórico de desenvolvimento até se tornar uma das líderes no mercado em que atua. A pesquisa realizada foi qualitativa, do tipo exploratória, através de um estudo de caso. Pretende-se analisar as etapas de crescimento que a empresa vivenciou ao longo de sua trajetória, assim como a transição ocorrida entre cada fase. A análise foi feita segundo a perspectiva dos estágios de crescimento proposta por Churchill e Lewis (1983). As etapas consolidadas até se efetivar sua atual posição, a adaptação às exigências de cada estágio de crescimento e as mudanças ocorridas na administração da empresa são consideradas no caso analisado. Palavras-chave: Empreendedorismo, Estratégia, Crescimento. 1. Introdução O empreendedorismo pode ser considerado um dos pilares fundamentais do desenvolvimento econômico, pois movimenta a economia e garante o espírito inovativo que proporciona a prosperidade de uma sociedade. Os períodos de prosperidade e a atividade do empreendedor inovador foram tratados por Schumpeter (1982) em sua teoria dos ciclos econômicos, onde negócios estabelecidos entram em decadência, dando lugar ao desenvolvimento de novos negócios, sem que isso signifique necessariamente uma continuação do anterior. Essa descontinuidade proporciona a oportunidade para que novos empreendedores se estabeleçam, contribuindo para o desenvolvimento econômico. O empreendedor é aquele que transforma uma idéia, seja ela inteiramente nova ou apenas uma forma nova de perceber algo já existente, em um negócio lucrativo. Algumas características peculiares podem ser observadas em seu comportamento, como a flexibilidade, a facilidade de adaptação, a velocidade de resposta ao mercado e, principalmente, o espírito ousado e criativo. Isso talvez seja a sua principal fonte de vantagem competitiva. Tais características podem estar presentes em uma organização nova, empreendedora e pró-ativa, e contribuem decisivamente para o sucesso do empreendimento (BHIDE, 1994; STEVENSON e GUMPERT, 1985). Segundo Mintzberg e Waters, (1982), outra característica marcante do empreendedor é o profundo conhecimento do seu negócio. É a intuição que o direciona, baseada na sabedoria detalhada, arraigada ao seu conhecimento pessoal do ambiente. Conforme a empresa consolida sua posição de mercado, fatores inerentes ao crescimento tomam forma, por vezes gerando ineficiências que não existiam no estágio inicial. O excesso de controle e a centralização do poder nas mãos do empreendedor tornam-se um limitante ao desenvolvimento da companhia, principalmente a longo prazo, quando o empreendedor não estiver mais à frente do negócio. As decisões são tomadas com base na experiência e na visão do líder, que consegue captar os sinais vindos do mercado, associando-os ao amplo ENEGEP 2005 ABEPRO 2282

2 conhecimento agregado que possui. A preocupação excessiva com controle e detalhes que podem ser apropriadas para uma empresa em sua fase inicial, irão, de modo crescente, sobrecarregar a organização e sufocar o fluxo de informação, impedir a tomada rápida de decisão e inibir a atração e retenção de profissionais capazes, comprometendo o futuro da companhia (VRIES, 1985). O presente trabalho busca apresentar um estudo de caso sobre o processo de crescimento de uma empresa prestadora de serviços de caráter regional, líder de mercado no segmento de limpeza no Estado de Santa Catarina, e uma das líderes no segmento de segurança e vigilância eletrônica, analisando as diferentes etapas vivenciadas. Para tanto, escolheu-se o Grupo Orcali, empresa de médio porte que atua no setor através de terceirização de mão-de-obra. A escolha da empresa como estudo de caso justifica-se por ela possuir o perfil empreendedor e ter vivenciado vários estágios de crescimento ao longo de sua trajetória que ilustram a perspectiva sob a qual foi desenvolvido o artigo. A pesquisa foi feita a partir de uma metodologia qualitativa do tipo exploratória. Foram feitas entrevistas semi-estruturadas com as pessoas envolvidas em todo o processo de crescimento da empresa, seguida de uma análise de conteúdo. O trabalho compreendeu um levantamento bibliográfico e documental a respeito do tema e a elaboração de uma análise específica do caso, sob a perspectiva dos estágios de crescimento propostos por Churchill e Lewis (1983). A escolha por uma pesquisa estritamente qualitativa se justifica por tratar-se da análise de um estudo de caso particular, procurando focar em um único referencial. Essa abordagem permite selecionar exemplos que ilustram os pontos que se deseja compor. Presta-se, portanto, a uma análise qualitativa ao invés de quantitativa (BAILEY, 1994). É utilizado como uma investigação empírica que examina um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto na vida real (YIN, 1994). 2. Ações estratégicas empreendedoras O comportamento empreendedor apresenta algumas características particulares que podem ser observadas. Schumpeter (1982) descreveu esse comportamento como sendo um sonho, um desejo de fundar um reino privado, um desejo de conquistar, um impulso para lutar, para provar-se superior, para ter sucesso em nome do próprio sucesso. Algumas outras características peculiares em empreendedores foram observadas por Vries (1985): a orientação por resultados, a responsabilidade pelas decisões e o desgosto de rotinas repetitivas de trabalho. Uma empresa empreendedora gera riqueza concentrando-se em comportamentos inovativos, pró-ativos, aceitando riscos. A disposição para assumir riscos supera a de evitá-los (ADIZES, 2004). Indivíduos que iniciam um negócio tem a propensão em arriscar, em se expor a situações de resultados incertos. Essa disposição deriva, na verdade, da diferença na percepção e na análise que os empreendedores tem sobre assumir posições de risco. Por estarem mais dispostos a fazer generalizações a partir de experiências limitadas, por se sentirem autoconfiantes de que serão capazes de superar os principais obstáculos, tendem a simplificar as situações e concluir que seus empreendimentos estão destinados ao sucesso (BUSENITZ, 1999). A busca por lucratividade requer ações estratégicas que levem a organização a atingir um crescimento sustentável. Mintzberg (1973) delimita algumas características da maneira como empreendedores administram a estratégia. Para ele, as organizações empreendedoras são focadas em oportunidades, orientadas sempre de maneira inerentemente ativa ao invés de passiva. O poder de decisão é centralizado nas mãos de uma única pessoa. A estratégia é guiada pela visão que o empreendedor tem da própria organização. Mintzberg (1973) conclui que uma organização operando em um modo empreendedor considera o ambiente maleável, uma força a ser confrontada e controlada. ENEGEP 2005 ABEPRO 2283

3 Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a visão estratégica de empresas empreendedoras tende a ser deliberada e emergente deliberada na visão global e emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram. Mintzberg e Waters (1985), definiram uma estratégia perfeitamente deliberada como tendo pelo menos três condições principais. A primeira é que devem existir intenções precisas por parte da organização. A segunda, que devem ser compartilhadas por toda a organização e a terceira, que nenhuma força externa interfira nessas intenções. Em estratégias perfeitamente emergentes, não há uma intenção específica para que ocorra, são ações tomadas ao longo do tempo. Geralmente, não são encontradas estratégias puramente deliberadas ou puramente emergentes, e sim uma combinação entre ambas. Em organizações empreendedoras, as estratégias são freqüentemente emergentes, baseadas principalmente no conhecimento tácito do empreendedor, de sua percepção do mercado e do posicionamento de sua empresa. Não há condições precisas e articuladas na formulação da estratégia, ela é baseada na visão do líder empreendedor. Podem ser deliberadas uma vez que existe a intenção mas é derivada de um único indivíduo que não necessita articular ou elaborar de maneira formal. Emergente e deliberada se confundem, uma vez que o formulador é o implementador da estratégia, e pode adequá-la de acordo com a resposta do ambiente. Mintzberg e Waters (1985) chamam essas ações como estratégias empreendedoras. 3. Etapas de crescimento em empresas empreendedoras Como colocam Zachon e Lochridge (2002), o sinal mais visível do sucesso no futuro é o crescimento de mercado. O sucesso sustentado exige que as organizações continuem encontrando novas oportunidades de mercado e cresçam continuamente. No processo de crescimento, as empresas passam por diversos estágios de evolução. Um dos mais desafiadores é progredir de uma dependência excessiva em um ou alguns indivíduos chave para uma situação de independência institucional. Somente quando uma organização institucionalizar sua filosofia central é que essa filosofia será identificada com a organização, ao invés de serem identificadas com certos indivíduos que exercem posições de comandando dentro da organização (COLLINS e PORRAS, 1991). Churchill e Lewis (1983) identificaram cinco estágios pelo qual as empresas em crescimento passam. No primeiro estágio, a organização é simples, o empreendedor se encarrega de todas as funções, incluindo a supervisão direta de seus subordinados. Sistemas e planejamento são mínimos ou simplesmente não existem. No segundo estágio, o negócio já se mostrou viável, tem consumidores o bastante e os produtos e/ou serviços oferecidos conseguem satisfazê-los suficientemente para mantê-los. A organização ainda é simples e, apesar de possuir algum nível hierárquico, as decisões ainda são centralizadas no dono. Sistemas e planejamento ainda são mínimos. No terceiro estágio, duas opções se apresentam: ou o empreendedor se desliga da empresa que já atingiu um nível de confiança econômica, tem um tamanho suficiente e uma penetração de mercado que garantem seu sucesso econômico ou o empreendedor a consolida e busca recursos para o crescimento. Requer o completo envolvimento do líder no planejamento estratégico da companhia. No quarto estágio, o principal problema é como crescer rapidamente e como financiar esse crescimento. Esse é o estágio crítico, onde as empresas começam a perder a característica empreendedora, centralizada na figura do líder, e passam a adquirir uma alma própria. Envolve delegação de poder e descentralização operacional. Os sistemas se tornam mais refinados e amplos. O proprietário e o negócio se tornam razoavelmente separados, embora a companhia ainda seja dominada pela sua presença e controle acionário. É um período decisivo na vida da empresa. No quinto estágio, a empresa consolida e controla seus ganhos financeiros e busca manter-se flexível e empreendedora. Segundo Mintzberg e Waters (1982), quando as operações se expandem além da compreensão ENEGEP 2005 ABEPRO 2284

4 de uma única pessoa, uma mudança estratégica torna-se inevitável. A decisão não pode mais ser baseada na visão personalizada de um único indivíduo, porque todo o conhecimento necessário não pode mais ser focado dessa forma. Para Collins e Porras (1991), para se tornar uma organização visionária, ao invés de uma organização somente com um único líder visionário, a filosofia deve transcender seus fundadores. É necessário construir uma organização com visão, e não somente apenas um indivíduo carismático com visão. É o que Hamel e Prahalad (1989) definem como intenção estratégica, uma ambição que vai além dos recursos e capacidades da organização, criando um compromisso de vitória e de liderança sustentada ao longo do tempo. 4. A inovação e a administração de mudanças Diante do crescimento e das ineficiências geradas pela rápida expansão, o desafio das organizações passa a ser a manutenção da flexibilidade, a inovação, a capacidade de resposta e a rapidez de reação às demandas do mercado. O aumento da estrutura, rigidez e controle inerentes ao crescimento torna essa relação paradoxal. A busca por melhor desempenho multiplicou as exigências sobre a organização, levando-as a enfrentar demandas cada vez maiores e aparentemente incompatíveis, conforme analisa Kanter (1997): pensar estrategicamente e investir no futuro, mas manter bons resultados a curto prazo; comprometer-se com as visões e sua realização, sendo, contudo, flexível e rápido nas mudanças; encorajar a criatividade e a inovação que levem a novas direções, mas manter-se firme no que faz de melhor. Observa-se que a inovação e o conhecimento são uma forma de manter as características empreendedoras nas empresas. Segundo Schumpeter (1982), a inovação acontece de cinco formas diferentes: a introdução de um novo produto, a introdução de um novo método de produção, a abertura de um novo mercado, a conquista de uma nova fonte de suprimentos, o estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação ou a fragmentação de uma posição de monopólio. Como coloca Nonaka (1991), o conhecimento é a principal fonte de vantagem competitiva numa economia onde a única certeza é a incerteza. Empresas de sucesso são aquelas que, de forma consistente, criam novos conhecimentos, disseminam-nos amplamente em toda a organização e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades caracterizam a empresa criadora de conhecimento, cujo negócio exclusivo é a inovação contínua. (NONAKA, 1991, p. 96). Um ponto importante para que empresas empreendedoras se transformem em empresas visionárias é converter o conhecimento pessoal de um indivíduo, geralmente o líder visionário, em um conhecimento organizacional valioso como um todo. Segundo Nonaka (1991), a conversão do conhecimento individual é a atividade central da empresa criadora de conhecimento. É a conversão do conhecimento tácito, altamente pessoal, em conhecimento explícito, formal e sistemático, compartilhado por toda a organização. O empreendedor deve transferir suas forças pessoais para o empreendimento e transformá-las em forças organizacionais que podem levar a uma vantagem única. O conhecimento e as habilidades do empreendedor devem ser institucionalizados no empreendimento para fornecer uma base para o crescimento contínuo em porte, complexidade e valor do conjunto de recursos (ARBAUGH, CAMP e VORHIES apud BRUSH, GREENE e HART, 2002). 5. O caso Orcali e as etapas de crescimento O estudo de caso faz uma análise de uma empresa de médio porte de Santa Catarina o Grupo Orcali, composto pelas empresas Orcali Serviços Temporários Ltda., Organização ENEGEP 2005 ABEPRO 2285

5 Catarinense de Limpeza Ltda., Orcali Serviços de Segurança Ltda. e Refúgio Centro de Treinamento Ltda. que atua no ramo de prestação de serviços, sob a perspectiva dos estágios de crescimento propostos por Churchill e Lewis (1983). Além dos serviços de limpeza de sua origem, a organização presta serviços de vigilância, segurança eletrônica, segurança integrada, mão de obra especializada, serviços especiais e temporários. Conta com cerca de funcionários e atende mais de 190 cidades em Santa Catarina, através de escritórios regionais e divisões supervisoras no interior. É líder no ramo de limpeza e uma das líderes no ramo de segurança e vigilância eletrônica no Estado. A Orcali foi fundada na década de 60 em Santa Catarina com o objetivo de prestar serviços de limpeza, sendo a pioneira no Estado nesse ramo. A organização apresentava um típico perfil empreendedor, atuando em um setor específico de mercado. Apresentava uma estrutura simples, centralizada na figura do empreendedor. Com apenas nove funcionários, obteve seu primeiro contrato em 1968, quando participou de um edital para a prestação de serviços de limpeza no INPS Instituto Nacional de Previdência Social. A administração era centralizada no sócio-fundador, responsável por todas as funções de comando, incluindo a supervisão direta dos funcionários operacionais. Não havia nenhum tipo de planejamento formal, ficando a condução da empresa a cargo da percepção de mercado do dono. Com a participação em diversas licitações para prestação de serviços de limpeza em instituições públicas, e por ser a pioneira em seu setor no Estado, apresentou um crescimento rápido, o que proporcionou condições para que explorasse outros setores no mercado. Novos contratos foram surgindo e a empresa decidiu diversificar seu campo de atuação. Na década de 70, fundou uma empresa para atuar no ramo de vigilância bancária e segurança, denominada Sociedade Catarinense de Segurança Soceban. Nessa etapa, a Orcali já apresentava alguns níveis hierárquicos, mas mantinha uma estrutura simples, com as decisões centralizadas na figura do empreendedor. O crescimento acelerado permitiu à empresa atingir um nível de caixa capaz de financiar sua expansão. Passou a atuar no ramo de transporte de valores em Santa Catarina, criando uma nova empresa para esta finalidade, a Transportadora Catarinense de Valores TCV. A rápida expansão a levou a enfrentar os desafios encontrados nos diversos estágios de transição que uma empresa se defronta em seu crescimento. Segundo o modelo proposto por Curchill e Lewis (1983), no terceiro estágio, o desafio do empreendedor é decidir se a companhia servirá como plataforma para o crescimento ou apenas um meio para amparar seu desligamento do negócio. A Orcali escolheu investir no crescimento, buscando recursos que pudessem financiar essa expansão. Em 1983, associou-se a um grupo do Rio Grande do Sul, a Transfortesul. Dois anos mais tarde, a Transfortesul assumiu o controle da companhia, mantendo o antigo sócio apenas com uma participação minoritária na sociedade. Na década de 90 começaram a haver sinais de problemas. A empresa enfrentou sérias dificuldades financeiras e em 1994 passou por uma crise no controle, com a Transfortesul entrando em processo de falência. As empresas foram cindidas e a Orcali e a Soseban voltaram ao controle de seu fundador, agora junto a um novo sócio. A mal sucedida tentativa de expansão levou a uma ruptura na trajetória de crescimento, e a conseqüente volta da empresa para um estágio de desenvolvimento anterior. Iniciou-se uma nova fase na administração. Como colocam Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a visão estratégica, chave para o sucesso organizacional, faz parte de uma liderança personalizada, não somente no início e formação de novas organizações, mas também na reformulação de organizações com problemas. A solução encontrada pela empresa para realizar o processo de reformulação foi aliar-se a um novo líder visionário. A organização societária foi totalmente modificada, com a entrada do novo sócio que, juntamente com o ENEGEP 2005 ABEPRO 2286

6 fundador da empresa, passou a controlar a companhia. Um ciclo de reestruturação se formou. A Orcali continuou apenas no ramo de segurança e limpeza, saindo do negócio de transporte de valores, assumiu as dívidas antigas e as renegociou, seguindo um planejamento estratégico da diretoria para sanear as finanças. A administração passou novamente a ser centralizada na figura de um único líder. Buscou estabelecer uma carteira sustentável de clientes que possibilitasse a estabilidade no mercado e formasse uma base para a melhoria nos serviços. A empresa investiu em treinamento, adquirindo um centro de treinamento de vigilantes, buscando uma maior capacitação de seu corpo de funcionários. A reestruturação empreendida permitiu que a Orcali superasse a crise financeira e voltasse a crescer. Novamente atingiu o terceiro estágio de crescimento do modelo de Churchill e Lewis (1983), e decidiu continuar investindo em sua expansão. Procurando fortalecer sua posição, incorporou empresas concorrentes, assumindo seus contratos, aumentando a base de clientes e gerando um fluxo de caixa que possibilitasse financiar seu progresso. Investiu em ações de marketing e fortalecimento da marca e desenvolveu manuais de normas para a implantação de práticas de qualidade, aumentando o controle e a normatização dos procedimentos. Abriu novas filiais no Estado e, em 2004, obteve a certificação ISO 9001/2000. Nessa nova etapa, a empresa vivenciou uma consolidação no mercado e experimentou o período de maior crescimento em toda sua história, maior do que todas as demais gestões anteriores juntas. Atualmente, passa por uma fase de transição entre o terceiro e quarto estágio. Apresenta um rápido crescimento mas ainda mantém algumas características inerentes à empresas empreendedoras. A visão, missão e valores ainda estão intrinsecamente ligados à prática dos proprietários. A maior parte da comunicação interna é feita de maneira informal, apesar dos esforços da administração em formalizá-la. Há um empenho em implantar sistemas para a realização de processos que ainda são executados de maneira informal. Percebe-se que a cultura organizacional está ligada diretamente à atuação de seus líderes, e não à filosofia da empresa. Há uma preocupação de maior delegação de responsabilidades, aumentando a descentralização das decisões e melhorando a efetividade administrativa imposta pelo rápido crescimento e pela crescente complexidade do empreendimento. O movimento atual da Orcali é em busca de um caminho para atingir um nível de plenitude, quando a organização atinge um equilíbrio de autocontrole e flexibilidade. Nessa fase, a empresa sabe o que está fazendo, para onde está indo e como chegar lá (ADIZES, 2004). Observa-se um esforço por parte de seus líderes em garantir um crescimento sustentável. 6. Considerações Finais O caso da Orcali demonstra as diversas etapas pelas quais um pequeno negócio passa ao crescer e desenvolver-se até atingir uma posição destacada no mercado. Como colocam Zachon e Lochridge (2002), cada etapa exige um conjunto diferente de habilidades administrativas para que seja feita a transição entre essas fases de maneira sustentada. Churchill e Lewis (1983) descreveram os estágios de crescimento de uma empresa sob cinco fatores, que podem ser aplicados à análise proposta: estilo gerencial, estrutura organizacional, extensão de sistemas formais, metas estratégicas e o envolvimento do empreendedor no negócio. Em seu primeiro estágio, a Orcali apresentava uma estrutura simples, centrada na supervisão direta de seu fundador. Não existiam sistemas formais nem uma estratégia principal. A empresa e a figura de seu dono se confundiam, já que não havia uma distinção entre ambos. Conforme se estabilizou, a empresa atingiu o segundo estágio. A preocupação passou da mera existência para a geração de um fluxo de caixa suficiente para financiar o crescimento. A organização tinha um número limitado de funcionários supervisionados por alguns superiores ENEGEP 2005 ABEPRO 2287

7 diretos, subordinados ao dono e sem poder de decisão. A extensão dos sistemas formais continuava mínima, a estratégia principal era sobreviver e empreendedor e empresa ainda eram sinônimos. A Orcali continuou crescendo em tamanho e lucratividade. Aventurou-se em novos setores como o de transporte de valores buscando ampliar seu campo de atuação e estabelecer-se definitivamente no mercado de prestação de serviços. A administração passou a ser mais funcional e o proprietário consolidou o negócio. Os sistemas formais estavam em desenvolvimento e a empresa alavancou recursos para financiar o crescimento, associando-se à outra empresa. Nessa fase, empresa e empreendedor começavam a desvincular-se. Como Churchill e Lewis (1983) colocam, se a empresa falha em algum desses estágios, ela pode voltar a etapas anteriores, ser vendida ou até mesmo falir. A Orcali não conseguiu gerenciar essa transição e teve de reposicionar seu negócio, retornando à etapas anteriores a que se encontrava. Isso fez com que a empresa passasse por uma redefinição de sua estrutura e alterasse suas estratégias de crescimento. A entrada do novo sócio trouxe um grande impacto à empresa e foi fundamental para sua recuperação. Como coloca Schumpeter (1982), novas condições partem da ação de pessoas diferentes, onde esperanças e valores antigos são enterrados para que surjam outros completamente diferentes. Uma nova visão e um redirecionamento estratégico foram definidos a partir do novo líder. A liderança personalizada e a formação da estratégia novamente centralizada em um único indivíduo foi responsável pela revitalização da empresa. Novos investimentos foram feitos, fortalecendo sua posição no mercado. Houve um aumento do controle e da normatização dos procedimentos para que houvessem condições de obter um crescimento sustentado, características apontadas por Churchill e Lewis (1983) como estando presentes em empresas no terceiro estágio. A estrutura atual da empresa a posiciona entre o terceiro e o quarto estágio. A parte administrativa é divisional, com funções bem definidas e os sistemas estão atingindo a maturidade. Há uma maior disposição em estimular a inovação e a qualidade em todos os níveis da empresa, característica de organizações maduras e descentralizadas, segundo Collins e Porras (1991). Como observam Mintzberg e Waters (1982), em determinada fase de crescimento e diversificação da empresa, há a necessidade de construir-se uma estrutura mais formalizada, com divisões de responsabilidade e o distanciamento do empreendedor das operações. A estratégia principal da Orcali continua a ser o crescimento e percebe-se uma preocupação em formalizar a estrutura e estabelecer uma desvinculação gradual da figura do líder com a imagem da empresa. Como se pode observar, portanto, a Orcali apresenta características e uma estrutura de crescimento compatíveis com os modelos propostos pelos autores citados neste trabalho. Seu posicionamento estratégico demonstra uma gradual transição de uma empresa vinculada à imagem de um líder empreendedor para o que Collins e Porras (1991) chamaram de empresas com independência institucional, comprometida em desenvolver e manter um crescimento sustentável. Referências ADIZES, I. Os ciclos de vida das organizações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, BAILEY, K. Methods of social research. 4 th ed. New York: The Free Press, BHIDE, A. How entrepreneus craft strategies that work. Harvard Business Review, v. 72, n. 2, p , Mar/Apr The questions every entrepreneur must answer. Harvard Business Review, v. 74, n. 6, p , Nov/Dec ENEGEP 2005 ABEPRO 2288

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