REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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2 ii Dados Internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP) Divisão de Informação e Documentação Santos, Júlio Augusto Zorzal dos Metodologia de Avaliação do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurança E Saúde Do Trabalho SST por meio de Método de Apoio Multicritério à Decisão / Júlio Augusto Zorzal dos Santos. São José dos Campos, f. Dissertação de mestrado Curso de Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área de Produção Instituto Tecnológico de Aeronáutica, Orientador: Prof o Dr. Jefferson de Oliveira Gomes. 1. Capital Intelectual 2. Método multicritério. 3. Segurança e Saúde do Trabalho SST. I. Instituto Tecnológico de Aeronáutica. II. Título. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA SANTOS, Júlio Augusto Zorzal dos. Metodologia de avaliação do capital intelectual de redes organizacionais de Segurança e Saúde do Trabalho SST por meio de método de apoio multicritério à decisão f. Dissertação de Mestrado Profissional em Produção Instituto Tecnológico de Aeronáutica, São José dos Campos. CESSÃO DE DIREITOS NOME DO AUTOR: Júlio Augusto Zorzal dos Santos TÍTULO DO TRABALHO: Metodologia de avaliação do capital intelectual de redes organizacionais de Segurança e Saúde do Trabalho SST por meio de método de apoio multicritério à decisão TIPO DO TRABALHO/ANO: Dissertação / 2015 É cedida ao Instituto Tecnológico de Aeronáutica permissão para reproduzir cópias desta dissertação e para emprestar ou vender cópias somente para propósitos acadêmicos e científicos. O autor reserva outros direitos de publicação e nenhuma parte desta dissertação pode ser reproduzida sem a sua autorização (do autor). Júlio Augusto Zorzal dos Santos Rua Vicente Silva, 25, Bairro República CEP: , Vitória - ES

3 iii METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL DE REDES ORGANIZACIONAIS DE SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHO SST POR MEIO DE MÉTODO DE APOIO MULTICRITÉRIO À DECISÃO Júlio Augusto Zorzal dos Santos Composição da Banca Examinadora: Prof. Dr. Jefferson de Oliveira Gomes Presidente/Orientador ITA Prof. Dr. Anderson Vicente Borille Membro Interno ITA Prof. Dr. Cristiano Vasconcellos Ferreira Membro Externo UFSC ITA

4 iv À minha esposa Lilian por estar ao meu lado e me apoiar, aos meus filhos Pedro Ivo e Lívia por me incentivarem, ao amor e carinho das minhas netas Ana Júlia e Maria Eduarda, pelos meus pais José Augusto e Zeneide por me incentivarem. Aos meus irmãos Carlos, Sandrelli e Fabricio, por sempre me apoiarem.

5 v Agradecimentos Ao Professor Doutor Jefferson de Oliveira Gomes pelo apoio, confiança e incentivo, como aluno do curso de mestrado e como profissional no SESI e SENAI. Ao amigo Sergio Motta pela confiança e incentivo para o meu desenvolvimento profissional e apoio na participação do mestrado. À Professora Doutora Mischel Carmen Neyra Belderrain e à Dra. Amanda C. Simões da Silva que apoiaram no mestrado e na dissertação. A todos os colegas e professores da pós-graduação do MPEP pelo convívio e aprendizado. Ao SENAI Departamento Nacional pela oportunidade e SESI Departamento Nacional pelo apoio na continuidade desse trabalho. Aos Diretores do SESI e SENAI, Rafael Lucchesi, Gustavo Leal Sales e Marcos Tadeu de Siqueira que me oportunizaram na participação no mestrado. Aos amigos da Unidade de Qualidade de Vida me apoiaram no desenvolvimento do mestrado. Aos interlocutores da Rede SESI da Indústria da Construção que contribuíram com esse trabalho. À minha família por me apoiar em toda a caminhada. A Deus pela oportunidade e força nos momentos que mais necessitei nesta vida.

6 O dia mais belo? Hoje. A coisa mais fácil? Errar. O maior obstáculo? O medo. O maior erro? O abandono. A raiz de todos os males? O egoísmo. A distração mais bela? O trabalho. A pior derrota? O desânimo. A primeira necessidade? Comunicar-se. O que a pessoa mais deve fazer para ser feliz? Ser útil aos demais. O maior mistério? A morte. Nosso pior defeito? O mau humor. A pessoa que nos é mais perigosa? A mentirosa. O sentimento mais ruim? O rancor. O melhor presente? O perdão. O bem mais imprescindível? O lar. A rota mais rápida? O caminho certo. A sensação que nos é mais agradável? A paz interior. A maior satisfação? O dever cumprido. O que nos torna mais humanos e tolerantes? A dor. Os melhores professores? As crianças. As pessoas mais necessárias? Os pais. A força mais potente do mundo? A fé. A mais bela de todas as coisas? O amor... Sempre o amor! (Madre Teresa de Calcutá) vi

7 vii Resumo A avaliação do Capital Intelectual de Redes Organizacionais de Segurança e Saúde do Trabalho SST para o escalonamento das prioridades é essencial para o atendimento das demandas das indústrias, pois além de alinhar as expectativas dos diversos stakeholders, contribui com a melhor forma de realizar futuros investimentos na rede. As organizações estão inseridas em ambientes de negócios, onde o seu Capital Intelectual CI é dividido nas categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, e neste contexto a gestão do CI torna-se um fator crítico de sucesso e de diferenciação no mercado. Para realizar a avaliação do capital intelectual, esse trabalho propõem a utilização de multimetodologias, com combinação das metodologias InCaS para realizar a avaliação do Capital Intelectual CI de redes organizacionais de SST, e o Método de Multicritério a AHP com ratings para realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de decisão. A metodologia InCaS é utilizada para formulação do problema, com a identificação dos fatores críticos de sucesso, definição do objetivo global, critérios e subcritérios da estrutura hierárquica, e a metodologia AHP com Ratings para identificação das prioridades globais da estrutura hierárquica do problema de priorização do capital intelectual de redes para subsidiar a tomada de decisão. A metodologia proposta foi aplicada da Rede SESI da Indústria da Construção, com a participação dos stakeholders formados por clientes e gestores de redes, o que possibilitou comparar e avaliar suas expectativas para apoio na tomada de decisão. Palavras-chave: Rede Organizacional, Capital Intelectual, Método Multicritério.

8 viii Abstract Evaluation of Intellectual Capital of Safety and Health Organizational Networks at Work SST to the scheduling of priorities is essential to meet the demands of industries, as well as align the expectations of the several stakeholders, contributes to the best way to make future investments in the network. The organizations are embedded in business environments, where its Intellectual Capital IC is divided into the categories Human Capital, Structural Capital and Relational Capital, and in this context IC management becomes a critical success factor and market differentiation. In order to evaluate intellectual capital, this paper proposes the use of multimethodologies with the combination of InCaS methodologies to conduct the Intellectual Capital IC evaluation of the organizational networks of SST, and the Multicriteria Method AHP with Ratings to perform the scheduling of priorities for decision making. The InCaS methodology is used for the problem formulation, identifying the critical success factors, the overall objective definition, criteria and sub-criteria of the hierarchical structure, and the AHP methodology with Ratings for identification of overall priorities of the prioritization problem hierarchical structure of intellectual capital networks to support decision making. The proposed methodology was applied in the SESI Network of Construction Industry, with the participation of stakeholders included clients and network managers, what allowed to compare and to evaluate their expectations for decision making support. Key-words: Organizational Network, Intellectual Capital, Multicriteria Method.

9 ix Lista de Figuras FIGURA 1.1 Ações regressivas ajuizadas pela Advocacia-Geral da União FIGURA 2.1 Parceiros da Rede de SST FIGURA 2.2 Distribuição mundial dos Centros Colaboradores da OMS pelas regiões FIGURA 2.3 Principais causas dos benefícios Auxílios-Doença Acidentários FIGURA 2.4 Multimetodologias em série e paralelo FIGURA 2.5 Benefícios do pensamento focado no valor FIGURA 2.6 Passos do Brainstorming focado no valor FIGURA 2.7 Monitor do Ativo Intangível FIGURA 2.8 Navegador do Capital Intelectual FIGURA 2.9 Navegador Skandia FIGURA 2.10 Modelo estrutural do InCaS FIGURA 2.11 Conjunto de ferramentas do Modelo InCaS FIGURA 2.12 Processo de aplicação da metodologia InCaS FIGURA 2.13 Escala de classificação da qualidade, quantidade e sistemática QQS FIGURA 2.14 Exemplo de Matriz de Impacto Cruzado FIGURA 2.15 Exemplo de QQS Visão Geral FIGURA 2.16 CI Gestão do Portfólio FIGURA 2.17 Passos de decomposição do problema de decisão FIGURA 2.18 Exemplo de reciprocidade na comparação par-a-par FIGURA 2.19 Exemplo estrutura hierárquica e de dependência entre superiores FIGURA 2.20 Fluxograma do processo de decisão do método AHP com a abordagem ratings FIGURA 2.21 Aplicação dos métodos AIJ e AIP

10 x FIGURA 3.1 Multimetodologia: InCaS e AHP com Ratings FIGURA 3.2 Metodologia proposta para avaliação do nível de intensidade do Capital Intelectual com uso do InCas e AHP com ratings FIGURA 3.3 Estrutura hierárquica resultante do InCaS FIGURA 3.4 Escala de classificação da qualidade, quantidade e sistemática QQS FIGURA 3.5 Agregação Individual de s AIP dos grupos de membros da rede e clientes FIGURA 3.6 Exemplo de monitoramento da evolução do QQS da rede FIGURA 4.1 Número de indústrias atendidas com serviços de SST FIGURA 4.2 Estrutura hierárquica Capital Intelectual de redes organizacionais de Segurança e Saúde do trabalho SST FIGURA 4.3 Painel de portfólio do CI dos núcleos regionais da Rede SESI da Indústria da Construção FIGURA 4.4 Planilha do MS Excel com os formulários para coleta dos julgamentos FIGURA 4.5 Estrutura hierárquica da Rede SESI da Indústria da Construção no Super Decisions FIGURA 4.6 Painel de comparação par-a-par dos critérios e subcritérios FIGURA 4.7 Painel de comparação par-a-par dos ratings FIGURA 4.8 Painel das prioridades locais e globais do grupo de es Redes FIGURA 4.9 Painel das prioridades locais e globais do grupo de es Clientes FIGURA 4.10 Comparação entre prioridades globais do capital intelectual dos grupos cliente e rede FIGURA 4.11 Comparação entre prioridades globais dos subcritérios do capital humano dos grupos cliente e rede

11 xi FIGURA 4.12 Comparação entre prioridades globais do capital estrutural dos grupos cliente e rede FIGURA 4.13 Comparação entre prioridades globais do capital relacional dos grupos cliente e rede

12 xii Lista de Tabelas TABELA 1.1 Valores de SAT no Brasil no período de 2010 a TABELA 2.1 Matriz de Agregação Individual de s AIP TABELA 4.1 Número de estabelecimentos por porte TABELA 4.2 Número de trabalhadores TABELA 4.3 Quantidade de Acidentes de Trabalho por motivo no período de 2010 a TABELA 4.4 Recolhimento do Seguro Acidentário Previdenciário SAT da Construção. 80 TABELA 4.5 Valores agregados dos vetores de prioridades do grupo de decisores da rede TABELA 4.6 Valores agregados dos vetores de prioridades do grupo de decisores clientes TABELA 4.7 Valor médio do QQS do Capital Intelectual da Rede TABELA 4.8 Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Humano da Rede TABELA 4.9 Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Estrutural da Rede TABELA 4.10 Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Relacional da Rede

13 xiii Lista de Quadros QUADRO 2.1 Tipologia de redes de aprendizado QUADRO 2.2 Programa SESI de Redes de SST QUADRO 2.3 Características da Pesquisa Operacional PO QUADRO 2.4 Definições de ativos intangíveis e capital intelectual QUADRO 2.5 Definições de ativos intangíveis e capital intelectual QUADRO 2.6 Exemplo de uma lista de Capital Intelectual QUADRO 2.7 Escala Fundamental de Saaty QUADRO 2.8 Matriz de decisão QUADRO 2.9 Valores do índice aleatório QUADRO 4.1 Classificação Nacional de Atividade Econômica CNAE da construção QUADRO 4.2 Direcionadores Estratégicos DE e Grandes Desafios da Qualidade de Vida do SESI QUADRO 4.3 Objetivos da Rede SESI da Indústria da Construção QUADRO 4.4 Significado dos critérios relacionados ao objetivo QUADRO 4.5 Significado dos subcritérios relacionados ao critério CH QUADRO 4.6 Significado dos subcritérios relacionados ao critério CE QUADRO 4.7 Significado dos subcritérios relacionados ao critério CR QUADRO 4.8 Significado dos Ratings de Competência Profissional em SST da equipe.87 QUADRO 4.9 Significado dos ratings de Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) QUADRO 4.10 Significado dos ratings de Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) QUADRO 4.11 Significado dos ratings de Planejamento Estratégico (PE)

14 xiv QUADRO 4.12 Significado dos ratings de Processos e Padrões de Trabalho (PP) QUADRO 4.13 Significado dos ratings de Gestão do Conhecimento (GC) QUADRO 4.14 Significado dos ratings de Software para Serviços de SST (SS) QUADRO 4.15 Significado dos ratings de Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) QUADRO 4.16 Significado dos ratings de Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) QUADRO 4.17 Significado dos ratings de Atendimento ao Prazo (AP) QUADRO 4.18 Significado dos ratings de Relacionamento com Cliente (RC) QUADRO 4.19 Significado dos ratings de Portfólio de Serviços em SST (PS) QUADRO 4.20 Distribuição dos decisores da avaliação do QQS QUADRO 4.21 Perfil dos decisores de rede dos julgamentos da AHP com ratings QUADRO 4.22 Perfil dos decisores clientes dos julgamentos da AHP com ratings

15 xv Lista de Abreviaturas e Siglas AEAT AEPS AGU CNAE CNI CONCLA FAP INSS MPS MTE NR NTEP OIT OMS OPAS RAIS RAT SAT SENAI SESI SST UNIEPRO Anuário Estatístico de Acidente de Trabalho Anuário Estatístico da Previdência Social Advocacia Geral da União Classificação Nacional de Atividade Econômica Confederação Nacional da Indústria Comissão Nacional de Classificação Fator Acidentário de Prevenção Instituto Nacional de Seguridade Social Ministério da Previdência Social Ministério de Trabalho e Emprego Normas Regulamentadoras Nexo Técnico Epidemiológico Previdenciário Organização Internacional do Trabalho Organização Mundial da Saúde Organização Pan-Americana da Saúde Relação Anual de Informações Sociais Risco do Ambiente de Trabalho Seguro Acidentário Previdenciário Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Serviço Social da Indústria Segurança e Saúde do Trabalho Unidade de Estudos e Prospectiva

16 xvi Sumário 1 INTRODUÇÃO Objetivos Objetivo principal Objetivos específicos Metodologia Limitações Estrutura da dissertação FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Redes Organizacionais Redes de Segurança e Saúde do Trabalho Rede de Estudos e Pesquisas em Segurança e Saúde do Trabalhador Rede de SST Rede dos Centros Colaborador da Organização Mundial da Saúde OMS Multimetodologias Problem Structuring Methods PSM Value Focused Thinking VFT Value-Focused Brainstorming Gestão de ativos intangíveis Monitores de ativos intangíveis (capital intelectual) de organizações Intellectual Capital Statement InCaS Aplicação da metodologia InCaS Apoio Multicritério à Decisão - AMD Analytic Hierarchy Process AHP com uso de ratings Fluxo do AHP com a abordagem ratings Decisão em grupo PROPOSTA DE METODOLOGIA PARA PRIORIZAÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL DE REDES ORGANIZACIONAIS Processo da metodologia proposta APLICAÇÃO DA METODOLOGIA NA REDE SESI DA INDÚSTRIA DA CONSTRUÇÃO Levantamento de indicadores e direcionadores estratégicos Etapa A... 77

17 xvii Cenário atual da Indústria da Construção (IC) no Brasil Direcionadores estratégicos do Serviço Social da Indústria SESI Desenvolvimento do InCaS da Rede SESI da Indústria da Construção Etapa B Avaliação do capital Intelectual por meio da metodologia QQS Aplicação do método AHP com Ratings Etapa C Priorização do capital intelectual Etapa D Priorização dos critérios relacionados ao capital intelectual Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Humano Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Estrutural Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Relacional Conclusão do Capítulo CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS REFERÊNCIAS APÊNDICES ANEXOS

18 18 1 Introdução A segurança e saúde do trabalhador são fatores críticos de sucesso para a indústria, que além do bem estar do indivíduo, contribui com a produtividade, competitividade e sustentabilidade, pois reduzem os custos associados ao afastamento do trabalhador por motivos de acidente e aumentam a sua produtividade. Conforme o MINISTÉRIO DA PREVIDÊNCIA SOCIAL MPS (2012), o Brasil ao longo dos anos tem registrado um número elevado de acidentes de trabalho, onde somente em 2012 foram registrados acidentes do trabalho. No mundo, segundo a ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO OIT (2013), estima-se que 2,34 milhões de pessoas morrem todos os anos em virtude de acidentes e doenças relacionados com o trabalho. Além do impacto social que o acidente de trabalho ocasiona, ocorre também o impacto econômico, gerado pelo absenteísmo do trabalhador em seu ambiente de trabalho, refletindo diretamente nos custos de produção, necessitando algumas vezes da substituição temporária, que em determinadas situações torna-se difícil em função da ausência de uma competência especializada, principalmente para os afastamentos inferiores a 15 dias. Somam-se aos custos das empresas, também os custos previdenciários para afastamentos superiores a 15 dias, o qual é desembolsado pelo Governo como benefício previdenciário acidentário. Neste contexto, devido aos acidentes de trabalho, conforme a RECEITA FEDERAL DO BRASIL (2014), somente em 2013 foi registrado o valor de R$ ,50 com arrecadações para o Seguro Acidentário Previdenciário SAT, dispositivo criado pelo Governo Federal do Brasil com objetivo de educar as empresas quanto a necessidade de se investir em ações de redução dos acidentes de trabalho. A Tabela 1.1 destaca o valor total da arrecadação no Brasil no período de 2010 a TABELA 1.1 VALORES DE SAT NO BRASIL NO PERÍODO DE 2010 A 2013 (RECEITA FEDERAL DO BRASIL, 2014) Arrecadação Nacional do SAT (R$) , , , ,50

19 19 Além da arrecadação do SAT, segundo a Advocacia Geral da União AGU, foi ajuizado no período de 2011 a abril de 2014, o total de ações regressivas acidentárias no montante de R$ ,29 (Figura 1.1), correspondente aos benefícios previdenciários gerados aos empregados segurados, quando são afastados do trabalho, e aos dependentes, no caso de falecimento da vítima, representando uma expectativa de ressarcimento ao Instituto Nacional do Seguro Social (INSS). FIGURA 1.1 Ações regressivas ajuizadas pela Advocacia-Geral da União (AGU, 2014). Neste cenário, com o objetivo de apoiar a indústria brasileira na redução absenteísmos do trabalhador ocasionado por acidentes do trabalho e seus respectivos custos, o Serviço Social da Indústria SESI implantou as Redes de Segurança e Saúde do Trabalho SST para as indústrias da Mineração, Construção, Alimentos e Bebidas, além das redes temáticas de Ergonomia e Prevenção de Acidentes que atuam transversalmente nos setores industriais, disponibilizando soluções em SST alinhado com as reais necessidades do setor para o enfretamento das principais causas de acidente de trabalho. No processo de alinhamento da demanda por soluções em SST para indústria com a capacidade de atendimento das redes de STT, é necessário avaliar as percepções no ambiente de negócio quanto ao Capital Intelectual (CI) da rede. Neste cenário o CI da rede é dividido nas categorias Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital Relacional, os quais são fatores críticos de sucesso e de diferenciação no mercado. Desta forma, para alinhar a demanda da indústria com as soluções em SST ofertadas, há a necessidade de avaliar as priorizações da indústria para tomada de decisão nas melhorias e uso dos recursos das redes.

20 Objetivos Objetivo principal O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma metodologia para realizar a avaliação do Capital Intelectual CI de redes organizacionais de Segurança e Saúde do Trabalho SST e por meio de metodologia de análise de multicritério realizar o escalonamento das prioridades do CI como auxílio na tomada de decisões estratégicas Objetivos específicos a) Aplicar uma multimetodologia para avaliação do capital intelectual e escalonar prioridades do capital intelectual da rede de SST; b) Analisar a situação atual do capital intelectual da rede de SST em núcleos regionais; c) Analisar e comparar as prioridades globais do capital intelectual da rede de SST. 1.2 Metodologia O presente trabalho é uma Pesquisa Exploratória, porque envolve o levantamento bibliográfico realizado durante os workshops com os stakeholders além da aplicação de questionários para levantamento dos julgamentos com clientes e integrantes da rede quanto ao capital intelectual. Além disso, é uma pesquisa bibliográfica porque foram elaborados a partir de teorias e aplicações já publicadas, constituído de livros, artigos de periódicos e congressos, e materiais disponibilizados na Internet. Por fim, contém Pesquisa-ação porque o pesquisador e participantes deste trabalho estão envolvidos de modo cooperativo e participativo. 1.3 Limitações No presente trabalho existem as seguintes limitações decorrentes do cenário no qual foi desenvolvido o trabalho: a) Quanto à obtenção de informação qualitativa sobre o levantamento dos julgamentos com os clientes e membros de rede, devido à indisponibilidade de agenda em função limitação do tempo;

21 21 b) Quanto à inexperiência na metodologia e na complexidade da implementação das metodologias InCaS e AHP com Ratings em situações concretas pelos interlocutores da rede; c) Desconhecimento total da metodologia por parte dos stakeholders envolvidos. d) Apesar de previsto nas metodologias, a influência dos perfis técnicos e gerenciais dos stakeholders no resultado da aplicação da metodologia; e) A quantidade expressiva de julgamentos par-a-par para aplicar a metodologia AHP com ratings impactando no tempo de coleta e posteriormente no volume de dados para serem inseridos nos software e analisados; e f) Estrutura da rede de SST formada por núcleos regionais distribuídos nacionalmente, impactando na logística de workshop e reuniões de alinhamento. 1.4 Estrutura da dissertação Este trabalho está dividido em cinco capítulos: - O Capítulo 1 Introdução contextualiza os aspectos motivadores dessa dissertação, que estão relacionados aos acidentes de trabalho e seus respectivos custos, e a proposta de uma metodologia para avaliação do capital intelectual da Rede de SST do SESI de forma a apoiar a indústria no enfretamento dos desafios apresentados. - O Capítulo 2 Fundamentação Teórica apresenta os conceitos necessários para o desenvolvimento uma multimetodologia. Descreve sobre Redes de Segurança e Saúde do Trabalho, apresenta a base teórica de Multimetodologias, do Problem Structuring Methods PSM, da Gestão de Ativos Intangíveis Capital Intelectual como apoio na estruturação do problema para o Apoio a Multicritério à Decisão AMD com o método Analytic Hierarchy Process AHP com uso de ratings. - No Capítulo 3 Proposta da Metodologia é apresentada a metodologia para a priorização do Capital Intelectual de Redes Organizacionais. - No Capítulo 4 apresenta-se a aplicação da metodologia na Rede SESI da Indústria da Construção utilizando-se os softwares Wissensbilanz-Toolbox ( Caixa de Ferramentas - Capital Intelectual ) e o Superdecision para a avaliação do Capital Intelectual CI. - Por fim, no Capítulo 5 são descritas as conclusões e sugestões para trabalhos futuros, procurando-se evidenciar possíveis novos rumos para os caminhos tomados nesta tese, como a aplicação em outras redes.

22 22 2 Fundamentação Teórica 2.1 Redes Organizacionais A crescente busca pelo aprendizado para o enfrentamento de um ambiente de turbulências e incertezas relacionadas ao mercado e as áreas de negócios das organizações na busca do aumento da produtividade e da competitividade, tem levado as empresas e instituição a constituírem arranjos interorganizacionais típicos, conhecidos como rede, com objetivo de otimizar recursos, promover um ambiente de compartilhamento de conhecimento e aprendizado, fortalecimento dos grupos empresarias, dentre outros. BESSANT e TSEKOURAS (1998) definem redes de aprendizagem como um conjunto de empresas que se unem formalmente, a fim de aumentar os seus estoques de conhecimentos e informações. Para ALBORNOZ e ALFARAZ (2006), as redes são mecanismos estratégicos para promover o intercâmbio de informações, experiências e conhecimentos, assim como contribuir para a cooperação técnica no plano nacional e internacional em diferentes áreas temáticas. Segundo TEIXEIRA e GUERRA (2002), nas redes de aprendizado em sistemas complexos de produção, por exemplo, o nível de desenvolvimento tecnológico e a complexidade dos processos e produtos, requerem das organizações conhecimentos e habilidades necessárias para tal desenvolvimento, sendo que a capacitação tecnológica é de natureza tácita, cuja codificação torna-se bastante problemática. Esse contexto fortalece a necessidade de vínculos e a interdependência dos agentes participantes, e consequentemente cria a necessidade de uma integração de competências em sistemas, o que favorece a estruturação de rede nesses sistemas. No Quadro 2.1, BESSANT e FRANCIS (apud TEIXEIRA e GUERRA, 2002), propõem tipologias de redes de aprendizado de acordo com objetivo de aprendizado de cada uma delas.

23 23 QUADRO 2.1 Tipologia de redes de aprendizado. Tipo de rede Alvo do aprendizado Exemplos Profissional Setorial Regional Cadeia de Suprimento Promovida pelo Governo Tópica Aumentar o conhecimento e as capacitações profissionais visando atingir a melhor prática na área. Melhorar a competência em algum aspecto do desempenho competitivo de um setor. Por exemplo, conhecimento tecnológico. Aumentar conhecimento sobre temas de interesse regional. Por exemplo, rede de pequenas e microempresas voltadas para exportação, difusão tecnológica e melhorias gerenciais etc. Alcançar padrões de qualidade, custo e atendimento demandados por cliente(s) ao final de uma cadeia de suprimento supply chain. Iniciativas nacionais ou regionais visando melhorar o desempenho competitivo de grupos de empresas, em termos de conhecimentos sobre novas tecnologias, exportação, marketing etc. Aumentar o conhecimento sobre uma nova técnica em um campo particular e suas aplicações. Por exemplo, uma nova tecnologia de interesse comum de várias empresas; áreas de conhecimento; temas transversais em múltiplos setores. Rede organizada por entidade de categoria profissional. Rede organizada por sindicato patronal, associação de indústria ou entidade de pesquisa voltada para um setor. Cooperativas de aprendizado que podem levar à formação de clusters. Rede de firmas que participam de uma cadeia de suprimento com grandes clientes finais. Redes organizadas por agências regionais ou setoriais de desenvolvimento. Redes temáticas para atendimento a múltiplos setores. Fonte: Teixeira e Guerra (2002).

24 24 A rede organizacional objeto do estudo de caso dessa dissertação possui características das tipologias de rede profissional, tópica e setorial, pois os alvos de aprendizados pretendidos são o compartilhamento do conhecimento em soluções de Segurança e Saúde do Trabalho SST e o fortalecimento das relações com os clientes do setor da Indústria da Construção Redes de Segurança e Saúde do Trabalho Com objetivo de desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento na área de Segurança e Saúde do Trabalho SST, instituições nacionais e internacionais se organizam em redes para disponibilizarem para a sociedade soluções de promoção da segurança e saúde do trabalhador e, neste contexto, são apresentadas nos próximos itens as redes organizacionais em que o Serviço Social da Indústria SESI participa como membro da rede e atua como coordenador Rede de Estudos e Pesquisas em Segurança e Saúde do Trabalhador Rede de SST A Rede de SST foi criada com objetivo de promover a articulação com organismos e instituições de pesquisas e universidades para a execução de estudos e pesquisas em SST integrando uma rede de colaboradores para o desenvolvimento técnico-científico e inovação da área, conforme previsto no Plano Nacional de Segurança e Saúde no Trabalho PLANSAT. Foi lançada em 2013 com a participação de instituições governamentais, centros de pesquisas, órgãos de controle e fiscalização, organizações internacionais conforme representado na Figura 2.1. (FUNDACENTRO, 2013)

25 25 FIGURA 2.1 Parceiros da Rede de SST (FUNDACENTRO, 2013) Rede dos Centros Colaborador da Organização Mundial da Saúde OMS Conforme OPAS/OMS(2008), os centros colaboradores da Organização Mundial da Saúde (OMS) são um mecanismo de cooperação, de alto valor agregado, estabelecido junto a conceituadas instituições que são designadas pela OMS para: Apoiar a implantação e a execução de ações relacionadas às estratégias e objetivos da saúde, tanto em nível Regional quanto Mundial; Reforçar a validade científica da saúde e fomentar o fortalecimento de capacidade institucional nos países e regiões. Possibilitar a criação espaços para o intercâmbio de informações e de cooperação técnica com outras instituições, nacionais, regionais e internacionais. Segundo OMS (2010), os Centros Colaboradores da OPAS/OMS prestam apoio estratégico à Organização em todos os níveis por meio do cumprimento dos seus objetivos programáticos estabelecidos por mandato. Conforme a Figura 2.2 são 813 Centros Colaboradores da OMS distribuídos em 06 regiões no mundo.

26 26 Centros Colaboradores da OMS: AFRO: Região Africana AMÉRICAS: Região das Américas EURO: Região Europeia; EMRO: Região do Mediterrâneo Oriental; WPRO: Região do Pacífico Ocidental; SEARO: Região Sudeste da Ásia. FIGURA 2.2 Distribuição mundial dos Centros Colaboradores da OMS pelas regiões (OMS, 2010). Os Centros Colaboradores da OMS na Região das Américas são conhecidos como Centros Colaboradores da OPAS/OMS, devido à característica única que possui a Organização Pan-Americana da Saúde de cumprir uma dupla função: como Escritório Regional da OMS para as Américas e como organismo especializado de saúde do sistema interamericano. (OPAS/OMS, 2010) No Brasil existem 21 Centros de Colaboradores e, dentre estes, o SESI é Centro Colaborador da OPAS/OMS de Segurança e Saúde no Trabalho e tem como principal responsabilidade atender as empresas industriais com serviços de Segurança e Saúde no Trabalho como consultas médicas, ações de enfermagem, exames de auxílio diagnóstico, avaliações ambientais e desenvolvimento de soluções para redução dos perigos ocupacionais. Segundo CNI (2014), para o atendimento das empresas industriais quanto as demandas por serviços de SST é parte do Portfólio de Projetos Estratégicos do SESI o programa SESI de Redes de SST, conforme Quadro 2.2.

27 27 QUADRO 2.2 Programa SESI de Redes de SST. Rede Rede SESI da Indústria da Construção Rede SESI de Mineração Rede SESI de Alimentos e Bebidas Rede SESI de Ergonomia Rede SESI de Prevenção de Acidentes Público Alvo Empresas da Indústria da Construção Empresas da Indústria Mineração Empresas de Alimentos e Bebidas Rede temática com característica de atendimento transversal, presta serviço aos demais setores industriais. Rede temática com característica de atendimento transversal, presta serviço aos demais setores industriais. Segundo SESI (2014), as redes foram criadas com objetivo de contribuir com a redução dos afastamentos dos trabalhadores da indústria por motivos relacionados aos acidentes de trabalho, as quais possuem características setoriais como a da Indústria da Construção, Mineração e a de Alimentos e Bebidas, ou transversais como a de Prevenção de Acidentes criada para apoiar os demais setores industriais com foco na primeira maior causa dos afastamentos e a de Ergonomia para apoiar as indústrias na redução da segunda maior causa dos afastamentos dos trabalhadores de acordo com Classificação Internacional de Doenças (CID-10) e representado na Figura 2.3. Segundo o MPS (2003), dentre trabalhadores segurados, foram registrados acidentes de trabalho, sendo que (82%) foram classificados como acidentes típicos, (12,6%) como acidentes de trajeto e (5,4%) como doenças profissionais. Durante o mesmo ano de 2003 o total de óbitos por acidentes de trabalho no Brasil foi de 2.582, resultando num índice de letalidade de 6,6 óbitos por acidentes. Estima-se que em 2003, no Brasil, a Previdência Social gastou R$ 32,8 bilhões com os acidentes de trabalho. De acordo com a Receita Federal do Brasil, somente em 2013 os setores econômicos recolheram para o governo R$ ,50 referente ao Seguro Acidentário Previdenciário SAT em função dos acidentes de trabalho.

28 28 FIGURA 2.3 Principais causas dos benefícios Auxílios-Doença Acidentários (MPS, 2013). Neste contexto, segundo SESI (2014), o objetivo das redes de SST é de contribuir com a redução dos acidentes e consequentemente com os custos relacionados aos afastamentos e que impactam diretamente na produtividade da indústria. 2.2 Multimetodologias Multimetodologias são utilizadas geralmente em problemas complexos os quais envolvem múltiplos decisores e stakeholders como por exemplo: organizações, instituições de classes, instituições de pesquisa e fomento, com objetivos de compartilharem conhecimentos, desenvolverem metodologias e tecnologias, além dos múltiplos interesses. Segundo MINGERS e GILL (1997), multimetodologias são combinações de metodologias (no todo ou em parte) dentro de uma determinada intervenção. Neste contexto, refere-se a toda a área de utilização de uma pluralidade de metodologias ou técnicas dentro da prática de agir em situações problemáticas. Estas podem ser caracterizadas pelo uso em conjunto de metodologias hard com hard, hard com soft ou soft com soft. O Quadro 2.3 apresenta as características da pesquisa operacional quanto as metodologias hard e soft.

29 29 QUADRO 2.3 Características da Pesquisa Operacional PO. Tradicional ou Hard O problema é estruturado com uma hierarquia Alguns dos participantes são experientes analiticamente A organização ou unidade realiza uma tarefa bem definida e repetitiva gerando dados confiáveis Há um consenso geral sobre as prioridades Foco em variáveis quantitativas e mensuráveis Desconsiderando o conhecimento subjetivo dos atores Não há transparência para o cliente Um modelo (matemático ou computacional) pode ser usado para gerar soluções Soft Estruturação do problema usando os princípios do pensamento sistêmico Modelagem qualitativa, usando interpretação, modelos conceituais, e intersubjetivos Trabalho em organizações onde todos os atores participam ativamente na estruturação e processo de resolução de problemas, ou seja, o pesquisador operacional é um facilitador Existe um grupo de decisores ou stakeholders, com objetivos diferentes ou conflitantes Incertezas não são reduzidas à probabilidades Muitos fatores importantes não podem ser quantificados A transparência e acesso à aplicação da metodologia pelo cliente são importantes - Fonte: Vidal (2006). VIDAL (2006) destaca duas maneiras distintas de aplicação das metodologias de pesquisa operacional hard e soft que podem ser combinadas, conforme a Figura 2.4. Em série a qual é reconhecida como uma abordagem mais simples e comum e, em paralelo, que é identificada como tendo o potencial de fornecer benefícios significativos para um determinado problema.

30 30 FIGURA 2.4 Multimetodologias em série e paralelo (POLLACK, 2009). O método em série geralmente é o mais utilizado, no qual inicia em uma metodologia soft para uma hard, partindo de um ambiente indefinido e estruturado na medida em que a problema vai avançando nas etapas da metodologia. No método paralelo envolve o uso de metodologias hard e soft ao mesmo tempo que, segundo POLLACK (2009), a combinação paralela pode oferecer benefícios significativos em ambientes de constante mudança. 2.3 Problem Structuring Methods PSM Segundo MINGERS e ROSENHEAD (2004) os problemas que apresentam múltiplos atores e perspectivas, objetivos conflitantes, intangíveis importantes, grandes incertezas chaves, necessitam da aplicação de Métodos de Estruturação de Problemas (Problem Structuring Methods PSM) para auxiliar ao decisor na sua decisão. São empregados para lidar com problemas mal estruturados, possibilitando conciliar múltiplas perspectivas dos tomadores de decisão, de modo que o problema torna-se uma estruturação por meio do processo participativo e interativo, capaz de fornecer soluções parciais ou melhorias locais. A modelagem de um problema necessita da identificação e estruturação dos valores e objetivos, da distribuição dos fatores de decisão com uma estruturação lógica, o detalhamento e a definição precisa de todos os fatores do modelo de decisão (CLEMEN; REILLI, 2001). No processo de estruturação de problemas, diversas questões envolvem os PSMs, que segundo MINGERS e ROSENHEAD (2004) são adequados conforme as características do problema, onde os mais usuais são:

31 31 a) Strategic Options, Development and Analysis (SODA): os membros ou decisores envolvido no problema e estruturam o os diferentes pontos de vista do problema construindo mapas cognitivos individuais para a modelagem do problema com objetivo de obter e registrar as visões individuais da situação problemática; b) Strategic Choice Approach (SCA): no desenvolvimento da metodologia as comparações interativas de alternativas de decisão contribuem na identificação de incertezas chaves do problema e áreas prioritárias, explorando o problema e criando um plano de contingência. c) Soft Systems Methodology (SSM): com objetivo de redesenho do sistema, os decisores elaboram um modelo conceitual, onde comparam as os pontos de vistas com as percepções existentes no sistema para promover o debate sobre as possibilidades de mudanças viáveis e sistematicamente desejáveis. d) Robustness Analysis: tem como objetivo manter a flexibilidade útil em condições de incerteza dentro de uma situação problemática. Caracterizada por um processo interativo, onde os decisores avaliam a compatibilidade das alternativas iniciais com as possíveis configurações futuras do sistema, sendo planejado para cada configuração de um ambiente futuro viável. e) Drama Theory: É um método interativo para a análise de cooperação e conflito entre múltiplos decisores. O modelo é elaborado com base nas percepções das opções disponíveis dos vários decisores, e como eles são classificados. Identifica os dilemas apresentados aos atores dentro da situação problema, onde cada dilema é um ponto de mudança, que tende a causar nos decisores emoções específicas e produzir argumentos racionais, através da qual o próprio modelo é redefinido Value Focused Thinking VFT Atualmente as organizações deparam-se com problemas de decisão diversos, identificando alternativas e a partir destas, consideram-se os objetivos ou os critérios de avaliação para a sua resolução. KEENEY (1992) identificou esta situação como sendo Alternative focused thinking, ou seja, uma forma reativa dos decisores das organizações para a resolução de um problema. Para o autor, o que orienta o processo de decisão são os valores da organização que representam os princípios do processo de avaliação de qualquer alternativa possível ou a sua consequência.

32 32 Neste contexto, KEENEY (1992) define como Value Focused Thinking VFT o processo pelo qual o decisor busca a identificação dos valores para utiliza-lo como norteador na decisão do problema em questão. A Figura 2.5 destaca alguns benefícios da utilização do Value Focused Thinking VFT no processo de tomada de decisão. FIGURA 2.5 Benefícios do pensamento focado no valor (KEENEY, 1994). Na Figura 2.5, KEENEY (1994) identificam alguns benefícios gerados no processo de estruturação do problema quando é focado no valor. São eles: auxilia na criação de alternativas, revela objetivos não conhecidos, gera oportunidades de decisão, evita que se tomem decisões desconectadas dentro da organização, facilita as decisões por parte dos stakeholders e melhora a comunicação, dentre outras. Para OSTERWALDER e PIGNEURS (2011), a proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. A proposta de valor resolve o problema ou satisfaz uma necessidade do cliente Value-Focused Brainstorming Segundo KEENEY (2012), para melhorar a qualidade e a capacidade de inovação das alternativas criadas, o Value-Focused Brainstorming incorpora duas características do Value Focused Thinking VFT tradicional, identificando explicitamente os aspectos de valor de potenciais alternativas, especificados como objetivos distintos, além de possibilitar aos

33 33 participantes de um brainstorm criarem individualmente alternativas antes de qualquer ancoragem em discussões em grupos. No processo de identificação dos objetivos e alternativas para a solução do problema por meio do Value-Focused Brainstorming, KEENEY (2012) estabelece na Figura 2.6 quatro passos necessários para o brainstorming. FIGURA 2.6 Passos do Brainstorming focado no valor (KEENEY, 2012). Passo 1: realiza-se a declaração do estado do problema a ser resolvido para orientar o brainstorming, pois a diversidade de problemas é vasta, essencialmente, qualquer coisa que exija uma solução (ou seja, uma alternativa). Passo 2: Identifica-se os objetivos da solução do problema, onde o conjunto de objetivos da realização do brainstorming pode ser definida pelo decisor ou pela organização envolvida no problema tema do brainstorm, pelo responsável pela condução do brainstorming, e/ou pelos participantes do brainstorm, que geralmente são especialistas ou conhecedores do problema. Passo 3: individualmente gera se as alternativas de soluções. Deve ocorrer antes da interação em grupo sobre as possíveis alternativas, como diferenciada de objetivos, todos os participantes criam suas alternativas individualmente. Passo 4: em conjunto a equipe envolvida no brainstorming geram as soluções alternativas. A criação de alternativas é realizada por meio do brainstorming tradicional, onde o grupo gera mais alternativas por meio da discussão. São utilizados objetivos para estimular o processo que pode ser particularmente relevante quando a complexidade do problema exige conhecimentos diversos para gerar uma alternativa mais viável. Neste caso, a composição de um grupo de especialistas no problema contribui no processo de geração de alternativas. Segundo KEENEY (2012), em muitos casos as alternativas que foram criadas por indivíduos no Passo 3 podem ser consideradas como elementos de construção de alternativas adicionais. Estes elementos podem ser combinados e/ou modificados para criar novas e melhores alternativas.

34 Gestão de ativos intangíveis Diante das pressões econômicas, da necessidade de aumento da produtividade e da competitividade, dos avanços tecnológicos, do aperfeiçoamento profissional, do estabelecimento de redes de relacionamentos, organizações buscam meios para aperfeiçoar e medir e controlar seus ativos intangíveis. Neste contexto, segundo MALAVSKI et al. (2010), o planejamento estratégico da organização tem suas raízes na análise nos aspectos relacionados aos ambientes internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) as quais na sua maioria, dependem do capital humano, estrutural e relacional que compõem a organização; da forma como as competências individuais se integram no trabalho coletivo; da qualidade da coordenação dos esforços das equipes na transformação dos recursos em valor aos seus stakeholders. Segundo KOTLER (1996), planejamento estratégico é o processo de desenvolver e manter o ajuste estratégico entre as metas e a capacidade da instituição e oportunidades mutantes de marketing. Implica no desenvolvimento de uma missão institucional clara, apoio a metas e objetivos, estratégia sólida e implementação adequada. Segundo DOMENEGHETTI (2009), a riqueza das empresas não está mais ligada à posse de terrenos, prédios ou bens. A nova riqueza das empresas está escondida em intangíveis como o Conhecimento Corporativo. Ainda segundo o autor, dependendo do segmento da economia em que esta inserida, há maior ou menor incidência do valor dos intangíveis em seu valor de mercado. Conforme KAYO et al. (2006), o valor dos ativos tangíveis, dado pela soma do ativo imobilizado e do capital de giro, pode ser de fácil aferição. Por outro lado, a valoração dos ativos intangíveis é tarefa mais complexa, como pode-se verificar no próximo tópico. Os ativos intangíveis podem ser qualificados em duas categorias centrais de propósito econômicos: ativos de geração de valor (como Marcas, Inovação e Capital Intelectual) e ativos de proteção de valor (como Segurança da Informação, Gestão de Riscos e Governança Corporativa) variando em dimensões de impacto e materialidade de curto prazo a médio e longo prazos (DOMENEGHETTI, p. 13, 2009). O Quadro 2.4 apresenta algumas definições de ativos intangíveis e capital intelectual. Conforme KAYO (2002), com objetivo de uniformizar alguns termos referentes aos ativos intangíveis e, com semelhança às de BARBOSA e GOMES (2002), propõem no Quadro 2.5 uma taxonomia de ativos intangíveis, a qual entende que não é exaustiva.

35 35 QUADRO 2.4 Definições de ativos intangíveis e capital intelectual. Autor / Instituição Organization Economic Co- Operation and Development OECD Centro de Referência em Inteligência Empresarial CRIE (COPPE / UFRJ) Kayo et al. (2006) Internacional Financional Reporting Standards - IFRS Edvinsson (1996), Stewart (1998), Lev (2001) Ensslin et al. (2008) Sticknei e Weil (2001) Barbosa e Gomes (2002) European Commission DG Research (2010) Definições É uma mescla de competências individuais (conhecimentos e capacitações), competências organizacionais (base de dados, tecnologias, rotinas e cultura) e relacionais (rede de relacionamentos, reputação, lealdade), não reconhecidas como ativos sob a ótica contábil, mas percebidas como tal por clientes, fornecedores, acionistas e investidores. São ativos que, divididos em quatro categorias básicas, ambiental, estrutural, intelectual e relacional, proporcionam, através de diversos modos, a valorização e a diferenciação de uma organização. A expressão ativo intangível representa uma importante característica econômica: a capacidade de geração de riqueza no futuro. O valor econômico de uma empresa é resultado da soma dos seus ativos tangíveis e intangíveis. Conforme a IAS 38 (ativos intangíveis), é um ativo não monetário identificável sem substância física. Um ativo é um recurso que é controlado pela entidade como resultado de acontecimentos passados (por exemplo, compra ou autocriação) e de benefícios econômicos futuros (fluxos de caixa ou outros ativos). É composto das capacidades de aperfeiçoamento do ser humano, o capital estrutural, os conhecimentos, as relações, know-how e outros intangíveis. É soma dos conhecimentos que possuem todos os empregados de uma empresa, a qual permite uma vantagem competitiva no mercado. É o material intelectual (conhecimentos, informações, propriedade intelectual e experiência) que se pode aproveitar para criar riqueza. Direitos e benefícios futuros que não possui corpo físico ou financeiro. O capital intelectual é um aspecto sinérgico resultante de elementos inter-relacionados que pode ser alavancado quando do gerenciamento de suas partes constituintes. Os ativos intangíveis representam benefícios futuros, de curto ou de longo prazo. Classificam os ativos intangíveis, como o conhecimento acadêmico e tácito de seus funcionários; processos de transferência e aquisição de conhecimento; relacionamento com os stakeholders; capacitação em pesquisa e desenvolvimento. A organização está inserida no ambiente de negócio, onde Capital Intelectual (CI) é dividido em três categorias: Capital Humano (CH), Capital Estrutural (CE), e Capital Relacional(CR).

36 36 QUADRO 2.5 Definições de ativos intangíveis e capital intelectual Tipo de Intangível Ativos Humanos Ativos de Inovação Ativos Estruturais Ativos de Relacionamento (com públicos estratégicos) Principais componentes Conhecimento, talento, capacidade, habilidade e experiência dos empregados; Administração superior ou empregados-chave; Treinamento e desenvolvimento; Entre outros. Pesquisa e desenvolvimento; Patentes; Fórmulas secretas; Know-how tecnológico; Entre outros. Processos; Software proprietários; Bancos de dados; Sistemas de informação; Sistemas administrativos; Inteligência de mercado; Canais de mercado; Entre outros. Marcas; Logos; Trademarks; Direitos autorais (de obras literárias, de software, etc.); Contratos de licenciamento, franquias, etc.; Direitos de exploração mineral, de água, etc; Entre outros. Fonte: Kayo (2002).

37 Monitores de ativos intangíveis (capital intelectual) de organizações Com o propósito de monitorar os ativos intangíveis de uma organização, SVEIBY (2001) desenvolveu Monitor Ativo Intangível, Figura 2.7, que é um método para medir os ativos intangíveis e seus indicadores, cuja escolha deve estar alinhada com a estratégia da empresa, o qual pode ser integrado ao sistema de gestão do conhecimento da organização. Neste método, SVEIBY (2001), emprega a expressão ativos intangíveis para o capital intelectual da organização. Segundo ENSSLIN (2008), entre os pontos fortes do monitor de ativos intangíveis, destacam-se a preocupação de identificar os elementos que estejam vinculados à estratégia organizacional classificando-os em três categorias: estabilidade, eficiência e crescimento (renovação organizacional), além da construção de escalas ordinais de mensuração para cada elemento de CI. FIGURA 2.7 Monitor do Ativo Intangível (SVEIBY, 2001). Segundo ENSSLIN (2008), o navegador do capital intelectual (Figura 2.8) proposto por STEWART (1998), entre os pontos fortes, destaca-se a fácil visualização com a presença da situação atual do desempenho dos elementos de CI e a definição das metas de desempenho dentre outros. Como pontos fracos, citam-se: o modelo não apresenta um procedimento formalizado para identificação dos elementos de CI organizacionais e não se preocupa com a etapa de análise e geração de aperfeiçoamento no desempenho dos elementos de CI. Em relação ao Navegador Skandia proposto por MALONE (1998) e representado na Figura 2.9, segundo ENSSLIN (2008), entre os pontos fortes, destacam-se: o modelo reconhece, considera e incorpora os elementos de natureza financeira e não-financeira. Como pontos fracos, a difícil visualização dos elementos do CI organizacional e impossibilidade de verificar a relação de influência entre eles, além da não apresentação de um procedimento formalizado para identificação elementos específicos de CI organizacionais.

38 38 FIGURA 2.8 Navegador do Capital Intelectual (PAIVA, 2000). FIGURA 2.9 Navegador Skandia (EDVINSSON; MALONE, 1998). Estes monitores de capital intelectual são utilizados por organizações como ferramentas de gestão e melhoria dos sistemas Intellectual Capital Statement InCaS Segundo EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH (2010), o Intellectual Capital Statement InCaS é um instrumento de gestão estratégica para avaliação e desenvolvimento do Capital Intelectual CI de uma organização. O InCaS mostra como o Capital Intelectual está ligado a metas corporativas, processos de negócios e para o sucesso de uma organização e por meio de indicadores para medir esses elementos. Com objetivo de oferece para as pequenas e médias empresas uma ferramenta de desenvolvimento do relatório do seu Capital Intelectual CI, em junho de 2006 a metodologia InCaS teve inicio como parte de um programa de investigação financiado pela Comissão Europeia, coordenado pela Confederação Europeia das Associações de Pequenas e Médias Empresas, coordenado cientificamente pelo Fraunhofer Institut für

39 39 Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik IPK, com a área de Pesquisa & Desenvolvimento realizado pela London School of Economics and Political Sciences (LSE) e com apoio do grupo de peritos do Intangible Assets Consulting (IAC), UNIC Universal Networking Intellectual Capital AB, University of Maribor, ARC Systems Research GmbH (ARCS), Wissenskapital Entwicklungsunternehmen GmbH (WEKE), além da contribuição de associações empresariais da França, Alemanha, Espanha, Eslovênia e Polônia. Segundo WILL, WUSCHER e BODDENRAS (2006), para obter a vantagem competitiva é fundamental que pequenas e micro empresas (PME) utilizem o conhecimento de forma eficiente e para melhorar o seu potencial de inovação. O ambiente de negócio representado na Figura 2.10 descreve a interação existente entre o processo de negócio com a estratégia e visão da organização, os quais devem estar alinhados possibilitando o alcance do sucesso de negócio. No modelo estrutural proposto são imprescindíveis à gestão do conhecimento do capital intelectual e monitoramento do seu desempenho com objetivo de estabelecer ações de melhoria. Segundo MERTIS e WILL (2007), este modelo de interação de negócios e processos de conhecimento, juntamente com os outros recursos tangíveis e financeiros, leva ao sucesso do negócio. Enquanto o modelo estrutural mostra os diferentes aspectos dessa interação que contribuem para o sucesso do negócio, o modelo processual mostra a maneira como avaliar estes aspectos, a fim de descobrir mais sobre a eficiência do alinhamento entre processos e o capital intelectual. No contexto do modelo processual, a gestão de seu capital intelectual específico (IC) torna-se cada vez mais importante para as organizações orientadas para o futuro. Além disso, relatórios desses ativos intangíveis para apresentar aos seus clientes, parceiros e investidores sistematicamente tornou-se um fator crítico de sucesso e de diferenciação no contexto do processo de globalização (MERTINS; ALWERT; WILL, 2006).

40 40 FIGURA 2.10 Modelo estrutural do InCaS (EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH, 2010). Conforme EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), a organização está inserida no ambiente de negócio, onde Capital Intelectual (CI) é dividido em três categorias: Capital Humano (CH), Capital Estrutural (CE), e Capital Relacional (CR), os quais descrevem os recursos intangíveis de uma organização, sendo: Capital Humano (CH): definido como o que funcionário adiciona de valor ao processo de negócio ; Capital Estrutural (CE): definida como o que acontece entre as pessoas, como as pessoas estão conectadas dentro da empresa, e o que resulta quando o empregado deixa a empresa ; Capital Relacional (CR): definida como as relações da empresa com as partes interessadas externas (stakeholders). O Processos de Negócios (PN) representado no modelo estrutural do InCaS, refere-se as atividades dentro de uma organização e seus contextos como atuação em rede. Eles proporcionam a saída da organização, que são os produtos e ou serviços entregue aos seus clientes. O PN descrever a interação de pessoas, recursos operacionais, conhecimento e informação em etapas coesas. A criação de valor neste processo de negócios é suportada por uma gestão do conhecimento organizacional.

41 41 O Sucesso do Negócio (SN) é o resultado operacional, que é obtido pela interação dos recursos organizacionais (intangíveis) disponíveis nos processos de negócio. O sucesso do negócio compreende nos ativos tangíveis da organização como, por exemplo, o crescimento da produção e o respectivo faturamento, além dos ativos intangíveis - como por exemplo, a imagem da organização e fidelidade de clientes. Neste contexto, segundo ACCENTURE (2012), o valor das organizações na era do conhecimento não pode ser exibido somente com as informações financeiras. A diferença entre o valor contábil e o valor real, além do potencial de inovação de uma organização é mais evidente nas PME, onde a maioria de seus ativos é intangível. O processo descrito por ACCENTURE (2012), na Figura 2.11, define que os conjunto de ferramentas propostos pelo uso do InCaS na organização, possibilita a definição do modelo de negócio e a gestão eficiente dos intangíveis alinhado com a estratégia da organização resultando num modelo com foco no desempenho consistente, sustentável e com a visão do mercado cliente. FIGURA 2.11 Conjunto de ferramentas do Modelo InCaS (ACCENTURE, 2012) Aplicação da metodologia InCaS Segundo a EUROPEAN COMISSION DG RESEARCH (2010), o processo de aplicação da metodologia InCaS, é definido em cinco etapas, conforme Figura 2.12, com procedimentos estabelecidos em cada passo.

42 42 O seu desenvolvimento é realizado por meio de um workshop com um número selecionado de funcionários da organização que se pretende aplicar a metodologia, onde a equipe do projeto InCaS é selecionada entre as unidades e hierarquias desta organização, a fim de garantir uma reflexão abrangente da Capital Intelectual da empresa. Para uma implementação bem sucedida do InCaS, é importante a participação do gestor de projetos, gestor negócios da organização ou profissional externo para ser o moderador, com posição imparcial, durante as discussões do workshop, pois possibilitando uma visão externa ao processo. Além desta premissa, é de grande importância a compreensão mútua entre os participantes do workshop quanto ao pensamento estratégico e da visão da organização, bem como o cenário que está envolvido (ambiente de negócio) além da proposta de valor dos produtos e ou serviços da organização. No caso do objeto de estudo desta dissertação, a proposta de valor a ser entregue ao cliente, são soluções de segurança e saúde de trabalho com objetivo de reduzir o número de acidentes, óbitos e consequentemente custos acidentários e previdenciários relacionados aos acidentes de trabalho na indústria.

43 43 FIGURA 2.12 Processo de aplicação da metodologia InCaS (EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH, 2010). Detalhamento do processo de aplicação da metodologia InCaS: Passo 0: Pré-acordo (Preparação): objetiva a definição dos princípios fundamentais a serem seguidos do desenvolvimento do InCaS, para garantir o alcance dos resultados esperados. Neste passo, o gestor do projeto do InCaS e o gestor do negócio estejam alinhados com moderador, para viabilizar a coordenação e moderação do processo de desenvolvimento do InCaS. Neste contexto, visão global precisa ser entendida gestores que apresentarão a equipe envolvida no projeto InCaS. Antes de iniciar o processo, para obtenção de informações básicas, os seguintes pré-requisitos devem ser atendidos: a) Análise da situação inicial: para a análise inicial, pode-se utilizar como referência documentos e ou relatórios que apresentem o ambiente em que a empresa esta envolvida, respondendo questões como, qual a proposta de valor da empresa, localização a empresa,

44 44 clientes da empresa, demanda pelos serviços e ou produtos, resultados esperados, planejamento estratégico da empresa, riscos do negócio, etc.. b) Análise do nível da saúde da empresa para aplicação da metodologia InCaS: nesta análise, é necessário identificar na organização questões relacionadas ao nível de maturidade, situação financeira, fontes de recursos, estilos de liderança, modelo de governança, ciclo de vida dos produtos e ou processos, etc.. Estes elementos definem os riscos que possam impactar no desenvolvimento do InCaS na empresa, cabendo a gestores identificar meios de minimiza-los. c) Estabelecimento de gerenciamento do projeto InCaS: A visão sistêmica da organização deve ser percebida para heterogeneidade da equipe, pois refletirá no final do documento do InCaS, portanto, a equipe deve incluir gestores, bem como os funcionários operacionais. Isto é uma forma de assegurar que a discussão é ocorrerá em todos os níveis hierárquicos. Como premissa, os integrantes da equipe devem estar familiarizados com o tema, reconhecendo inclusive suas responsabilidades no processo. O ideal que a equipe seja formada por 05 a 10 membros e de preferência, representada do nível operacional ao estratégico da empresa. Passo 1: Reunião de Gestão (Modelo de Negócio): com base nas informações obtidas quanto a situação inicial da empresa e o nível de saúde da empresa, neste passo, os gestores e o moderador definem o modelo de negócio pretendido com a identificação de elementos do Capital intelectual que contribuem com a criação e proteção do valor gerado pela empresa. Neste contexto, os elementos abaixo são definidos para apoio no desenvolvimento do InCaS: a. Definição dos limites do sistema: o gestor da empresa define o limite para o desenvolvimento do InCaS, considerando toda a estrutura organizacional, um departamento ou divisão. No caso de redes organizacionais de Segurança e Saúde do Trabalho SST, tem como objetivo, promover o desenvolvimento da estrutura para a proposição de soluções em SST. b. Definição do modelo de criação de valor (valor criado, processos de negócios principais): refere-se ao valor que a empresa pretende ofertar aos seus clientes, que segundo OSTERALDER e PIGNEUS (2011), a proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma empresa ou outra. A proposta de valor resolve o problema ou satisfaz uma necessidade do consumidor. Neste contexto, segundo DOMENEGHETTI (2009), o capital intelectual é considerado um ativo de geração de

45 45 valor para a empresa, assim como a marca e a inovação gerada em seus processos e ou produtos. Como apoio na identificação do valor pretendido, alguns aspectos podem ser identificados para a análise, como os benefícios entregues aos clientes; tipo de serviço ou produto ofertado; segmento de mercado alvo; fonte de recursos; forma de entrega do serviço; canais de comunicação; recursos de apoio a estratégia, etc.. c. Definição da estratégia de negócios (ambiente externo de negócios, os principais objetivos estratégicos, o sucesso do negócio): considerando que o ambiente externo exerce grande influência sobre a atividade da empresa, é necessário uma analise das ameaças e oportunidades do ambiente que a empresa esta envolvida. No caso do objeto de estudo desta dissertação, será analisado os aspectos relacionados aos acidentes e consequentemente custos acidentários e previdenciários relacionados aos acidentes de trabalho na indústria da construção, os quais fazem parte da estratégia de negócio da rede organizacional em questão. Passo 2: Workshop 1 (Análise do Capital Intelectual CI): Nesta etapa, por meio do workshop são utilizados os documentos gerados quanto ao limite do sistema, modelo de negócio e de criação de valor, para estruturar os principais fatores relacionados ao CI, avaliando os níveis de qualidade, quantidade e sistemática do CI e consequentemente o respectivos impactos no processo. Neste contexto, a analise do IC é divida em 03 partes: Identificação dos fatores CI (capital humano, estrutural e relacional): segundo MERTINS e WILL (2007), o ponto de partida é a identificação de fatores do CI, que são importantes nos processos estratégicos de negócios e que adicionam valor. Nas empresas há um grande número intangíveis que influenciam os fatores e afetam a eficiência e eficácia do desempenho e ou no sucesso do negócio, os quais fazem parte do capital intelectual da organização. Neste contexto, a metodologia InCaS proposto pelo EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), identificou os principais CI conforme descrito na Quadro 2.6.

46 46 QUADRO 2.6 Exemplo de uma lista de Capital Intelectual. (continua) Tipo de CI Identificador Fator do CI Definição Experiência adquirida na organização ou na carreira do funcionário: formação profissional, ensino superior, Competência CH 1 cursos de formação e seminários, bem como Professional experiências de trabalho prático adquiridas (no trabalho). A capacidade de se dar bem com as pessoas, comunicar e discutir de forma construtiva, alimentando o comportamento de reforçar a confiança, a fim de permitir uma cooperação confortável. Além Competência CH 2 disso, a capacidade de aprendizagem, a manipulação Social consciente da crítica e os riscos, bem como a criatividade e flexibilidade dos colaboradores individuais são abraçados no termo "competência Capital social". Humano A motivação para desempenhar um papel dentro da organização, para assumir a responsabilidade, comprometida com a realização das tarefas e Motivação dos CH 3 disposição para uma troca de conhecimento aberto. A funcionários satisfação com a situação de trabalho, a identificação com a organização, onde a participação com a realização é fundamental. A capacidade de administrar e motivar as pessoas. Desenvolver e comunicar estratégias e visões e sua Capacidade de implementação. Habilidades de negociação, CH 4 liderança assertividade, credibilidade, bem como a capacidade de criar um espaço de autodesenvolvimento relacionado a este fator.

47 47 (fim) Tipo de CI Identificador Fator do CI Definição A cultura empresarial é composta por todos os valores CE 1 e normas, influenciando a interação conjunta, a Cultura transferência de conhecimento e a maneira de corporativa trabalhar. Conformidade com as regras, boas maneiras, "fazer e não fazer" e ao tratamento das falhas são aspectos importantes no processo. A maneira como os funcionários, unidades Cooperação organizacionais e diferentes níveis de hierarquia trocar Capital Interna e CE 2 informações e cooperar entre si (por exemplo, projetos Estrutural Transferência integrados). A transferência de conhecimento focado de entre os funcionários. Além disso, a transferência de Conhecimento conhecimento entre as gerações focado é perceptível. Ferramentas e instrumentos de apoio aos esforços da CE 3 liderança e, portanto, têm um impacto sobre a forma Instrumentos de como as decisões são tomadas e caminhos Que Gestão informações são incorporadas no processo de tomada de decisão. CR 1 Número total de clientes que fizeram aquisição de Número total serviços / produtos com a organização no último ano de clientes fiscal. Capital Número de relacional reclamações de Número total de reclamações de clientes recebidas e CR 2 clientes registradas no último ano fiscal. recebidas e registradas Fonte: European Commission DG Research (2010). Neste contexto, segundo SILVA, BELDERRAIN e PANTOJA (2010), para estabelecer a importância relativa entre estas categorias (obtenção dos vetores de prioridades) os valores/opiniões do especialista (ou especialistas) são incorporados ao sistema ratings. Avaliação da qualidade, quantidade e sistemática do CI: segundo MERTINS e WILL (2007), a avaliação dos fatores do CI identifica a situação inicial no que diz respeito a suas

48 48 forças e fraquezas. A equipe do projeto realiza uma auto avaliação, de cada fator quanto a quantidade, qualidade existente e sistemática de gestão (avaliação Quantity, Quality, e Systematic QQS ). Com isso, a avaliação do QQS deve estar alinhada com o planejamento estratégico da organização. Conforme EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010), para alguns fatores do CI, como a cultura corporativa ou motivação, não é possível distinguir entre qualidade e quantidade, em função da característica qualitativas, com isso, não podem ser avaliada separadamente, portanto, podem ser fundidas em uma única dimensão de avaliação. Conforme a Figura 2.13, cada fator crítico será pontuado numa escala de 0 a 120%. Para avaliações insatisfatórias ou não suficientes o seu grau de desenvolvimento será considerado 0%, para avaliações parcialmente suficientes o seu grau será de 30%. Para avaliações suficientes em grande parte seu grau será de 60%. Para avaliações totalmente suficientes seu grau será 90% e para avaliações consideradas melhores ou mais do que o necessário, 120%, neste caso permite indicar fatores que são mais empregados ou investidos operacionalmente do que estrategicamente necessário permitindo assim uma racionalização. FIGURA 2.13 Escala de classificação da qualidade, quantidade e sistemática QQS (BMWI, 2013). Para obtenção dos resultados destes valores, emprega-se tabelas de gráficos elaborados no MS Excel ou software Wissensbilanz-Toolbox ( Caixa de Ferramentas - Capital Intelectual ) desenvolvido pelo Instituto Fraunhofer IPK Berlim, Alemanha, durante o projeto Wissensbilanz Made in Germany. Análise de impacto dos fatores de CI (Pontuação de impacto e Matriz de impacto cruzado): permite a priorização de áreas de intervenção. Para analisar a relação, a

49 49 importância de cada fator, a equipe do projeto do CI estrutura uma matriz de impactos cruzados e capta a influência mútua entre os fatores, conforme exemplo da Figura 2.14, resultando numa influência relativa. A Matriz de Impacto cruzada analisa cada fator no que diz respeito à sua influência sobre outros fatores, onde a pontuação de impacto emprega-se (0) para sem influência, (1) para fraca influência, (2) para forte influência ou (3) para influência exponencial de um fator de CI sobre outro. (EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH, 2010) Na Figura 2.14 os valor referente a soma ativa representa o total de influência que um fator de CI exerce sobre os demais, quanto a soma passiva, representa o quanto um fator de CI influenciado pelo demais. A influência relativa representa a parcela de influência de um fator em relação ao total da soma ativa. O controle representa a relação existente entre a soma passiva e a soma passiva de um mesmo fator. FIGURA 2.14 Exemplo de Matriz de Impacto Cruzado. No caso de aplicação da matriz de impacto, a qual não correlaciona os julgamentos entre os fatores, geralmente utilizada para empresas start-up ou microempresas, os valores obtidos serão apenas referentes ao impacto do CI no sucesso do negócio definidos pelos membros da equipe do projeto InCaS, resultando numa importância relativa. Passo 3: Trabalho Interno (Medição): esta tarefa é fundamental para o estudo proposto, pois a identificação dos indicadores do CI contribuirá para o avaliação do desempenho dos fatores. Estes indicares podem estar associados a informações de processo de

50 50 gestão, controle de qualidade, como por exemplo, número de reclamações, gestão dos recursos humanos, como formação dos profissionais, clima organizacional, etc.. De posse destes indicadores, para o estudo de caso dessa dissertação, serão suporte para definição dos ratings para serem utilizados na análise para a par a luz do subcritério que são os fatores do CI e estes o critérios a luz do objetivo principal, que é a avaliação nível de intensidade do Capital Intelectual da rede para priorização das ações. Passo 4: Workshop 2 (Refinamento da Estratégia e Métricas): com base nas informações nas etapas anteriores, a equipe do projeto InCaS juntamente com o moderador, fará a avaliação dos fatores do CI referente a qualidade, quantidade e sistemática com os valores gerados da análise do QQS além as importância relativa gerada da matriz de impacto cruzado. Este passo compreende na interpretação e análise dos resultados do CI referente aos pontos fortes e fracos, análise de impacto e identificação das áreas de intervenção, alinhados com os objetivos estratégicos da empresa, derivando o CI em ações estratégicas e medidas de melhoria ou manutenção do CI. FIGURA 2.15 Exemplo de QQS Visão Geral.

51 51 a) Análise dos pontos fortes e fracos: para a interpretação e análise, a equipe do projeto InCaS utiliza como referência os valor médio e o potencial melhoria conforme Figura 16, pois valor médio é referente as dimensões QQS (qualidade, quantidade e sistemática) e o potencial de melhoria representa a diferença entre o valor médio e 100%. Com isso, quanto maiores os valores médios (baixo potencial de melhoria) indicam os pontos fortes, os menores valores médios (com alto potencial de melhoria) indicam fraquezas. b) Análise de impacto: para a interpretação e análise, a equipe do projeto InCaS deve observar a importância relativa de cada um dos fatores de CI, pois quanto maior a pontuação, maior a importância do fator para a empresa alcançar seus objetivos estratégicos. c) Identificação de áreas de intervenção: segundo MERTINS e WILL (2007), a gestão do portfolio do CI, mostra o potencial futuro dos diferentes fatores de CI em uma matriz de quatro quadrantes. O potencial de intervenção nos fatores IC depende da avaliação de seu status quo (Avaliação QQS) e sobre a sua importância relativa em relação aos objetivos estratégicos (Matriz de Análise de Impacto), representados na Figura 2.16.

52 52 FIGURA 2.16 CI Gestão do Portfólio. A interpretação dos quadrantes da matriz é realizada conforme: 1 o Quadrante (Desenvolver): representa uma importância relativa alta e com alto potencial de melhoria do capital intelectual. Se um fator aparece nesta seção, o estado atual é muito baixo referente aos aspectos relacionado à qualidade, quantidade e sistemática. No entanto, este quadrante representa que a importância relativa é bastante elevada. Ação: desenvolver esses fatores CI, como intervenções que terão o maior impacto na empresa. 2 o Quadrante (Estabilizar): representa uma importância relativa alta, porém com baixo potencial melhoria. Um grande número de fatores de CI neste quadrante é indica que sua

53 53 classificação foi bastante elevada em relação à qualidade, quantidade e sistemática, representando os pontos fortes do CI da empresa. Ação: como os fatores CI já estão em boas condições e são importantes para a organização do devem ser estabilizados com o atual nível e monitorados para verificação de melhorias. 3 o Quadrante (Analisar): representa baixa importância relativa, porém alto potencial de melhoria. Geralmente são fatores CI que se beneficiam de intervenções da gestão, no entanto, têm pouca influência sobre os objetivos estratégicos da empresa. Ação: a intervenção imediata não é necessária, porém devem ser avaliados com mais detalhes para identificar fatores que possam afetar outros fatores. 4 o Quadrante (Não há necessidade de ação): representa fatores com baixa importância relativa e baixo potencial de melhoria. Fatores de CI localizados neste quadrante podem ser ignorados, pois já estão em uma condição muito boa, onde uma ação de melhoria terá pouca influência. Neste caso, há pouca ou nenhuma necessidade de intervenção. Passo 5: Trabalho interno (Documento Final CI): segundo MERTINS e WILL (2007), o processo de desenvolvimento da Declaração do Capital Intelectual da empresa finalizado neste passo, onde a equipe do projeto reúne todos os resultados do processo, o qual é empregado para duas finalidades, as quais são comunicar internamente como ferramenta de gestão e externamente como um instrumento de comunicação aos principais stakeholders. a) Finalização do documento com base na decisão dos requisitos do documento CI (versão externa e interna): conforme a EUROPEAN COMMISSION DG RESEARCH (2010) a finalização do documento deve ser elaborado atendendo as seguintes formas de comunicação com os respectivos tópicos de abordagem: Versão para comunicação interna: deve ser detalhada de forma a viabilizar a implementação das ações de nos fatores que apresentaram alto potencial de melhoria e os de necessidade de manutenção em função importância relativa alta, porém com baixo potencial melhoria. No documento devem constar os objetivos estratégicos, o status quo do CI, campos de intervenção para melhorias, indicadores de acompanhamento das melhorias e o plano de ação. Versão para comunicação externa: considerando que o documento comunicará os stakeholders como, por exemplo, investidores, clientes e bancos, devem constar informações objetivas como, prefácio explicando a importância do CI para a organização, resumo executivo, descrição do modelo de negócio (limites do sistema, modelo de criação

54 54 de valor, ambiente externo de negócio e objetivos estratégicos), status quo do CI com definições e avaliações (CH, CE e CR), plano de desenvolvimento do CI (pontos fortes e fracos, ponderações, intervenções) e lista de indicadores. 2.5 Apoio Multicritério à Decisão - AMD O Apoio Multicritério à Decisão AMD consiste em um conjunto de métodos e técnicas para auxiliar ou apoiar pessoas e organizações a tomarem decisões, dada uma multiplicidade de critérios. (GOMES et al., 2002). Segundo ROY (1996), existem quatro problemáticas de decisão, as quais não são necessariamente independentes entre si, onde os resultados de um tipo de problema podem servir de subsídio à resolução de outro, as quais são: a) Problemática tipo α. (Escolha): que objetiva selecionar uma alternativa ou um conjunto de alternativas dentro de várias propostas; b) Problemática tipo β (Classificação): que objetiva categorizar as alternativas em categorias pré-definidas disponíveis; c) Problemática tipo γ (Ordenação): que estabelece a prioridade das alternativas existentes, isto é, elaborar um procedimento de posicionamento ( ranking ); d) Problemática tipo (descrição): que viabiliza o aprendizado por meio da visualização do que pode ou que não pode ser realizado. Resulta em diversas ações potenciais que podem ser tomadas. Neste contexto, segundo ALVES (2009), com o detalhadamente do problema e a respectiva analise, quanto mais precisa for a análise, maior a probabilidade da solução escolhida ser a mais adequada. No caso do estudo proposto nesta dissertação, a problemática tipo γ é a mais adequada, pois trata-se do processo de priorização por meio da utilização do método AHP com ratings Analytic Hierarchy Process AHP com uso de ratings No processo de a avaliação do Capital Intelectual CI de redes organizacionais de SST e escalonamento das prioridades para a tomada de decisão, o método que será utilizado é o Analytic Hierarchy Process AHP com ratings.

55 55 Conforme NASCIMENTO (2010), o Analytic Hierarchy Process, é um dos mais utilizados para solucionar problemas que envolvem múltiplos critérios, sendo aplicado nas diversas áreas. É usado para organizar elementos relativos a um problema de decisão em magnitudes comparáveis da maior para a menor nos níveis de uma hierarquia. Desenvolvido por SAATY (1980), o AHP baseia-se na capacidade humana de usar informação e experiência para estimar magnitudes relativas através de comparações par-a-par que serão utilizadas para construir escalas de razão sobre uma variedade de dimensões tangíveis e intangíveis. No caso deste estudo, serão utilizados multimetodologias com a combinação das metodologias InCaS para realizar a avaliação do Capital Intelectual CI de redes organizacionais de SST, e da AHP com ratings para realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de decisão. Segundo SILVA, BELDERRAIN e PANTOJA (2010), o problema de decisão precisa ser decomposto conforme Figura FIGURA 2.17 Passos de decomposição do problema de decisão (SILVA; BELDERRAIN; PANTOJA, 2010). são: Os axiomas regem o método AHP e garantem sua robustez, conforme SAATY (2000), Axioma 1 (Reciprocidade): os elementos comparados par-a-par pelo decisor devem satisfazer a condição de reciprocidade: se A é três vezes mais preferido que B, B será 1/3 vezes mais preferido que A, conforme exemplo na Figura Além de presumir que todas as alternativas pertencentes ao conjunto finito de alternativas são independentes ou mutuamente excludentes entre si.

56 56 FIGURA 2.18 Exemplo de reciprocidade na comparação par-a-par. Axioma 2 (Homogeneidade) os elementos a serem comparados em um mesmo nível hierárquico, devem se homogêneos entre si, pois a mente humana tende a incorrer em erros quando são comparados elementos díspares. A homogeneidade é importante para assegurar a consistência das comparações par-a-par. Portanto, os elementos de um mesmo nível devem possuir a mesma ordem de magnitude; Axioma 3 (Hierarquia e dependência) cada nível hierárquico sofre dependência externa (outer dependence) do nível imediatamente superior e não há dependência interna (inner dependence) entre elementos de um nível com respeito a um elemento do nível superior, ou seja, os elementos de um nível da hierarquia devem ser mutuamente excludentes entre si, quando comparados par a par pelos decisores, conforme exemplo na Figura FIGURA 2.19 Exemplo estrutura hierárquica e de dependência entre superiores. Axioma 4 (Expectativas de completude e rank): espera-se que a hierarquia do problema de decisão esteja completa, ou seja, com todos os critérios relativos ao problema representados. E também, que o ranking de alternativas depende das expectativas do decisor e da natureza do problema de decisão. Segundo SAATY (2006), no AHP são dois os modos de agregar prioridades: comparando uma alternativa com as demais (medida relativa), ou comparando cada

57 57 alternativa com outra ideal conhecida (medida absoluta), em um processo denominado ratings. Segundo BELDERRAIN, GERALDO e SANTOS (2011), a estrutura com abordagem ratings é diferente do AHP tradicional (medição relativa), pois no último nível não se encontram as alternativas. A avaliação é realizada a partir de níveis de intensidades (categorias) atribuídos a cada subcritério relacionados a cada alternativa, ao invés de avaliar as comparações par-a-par das alternativas. Para estabelecer a importância relativa entre estas categorias (obtenção dos vetores de prioridades) os valores/opiniões do especialista e dos decisores são incorporados ao sistema ratings. Segundo NASCIMENTO (2010), para classificar alternativas, precisa ser criados níveis de intensidade ou graus de variação de qualidade sobre um critério, como por exemplo, excelente, acima da média, médio, abaixo da média e pobre. Tais classificações serão comparadas par-a-par a fim de que se estabeleçam prioridades. Estas, por sua vez, serão normalizadas dividindo-se cada uma pelo maior valor entre elas de tal forma que a classificação excelente receba valor 1 e as subsequentes recebam valores proporcionalmente menores. A principal vantagem do uso da AHP com ratings é o de reduzir o número de comparações necessárias quando o número de alternativas é grande, sendo que na AHP tradicional é recomendável no máximo 9 alternativas. Neste processo, com o uso de medida absoluta (ratings) não ocorre a inversão das alternativas quando novas são incluídas e excluídas Fluxo do AHP com a abordagem ratings A aplicação do método AHP com ratings no processo avaliação do Capital Intelectual CI de redes organizacionais de SST e escalonamento das prioridades para a tomada de decisão terá com base os passos do fluxograma proposto por NASCIMENTO (2010), conforme a Figura 2.20 com as etapas de Formulação do Problema de Decisão, Julgamentos e Desenvolvimento Algébrico, que nesta etapa especificamente não haverá alternativas, pois no estudo de caso dessa dissertação, o objetivo é identificar o nível de priorização do capital intelectual e de seus respectivos fatores do capital humano, relacional e estrutural da rede organizacional de SST, conforme identificado no campo s do CI do fluxograma. Etapa 1: Formulação do problema de decisão

58 58 Passo 1 Estruturação do problema: estrutura-se o problema de decisão para a definição do objetivo global, critérios, subcritérios (ou critérios de cobertura) e seus respectivos ratings (categorias de intensidades) e as alternativas de decisão quando for o caso; Passo 2 Construção da hierarquia: A hierarquia deve ser construída sem as alternativas. Os ratings deverão ser inseridos nos subcritérios e quando for o caso, as alternativas serão classificadas nas suas respectivas categorias de intensidades. Etapa 2: Julgamentos Passo 1 Comparações par-a-par: Após a estruturação e hierarquização do problema de decisão procedem-se os julgamentos dos decisores por meio de comparações par-a-par. Um julgamento ou comparação é uma representação numérica de uma relação entre dois elementos que dividem uma mesma propriedade (SAATY, 1990). Um julgamento é feito com um par de elementos com respeito a uma propriedade em comum. Assim, comparam-se as alternativas à luz dos subcritérios, estes, por sua vez, à luz dos critérios, os quais serão comparados à luz do objetivo global. As comparações par-a-par, inclusive as entre os ratings, são realizadas de acordo com a Escala Fundamental de SAATY (1990) para obter-se as prioridades, representada no Quadro 2.7.

59 59 s do CI FIGURA 2.20 Fluxograma do processo de decisão do método AHP com a abordagem ratings (NASCIMENTO, 2010). Adaptado pelo autor.

60 60 QUADRO 2.7 Escala Fundamental de Saaty Intensidade da importância Definição 1 Igual importância 2 Importância fraca ou ligeiramente mais importante 3 Importância moderada 4 Importância entre moderada e forte 5 Importância forte Importância entre forte e muito forte Importância muito forte ou demonstrada Importância muito, muito forte. 9 Importância extrema Recíprocos dos números acima Quando as atividades são muito próximas, um decimal é adicionado a 1 para mostrar suas diferenças Se a atividade i tem um dos números acima quando comparada com a atividade j, então j tem o valor recíproco quando comparado com i Explicação As duas atividades contribuem igualmente para o objetivo. Experiência e julgamento favorecem moderadamente uma atividade em relação à outra. Experiência e julgamento favorecem fortemente uma atividade em relação à outra. Uma atividade é muito fortemente favorecida em relação à outra. Sua dominância é demonstrada na prática. A evidência favorecendo uma atividade em relação à outra é da ordem mais elevada possível de afirmação. Um caminho alternativo para atribuir pequenas casas decimais é comparar duas atividades próximas com outras muito mais contrastantes, favorecendo um pouco mais a maior sobre a menor quando se utiliza valores de 1 a 9. Fonte: Saaty (2008).

61 61 Passo 2 Construção das matrizes de decisão: Segundo GOMES et al (2004), depois de construir a hierarquia, cada decisor deve fazer uma comparação, par-a-par, de cada elemento em um nível hierárquico dado, criando-se uma matriz de decisão quadrada, conforme Quadro 2.8. Nessa matriz, o decisor representará, a partir de uma escala prédefinida, sua preferência entre os elementos comparados, sob o enfoque de um elemento do nível imediatamente superior. Regra 1: a ij =1/ a ji. Ao se comparar os subcritérios A i e A j em relação ao critério C k, com i, j, k = 1, 2,..., n, os pesos fornecidos pelo decisor, serão, respectivamente, w i e w j, sendo que a preferência do subcritério i sobre o j é igual a w i /w j. Onde, a ij representa a dominância da alternativa A i sobre a alternativa Aj. Logo, se a ij = w i /w j, então a ji = w j /w i. QUADRO 2.8 Matriz de decisão. A1 A2 A3... An A1 1 w1/w2 w1/w3... w1/wn A2 w2/w1 1 w1/w3... w2/wn A3 w3/w1 w3/w w3/wn An wn/w1 wn/w2 wn/w Passo 3 Verificação da consistência dos julgamentos: Sendo a referida matriz A (A = (a ij ), a ij = w i /w j ) positiva e recíproca, ou seja, com a ji = 1/a ij, admitindo-se todos os julgamentos perfeitos, e se A satisfizer a condição a ij x a jk = a ik (i, j, k = 1, 2,..., n) em todas as comparações, a matriz A é dita consistente. No caso de a matriz A ser inconsistente (porém recíproca e positiva), o autovalor n será maior ou igual a max. Quanto mais próximo de n estiver o autovalor max, mais consistentes serão os julgamentos do decisor e, consequentemente, a matriz A. Ou seja, a matriz A é consistente se e somente se max = n (SAATY, 1990). De acordo com SAATY (1990), a inconsistência da matriz pode ser medida pelo simples número max n, o qual mede o grau de coerência dos julgamentos do decisor. Assim, o Índice de Consistência (IC ou Consistency Index - CI) da matriz de decisão é calculado com base na Equação [1] abaixo: Equação [1]

62 62 Após o cálculo do IC, encontra-se o Índice Aleatório (IR ou Random Index - RI) já previamente calculado para matrizes quadradas de ordem n. No Quadro 2.9, observa-se valores de IR e a natureza assintótica desses valores. QUADRO 2.9 Valores do índice aleatório. n IR 0 0 0,52 0,89 1,11 1,25 1,35 1,40 1,45 1,49 1,52 1,54 1,56 1,58 1,59 Fonte: Saaty (2008). Após o cálculo do IC e de posse do valor do IR, encontra-se a Razão de Consistência (RC ou Consistency Ratio - CR), conforme Equação [2]: Equação [2] No AHP, as matrizes de decisão são consideradas de consistência aceitável se o RC for menor que 10% (ou 0,1). Caso contrário, o problema de decisão deve ser estudado e as comparações par-a-par reavaliadas pelo decisor (SAATY, 1990). Inconsistências muito altas podem levar a decisões erradas. Conforme SAATY (1990), são aceitável os seguintes valores de RC: n = 2 RC = 0 n = 3 RC < 0,05 n = 4 RC < 0,09 n > 4 RC 0,10 Etapa 3: Desenvolvimento algébrico Passo 1 Obtenção do autovalor máximo e do autovetor principal direito: a matriz formada pela comparação par-a-par entre alternativas ou critérios relacionados a um critério de um nível hierárquico imediatamente superior terá um vetor de pesos W = (w 1, w 2,..., w n ), obtendo-se a seguinte equação de matrizes: AW = nw, conforme mostra a Equação [3]. Equação [3]

63 63 A multiplicação da matriz A pelo vetor de pesos W é igual ao produto nw. Onde n é o maior autovalor ( max) de A, e W seu autovetor principal direito (que será o vetor de prioridades após normalização). Este é o Método do Autovetor Direito para o cálculo do autovalor e do autovetor, efetuado, inicialmente, encontrando-se o valor de max através da equação característica da matriz. Dessa forma, da equação AW = λmaxw, e após a normalização dos valores da matriz A, é possível obter o vetor de prioridades e um principal autovetor direito W consistente. O autovalor λmax é calculado com base na Equação [4]. Equação [4] Conforme trabalho proposto por OLIVEIRA e BELDERRAIN (2008), esse método seria impraticável para matrizes de grande dimensão. Portanto, outros métodos são utilizados para o cálculo do autovetor principal direito associado ao autovalor máximo da matriz de decisão. Porém, os referidos autores recomendam o uso do Método Numérico das Potências para a obtenção do vetor de prioridades de uma matriz de decisão e alertam quanto ao emprego de Algoritmos Aproximados (método da média dos valores normalizados e o método da média geométrica) em matrizes inconsistentes. Quanto maior a inconsistência da matriz, maiores as diferenças de resultados para o cálculo do vetor de prioridades. Passo 2 Agregação dos autovetores de prioridades: SAATY (1990) define as prioridades como classificações numéricas medidas sobre uma escala de razão e as divide em locais, globais e totais das alternativas. As prioridades locais são oriundas das comparações par-a-par. Após a construção das matrizes de decisão, podem ser obtidas através dos Algoritmos Aproximados para casos em que os julgamentos são perfeitamente consistentes. Ou, pelos Métodos do Autovetor Direito e das Potências se os julgamentos possuem um nível tolerável de inconsistência. As prioridades globais derivam da multiplicação das prioridades locais dos critérios e subcritérios. Assim, as prioridades globais em um nível imediatamente inferior ao objetivo global são iguais às prioridades locais já que a prioridade global do objetivo é igual a 1. As prioridades globais do nível seguinte são obtidas multiplicando-se suas prioridades locais pelas prioridades globais do nível imediatamente superior. Já as prioridades totais das alternativas são derivadas da soma de suas prioridades globais, ou seja, são encontradas multiplicando-se suas prioridades locais pelas prioridades

64 64 globais dos critérios ou subcritérios, procedendo à soma dos resultados para todas as alternativas. Forma-se, portanto, o resultado final com priorização das alternativas do problema de decisão. Passo 3 Resultado final: realizado os passos anteriores, obtém-se o resultado final com o ranking de prioridades das alternativas Decisão em grupo Segundo SALOMON et. al. (2013), várias situações obrigam à recolha de avaliações de um grupo de indivíduos para compor a priorização final. Por exemplo, todos os cenários que há mais de um tomador de decisão (clientes, usuários, especialistas, interessados e outros) requerer um método de decisão em grupo. Neste cenário, para COSTA e BELDERRAIN (2009), uma dificuldade natural enfrentada no processo de tomada de decisão surge quando o problema não é analisado por um indivíduo, mas sim por um grupo de pessoas. Os autores afirmam que uma decisão em grupo envolve, além da complexidade natural do problema, as relações interpessoais dos componentes de um dado grupo decisor e os objetivos específicos de cada indivíduo. Como as pessoas examinam e analisam a complexidade do problema de diferentes pontos de vista, é comum que o aumento de perspectivas, eventualmente, pode levar à confusão, divergências ou a um impasse (SAATY, 2012). Para SAATY e PENIWATI (2008), a qualidade das decisões do grupo depende da habilidade de seus decisores para trabalharem coletivamente, o que não significa concordarem, mas sim discutirem o assunto sem restrições, de maneira criativa e ativa. Em função das características intrínsecas ao processo de decisão em grupo, as quais envolvem mais de um indivíduo, com suas diferentes visões, crenças e valores, é necessário que o processo de tomada de decisão seja estruturado. A fim de uma decisão efetiva, devem se tornar claros os critérios e alternativas de solução para o problema dado. Além disso, devem-se considerar as prioridades e graus de influência de cada membro do grupo na decisão (COSTA; BELDERRAIN, 2009). O AHP apresenta-se como um método que permite a decisão em grupo, visto que disponibiliza as informações necessárias para os decisores interpretarem o problema de forma clara e objetiva. A decisão em grupo pode ser feita de duas formas: a) cada decisor examina os mesmos critérios cujos pesos representem um consenso de valor para o grupo por meio de discussão

65 65 aberta; b) outra forma de interação e processamento de informações se caracteriza por deixar cada decisor analisar o problema separadamente, de acordo com seu ponto de vista e interesse específico, para depois agregar estas informações. Portanto, de acordo com FORMAN e PENIWATI (1998), o comportamento do grupo é o fator que determinará a forma com que as informações serão analisadas e agregadas. No caso do grupo que atua como uma unidade utiliza-se uma abordagem do AHP conhecida como Agregação Individual de Julgamentos (AIJ). Já para grupos que preferem manter a análise individual, existe a Agregação Individual de s (AIP). Em ambos os casos pode-se atribuir diferentes pesos aos decisores no processo ou então considerá-los de mesmo grau de importância para a decisão. A Figura 2.21 mostra os passos para aplicação dos métodos AIJ e AIP. Em qualquer caso, a importância relativa dos decisores tanto pode ser assumido como sendo igual, ou então incorporada no processo de agregação (FORMAN; PENIWATI, 1998). FIGURA 2.21 Aplicação dos métodos AIJ e AIP (COSTA; BELDERRAIN, 2009). a) Agregação Individual de Julgamentos AIJ FORMAN e PENIWATI (1998) colocam que quando indivíduos de um grupo decisor desejam acima de tudo o bem da organização que representam, a despeito de suas próprias preferências, valores e objetivos, eles agem em sintonia e realizam seus julgamentos de modo que o grupo se comporta como um novo indivíduo. Logo, existe uma sinergia na agregação de julgamentos individuais, de tal sorte que as identidades individuais são perdidas no processo, assim como suas prioridades.

66 66 Na AIJ é utilizado a média geométrica de todos os julgamentos individuais e as prioridades locais e globais são calculadas usando o procedimento AHP (ALTUZARRA et. Al., 2007). COSTA e BELDERRAIN (2009) afirmam que, no caso do AIJ, os indivíduos estão dispostos a renegarem suas próprias preferências para o bem comum do grupo. Neste caso, os indivíduos primeiramente trabalham juntos para chegar em um consenso sobre uma hierarquia comum para depois iniciarem seus julgamentos. b) Agregação Individual de s AIP Quando um grupo é formado por indivíduos que não apresentam entrosamento e objetivos comuns, eles tendem a agir de acordo com suas preferências, seus valores e objetivos. Sendo assim, torna-se extremamente difícil aplicar o método AIJ para uma tomada de decisão em grupos que se comportam desta forma, dado que para estes casos é praticamente utópica a definição de um consenso para o bem do grupo. (COSTA; BELDERRAIN, 2009) No contexto do AIP, a decisão a ser tomada pelo grupo considera os julgamentos de cada indivíduo separadamente, de acordo com os critérios estabelecidos, para depois agregálos para obter a síntese do grupo. Em AIP, as prioridades locais de cada indivíduo são calculados primeiro e prioridades do grupo são obtidos utilizando média geométrica ou aritmética (ALTUZARRA et. Al., 2007). A escolha do método a ser utilizado dependerá das características do grupo. Portanto, opta-se por agregar seus julgamentos individuais (AIJ) ou então por agregar as prioridades finais individuais (AIP), mas nunca ambos ao mesmo tempo. Neste trabalho, a avaliação par-a-par das alternativas a luz dos subcritérios, dos subcritérios a luz dos critérios e dos critérios a luz do objetivo, ocorrerá individualmente por empresas clientes da Rede SESI da Indústria da Construção, com isso o método de que será utilizado é a Agregação Individual de s AIP, em função das independências destes clientes. A Tabela 2.1 exemplifica o modelo proposto:

67 67 TABELA 2.1 Matriz de Agregação Individual de s AIP Critérios es de s Individuais n final de s: Média aritmética dos es Individuais A1 w 1 w w 1 w 1 A2 w 2 w w 2 w 2 A3 w 3 w w 3 w 3

68 68 3 Proposta de Metodologia para Priorização do Capital Intelectual de Redes Organizacionais O método proposto neste trabalho é uma multimetodologia que consiste na combinação das metodologias InCaS para realizar a avaliação do Capital Intelectual CI de redes organizacionais de SST, e da AHP com Ratings para realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de decisão, conforme Figura 3.1. FIGURA 3.1 Multimetodologia: InCaS e AHP com Ratings. A metodologia InCaS é utilizada para formulação do problema, com a identificação dos fatores críticos de sucesso, definição do objetivo global, critérios e subcritérios da estrutura hierárquica. Para o subsídio do desenvolvimento do InCaS é realizado o levantamento dos principais indicadores relacionados a área de negócio da rede conforme a Etapa A da Figura 3.2, que neste estudo de caso são os relacionados ao setor da indústria da construção, como número de trabalhadores, número de empresas, número de acidentes de trabalho e arrecadação do Seguro Acidentário Previdenciário SAT, além utilização do planejamento estratégico da organização em que a rede esta envolvida para o alinhamento estratégico de suas ações. Na Etapa B da Figura 3.2, são realizados todos os passos previstos na metodologia InCaS com a participação os stakeholders envolvidos no processo decisório da organização para a definição do objetivo geral, dos pontos de vista e definição dos ratings.

69 69 Na Etapa C são realizados todos os passos da metodologia AHP com ratings posposto por NASCIMENTO (2010) no fluxo do processo de decisão, para identificação das prioridades globais da estrutura hierárquica do problema de priorização do capital intelectual de redes para subsidiar a tomada de decisão. Na proposta de metodologia para priorização do CI de redes organizacionais, não existirão alternativas, pois o objetivo é apresentar as priorizações conforme julgamento dos decisores e descrito na Etapa D da Figura Processo da metodologia proposta sequência: A metodologia proposta segue as etapas representadas na Figura 3.2 e descritas na

70 70 FIGURA 3.2 Metodologia proposta para avaliação do nível de intensidade do Capital Intelectual com uso do InCas e AHP com ratings..

71 71 Etapa A: Levantamento de indicadores e direcionadores estratégicos Para o apoio na estruturação do problema que ocorre na etapa seguinte é realizado o levantamento de indicadores do cenário atual da indústria da construção no Brasil e do planejamento estratégico da organização em que a rede da indústria da construção esta inserida. O primeiro passo é identificar os principais indicadores de demanda relacionados com os acidentes de trabalho na Indústria da Construção e direcionadores estratégicos da organização, o qual é compreendido em: Indicadores referentes ao n de trabalhadores, n o de empresas e de acidente de trabalho na indústria da construção: Os dados que serão utilizados são extraídos relatórios oficiais do Governo Federal, que são originados dos registros dos afastamentos dos trabalhadores por motivos de acidentes de trabalhos os quais são referentes aos acidentes por motivo, arrecadação do Seguro Acidentário Previdenciário SAT, n de trabalhadores e n de empresas. Estas informações são fundamentais para identificar a demanda por serviços de SST, ofertado pela rede organizacional objeto desse estudo. Direcionadores estratégicos: a rede organizacional objeto do estudo de caso dessa dissertação, refere-se a Rede SESI da Indústria da Construção, a qual tem como objetivo ofertar serviços de SST para a indústria com o intuito de reduzir o principais indicadores relacionados ao acidente de trabalho, contribuindo desta forma com a produtividade e competitividade da empresa. Neste contexto, será utilizado como referencial estratégico o Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL de 2015 à 2022, cujo foco prioritário desse estudo serão os direcionadores de Qualidade de Vida na área de Segurança e Saúde do Trabalho SST do SESI. Etapa B: Desenvolvimento do InCaS da Rede SESI da Indústria da Construção: Os dados obtido na etapa A são insumos para definição dos objetivos meios e fim do InCaS que inicia com um workshop com os stakeholders envolvidos no processo decisório para a definição do objetivo geral, dos pontos de vista e definição dos ratings. A estruturação da metodologia do InCaS foi realizada com 15 interlocutores regionais da Rede SESI da Industria da Construção e 05 gestores nacionais de redes, dos quais dentre os 15 núcleos, foram aplicados em 05 os questionários de Qualidade, Quantidade e Sistemática QQS, com a participação das equipes dos núcleos para avaliarem o impacto local, permitindo

72 72 uma reflexão entre gestores e especialistas quanto ao seu papel e o impacto do capital intelectual para a rede. Os passos posteriores estão descritos abaixo: Passo 1: Reunião de Gestão: foi definido no workshop os limites de atuação da rede, a qual teve como referência os dados obtidos na Etapa A possibilitando a definição do modelo de criação de valor. Passo 2: Workshop 1 (Análise do Capital Intelectual CI): com base na reunião dos gestores nacionais, foi realizado um workshop com interlocutores regionais com objetivo de identificarem os fatores críticos do capital intelectual (capital humano, estrutural e relacional) em sua estrutura local que impacta a rede, que são chaves para atender os objetivos definidos na etapa A. O capital intelectual (humano, estrutural e relacional), seus respectivos fatores críticos e os respectivos níveis de intensidades, resultaram na estrutura hierárquica (Figura 3.3), definindo o objetivo geral, os critérios, subcritérios e seus respectivos níveis de intensidade, necessários para aplicação na etapa posterior. FIGURA 3.3 Estrutura hierárquica resultante do InCaS. Com base nestas informações, o grupo de interlocutores receberam orientações quanto ao processo de avaliação do QQS (qualidade, quantidade e sistemática) e da matriz de impacto e influência entre os fatores do CI, além de ferramentas (formulários e planilha) para aplicarem a metodologia na estrutura local. Para a avaliação do QQS, os gestores de aplicaram com a equipe local o questionário dos fatores críticos de sucesso, conforme o Apêndice A, onde cada fator foi pontuado numa escala de 0 a 120%, conforme Figura 3.4. Para avaliações insatisfatórias ou não suficientes o seu grau de desenvolvimento foi considerado 0% e para avaliações parcialmente suficientes o

73 73 seu grau foi de 30%. Para avaliações suficientes em grande parte seu grau foi de 60%. Para avaliações totalmente suficientes seu grau foi 90% e para avaliações consideradas melhores ou mais do que o necessário, 120%. Neste caso permite indicar fatores que são mais empregados ou investidos operacionalmente do que estrategicamente necessários permitindo assim uma racionalização. FIGURA 3.4 Escala de classificação da qualidade, quantidade e sistemática QQS (BMWI, 2013). Para a análise de impacto dos fatores de CI na rede, os gestores utilizaram a matriz de impacto cruzado conforme Apêndice A, onde a equipe analisou cada fator no que diz respeito à sua influência relativa sobre outros fatores, empregando a pontuação de impacto de (0) para sem influência, (1) para fraca influência, (2) para forte influência ou (3) para influência exponencial de um fator de CI sobre outro. Após a avaliação, os resultados foram lançados no software Wissensbilanz-Toolbox ( Caixa de Ferramentas - Capital Intelectual ) desenvolvido pelo Instituto Fraunhofer IPK, para possibilitar uma análise gráfica da situação atual do CI da rede. Passo 3: Trabalho Interno (Medição): com base no mapeamento dos fatores críticos do capital intelectual, a equipe de gestores nacional definiram os indicadores de monitoramento para avaliar a evolução do processo. Estes indicadores serviram como referência para definição dos ratings. Passo 4: Workshop 2 (Refinamento da Estratégia e Métricas): de posse do diagnóstico realizado interlocutores locais, os dados são inseridos no software Wissenbilanz- Toolbox para a análise dos pontos fortes e fracos, do impacto entre os fatores, além das áreas de intervenção conforme a média QQS e a influência relativas destes fatores. Etapa C: Aplicação do método AHP com ratings:

74 74 Após a estruturação do problema e definição da hierarquia por meio do InCaS, realizados nas etapas A e B, foram realizados os julgamentos das matrizes par-a-par, dos critérios a luz do objetivo global, dos subcritérios à luz do critério e dos ratings à luz dos subcritérios. Conforme proposto por NASCIMENTO (2010), com as etapas de estruturação do problema, neste caso definido pelo InCaS, julgamentos realizados pelos decisores formado por clientes e membros da rede organizacional de SST, o desenvolvimento algébrico é apoiado pelo software Super Decisions, resultando na apresentação do documento final alinhado com dados gerados pela metodologia InCaS. Na metodologia proposta o processo de decisão do método AHP com ratings não possui alternativas, pois o objetivo é identificar o nível de priorização do capital intelectual e seus respectivos fatores do capital humano, relacional e estrutural. Neste contexto foram realizados os seguintes passos: Passo 1: com a definição da estrutura hierárquica do problema, os interlocutores locais da Rede SESI da Indústria da Construção por meio de workshop, receberam orientações quanto à aplicação da metodologia, os quais tiveram como apoio, um formulário (Apêndice G) com as questões referentes ao modelo e planilha eletrônica MS Excel para inserção dos julgamentos dos decisores para avaliarem consistências dos valores durante a dinâmica com clientes e membros da redes, possibilitando a revisão de julgamentos que forem necessários, conforme prevê Saaty (1990). Estes julgamentos foram realizados com a visão externa, com empresas clientes da Rede SESI da Indústria da Construção para uma avaliação e com a visão interna dos gestores locais da rede. Passo 2: De posse dos dados de campo, foi realizado o lançamento dos dados no software Super Decisions para avaliações dos índices locais, globais, geração das priorizações quanto aos julgamentos realizados pelos clientes e membros da rede. O desenvolvimento algébrico do grupo é realizado com a Agregação Individual de s (AIP) com aplicação da média aritmética conforme Figura 3.5. A matriz de prioridades finais das alternativas possibilitará definir seu respectivo ranking que servirá para priorizar ações de melhorias na rede organizacional. Neste caso, os julgamentos dos grupos de decisão possuem o mesmo peso.

75 75 FIGURA 3.5 Agregação Individual de s AIP dos grupos de membros da rede e clientes. Etapa D: Priorização do capital intelectual: Esta etapa prevê a apresentação das priorizações do capital intelectual da estrutura hierárquica analisada, comparadas entre as visões interna (rede) e externa (cliente), as quais servirão para a priorização dos investimentos da organização. Como subsidio desta comparação será utilizada na avaliação, a percepção atual da organização registrada pela metodologia InCaS, a qual identificou o aspecto da Quantidade, Qualidade e Sistemática QQS do capital intelectual da rede, que como elemento de melhoria, pode-se estabelecer marcos (T0, T1,..., Tn) de monitoramento do QQS para acompanhar a evolução das melhorias, conforme exemplo da Figura 3.6. FIGURA 3.6 Exemplo de monitoramento da evolução do QQS da rede.

76 76 Com isso, serão apresentadas as comparações entre as visões da rede e do cliente das prioridades globais da estrutura hierárquica em relação aos critérios e subcritérios, com as respectivas análises e considerações. A estrutura proposta auxiliará outras redes organizacionais a priorizarem suas ações de desenvolvimento alinhadas com a estratégia de negócio e com as demandas dos clientes, influenciando diretamente no seu portfólio de serviços e do capital intelectual.

77 77 4 Aplicação da Metodologia na Rede SESI da Indústria da Construção 4.1 Levantamento de indicadores e direcionadores estratégicos Etapa A Para iniciar a estruturação da situação problemática, foram utilizadas informações relativas ao cenário atual da indústria da construção no Brasil e o planejamento estratégico da organização Cenário atual da Indústria da Construção (IC) no Brasil O setor da Indústria da Construção possui grande participação na Economia considerando sua cadeia produtiva, que envolve a produção de materiais de construção, de máquinas e equipamentos, serviços, e o comércio de materiais. Com capacidade de absorver trabalhadores de todos os segmentos sociais. Segundo a Classificação Nacional de Atividade Econômica CNAE a indústria da construção compreende na seguinte classificação: QUADRO 4.1 Classificação Nacional de Atividade Econômica CNAE da construção Seção Descrição CNAE Divisões Descrição 41 Construção de edifícios F Construção 42 Obras de infraestrutura 43 Serviços especializados para construção Fonte: CONCLA (2014). Conforme a RAIS (2012), de estabelecimentos no Brasil a indústria da construção possui compreendidos entre pequena, médio e grande porte conforme distribuição na Tabela 4.1.

78 78 TABELA 4.1 NÚMERO DE ESTABELECIMENTOS POR PORTE Setores 2012 Pequeno Médio Grande Construção (CNAE 41, 42 e 43) Fonte: RAIS/Ministério do Trabalho e Emprego (2012). Obs.: Critério usado na classificação do setor conforme CNAE 2.0 Pequeno = 1 a 49 empregados Médio = 50 a 249 empregados Grande = 250 ou mais empregados Em relação ao número de trabalhadores, segundo a RAIS (2012), de de trabalhadores no Brasil, a indústria da construção em 2012 possuía conforme representado na Tabela 4.2. TABELA 4.2 NÚMERO DE TRABALHADORES Setores Construção (CNAE 41, e 43) Fonte: RAIS/Ministério do Trabalho e Emprego (2012). Segundo a AEAT (2013), para os afastamentos acima de 15 dias, foram contabilizados acidentes de trabalho em 2010, em 2011 e em 2012 considerando todas as atividades econômicas no Brasil. Na Tabela 4.3 apresenta a distribuição dos acidentes de trabalho na indústria da construção por motivo. TABELA 4.3 Quantidade de Acidentes de Trabalho por motivo no período de 2010 a CNAE 2.0 Motivo Típico Trajeto Doença do Trabalho (41, 42 e 43) Construção Fonte: AEAT/MPS (2012). No caso dos acidentes típicos que representa o maior número dos afastamentos, que ocorrem pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, é objeto de atenção, pois

79 79 corresponde a ações de prevenção que a rede de SST que pode ofertar por meio do portfólio de serviços. Já os acidentes de trajeto, referente ao percurso da residência para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção, inclusive veículo de propriedade do trabalhador, ações relacionadas a campanhas de comunicação, sensibilização e estudos sobre direção defensiva, podem ser propositivas pela atuação da rede. No que se refere doença do trabalho, que compreende a adquirida ou desencadeada em função de condições especiais em que o trabalho é realizado e como o trabalhador se relaciona diretamente, são objetos de estudos e de ações preventivas ou mitigadoras da rede de serviços de SST. De acordo com a Receita Federal do Brasil, somente em 2012 a indústria da construção recolheu para o governo R$ ,32 referente ao Seguro Acidentário Previdenciário SAT em função dos acidentes de trabalho no setor, o que representa 8,42% do valor total arrecadado no Brasil. A Tabela 6 detalha o recolhimento no período de 2010 a 2012 por grupo de CNAE da construção.

80 80 TABELA 4.4 Recolhimento do Seguro Acidentário Previdenciário SAT da Construção (Em R$1,00) Grupo CNAE Incorporação de Empreendimentos Imobiliários , , ,58 (CNAE: 411) Construção de Edifícios. (CNAE: 412) , , ,23 Construção de Rodovias, Ferrovias, Obras Urbanas e Obras de Arte Especiais , , ,86 (CNAE: 421) Obras de Infra-Estrutura para Energia Elétrica, Telecomunicações, água, , , ,19 Esgoto e Transporte por Dutos. (CNAE: 422) Construção de Outras Obras de Infra-Estrutura. (CNAE: 429) , , ,77 Demolição e Preparação do Terreno. (CNAE: 431) , , ,74 Instalações Elétricas, Hidráulicas e Outras Instalações em Construções , , ,37 (CNAE: 432) Obras de Acabamento. (CNAE: 433) , , ,42 Outros Serviços Especializados para Construção. (CNAE: 439) , , ,16 Total , , ,32 Fonte: Receita Federal do Brasil (2014).

81 Direcionadores estratégicos do Serviço Social da Indústria SESI Segundo a CNI (2014), o Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL apresenta analises que foram orientadas pelo Mapa Estratégico da Indústria , elaborado pela Confederação Nacional da Indústria (CNI), abordando os direcionamentos e as perspectivas para o cenário industrial a partir do documento de estudo de Cenários Integrados , produzido pela Unidade de Estudos e Prospectivas (UNIEPRO), da CNI. Os direcionadores utilizados pela Rede SESI da Indústria da Construção são os de Qualidade de Vida na área de Segurança e Saúde do Trabalho SST, pois os serviços prestados pela rede contribuirão para o alcance dos grandes desafios estabelecidos no planejamento estratégico com demais serviços ofertado pela organização. O Quadro 4.2 descreve os direcionadores e os respectivos desafios. FIGURA 4.1 Número de indústrias atendidas com serviços de SST (CNI, 2014).

82 82 QUADRO 4.2 Direcionadores Estratégicos DE e Grandes Desafios da Qualidade de Vida do SESI Visão de Negócio Benefício para a indústria DE 06 ampliar a oferta de serviços de segurança e saúde do trabalho, alinhados às melhores práticas. GD.11 atender 60 mil indústrias com serviços de segurança e saúde no trabalho (SST) Reduzir os acidentes nas indústrias, pela conscientização e oferta de serviços para prevenção de acidentes. Redução do índice de absenteísmo e presenteísmo dos gastos com saúde do trabalhador. Orienta a proposição e o desenvolvimento de iniciativas que promovam o fortalecimento e a valorização da prevenção de acidentes e redução dos afastamentos. A valorização compreende, inclusive, o aumento da percepção de valor e de retorno financeiro, pelos industriais. A produtividade e fator chave para a competitividade, portanto não é possível separar da produtividade os temas referentes a esse direcionador. Diante do impacto dos setores relacionados a segurança e saúde do trabalho na competitividade industrial, avaliam-se como estratégico o foco na prevenção de acidentes e compartilhamento de conhecimento a respeito. Fonte: CNI (2014). 4.2 Desenvolvimento do InCaS da Rede SESI da Indústria da Construção Etapa B O desenvolvimento do Capital Intelectual Rede SESI da Indústria da Construção foi realizado primeiramente por meio de um workshop com os gestores de redes de SST do SESI do Departamento Nacional, os quais utilizaram como referência informações do cenário nacional da indústria da construção e o planejamento estratégico do SESI para definição dos objetivos (fim e meio) e do limite de atuação por meio da metodologia Value-Focused Brainstorming, conforme descritos no Quadro 4.3. (Etapa B )

83 83 QUADRO 4.3 Objetivos da Rede SESI da Indústria da Construção Objetivo Fim Objetivos Meios Limite de atuação Referenciais Disponibilizar para Indústria da Construção no Brasil soluções de Segurança e Saúde do Trabalho SST para contribuir com a sua produtividade e competitividade. Disponibilizar para a indústria serviços que atuem nas principais causas de acidente e adoecimento do trabalhador; Promover a redução de acidente de trabalho na indústria da construção; Promover na indústria ações de redução dos custos relacionados aos acidentes e adoecimento do trabalhador; Adequar o portfólio de serviços alinhados com a demanda do setor industrial; Prestar serviços integrados de Segurança, Saúde e Meio Ambiente SSMA; Atender requisitos mercadológicos e legais relacionados ao SST; Estabelecer a atuação rede para o compartilhamento do conhecimento; Desenvolver o capital intelectual da rede de SST para prestação de serviços com qualidade; Promover a disseminação do conhecimento na rede de SST; Promover o desenvolvimento técnico e tecnológico da rede de SST. Rede SESI da Indústria da Construção para serviços de Segurança e Saúde do Trabalho Planejamento estratégico do Sistema Indústria; Indicadores secundários referentes aos acidentes de trabalho; Arrecadação do FAP / SAT da Indústria da Construção.

84 84 Com base nos objetivos descritos, definiram-se os fatores críticos de sucesso do Capital Intelectual da rede, e a estratégia de para o alcance desses objetivos, que resultou na estrutura hierárquica do problema representada na Figura 4.2. FIGURA 4.2 Estrutura hierárquica Capital Intelectual de redes organizacionais de Segurança e Saúde do trabalho SST.

85 85 Nos Quadros de 4.4 a 4.7, estão os significados dos critérios e subcritérios da estrutura hierárquica do capital intelectual da Rede SESI da Indústria da Construção. QUADRO 4.4 Significado dos critérios relacionados ao objetivo. Critério Capital Humano (CH) Capital Estrutural (CE) Capital Relacional (CR) Significado Definido como: o que o funcionário adiciona de valor ao processo de negócio. Definido como: o que acontece entre as pessoas, como as pessoas estão conectadas dentro da empresa, e o que resulta quando o empregado deixa a empresa. Definida como: as relações da empresa com as partes interessadas externas (stakeholders). QUADRO 4.5 Significado dos subcritérios relacionados ao critério CH. Subcritério Competência Profissional em SST da equipe (CP) Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) Significado Equipe de profissionais (engenheiros, médicos e técnicos) com competência (formação, habilidade e motivação) para realização de serviços de SST, com experiência na área de atuação. Profissional de SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais, para capacidade de propor e desenvolver soluções em SST. Profissional de SST com experiência em Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica dos processos industriais para propor soluções integradas de SST e Meio Ambiente.

86 86 QUADRO 4.6 Significado dos subcritérios relacionados ao critério CE. Subcritério Planejamento Estratégico (PE) Processos e Padrões de Trabalho (PP) Gestão do Conhecimento (GC) Software para Serviços de SST (SS) Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) Infraestrutura (IN) Significado Processo contínuo da estratégia da organização alinhado com as necessidades de seus stakeholders (funcionários, clientes e investidores), com objetivo de reduzir riscos e maximizar os resultados. Processo de prestação de serviços de SST (solicitação, orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento, registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos, com padrões de trabalho definidos, possibilitando a execução de serviços com maior qualidade e controle. Processo integrado de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento para aumentar a produtividade organizacional, rentabilidade e crescimento. Sistema informatizado para a prestação de serviços de SST alinhado com as demandas da indústria, atendendo os requisitos normativos de SST, com capacidade de gerar relatórios analíticos, on-line e com módulos off-line para trabalho em campo. Instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de SST, atualizados tecnologicamente, atendendo aos requisitos normativos e de qualidade quanto à calibração. Disponibilidade de infraestrutura adequada para apoio na geração de valor (registros de patentes, desenvolvimento de projetos de inovação, banco de dados, controle de qualidade, etc.).

87 87 QUADRO 4.7 Significado dos subcritérios relacionados ao critério CR. Subcritério Atendimento ao Prazo (AP) Relacionamento com Cliente (RC) Portfólio de Serviços em SST (PS) Significado Atendimento as expectativas dos clientes no processo de prestação de serviços de SST. Processo de atendimento consultivo considerando as etapas de oferta, execução e pós execução do serviço, objetivando a customização e proposição de soluções de SST, com registro e utilização das informações do cliente em todo o processo. Soluções em SST alinhadas com a indústria quanto as demandas de SST, com o propósito de gerar valor para o cliente, por meio da redução de riscos (imagem, embargos, multas, etc.), redução dos custos (FAP, ações regressivas, previdenciários, acidentários, indenizações, etc.) associados ao acidente de trabalho, além do aumento da produtividade. Nos Quadros de 4.8 a 4.19, estão os significados dos níveis de intensidade dos subcritérios da estrutura hierárquica do capital intelectual da Rede SESI da Indústria da Construção. QUADRO 4.8 Significado dos Ratings de Competência Profissional em SST da equipe. Ratings (níveis de intensidade) Equipe com competência e CP1 experiência (em média 02 anos) na área de atuação Equipe com competência e CP2 sem experiência na área de atuação Equipe sem competência e CP3 sem experiência na área de atuação Significado Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível e competente (formação, habilidade e motivação) para realização de serviços normativos, com experiência (em média 02 anos) na área de atuação. Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível para realização de serviços normativos, com conhecimento, porém sem experiência na área de atuação; Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível para realização de serviços normativos, sem conhecimento e sem experiência na área de atuação.

88 88 QUADRO 4.9 Significado dos ratings de Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP). Ratings (níveis de intensidade) Disponibilidade de especialista em SST com EP1 visão inovadora, prevencionista e sistêmica. Disponibilidade limitada de especialista em SST com EP2 visão inovadora, prevencionista e sistêmica. Indisponibilidade de especialista em SST com EP3 visão inovadora, prevencionista e sistêmica. Significado Número de Especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais, disponíveis para desenvolvimento de soluções em SST; Número limitado de Especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais, compartilhados com outras atividades, com baixa disponibilidade para desenvolvimento de soluções em SST; Indisponibilidade de Especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais, para desenvolvimento de projetos com foco em soluções em SST. QUADRO 4.10 Significado dos ratings de Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI). Ratings (níveis de intensidade) Significado EI1 EI2 EI3 Disponibilidade de especialistas de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica Disponibilidade limitada de especialistas de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica Indisponibilidade de especialistas de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica Número Especialistas, com experiência no mínimo de 2 anos, de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica dos processos, com ações assertivas, na promoção das ações integradas; Número limitado de Especialistas, com experiência no mínimo de 2 anos, de Programas Integrados de SSMA que promovem ações integradas; Indisponibilidade de Especialistas, de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica do processo;

89 89 QUADRO 4.11 Significado dos ratings de Planejamento Estratégico (PE). Ratings (níveis de intensidade) Planejamento estratégico PE1 alinhado com a demanda Planejamento estratégico PE2 parcialmente alinhado com a demanda Inexistência de PE3 planejamento estratégico Significado A organização possui um planejamento estratégico atualizado, alinhado com as demandas da indústria referente a SST, monitorado e disseminado com os seus stakeholders (funcionários, clientes e investidores); A organização possui um planejamento estratégico atualizado, porém pouco alinhado com as demandas da indústria referente à SST, disseminado apenas com seus funcionários;. A organização não possui um planejamento estratégico alinhado com as demandas da indústria referente à SST QUADRO 4.12 Significado dos ratings de Processos e Padrões de Trabalho (PP). Ratings (níveis de intensidade) Processos estruturados e PP1 padrões de trabalho definidos. Processo estruturado, porém PP2 com padrões de trabalho indefinidos. Processo e padrões de PP3 trabalho indefinidos. Significado Processo de prestação de serviços de SST (solicitação, orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento, registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos, com padrões de trabalho definidos. Processo de prestação de serviços de SST (solicitação, orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento, registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos, com padrões de trabalho indefinidos. Indefinição do Processo de prestação de serviços de SST e de padrões de trabalho.

90 90 QUADRO 4.13 Significado dos ratings de Gestão do Conhecimento (GC). Ratings (níveis de intensidade) Existência e utilização de GC1 ferramentas para a Gestão do Conhecimento. Existência de ferramentas para a Gestão do GC2 Conhecimento, porém não utilizada. Inexistência de GC3 infraestrutura para a Gestão do Conhecimento Significado A organização dispõe e utiliza ferramentas (infraestrutura de TI, planilhas, formulários, etc.), alinhadas a uma estratégia de Gestão do Conhecimento, com capacidade de compartilhamento do conhecimento entre os funcionários e entre redes organizacionais, atuando como banco de dados e registro de melhores práticas; A organização dispõe, porém não utiliza as ferramentas (infraestrutura de TI, planilhas, formulários, etc.) para Gestão do Conhecimento, ocasionando fraco compartilhamento do conhecimento; A organização não dispõe de ferramentas para a Gestão do Conhecimento. QUADRO 4.14 Significado dos ratings de Software para Serviços de SST (SS). Ratings (níveis de intensidade) Existência de software de SST com capacidade de SS1 gerar informações gerenciais Existência de software de SS2 SST com limitação gerar informações gerenciais Inexistência de software de SS3 SST Significado A organização dispõe de software de prestação de serviços de SST atualizado, alinhado as demandas da indústria, atende os requisitos normativos, com capacidade de gerar relatórios analíticos, on-line e com módulos off-line para trabalho em campo. A organização dispõe de software de prestação de serviços de SST atualizado, que atende aos requisitos normativos, porém com limitações de geração de relatório e de manutenção, não funciona off-line. A organização não dispõe de software de prestação de serviços de SST.

91 91 QUADRO 4.15 Significado dos ratings de Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM). Ratings (níveis de intensidade) Instrumentos de medições IM1 com diferenciais tecnológicos. Instrumentos de medições IM2 desatualizados. Indisponibilidade de IM3 instrumentos de medições. Significado Disponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de SST, atualizados, calibrados, com diferenciais tecnológicos avançados comparados aos demais fornecedores de serviços. Disponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de SST, desatualizados, com necessidade de calibração, necessitando de investimento para atualização. Indisponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de SST, necessitando de investimento para aquisição. QUADRO 4.16 Significado dos ratings de Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM). Ratings (níveis de intensidade) IN1 Disponibilidade de infraestrutura IN2 Disponibilidade limitada de infraestrutura IN3 Indisponibilidade de infraestrutura Significado Disponibilidade de infraestrutura adequada para apoio na geração de valor (registros de patentes, desenvolvimento de projetos de inovação, banco de dados, controle de qualidade, etc.); Disponibilidade limitada de infraestrutura para apoio na geração de valor, necessitando de investimento da organização. Indisponibilidade de infraestrutura para apoio na geração de valor, necessitando de investimentos da organização.

92 92 QUADRO 4.17 Significado dos ratings de Atendimento ao Prazo (AP). Ratings (níveis de intensidade) AP1 Entrega antecipada ao prazo AP2 Entrega no prazo AP3 Entrega depois do prazo Significado O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST excede as expectativas dos clientes. O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST atende as expectativas dos clientes. O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST não atende as expectativas dos clientes QUADRO 4.18 Significado dos ratings de Relacionamento com Cliente (RC). Ratings (níveis de intensidade) Relacionamento na oferta, RC1 na execução e na pós execução do serviço. Relacionamento na oferta e RC2 na execução do serviço. Não possui um processo de RC3 relacionamento definido. Significado Atendimento consultivo realizado (na oferta, na execução e na pós-execução do serviço) de forma customizada para proposição de soluções de SST, com registro e utilização das informações do cliente em todo o processo. Atendimento realizado para apresentação do portfólio de serviços de SST e sua execução. Inexistência de um processo de relacionamento com cliente atuando apenas na execução do serviço.

93 93 QUADRO 4.19 Significado dos ratings de Portfólio de Serviços em SST (PS). Ratings (níveis de intensidade) Atende totalmente as PS1 necessidades da empresa em SST Atende parcialmente as PS2 necessidades da empresa em SST Não atende as necessidades PS3 da empresa em SST Significado Disponibilidade de um portfólio de serviços de SST atualizado e alinhado com a demanda, com alto potencial de geração de valor para o cliente, por meio da redução de riscos (imagem, embargos, multas, etc.), redução dos custos (FAP, ações regressivas, previdenciários, acidentários, indenizações, etc.) associados ao acidente de trabalho, além do aumento da produtividade. (Soluções em SST) Disponibilidade de um portfólio de serviços de SST, com médio potencial de geração de valor para o cliente, por meio da redução de riscos referente a embargos e multas, atendendo apenas as necessidades cliente por serviços regulamentares. (Serviços básicos em SST com eventuais soluções) A organização dispõe de um portfólio de serviços de SST desalinhado com a demanda, atendendo apenas as solicitações por serviços regulamentares, com baixo impacto para o cliente. (Serviços básicos em SST) Estas definições foram construídas com os gestores durante um workshop, o que possibilitou o entendimento no grupo quanto a estrutura hierárquica e a definição de cada elemento Avaliação do capital Intelectual por meio da metodologia QQS Para realizar a avaliação da Quantidade, Qualidade e Sistemática QQS na Rede SESI da Indústria da Construção, os gestores regionais, foram capacitados durante um workshop sobre a aplicação dos questionários individuais e do trabalho com a equipe local, os quais receberam formulários individuais conforme Apêndice A para coleta dos julgamentos do QQS e do impacto cruzado entre os fatores. O uso destes formulários e planilhas permitiu a padronização da aplicação da metodologia.

94 94 Para o estudo de caso, a avaliação foi realizada em cinco núcleos regionais localizados em distintos estados brasileiros diferentes, conforme detalhe no Quadro QUADRO 4.20 Distribuição dos decisores da avaliação do QQS Quantidade de decisores por Núcleo da Rede Perfil dos es regional Regional Especialistas de SST que prestam Regional serviços ao setor da Indústria da Regional Construção; Regional Gestores de SST do SESI Regional; Regional Coordenadores de área e projetos de SST Obs.: O Regional é a representação de Departamento Regional do SESI localizado nos estados. Posteriormente a aplicação dos questionários, os gestores da rede local encaminharam as planilhas (Excel), cujos valores foram no software Wissenbilanz - Toolbox desenvolvido pelo Instituto Fraunhofer IPK Berlim, Alemanha, para agregação dos valores e geração dos gráficos. Os gráficos de cada regional estão disponíveis nos Apêndices de B a F. A Figura 4.3 apresenta os resultados gráficos Painel de portfólio do CI dos núcleos regionais da Rede SESI da Indústria da Construção, obtidos pelo software Wissenbilantz- Toolbox. O painel de capital intelectual da rede permite aos gestores a adoção de medidas locais para a melhoria do portfólio de CI da rede para o alcance do objetivo geral da organização. Para exemplificar, no painel de CI do regional 01, o capital intelectual referente aos fatores humano (HK 1, HK 2 e HK 3) e o estrutural (SK - 1, SK - 3, SK 4, SK 5 e SK 6) estão localizado no 1 quadrante indicando a necessidade de desenvolvimento, pois conforme a avaliação a equipe local, estes fatores possuem impacto relativo no objetivo da organização, porém possuem baixo QQS. Para estes fatores é necessária a realização de ações que visem o desenvolvimento da quantidade, qualidade e sistemática destes fatores especificamente. Em relação aos fatores de relacionamento (BK -1, BK 2 e BK 3) conforme a avaliação a equipe local, estes fatores possuem impacto relativo no objetivo da

95 95 organização e possuem alto QQS, que neste caso a ação é o monitoramento para estabilizalos. Legenda: FIGURA 4.3 Painel de portfólio do CI dos núcleos regionais da Rede SESI da Indústria da Construção.

96 96 A avaliação do portfólio CI dos núcleos regionais por meio do QQS associado com o diagnóstico realizado com o método AHP com ratings, descrito no item seguinte, possibilitará ao gestor do núcleo identificar as ações de priorização de acordo com a visão da rede de SST e do cliente, resultando no alinhamento a oferta com a demanda. 4.3 Aplicação do método AHP com Ratings Etapa C Para realizar os julgamentos par-a-par da estrutura hierárquica da Rede SESI da Indústria da Construção, os gestores regionais foram capacitados durante um workshop sobre a metodologia para a aplicação dos questionários individuais com representantes da rede local e clientes de serviços de SST. Para padronizar a forma de abordagem foi disponibilizado um questionário conforme Apêndice G e uma planilha MS Excel com os respectivos formulários, o qual possui uma formatação condicional com base nos limites da Razão de Consistência conforme SAATY (1990) para indicar se os julgamentos estão consistentes ou com necessidade de revisão conforme Figura 4.4. Neste de estudo de caso, as razões de consistência dos julgamentos são para valores menores que 0,05 nas matrizes de decisão de três (03) comparações par-a-par e igual ou menor que 0,10 para matrizes de decisão com seis (06) comparações. O uso da planilha do MS Excel com os formulários para coleta dos julgamentos, possibilitou aos gestores da rede a realização da pesquisa de campo sem a necessidade de uso Super Decisions, os quais necessitariam de um domínio maior do software. O questionário com as matrizes de decisão para os julgamentos par-a-par foi aplicado pelos gestores de redes por meio de entrevista presencial com 22 membros da rede e 16 empresas clientes de serviços de SST distribuídos em 05 estados brasileiros conforme Apêndices de H a MM com decisores de rede e de NN à SSS com decisores clientes. Os perfis dos decisores de rede e cliente estão descrito nos Quadros 4.21 e 4.22.

97 FIGURA 4.4 Planilha do MS Excel com os formulários para coleta dos julgamentos. 97

98 98 QUADRO 4.21 Perfil dos decisores de rede dos julgamentos da AHP com ratings. Perfil do Rede Cargo Departamento Rede 01 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 02 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 03 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 04 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 05 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 06 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 07 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 08 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 09 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 10 Especialista de SST Gerência de Qualidade de Vida Rede 11 Especialista de SST Supervisão e Coordenação de SST Rede 12 Especialista de SST Supervisão e Coordenação de SST Rede 13 Especialista de SST Supervisão e Coordenação de SST Rede 14 Especialista de SST Gerência de SST Rede 15 Especialista de SST Gerência de SST Rede 16 Especialista de SST Gerência de SST Rede 17 Diretor Gerência de SST Rede 18 Diretor Diretoria e Gerência de SST Rede 19 Diretor Gerência de SST Rede 20 Coordenador de SST Gerência e Supervisão de SST Rede 21 Engenheiro especialista em SST Gerência e Supervisão de SST Rede 22 Engenheiro especialista em SST Gerência e Supervisão de SST Obs.: A Gerência de Qualidade de Vida presta serviços de SST e de Promoção da Saúde para a indústria; Os Especialistas em Segurança e Saúde do Trabalho são profissionais que prestam serviços ao setor da Indústria da Construção.

99 99 QUADRO 4.22 Perfil dos decisores clientes dos julgamentos da AHP com ratings. Cliente Cliente 01 Cliente 02 Cliente 03 Cliente 04 Cliente 05 Cliente 06 Cliente 07 Cliente 08 Cliente 09 Cliente 10 Cliente 11 Cliente 12 Cliente 13 (continua) Perfil do Perfil da Empresa Cargo Departamento Porte da N de empresa Funcionários Especialista Gerência de SST Média Grande 416 Coordenador Gerência de SST Grande 3259 Gerente Gerência Técnica Média 112 Especialista Gerência de SST Pequena 722 Especialista Gerência de SST Pequena 270 Especialista Gerência de SST Micro 32 Especialista Gerência de SST Grande 3000 Diretor Diretoria / Gerência Técnica e de SST Média 120 Gerente Gerência Técnica Média 600 Coordenador Gerência Técnica Média 424 Gerente Gerência Técnica Média 244 Diretor Administrativo Grande 700 Supervisor Gerência de SST Grande 300

100 100 Cliente Cliente 14 Cliente 15 Cliente 16 (fim) Perfil do Perfil do Cargo Departamento Porte da N de empresa Funcionários Proprietário Direção Pequena 50 Gerente Recursos humanos Grande 700 Gerente Gerência Técnica Média 140 Obs.: o Porte da empresa pela Receita Operacional Bruta (ROB) conforme classificação do BNDES. Microempresa: inferior ou igual a R$ 2,4 milhões Pequena Empresa: superior a R$ 2,4 milhões e inferior ou igual a R$ 16 milhões; Média Empresa: superior a R$ 16 milhões e inferior ou igual a R$ 90 milhões; Média Grande Empresa: superior a R$ 90 milhões e inferior ou igual a R$ 300 milhões; Grande Empresa: superior a R$ 300 milhões Após aplicarem os questionários os gestores de redes encaminharam os resultados para a inserção no software Super Decisions para a obtenção dos vetores de prioridades locais e globais da estrutura hierárquica representada na Figura 4.5.

101 101 FIGURA 4.5 Estrutura hierárquica da Rede SESI da Indústria da Construção no Super Decisions. Após a construção da estrutura hierárquica no Super Decisions, foram inseridos os julgamentos no software no campo de comparação par-a-par dos critérios, subcritérios e ratings conforme exemplo das Figuras 4.6 e 4.7, respectivamente. FIGURA 4.6 Painel de comparação par-a-par dos critérios e subcritérios. No exemplo da Figura 4.6, na avaliação par-a-par do critério capital relacional, o software indica que AP possui a maior prioridade local quando comparado com PS e RC, com a relação de consistência de 0,037.

102 102 FIGURA 4.7 Painel de comparação par-a-par dos ratings. No exemplo da Figura 4.7, na avaliação par-a-par dos ratings do subcritério AP, o decisor cliente 01, julgou AP1 com importância moderada em relação a AP2 e AP3, no entanto julgou AP2 com igual importância a AP3. Estes julgamentos resultaram no vetor prioridade de AP1 igual 0,60, de AP2 e AP3 iguais a 0,20 respectivamente. Para a agregação individual de prioridades do grupo rede e cliente, os valores individuais foram extraídos de cada questionário registrado no software Super Decisions (16 clientes e 22 membros da rede), que posteriormente foram calculadas as média aritmética dos valores conforme Tabelas 4.5 e 4.6.

103 103 TABELA 4.5 VALORES AGREGADOS DOS VETORES DE PRIORIDADES DO GRUPO DE DECISORES DA REDE Valores agregados dos vetores de Critérios referentes ao objetivo geral prioridades Local Global Capital Humano (CH) 0,546 0,546 Capital Estrutural (CE) 0,219 0,219 Capital Relacional (CR) 0,234 0,234 Subcritérios referentes ao critério CH Local Global Competência Profissional em SST da equipe (CP) 0,469 0,2642 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) 0,319 0,1597 Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) 0,210 0,1224 Subcritérios referentes ao critério CE Local Global Planejamento Estratégico (PE) 0,323 0,0677 Processos e Padrões de Trabalho (PP) 0,203 0,0432 Gestão do Conhecimento (GC) 0,157 0,0333 Software para Serviços de SST (SS) 0,119 0,0279 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) 0,091 0,0219 Infraestrutura (IN) 0,103 0,0248 Subcritérios referentes ao critério CR Local Global Atendimento ao Prazo (AP) 0,527 0,1192 Relacionamento com Cliente (RC) 0,317 0,0296 Portfólio de Serviços em SST (PS) 0,154 0,0855

104 104 TABELA 4.6 VALORES AGREGADOS DOS VETORES DE PRIORIDADES DO GRUPO DE DECISORES CLIENTES. Valores agregados dos vetores de Critérios referentes ao objetivo geral prioridades Local Global Capital Humano (CH) 0,453 0,453 Capital Estrutural (CE) 0,282 0,282 Capital Relacional (CR) 0,265 0,265 Subcritérios referentes ao critério CH Local Global Competência Profissional em SST da equipe (CP) 0,476 0,211 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) 0,216 0,110 Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) 0,306 0,130 Subcritérios referentes ao critério CE Local Global Planejamento Estratégico (PE) 0,239 0,064 Processos e Padrões de Trabalho (PP) 0,185 0,052 Gestão do Conhecimento (GC) 0,206 0,060 Software para Serviços de SST (SS) 0,112 0,029 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) 0,122 0,032 Infraestrutura (IN) 0,133 0,043 Subcritérios referentes ao critério CR Local Global Atendimento ao Prazo (AP) 0,389 0,094 Relacionamento com Cliente (RC) 0,366 0,103 Portfólio de Serviços em SST (PS) 0,243 0,067 Os valores locais e globais dos grupos de decisores rede e clientes são representados nas Figuras 4.8 e 4.9, respectivamente, por meio da estrutura hierárquica do problema e por um painel de gráficos que representam as prioridades globais dos critérios e subcritérios.

105 105 FIGURA 4.8 Painel das prioridades locais e globais do grupo de es Redes..

106 106 De acordo com a Figura 36, verifica-se que o grupo de decisores redes prioriza o capital humano como principal atributo gerador de valor na prestação de serviços de SST para a indústria. Dentre os subcritérios do capital humano a competência profissional em SST da equipe é priorizada quando comparada com a existência de especialistas de SST e com especialistas de SSMA. Este fato se deve a necessidade do cliente por equipes multidisciplinares para a prestação de serviços de SST. Como segunda priorização do grupo de decisores redes, encontra-se o capital relacional, definido pelas relações estabelecidas entre as partes interessadas externas, onde o fator atendimento ao prazo é percebido por estes decisores como principal ao se comparar com portfólio de serviços alinhado com a demanda e com relacionamento com o cliente em todo o processo de atendimento. Em terceiro lugar na priorização pelo grupo de decisores redes, encontra-se a capital estrutural, o qual é responsável pelo processo de gestão e suporte a organização na prestação de serviços. O fator planejamento estratégico é percebido como principal quando comparado sucessivamente com processos e padrões de trabalho, gestão do conhecimento, software para serviços de SST, instrumentos de medição para avaliações ambientais e com a infraestrutura. Neste contexto é avaliada a percepção dos decisores da rede quanto eles entendem como geradores de valor para o cliente, ou seja, uma visão interna do processo.

107 FIGURA 4.9 Painel das prioridades locais e globais do grupo de es Clientes. 107

108 108 Na Figura 4.9, verifica-se que o grupo de decisores cliente prioriza o capital humano como principal atributo de escolha ao contratar um fornecedor de serviços de SST por perceber valor no processo de prestação de serviços. Dentre os subcritérios do capital humano avaliam a competência profissional em SST da equipe como a principal responsável pelo valor gerado quando comparada com a existência de especialistas de SST e com especialistas de SSMA. Esta percepção do cliente é devido à necessidade de terem fornecedores que possuem equipes multidisciplinares para a prestação de serviços de SST. Como segunda prioridade o do grupo de decisores clientes, encontra-se a capital estrutural, o qual é responsável pelo processo de gestão e suporte a organização na prestação de serviços. Neste caso, os fatores planejamento estratégico e gestão do conhecimento são percebidos como os principais quando comparado sucessivamente com processos e padrões de trabalho, software para serviços de SST, instrumentos de medição para avaliações ambientais e com a infraestrutura. Em terceiro lugar na priorização do grupo de decisores clientes, encontra-se o capital relacional, definido pelas relações estabelecidas entre a empresa e seus fornecedores no processo de prestação de serviços de SST, onde o fator relacionamento com o cliente é percebido como principal ao se comparar com portfólio de serviços alinhado com a demanda e o atendimento ao prazo de entrega. Neste ponto, destaca-se a importância que o cliente deposita no fator de relacionamento que é estabelecido em todo o processo de atendimento, considerando as etapas de oferta, execução e pós-execução. Neste contexto, a percepção do cliente apresentada nos julgamentos, é fundamental para o sucesso do negócio, a qual os gestores da rede devem agregar a visão externa aos processos de prestação de serviços de SST. 4.4 Priorização do capital intelectual Etapa D Priorização dos critérios relacionados ao capital intelectual Após a agregação dos julgamentos individuais dos grupos de decisores de rede e clientes, com a obtenção dos valores globais dos vetores de prioridade é possível identificar a priorização entre os fatores críticos de sucesso do capital intelectual, alinhado as expectativas e pontos de vistas da rede com a do cliente.

109 109 Conforme a Figura 4.10 os grupos cliente e rede julgaram que o critério Capital Humano (CH) como prioritário dentre os demais critérios Capital Estrutural (CE) e Capital Relacional (CR), pois consideram que este fator é o principal gerador de valor nos serviços de SST. FIGURA 4.10 Comparação entre prioridades globais do capital intelectual dos grupos cliente e rede. Comparando os níveis de priorização entre os julgamentos do grupo cliente com o grupo rede, é observado que, o critério CH para o grupo rede possui maior importância em relação ao grupo cliente, enquanto que as demais estão abaixo quando comparado ao julgamento do grupo cliente. No entanto, na avaliação do QQS realizado em 05 núcleos regionais, conforme a Tabela 4.7, os valores referentes à quantidade, qualidade e sistemática não representam a importância priorizada pelos grupos cliente e rede na avaliação da AHP com ratings, pois de acordo com a metodologia QQS, estão entre parcialmente suficiente (30% QQS < 60%) e suficiente em grande parte (60% QQS < 90%), onde o menor valor identificado CH foi de 46,30%, o maior valor igual 57% e média geral de 52,80%. Em relação à CR que foi a segunda prioridade do grupo rede, o menor valor foi de 20,00%, o maior valor igual 71,30% e a média geral igual a 51,96%.

110 110 TABELA 4.7 VALOR MÉDIO DO QQS DO CAPITAL INTELECTUAL DA REDE. Valor médio do QQS do Capital Intelectual (%) Núcleos Regionais Capital Humano (CH) Capital Estrutural (CE) Capital Relacional (CR) Regional 01 56,00 63,30 71,30 Regional 02 56,70 60,20 57,30 Regional 03 57,00 67,80 56,30 Regional 04 46,30 45,60 54,90 Regional 05 48,00 14,70 20,00 Valor médio da rede 52,80 50,32 51,96 Os relatórios gráficos da avaliação QQS de cada regional gerado pelo software Wissenbilantz-Toolbox estão representados nos Apêndices de B a F Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Humano De acordo com a Figura 4.11 os grupos cliente e rede julgaram que o subcritério Competência Profissional em SST da Equipe (CP) referente ao critério Capital Humano como prioritário dentre os demais subcritérios Especialista para Desenvolvimento de Soluções em SST (EP) e Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI), pois consideram que este fator é o principal gerador de valor nos serviços de SST quando realizado por uma equipe de profissionais com competência reconhecida e experiência na área de atuação. FIGURA 4.11 Comparação entre prioridades globais dos subcritérios do capital humano dos grupos cliente e rede.

111 111 Comparando os níveis de priorização entre os julgamentos do grupo cliente com o grupo rede, é observado que, os subcritérios CP e EI para o grupo rede possui maior importância em relação ao grupo cliente, enquanto que EI está abaixo quando comparado ao julgamento do grupo cliente. No entanto, na avaliação do QQS realizado em 05 núcleos regionais, conforme a Tabela 4.8, os valores referentes à quantidade, qualidade e sistemática não representam a importância priorizada pelos grupos cliente e rede na avaliação da AHP com ratings, pois de acordo com a metodologia QQS, estão entre parcialmente suficiente (30% QQS < 60%) e suficiente em grande parte (60% QQS < 90%), onde o menor valor identificado CP foi de 50%, o maior valor igual 69% e média geral de 61,40%. Em relação à EI que foi a segunda prioridade do grupo rede, o menor valor foi de 36,30%, o maior valor igual 57% e a média geral igual a 45,72%. TABELA 4.8 VALOR MÉDIO DO QQS DOS SUBCRITÉRIOS DO CAPITAL HUMANO DA REDE. Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Humano (%) Especialista para Núcleos Competência Especialistas de desenvolvimento de Regionais Profissional em SST da Programas Integrados Soluções em SST equipe (CP) de SSMA (EI) (EP) Regional 01 58,00 53,00 57,00 Regional 02 67,00 62,70 40,30 Regional 03 69,70 54,30 47,00 Regional 04 62,30 40,30 36,30 Regional 05 50,00 46,00 48,00 Valor médio da 61,40 51,26 45,72 rede Os relatórios gráficos da avaliação QQS de cada regional gerado pelo software Wissenbilantz-Toolbox estão representados nos Apêndices de B a F Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Estrutural De acordo com a Figura 4.12 os grupos cliente e rede julgaram que o subcritério Planejamento Estratégico (PE) referente ao critério Capital Estrutural (CE) como

112 112 prioritário dentre os demais subcritérios Processos e Padrões de Trabalho (PP), Gestão do Conhecimento (GC), Software para Serviços de SST (SS), Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) e Infraestrutura (IN), pois consideram que este fator é o principal gerador de valor nos serviços de SST considerando que a organização possui uma estratégia de negócio alinhada com as necessidades de seus stakeholders (funcionários, clientes e investidores). FIGURA 4.12 Comparação entre prioridades globais do capital estrutural dos grupos cliente e rede. Especificamente neste subcritério observa-se que a partir da segunda prioridade a ordem de priorização dos grupos de cliente e rede é totalmente contrária, o que demonstra desalinhamento entre a oferta (rede) e demanda (cliente). Este fato pode ocasionar investimentos indevidos na organização e resultados indesejáveis no seu desempenho, uma vez que o cliente não percebe valor nas prioridades definidas pelo grupo de rede. Na avaliação do QQS realizado em 05 núcleos regionais, conforme a Tabela 4.9, os valores referentes à quantidade, qualidade e sistemática é possível perceber a inversão de prioridades entre os julgamentos do grupo rede com o grupo cliente avaliadas pela AHP com ratings, pois enquanto o grupo cliente julga que PE e GC as duas principais prioridades, na média geral do QQS da rede, estes subcritérios apresentam os menores valores em relação aos demais. De acordo com a metodologia QQS, os valores julgados pelos núcleos regionais estão entre não existente ou não suficiente (0% QQS < 30%) e suficiente em grande parte (60% QQS < 90%), onde o menor valor identificado PE foi de 8%, o maior valor igual 62% e média geral de 44,80%. Em relação à GC que foi a segunda prioridade do grupo cliente, o menor valor foi de 12%, o maior valor igual 56,70% e a média geral igual a 39,68%.

113 113 TABELA 4.9 Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Estrutural da Rede. Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Humano (%) Núcleos Regionais Planejamento Estratégico (PE) Processos e Padrões de Trabalho (PP) Gestão do Conhecimento (GC) Software para Serviços de SST (SS) Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) Infraestrutura (IN) Regional Regional ,3 52,7 55,7 74,7 51,7 Regional ,7 66, ,7 Regional , , ,3 Regional Valor médio da rede 44,8 52,52 39,68 48,26 63,34 53,14 Os relatórios gráficos da avaliação QQS de cada regional gerado pelo software Wissenbilantz-Toolbox estão representados nos Apêndices de B a F Priorização dos subcritérios relacionados ao critério Capital Relacional De acordo com a Figura 4.13 enquanto o grupo rede julgou o subcritério Atendimento ao Prazo (AP) como prioritário, o grupo cliente priorizou o subcritério Relacionamento com o Cliente (RC) por entender a importância do atendimento consultivo considerando as etapas de oferta, execução e pós-execução do serviço na customização e proposição de soluções de SST, que na avaliação do grupo rede, julgou como o subcritério menos importante quando comparado aos demais. Este desalinhamento pode ocasionar a falta de foco da rede nas reais necessidades do cliente quanto às demandas por serviços de SST.

114 114 FIGURA 4.13 Comparação entre prioridades globais do capital relacional dos grupos cliente e rede Na avaliação do QQS realizado em 05 núcleos regionais, conforme a Tabela 4.10, os valores referentes à quantidade, qualidade e sistemática, é possível perceber que na média geral dos subcritérios nenhum apresenta valores igual ou superior a 60%, que representaria QQS suficiente em grande parte, reforçando as prioridades do grupo rede avaliadas pela AHP com ratings. De acordo com a metodologia QQS, os valores julgados pelos núcleos regionais estão entre não existente ou não suficiente (0% QQS < 30%) e suficiente em grande parte (60% QQS < 90%), onde o menor valor identificado AP foi de 14%, o maior valor igual 71% e média geral de 53,52%. Em relação à RC que foi a segunda prioridade do grupo cliente, o menor valor foi de 22%, o maior valor igual 72% e a média geral igual a 56,32%. TABELA 4.10 Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Relacional da Rede. Valor médio do QQS dos subcritérios do Capital Humano (%) Núcleos Atendimento ao Prazo Relacionamento com Portfólio de Serviços Regionais (AP) Cliente (RC) em SST (PS) Regional 01 70,00 72,00 72,00 Regional 02 71,00 60,00 58,00 Regional 03 61,30 60,30 47,30 Regional 04 51,30 67,30 46,00 Regional 05 14,00 22,00 24,00 Valor médio 53,52 56,32 49,46 da rede

115 115 Os relatórios gráficos da avaliação QQS de cada regional gerado pelo software Wissenbilantz-Toolbox estão representados nos Apêndices de B a F. 4.5 Conclusão do Capítulo Nesse capítulo desenvolveu-se a metodologia para realizar a avaliação do Capital Intelectual CI da Rede SESI da Indústria da Construção e o escalonamento das prioridades para a tomada de decisão, que iniciou com a estruturação do problema identificando informações relativas ao cenário atual da indústria da construção no Brasil e o planejamento estratégico da organização, para servir como subsídio para aplicar a metodologia Value- Focused Brainstorming para definição dos objetivos de estratégicos da rede, com os quais possibilitou realizar a metodologia InCaS com a identificação dos fatores críticos e construção da estrutura hierárquica do problema. Após a identificação dos fatores críticos da rede, foram avaliados 05 núcleos regionais separadamente pela metodologia QQS (Quantidade, Qualidade e Sistemática), utilizando formulários individuais para coleta dos julgamentos do QQS e do impacto cruzado entre os fatores, que posteriormente foram lançados no software Wissenbilantz-Toolbox. Com a definição da estrutura hierárquica do problema, foram aplicados 38 avaliações individuais do capital intelectual, sendo 22 membros da rede e 16 clientes. Após a coleta dos julgamentos, os valores foram lançados individualmente no software Super Decisions para obtenção do vetores de prioridade individuais, que possibilitou a agregação dos grupos cliente e rede. Os resultados dessa avaliação possibilitou no final, identificar os principais pontos de melhoria com base nas percepções do cliente e da rede, pois a priorização dos fatores críticos de sucesso permitirá o alcance dos objetivos da organização por meio das ações da Rede SESI da Indústria da Construção.

116 116 5 Conclusões e Sugestões para Trabalhos Futuros Nessa dissertação aplicaram-se as metodologias InCaS e AHP com ratings com objetivo de avaliar o Capital Intelectual CI da Rede SESI da Indústria da Construção para serviços de SST e realizar o escalonamento das prioridades para a tomada de decisão, com a participação de stakeholders durante o processo de estruturação do problema e julgamento da sua estrutura hierárquica. Os aspectos motivadores dessa dissertação estão relacionados aos acidentes de trabalho e seus respectivos custos, que afetam as empresas de uma forma geral, independente da particularidade dos processos produtivos, com isso, necessitam do apoio de especialistas e de organizações prestadoras de serviços e de desenvolvimento de soluções em SST no enfretamento desses desafios. A atuação em rede é um diferencial competitivo para as organizações, pois possibilita o compartilhamento do conhecimento com experiências diversas, além do desenvolvimento de competências diferenciando uma da outra no mercado. A aplicação de multimetodologias possibilitou a estruturação do problema por meio do Value Focused Brainstorming, que apoiou na aplicação das etapas do InCaS para a formulação do problema, com a identificação dos fatores críticos de sucesso, definição do objetivo global, critérios e subcritérios da estrutura hierárquica, e com a realização do QQS em núcleos regionais da rede para avaliar a situação atual e posteriormente com o Apoio a Multicritério à Decisão AMD com o método Analytic Hierarchy Process AHP com uso de ratings, a priorização do capital intelectual. A estruturação do problema com a participação de stakeholders com realidades diversas, posições hierárquicas múltiplas na organização, como gestores, especialistas, competências multidisciplinares, possibilitou uma identificação abrangente dos fatores críticos de sucesso e com grande aderência da metodologia proposta em qualquer rede organizacional, necessitando apenas atualização do contexto em que esta rede esteja inserida e o foco de atuação. Os julgamentos dos fatores críticos de sucessos, contaram também com a diversidade de decisores, cliente e rede, onde a proposta de se avaliar e comparar os pontos de vistas internos da organização (rede) com o externo (clientes) demonstrou a necessidade de alinhamento da oferta dos serviços de SST com as necessidades da indústria, a qual é afetada pelos problemas ocasionados pelos acidentes de trabalho.

117 117 Neste contexto, durante o desenvolvimento da dissertação foram encontradas dificuldades relacionadas à complexidade das metodologias InCaS e AHP com Ratings que exigiu o desenvolvimento de formulários específicos para a coleta uniforme dos dados com a verificação da inconsistências dos julgamentos, indisponibilidade de agenda dos decisores de empresas clientes, o número elevado de matrizes de julgamento par-a-par ocasionando elevado tempo para coleta e compreensão dos julgamentos, além da logística em função da distribuição nacional do núcleos regionais da rede. No entanto os resultados alcançados permitirá aos gestores de redes desenvolverem planos de ação de melhorias alinhados com as expectativas do cliente e da rede, possibilitando o alcance dos objetivos da organização. Neste sentido, comparando a expectativa do cliente com da rede, quanto à percepção de valor, observa-se: Capital Intelectual: conforme a Figura 4.10, o cliente prioriza uma organização com maior capital humano. Com isso, os gestores da rede organizacional devem promover ações de formação, retenção e/ou atração de talentos, pois o entendimento do cliente é o quanto o profissional adiciona de valor ao processo de negócio. E com o apoio do QQS Regional é possível verificar se a situação atual representa a expectativa do cliente. Capital Humano: a Figura 4.11 reforça a percepção do cliente representada no item anterior, onde a Competência Profissional é o fator prioritário. Com isso, os gestores de redes devem verificar o atendimento deste requisito, pois no entendimento do cliente para o tema o SST o fornecedor deste serviço deve possui competências multidisciplinares na equipe e com experiência na área de atuação. Este fator pode ser subsidio para um plano de desenvolvimento de competências orientado pela demanda da indústria; Capital Estrutural: conforme a Figura 4.12, a percepção da rede apresentou distorções em relação à do cliente, o que pode ocasionar investimentos indevidos na organização com resultados indesejáveis no seu desempenho, uma vez que o cliente não percebe valor nas prioridades definidas pelo grupo de rede. Este fator deve ser explorado pelos gestores de redes para verificar os pontos de melhoria, principalmente para aspecto relacionado Gestão do Conhecimento, que na percepção do cliente, representa um processo integrado de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento para aumentar a produtividade organizacional, rentabilidade e crescimento;

118 118 Capital Relacional: dentre os fatores apresentados anteriormente, conforme a Figura 4.13, o fator Relacionamento com o Cliente apresentou a maior diferença de percepção da rede em relação à do cliente, que representa o processo de atendimento consultivo considerado as etapas de oferta, execução e pós-execução do serviço, objetivando a customização e proposição de soluções de SST. Com isso, os gestores de rede devem aprofundar neste fator, pois este desalinhamento pode ocasionar a falta de foco da rede nas reais necessidades do cliente quanto às demandas por serviços de SST. Com isso, a aplicação da metodologia para a priorização do capital intelectual de redes organizacionais, fornecerá subsídios para a tomada de decisões adequadas as estratégias da organização e que são percebidas como geradoras de valor para a indústria, além de promover a aproximação com os principais stakeholders. Além disso, a metodologia proposta pode ser aplicada em outras áreas temáticas, sendo necessária apenas a adequação da Etapa A, a qual fornecerá subsídios para etapas seguintes. Como recomendações para trabalhos futuros destacam-se os seguintes pontos: Disseminar na rede organizacional o conhecimento sobre métodos multicritérios de avaliação do Capital Intelectual; Incorporar na contextualização dados primários resultantes de painéis de especialistas, possibilitando a atualização dos aspectos motivadores; Desenvolver o monitor de capital intelectual das redes para acompanhamento periódico e de comunicação aos seus stakeholders; Aplicar a metodologia no processo de criação de uma rede para orientação dos decisores quanto às prioridades; Aplicar a metodologia em outras redes organizacionais e comparar os resultados para identificar benchmarking.

119 119 Referências ACCENTURE. El valor de los intangibles para la financiación de las PYMES Disponível em: < Acesso em: 03 Dez ADVOCACIA-GERAL DA UNIÃO. Ações regressivas acidentárias. Disponível em: <http://www.agu.gov.br/page/content/detail/id_conteudo/237224> Acesso em: 25 Mai ADVOCACIA-GERAL DA UNIÃO. Ações regressivas acidentárias. Disponível em: <http://www.agu.gov.br/page/content/detail/id_conteudo/273535>. Acesso em: 25 Mai ALTUZARRA, A.; MORENO-JIMENEZ, J. M.; SALVADOR, M.. A Bayesian priorization procedure for AHP-group decision making. European Journal of Operational Research. 182, p BANCO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL BNDES. Circular nº 34, de 06 de setembro de BARTOLOMEU, T. A.. Modelo de Investigação de Acidentes do Trabalho Baseado na Aplicação de Tecnologias de Extração de Conhecimento. Florianópolis: UFSC, BERNDT, A.; COIMBRA, R.. As organizações como sistemas saudáveis. Revista de Administração de Empresas. São Paulo, FGV, v. 35, n. 4, p BUNDESMINISTERIUM FÜR WIRSCHAFT UND TECHNOLOGIE BMWI.Wissensbilanz: Made in Germany Leitfaden 2.0 zur Erstellung einer Wissensbilanz. Berlim: BMWI, Disponível em < teil3,property=pdf,bereich=bmwi2012,sprache=de,rwb=true.pdf>. Acesso em 10 Out CLEMEN, R. T.; REILLI, T. Making Hard Decisions with decision Tools suite. Duxburry Press, CNI. Planejamento Estratégico Integrado SESI-SENAI-IEL : Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional. Brasilia: CNI, COSTA, T.C.; BELDERRAIN, M.C.N. Decisão em grupo em métodos multicritério de apoio à decisão. São José dos Campos: ENCITA, 2009.

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124 124 Apêndice A Formulário para Avaliação QQS de Redes Organizacionais de SST I - Avaliação da qualidade, quantidade e sistemática do Capital Intelectual: Tem como objetivo identificar a situação inicial no que diz respeito a suas forças e fraquezas, por meio da autoavaliação realizada pela equipe da rede considerando os aspectos quantidade, qualidade e sistemática dos fatores relacionados ao capital intelectual. Sendo que: Quantidade: Temos o suficiente deste fator para atingir nossos objetivos? Qualidade: Este fator é bom o suficiente para atingir nossos objetivos? Sistemática: Desenvolvemos e mantemos este fator sistematicamente para manter e/ou melhorar seu estado? Figura 1 Escala de avaliação do QQS Conforme a Figura 1, cada fator crítico será pontuado numa escala de 0 a 120%. Para avaliações insatisfatórias ou não suficientes o seu grau de desenvolvimento será considerado 0%, para avaliações parcialmente suficientes o seu grau será de 30%. Para avaliações suficientes em grande parte seu grau será de 60%. Para avaliações totalmente suficientes seu grau será 90% e para avaliações consideradas melhores ou mais do que o necessário, 120%, neste caso permite influenciar indicar fatores que são mais empregados ou investidos operacionalmente do que estrategicamente necessário permitindo assim uma racionalização. Procedimento para avaliação do QQS: 1 Passo: estruturar a equipe de avaliação que deve ser formada por um grupo heterogêneo na organização (gestores e especialistas), de forma a representar na avaliação do diversos pontos de vista, cuja referência é o planejamento estratégico da organização, os objetivos meios e fim da rede de SST (tabela 1); 2 Passo: individualmente cada membro da equipe com base na escala de avaliação do QQS (figura 01) deve fazer uma autoavaliação sobre a sua organização considerando que o limite é a prestação de serviços de SST para a indústria da construção; 3 Passo: com todos os membros da equipe reunidos, deve-se realizar a analise do impacto de

125 125 entre os fatores descritos na matriz de impacto cruzado (anexo 1), respondendo a seguinte questão: Qual o nível de influência de um fator (linha) sobre outro fator (coluna) Níveis de influência: (0) Sem influência / (1) Influência Fraca / (2) Influência Forte / (3) influência exponencial. II Objetivos da rede organizacional de SST da Indústria da Construção: Objetivo Fim Objetivos Meios Referenciais Disponibilizar para Indústria da Construção Soluções de Segurança e Saúde do Trabalho SST para contribuir com a sua produtividade e competitividade. Disponibilizar para a indústria serviços que atuem nas principais causas de acidente e adoecimento do trabalhador; Promover a redução de acidente de trabalho na indústria da construção; Promover na indústria ações de redução dos custos relacionados aos acidentes e adoecimento do trabalhador; Adequar o portfólio de serviços alinhados com a demanda do setor industrial; Prestar serviços integrados de Segurança, Saúde e Meio Ambiente SSMA; Atender requisitos mercadológicos e legais relacionados ao SST; Estabelecer a atuação rede para o compartilhamento do conhecimento; Desenvolver o capital intelectual da rede de SST para prestação de serviços com qualidade; Promover a disseminação do conhecimento na rede de SST; Promover o desenvolvimento técnico e tecnológico da rede de SST. Planejamento estratégico do Sistema Indústria; Indicadores primários e secundários referente aos acidentes de trabalho; Arrecadação do FAP / SAT da Indústria da Construção.

126 126 III Formulários para a autoavaliação dos fatores críticos de sucesso para alcance dos objetivos Capital Humano Fator Crítico Competência Profissional em SST da equipe (CP) Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) Quantidade (%) Temos o suficiente deste fator para atingir nossos objetivos? Qualidade (%) Este fator é bom o suficiente para atingir nossos objetivos? Sistemática (%) Desenvolvemos e mantemos este fator sistematicamente para manter e/ou melhorar seu estado? Indicador Nº de engenheiros, médicos e técnicos do trabalho; Carga horária de desenvolvimento. N de profissionais envolvidos com soluções de SST; N de mestres e doutores. N de profissionais envolvidos com programas de SSMA. Obs: 1) Preenchimento individual pelo membro da equipe. 2) Visão interna da organização.

127 127 Fator Crítico Quantidade (%) Temos o suficiente deste fator para atingir nossos objetivos? Qualidade (%) Este fator é bom o suficiente para atingir nossos objetivos? Sistemática (%) Desenvolvemos e mantemos este fator sistematicamente para manter e/ou melhorar seu estado? Indicador Planejamento Estratégico (PE) Existência de planejamento estratégico atualizado e alinhado com a demanda. Processos e Padrões de Trabalho (PP) Existência de processos estruturados e padrões de trabalho definidos para os serviços de SST. Gestão do Conhecimento (GC) Existência e utilização de ferramentas para a Gestão do Conhecimento. Capital Estrutural Software para Serviços de SST (SS) Existência de software de SST alinhado com a demanda da indústria. Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) Disponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais; N de instrumentos com calibrações vencidas; N de novas aquisições para atualização. Infraestrutura (IN) Investimentos em infraestrutura (R$). Obs.: 1) Preenchimento individual pelo membro da equipe. 2) Visão interna da organização.

128 128 Fator Crítico Quantidade (%) Temos o suficiente deste fator para atingir nossos objetivos? Qualidade (%) Este fator é bom o suficiente para atingir nossos objetivos? Sistemática (%) Desenvolvemos e mantemos este fator sistematicamente para manter e/ou melhorar seu estado? Indicador Atendimento ao Prazo (AP) N de entregas no prazo; N de entregas fora do prazo; Capital Relacional Relacionamento com Cliente (RC) Existência de processo de atendimento ao cliente; Portfólio de Serviços em SST (PS) Portfólio atualizado e alinhado com a indústria (cliente) Obs.: 1) Preenchimento individual pelo membro da equipe. 2) Visão interna da organização.

129 129 IV Formulários para avaliação dos impactos entres os fatores: Anexo1: Matriz de Impacto Cruzado (dever ser preenchida em grupo) Tipo Item Fator Matriz de impacto Cruzado CH-1 CH-2 CH-3 CE-1 CE-2 CE-3 CE-4 CE-5 CE-6 CR-1 CR-2 CR-3 Capital Humano CH-1 Competência Profissional em SST da equipe (CP) X CH-2 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) X CH-3 Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) X CE-1 Planejamento Estratégico (PE) X CE-2 Processos e Padrões de Trabalho (PP) X Capital Estrutural CE-3 Gestão do Conhecimento (GC) X CE-4 Software para Serviços de SST (SS) X CE-5 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) X CE-6 Infraestrutura (IN) X Capital Relacional CR-1 Atendimento ao Prazo (AP) X CR-2 Relacionamento com Cliente (RC) X CR-3 Portfólio de Serviços em SST (PS) X Níveis de influência: (0) Sem influência / (1) Influência Fraca / (2) Influência Forte / (3) Influência exponencial

130 130 Apêndice B Relatórios QQS da Rede SESI da Industria da Construção - Regional 01 Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos dos julgamentos do Núcleo Regional 01. Portfolio QQS do Regional 01

131 131 Valor médio do QQS do Regional 01 Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 01

132 132 Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 01 Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 01

133 Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional

134 134 Apêndice C Relatórios QQS da Rede SESI da Industria da Construção - Regional 02 Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos dos julgamentos do Núcleo Regional 02. Portfolio QQS do Regional 02

135 135 Valor médio do QQS do Regional 02 Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 02

136 136 Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 02 Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 02

137 Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional

138 138 Apêndice D Relatórios QQS da Rede SESI da Industria da Construção - Regional 03 Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos dos julgamentos do Núcleo Regional 03. Portfolio QQS do Regional 03

139 139 Valor médio do QQS do Regional 03 Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 03

140 140 Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 03 Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 03

141 Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional

142 142 Apêndice E Relatórios QQS da Rede SESI da Industria da Construção - Regional 04 Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos dos julgamentos do Núcleo Regional 04. Portfolio QQS do Regional 04

143 143 Valor médio do QQS do Regional 04 Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 04

144 144 Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 04 Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 04

145 Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional

146 146 Apêndice F Relatórios QQS da Rede SESI da Industria da Construção - Regional 05 Os seguintes gráficos foram gerados pelo software Wissenbilantz-Toolbox após lançamentos dos julgamentos do Núcleo Regional 05. Portfolio QQS do Regional 05

147 147 Valor médio do QQS do Regional 05 Representação gráfica QQS do Capital Humano do Regional 05

148 148 Representação gráfica QQS do Capital Estrutural do Regional 05 Representação gráfica QQS do Capital Relacional do Regional 05

149 Matriz de Impacto Cruzado do Capital Intelectual do Regional

150 150 Apêndice G Formulário para avaliação AHP com Ratings de redes organizacionais de SST I Questões gerais de caracterização do decisor (cliente da rede): 1. Característica da organização (campos obrigatórios): a) CNAE: b) Descrição do CNAE: c) Número de funcionários: d) Número de estabelecimentos: e) Número de estados que a empresa possui estabelecimento: f) Porte da empresa pela Receita Operacional Bruta (ROB) conforme classificação do BNDES: ( ) Microempresa: inferior ou igual a R$ 2,4 milhões;. ( ) Pequena Empresa: superior a R$ 2,4 milhões e inferior ou igual a R$ 16 milhões; ( ) Média Empresa: superior a R$ 16 milhões e inferior ou igual a R$ 90 milhões; ( ) Média Grande Empresa: superior a R$ 90 milhões e inferior ou igual a R$ 300 milhões; ( ) Grande Empresa: superior a R$ 300 milhões. 2. Característica do profissional respondente (campos obrigatórios): a) Cargo: ( ) Presidente ( ) Diretor ( ) Gerente ( ) Coordenador ( ) Especialista b) Departamento: ( ) Diretoria ( ) Gerência técnica ( ) Gerência de SST ( ) Recursos humanos ( ) Suprimento II Questões gerais de caracterização do decisor (integrante da rede): 1. Característica do decisor (campos obrigatórios): a) CNAE: b) Descrição do CNAE: c) Número de profissionais da equipe técnica própria (que prestam serviços de SST): - Engenheiro(a) de SST: - Médico(a) do trabalho: - Técnico(a) de SST: - Enfermeiro(a) do trabalho: - Com doutorado: - Com mestrado: d) Número de estabelecimentos (que prestam serviços de SST) no estado:

151 Característica profissional respondente (campos obrigatórios): a) Cargo: ( ) Presidente ( ) Diretor ( ) Gerente ( ) Coordenador ( ) Profissional de SST da equipe técnica b) Departamento: ( ) Diretoria ( ) Gerência de SST ( ) Gerência de unidade operacional ( ) Supervisor / Coordenador III Orientações para o preenchimento da matriz de julgamentos par-a-par : As comparações dos elementos definidos na hierarquia de decisão (Apêndice A) devem ser realizadas conforme uma escala pré-definida de valores absolutos, denominada Escala Fundamental de Saaty (tabela 1), com o intuito de expressar numericamente, os julgamentos qualitativos. Com isso, o decisor (respondente) traduzirá suas preferências em relação às informações disponíveis na hierarquia, respondendo às perguntas: dado um critério C k e dois subcritérios A i e A j, qual dos subcritérios é o mais satisfatório que o outro? E quanto mais? (VARGAS, 1990). Quadro 1 Escala Fundamental de Saaty Valor Definição Explicação 1 Igual importância 3 Pouco mais importante 5 Muito mais importante 7 Bastante mais importante 9 Extremamente mais importante 2,4,6,8 Valores intermediários Os dois critérios contribuem de forma idêntica para o objetivo. A análise e a experiência mostram que um critério é um pouco mais importante que outro. A análise e a experiência mostram que um critério é claramente mais importante que outro. A análise e a experiência mostram que um dos critérios é predominante para o objetivo. Sem qualquer dúvida, um dos critérios é absolutamente predominante para o objetivo. Quando se procura uma solução de compromisso entre duas definições. Exemplo: Dado um critério Teste e três subcritérios A, B e C, qual dos subcritérios é o mais satisfatório que o outro? E quanto mais?

152 152 Julgamento do decisor: A é 2 vezes mais satisfatório que B, naturalmente B será 1/2 vezes mais preferido que A ; B é 3 vezes mais satisfatório que C, naturalmente C será 1/3 mais preferido que A ; C é 4 vezes mais satisfatório que A, naturalmente A será 1/4 vezes mais preferido que C. IV Questões relacionadas ao objetivo global: 1) Dado o objetivo global Avaliar o nível de intensidade do capital intelectual de redes organizacionais de SST e três critérios CH, CE e CR, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: CH x CE)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? Matriz de decisão da comparação dos critérios para o objetivo CH 1 CH CE CR CE 1 CR 1 Capital Humano (CH) Capital Estrutural (CE) Capital Relacional (CR) Significado dos critérios objetivo Definido como: o que o funcionário adiciona de valor ao processo de negócio. Definido como: o que acontece entre as pessoas, como as pessoas estão conectadas dentro da empresa, e o que resulta quando o empregado deixa a empresa. Definida como: as relações da empresa com as partes interessadas externas (stakeholders). V Questões relacionadas aos critérios: 1) Dado o critério Capital Humano (CH) e três subcritérios CP, EP e EI, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: CP x EP)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?

153 153 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério CH CP EP EI CP 1 EP 1 EI 1 Competência Profissional em SST da equipe (CP) Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) Significado dos subcritérios do critério CH Equipe de profissionais (engenheiros, médicos e técnicos) com competência (formação, habilidade e motivação) para realização de serviços de SST, com experiência na área de atuação. Profissional de SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais, para capacidade de propor e desenvolver soluções em SST. Profissional de SST com experiência em Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica dos processos industriais para propor soluções integradas de SST e Meio Ambiente. 2) Dado o critério Capital Estrutural (CE) e seis subcritérios PE, PP, GC, SS, IM e IN, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: PE x PP)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério CE PE PP GC SS IM IN PE 1 PP 1 GC 1 SS 1 IM 1 IN 1 Planejamento Estratégico (PE) Processos e Padrões de Trabalho (PP) Gestão do Conhecimento (GC) Software para Serviços de SST (SS) Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) Infraestrutura (IN) Significado dos subcritérios do critério CE Processo contínuo da estratégia da organização alinhado com as necessidades de seus stakeholders (funcionários, clientes e investidores), com objetivo de reduzir riscos e maximizar os resultados. Processo de prestação de serviços de SST (solicitação, orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento, registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos, com padrões de trabalho definidos, possibilitando a execução de serviços com maior qualidade e controle. Processo integrado de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento para aumentar a produtividade organizacional, rentabilidade e crescimento. Sistema informatizado para a prestação de serviços de SST alinhado com as demandas da indústria, atendendo os requisitos normativos de SST, com capacidade de gerar relatórios analíticos, on-line e com módulos off-line para trabalho em campo. Instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de SST, atualizados tecnologicamente, atendendo aos requisitos normativos e de qualidade quanto à calibração. Disponibilidade de infraestrutura adequada para apoio na geração de valor (registros de patentes, desenvolvimento de projetos de inovação, banco de dados, controle de qualidade, etc.).

154 154 3) Dado o critério Capital Relacional (CR) e três subcritérios AP, RC e PS, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: AP x RC)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério CR AP RC PS AP 1 RC 1 PS 1 Atendimento ao Prazo (AP) Relacionamento com Cliente (RC) Portfólio de Serviços em SST (PS) Significado dos subcritérios do critério CR Atendimento as expectativas dos clientes no processo de prestação de serviços de SST. Processo de atendimento consultivo considerando as etapas de oferta, execução e pós execução do serviço, objetivando a customização e proposição de soluções de SST, com registro e utilização das informações do cliente em todo o processo. Soluções em SST alinhadas com a indústria quanto as demandas de SST, com o propósito de gerar valor para o cliente, por meio da redução de riscos (imagem, embargos, multas, etc.), redução dos custos (FAP, ações regressivas, previdenciários, acidentários, indenizações, etc.) associados ao acidente de trabalho, além do aumento da produtividade. VI Questões relacionadas aos subcritérios: 4) Dado o subcritério Competência Profissional em SST da equipe e três classificações (ratings) CP1, CP2 e CP3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: CP1 x CP2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? CP CP1 CP2 CP3 CP1 1 CP2 1 CP3 1 CP1 CP2 CP3 Significado dos ratings de Competência Profissional em SST da equipe Ratings (níveis de intensidade) Equipe com competência e experiência (em média 02 anos) na área de atuação Equipe com competência e sem experiência na área de atuação Equipe sem competência e sem experiência na área de atuação Significado Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível e competente (formação, habilidade e motivação) para realização de serviços normativos, com experiência (em média 02 anos) na área de atuação. Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível para realização de serviços normativos, com conhecimento, porém sem experiência na área de atuação; Equipe engenheiros, médicos e técnicos, disponível para realização de serviços normativos, sem conhecimento e sem experiência na área de atuação. 5) Dado o subcritério Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) e três classificações (ratings) EP1, EP2 e EP3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: EP1 x EP2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?

155 155 EP EP1 EP2 EP3 EP1 1 EP2 1 EP3 1 Significado dos ratings de Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST (EP) EP1 EP2 EP3 Ratings (níveis de intensidade) Disponibilidade de especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica. Disponibilidade limitada de especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica. Indisponibilidade de especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica. Significado Número de Especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais, disponíveis para desenvolvimento de soluções em SST; Número limitado de Especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais, compartilhados com outras atividades, com baixa disponibilidade para desenvolvimento de soluções em SST; Indisponibilidade de Especialista em SST com visão inovadora, prevencionista e sistêmica dos processos industriais, para desenvolvimento de projetos com foco em soluções em SST. 6) Dado o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) e três classificações (ratings) EI1, EI2 e EI3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: EI1 x EI2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? EI EI1 EI2 EI3 EI1 1 EI2 1 EI3 1 Significado dos ratings de Especialistas de Programas Integrados de SSMA (EI) EI1 EI2 EI3 Ratings (níveis de intensidade) Disponibilidade de especialistas de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica Disponibilidade limitada de especialistas de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica Indisponibilidade de especialistas de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica Significado Número Especialistas, com experiência no mínimo de 2 anos, de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica dos processos, com ações assertivas, na promoção das ações integradas; Número limitado de Especialistas, com experiência no mínimo de 2 anos, de Programas Integrados de SSMA que promovem ações integradas; Indisponibilidade de Especialistas, de Programas Integrados de SSMA com visão sistêmica do processo; 7) Dado o subcritério Planejamento Estratégico (PE) e três classificações (ratings) PE1, PE2 e PE3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: PE1 x PE2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?

156 156 PE PE1 PE2 PE3 PE1 1 PE2 1 PE3 1 Significado dos ratings de Planejamento Estratégico (PE) PE1 PE2 PE3 Ratings (níveis de intensidade) Planejamento estratégico alinhado com a demanda Planejamento estratégico parcialmente alinhado com a demanda Inexistência de planejamento estratégico Significado A organização possui um planejamento estratégico atualizado, alinhado com as demandas da indústria referente a SST, monitorado e disseminado com os seus stakeholders (funcionários, clientes e investidores); A organização possui um planejamento estratégico atualizado, porém pouco alinhado com as demandas da indústria referente à SST, disseminado apenas com seus funcionários;. A organização não possui um planejamento estratégico alinhado com as demandas da indústria referente à SST 8) Dado o subcritério Processos e Padrões de Trabalho (PP) e três classificações (ratings) PP1, PP2 e PP3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: PP1 x PP2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? PP PP1 PP2 PP3 PP1 1 PP2 1 PP3 1 Significado dos ratings de Processos e Padrões de Trabalho (PP) PP1 PP2 PP3 Ratings (níveis de intensidade) Processos estruturados e padrões de trabalho definidos. Processo estruturado, porém com padrões de trabalho indefinidos. Processo e padrões de trabalho indefinidos. Significado Processo de prestação de serviços de SST (solicitação, orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento, registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos, com padrões de trabalho definidos. Processo de prestação de serviços de SST (solicitação, orçamento, desenvolvimento, finalização, monitoramento, registros de não conformidades, cobranças, etc.) definidos, com padrões de trabalho indefinidos. Indefinição do Processo de prestação de serviços de SST e de padrões de trabalho. 9) Dado o subcritério Gestão do Conhecimento (GC) e três classificações (ratings) GC1, GC2 e GC3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: GC1 x GC2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?

157 157 GC GC1 GC2 GC3 GC1 1 GC2 1 GC3 1 Significado dos ratings de Gestão do Conhecimento (GC) GC1 GC2 GC3 Ratings (níveis de intensidade) Existência e utilização de ferramentas para a Gestão do Conhecimento. Existência de ferramentas para a Gestão do Conhecimento, porém não utilizada. Inexistência de infraestrutura para a Gestão do Conhecimento Significado A organização dispõe e utiliza ferramentas (infraestrutura de TI, planilhas, formulários, etc.), alinhadas a uma estratégia de Gestão do Conhecimento, com capacidade de compartilhamento do conhecimento entre os funcionários e entre redes organizacionais, atuando como banco de dados e registro de melhores práticas; A organização dispõe, porém não utiliza as ferramentas (infraestrutura de TI, planilhas, formulários, etc.) para Gestão do Conhecimento, ocasionando fraco compartilhamento do conhecimento; A organização não dispõe de ferramentas para a Gestão do Conhecimento. 10) Dado o subcritério Software para Serviços de SST (SS) e três classificações (ratings) SS1, SS2 e SS3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: SS1 x SS2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? SS SS1 SS2 SS3 SS1 1 SS2 1 SS3 1 Significado dos ratings de Software para Serviços de SST (SS) SS1 SS2 SS3 Ratings (níveis de intensidade) Existência de software de SST com capacidade de gerar informações gerenciais Existência de software de SST com limitação gerar informações gerenciais Inexistência de software de SST Significado A organização dispõe de software de prestação de serviços de SST atualizado, alinhado as demandas da indústria, atende os requisitos normativos, com capacidade de gerar relatórios analíticos, on-line e com módulos off-line para trabalho em campo. A organização dispõe de software de prestação de serviços de SST atualizado, que atende aos requisitos normativos, porém com limitações de geração de relatório e de manutenção, não funciona off-line. A organização não dispõe de software de prestação de serviços de SST. 11) Dado o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) e três classificações (ratings) IM1, IM2 e IM3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: IM1 x IM2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)?

158 158 IM IM1 IM2 IM3 IM1 1 IM2 1 IM3 1 Significado dos ratings de Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais (IM) Ratings (níveis de intensidade) IM1 IM2 IM3 Instrumentos de medições com diferenciais tecnológicos. Instrumentos de medições desatualizados. Indisponibilidade de instrumentos de medições. Significado Disponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de SST, atualizados, calibrados, com diferenciais tecnológicos avançados comparados aos demais fornecedores de serviços. Disponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de SST, desatualizados, com necessidade de calibração, necessitando de investimento para atualização. Indisponibilidade de instrumentos de medições para avaliações ambientais destinados aos serviços de SST, necessitando de investimento para aquisição. 12) Dado o subcritério Infraestrutura (IN) e três classificações (ratings) IN1, IN2 e IN3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: IN1 x IN2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? IN IN1 IN2 IN3 IN1 1 IN2 1 IN3 1 Significado dos ratings de Infraestrutura (IN) IN1 IN2 IN3 Ratings (níveis de intensidade) Disponibilidade de infraestrutura Disponibilidade limitada de infraestrutura Indisponibilidade de infraestrutura Significado Disponibilidade de infraestrutura adequada para apoio na geração de valor (registros de patentes, desenvolvimento de projetos de inovação, banco de dados, controle de qualidade, etc); Disponibilidade limitada de infraestrutura para apoio na geração de valor, necessitando de investimento da organização. Indisponibilidade de infraestrutura para apoio na geração de valor, necessitando de investimentos da organização. 13) Dado o subcritério Atendimento ao Prazo (AP) e três classificações (ratings) AP1, AP2 e AP3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: AP1 x AP2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? AP AP1 AP2 AP3 AP1 1 AP2 1 AP3 1

159 159 Significado dos ratings de Atendimento ao Prazo (AP) Ratings (níveis de intensidade) AP1 Entrega antecipada ao prazo AP2 Entrega no prazo AP3 Entrega depois do prazo Significado O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST excede as expectativas dos clientes. O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST atende as expectativas dos clientes. O prazo planejado no processo de prestação de serviços de SST não atende as expectativas dos clientes 14) Dado o subcritério Relacionamento com Cliente (RC) e três classificações (ratings) RC1, RC2 e RC3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: RC1 x RC2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? RC RC1 RC2 RC3 RC1 1 RC2 1 RC3 1 Significado dos ratings de Relacionamento com Cliente (RC) RC1 RC2 RC3 Ratings (níveis de intensidade) Relacionamento na oferta, na execução e na pós execução do serviço. Relacionamento na oferta e na execução do serviço. Não possui um processo de relacionamento definido. Significado Atendimento consultivo realizado (na oferta, na execução e na pós execução do serviço) de forma customizada para proposição de soluções de SST, com registro e utilização das informações do cliente em todo o processo. Atendimento realizado para apresentação do portfólio de serviços de SST e sua execução. Inexistência de um processo de relacionamento com cliente atuando apenas na execução do serviço. 15) Dado o subcritério Portfólio de Serviços em SST (PS) e três classificações (ratings) PS1, PS2 e PS3, qual é o mais satisfatório comparando par a par (ex.: PS1 x PS2)? E quanto mais (grau de intensidade conforme escala fundamental de Saaty)? PS PS1 PS2 PS3 PS1 1 PS2 1 PS3 1

160 160 Significado dos ratings de Portfólio de Serviços em SST (PS) Ratings (níveis de intensidade) PS1 PS2 PS3 Atende totalmente as necessidades da empresa em SST Atende parcialmente as necessidades da empresa em SST Não atende as necessidades da empresa em SST Significado Disponibilidade de um portfólio de serviços de SST atualizado e alinhado com a demanda, com alto potencial de geração de valor para o cliente, por meio da redução de riscos (imagem, embargos, multas, etc.), redução dos custos (FAP, ações regressivas, previdenciários, acidentários, indenizações, etc.) associados ao acidente de trabalho, além do aumento da produtividade. (Soluções em SST) Disponibilidade de um portfólio de serviços de SST, com médio potencial de geração de valor para o cliente, por meio da redução de riscos referente a embargos e multas, atendendo apenas as necessidades cliente por serviços regulamentares. (Serviços básicos em SST com eventuais soluções) A organização dispõe de um portfólio de serviços de SST desalinhado com a demanda, atendendo apenas as solicitações por serviços regulamentares, com baixo impacto para o cliente. (Serviços básicos em SST)

161 161 Apêndice H Matrizes de decisão da comparação dos critérios referente ao Objetivo Geral Rede Rede 01 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 01 CH 1 0,5 0,2 0,128 CE 2 1 0,5 0,276 RC CR ,595 0,0053 Rede 02 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 02 CH ,333 CE ,333 RC CR ,333 0,0000 Rede 03 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 03 CH 1 0,5 0,25 0,143 CE 2 1 0,5 0,286 RC CR ,571 0,0000 Rede 04 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 04 CH 1 0,33 0,2 0,109 CE 3 1 0,5 0,309 RC CR ,582 0,0036 Rede 05 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 05 CH ,747 CE 0, ,119 RC CR 0, ,134 0,0121

162 162 Rede 06 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 06 CH ,683 CE 0, ,2 RC CR 0,2 0,5 1 0,117 0,0237 Rede 07 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 07 CH ,571 CE 0,25 1 0,5 0,143 RC CR 0, ,286 0,0000 Rede 08 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 08 CH ,615 CE 0, ,292 RC CR 0,14 0,33 1 0,093 0,0025 Rede 09 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 09 CH ,717 CE 0, ,217 RC CR 0,11 0,25 1 0,066 0,0355 Rede 10 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 10 CH ,659 CE 0, ,185 RC CR 0, ,156 0,0280

163 163 Rede 11 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 11 CH ,333 CE ,333 RC CR ,333 0,0000 Rede 12 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 12 CH ,5 CE 0, ,25 RC CR 0, ,25 0,0000 Rede 13 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 13 CH ,732 CE 0, ,13 RC CR 0, ,138 0,0036 Rede 14 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 14 CH ,683 CE 0, ,2 RC CR 0,2 0,5 1 0,117 0,0237 Rede 15 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 15 CH ,625 CE 0, ,238 RC CR 0,25 0,5 1 0,136 0,0176 Rede 16 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 16 CH ,5 CE 0, ,25 RC CR 0, ,25 0,0000

164 164 Rede 17 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 17 CH ,818 CE 0, ,09 RC CR 0, ,09 0,0000 Rede 18 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 18 CH ,818 CE 0, ,09 RC CR 0, ,09 0,0000 Rede 19 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 19 CH ,454 CE 0,2 1 0,2 0,09 RC CR ,454 0,0000 Rede 20 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 20 CH ,473 CE ,473 RC CR 0,11 0,11 1 0,052 0,0000 Rede 21 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 21 CH ,6 CE 0, ,2 RC CR 0, ,2 0,0000 Rede 22 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 22 CH ,777 CE 0, ,111 RC CR 0, ,111 0,0000

165 165 Apêndice I Matriz com os vetores de prioridade individuais dos critérios referente ao Objetivo Geral Rede es prioridade dos critérios CH CE CR 01 0,128 0,276 0, ,333 0,333 0, ,143 0,286 0, ,109 0,309 0, ,747 0,119 0, ,683 0,200 0, ,571 0,143 0, ,615 0,292 0, ,717 0,217 0, ,659 0,185 0, ,333 0,333 0, ,500 0,250 0, ,732 0,130 0, ,683 0,200 0, ,625 0,238 0, ,500 0,250 0, ,818 0,090 0, ,818 0,090 0, ,454 0,090 0, ,473 0,473 0, ,600 0,200 0, ,777 0,111 0,111 Médio do Grupo 0,546 0,219 0,234

166 166 Apêndice J Matrizes de decisão da comparação dos subcritérios referente ao critério Capital Humano Rede Rede 01 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 01 CP ,387 EP ,443 RC EI 0,5 0,33 1 0,169 0,0176 Rede 02 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 02 CP ,387 EP ,443 RC EI 0,5 0,33 1 0,169 0,0176 Rede 03 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 03 CP 1 0,5 1 0,25 EP ,5 RC EI 1 0,5 1 0,25 0,0000 Rede 04 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 04 CP 1 0,33 1 0,2 EP ,6 RC EI 1 0,33 1 0,2 0,0000 Rede 05 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 05 CP ,747 EP 0, ,119 RC EI 0, ,133 0,0121

167 167 Rede 06 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 06 CP ,658 EP 0, ,185 RC EI 0, ,156 0,028 Rede 07 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 07 CP ,625 EP 0, ,238 RC EI 0,25 0,5 1 0,136 0,0176 Rede 08 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 08 CP ,6 EP 0, ,2 RC EI 0, ,2 0,0000 Rede 09 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 09 CP ,387 EP ,443 RC EI 0,5 0,33 1 0,169 0,0176 Rede 10 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 10 CP ,637 EP 0, ,258 RC EI 0,2 0,33 1 0,104 0,0370

168 168 Rede 11 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 11 CP ,48 EP ,405 RC EI 0,2 0,33 1 0,114 0,0280 Rede 12 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 12 CP ,454 EP ,454 RC EI 0,2 0,2 1 0,09 0,0000 Rede 13 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 13 CP ,569 EP 0, ,333 RC EI 0,2 0,25 1 0,097 0,0237 Rede 14 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 14 CP ,4 EP ,4 RC EI 0,5 0,5 1 0,2 0,0000 Rede 15 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 15 CP ,333 EP ,333 RC EI ,333 0,0000 Rede 16 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 16 CP ,549 EP 0, ,209 RC EI 0, ,24 0,0176

169 169 Rede 17 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 17 CP 1 0,2 0,2 0,09 EP ,454 RC EI ,454 0,0000 Rede 18 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 18 CP 1 0,25 0,14 0,078 EP 4 1 0,33 0,262 RC EI 7 3,03 1 0,658 0,0311 Rede 19 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 19 CP ,798 EP 0, ,104 RC EI 0, ,096 0,0068 Rede 20 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 20 CP ,333 EP ,333 RC EI ,333 0,0000 Rede 21 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 21 CP ,764 EP 0, ,114 RC EI 0, ,121 0,0025 Rede 22 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 22 CP ,6 EP 0, ,2 RC EI 0, ,2 0,0000

170 170 Apêndice K Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao critério Capital Humano Rede es prioridade dos níveis de intensidade CP EP EI 01 0,387 0,443 0, ,387 0,443 0, ,250 0,500 0, ,200 0,600 0, ,747 0,119 0, ,658 0,185 0, ,625 0,238 0, ,600 0,200 0, ,387 0,443 0, ,637 0,258 0, ,480 0,405 0, ,454 0,454 0, ,569 0,333 0, ,400 0,400 0, ,333 0,333 0, ,549 0,209 0, ,090 0,454 0, ,078 0,262 0, ,798 0,104 0, ,333 0,333 0, ,764 0,114 0, ,600 0,200 0,200 Médio do Grupo 0,469 0,320 0,210

171 171 Apêndice L Matrizes de decisão da comparação dos subcritérios referente ao critério Capital Estrutural Rede Rede 01 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 01 PE ,325 PP 0, ,184 GC 0, ,218 SS 0,33 0,5 0, ,144 IM 0,2 0,33 0,33 0, ,056 RC IN 0,33 0,5 0,33 0, ,071 0,0513 Rede 02 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 02 PE ,495 PP 0, ,17 GC 0,2 0, ,126 SS 0,2 0, ,096 IM 0,14 0,5 0,2 0, ,057 RC IN 0,14 0,33 0,33 1 0,5 1 0,053 0,0876 Rede 03 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 03 PE 1 0,25 1 0, ,108 PP ,209 GC ,157 SS ,209 IM ,157 RC IN ,157 0,0538

172 172 Rede 04 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 04 PE ,291 PP 0, ,136 GC ,252 SS 0,33 1 0, ,116 IM 0,33 0,33 0,33 0,33 1 0,33 0,057 RC IN 1 1 0, ,146 0,0768 Rede 05 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 05 PE ,184 PP ,213 GC ,246 SS 0,33 0,33 0, ,109 IM 1 0,33 0,33 0, ,094 RC IN ,151 0,0961 Rede 06 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 06 PE ,42 PP 0, ,248 GC 0,33 0, ,162 SS 0,17 0,33 0, ,071 IM 0,17 0,2 0,33 0, ,048 RC IN 0,17 0,2 0,33 0, ,048 0,0532 Rede 07 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 07 PE ,497 PP 0, ,168 GC 0,2 0, ,116 SS 0,25 0, ,107 IM 0,17 0,5 0,25 0, ,051 RC IN 0,14 0,33 0, ,058 0,0812

173 173 Rede 08 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 08 PE ,152 PP ,25 GC ,5 1 0,5 0,128 SS ,5 0,5 0,148 IM 1 0, ,15 RC IN 1 0, ,169 0,0864 Rede 09 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 09 PE ,345 PP 0, ,206 GC 0,5 0, ,152 SS 0,25 0, ,144 IM 0,25 0,5 0,33 0, ,067 RC IN 0,25 1 0,33 0, ,083 0,0808 Rede 10 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 10 PE ,413 PP 0, ,201 GC 0, ,121 SS 0,14 0, ,105 IM 0,11 0,5 1 0, ,07 RC IN 0,33 0, ,086 0,0820 Rede 11 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 11 PE ,247 PP 0, ,134 GC 0, ,134 SS ,161 IM ,161 RC IN ,161 0,0332

174 174 Rede 12 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 12 PE ,166 PP ,166 GC ,166 SS ,166 IM ,166 RC IN ,166 0,000 Rede 13 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 13 PE ,196 PP ,292 GC 0,5 0, ,113 SS ,16 IM 0,5 0, ,113 RC IN 1 0, ,124 0,0397 Rede 14 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 14 PE ,38 PP 0, ,219 GC 0,25 0, ,123 SS 0,33 0, ,096 IM 0,33 0,5 0, ,099 RC IN 0,5 0,33 0,33 1 0,5 1 0,08 0,093 Rede 15 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 15 PE ,303 PP 0, ,268 GC 0,33 0, ,129 SS 0,5 0,33 0, ,11 IM 0,33 0,5 0, ,094 RC IN 0,5 0,25 1 0, ,093 0,0536

175 175 Rede 16 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 16 PE ,312 PP 0, ,17 GC ,177 SS 0,33 0, ,102 IM 0,33 0,33 0, ,084 RC IN ,151 0,0947 Rede 17 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 17 PE ,353 PP 0, ,242 GC 0,33 0, ,166 SS 0,33 0,33 0, ,096 IM 0,33 0,33 0,33 0, ,065 RC IN 0,33 0,33 0, ,075 0,0781 Rede 18 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 18 PE ,47 PP 0, ,231 GC 0,33 0, ,163 SS 0,2 0,33 0, ,06 IM 0,11 0,14 0, ,046 RC IN 0,11 0,14 0,2 0,33 0,33 1 0,027 0,0895 Rede 19 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 19 PE ,343 PP 0,2 1 0, ,145 GC ,343 SS 0,2 0,25 0, ,33 0,044 IM 0,2 0,25 0, ,33 0,044 RC IN 0,2 0,25 0,2 3 3,03 1 0,079 0,0872

176 176 Rede 20 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 20 PE ,283 PP 0, ,191 GC 0,25 0, ,099 SS 1 0, ,137 IM 1 0, ,137 RC IN ,151 0,0965 Rede 21 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 21 PE ,375 PP 0, ,198 GC 0,33 0, ,092 SS 0, ,14 IM 0, ,117 RC IN 0,2 0,33 1 0, ,074 0,0599 Rede 22 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 22 PE ,449 PP 0, ,226 GC 0,14 0, ,063 SS 0, ,106 IM 0,33 0, ,078 RC IN 0,2 0, ,074 0,0919

177 177 Apêndice M Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao critério Capital Estrutural Rede es prioridade dos níveis de intensidade PE PP GC SS IM IN 01 0,325 0,184 0,218 0,144 0,056 0, ,495 0,170 0,126 0,096 0,057 0, ,108 0,209 0,157 0,209 0,157 0, ,291 0,136 0,252 0,116 0,057 0, ,184 0,213 0,246 0,109 0,094 0, ,420 0,248 0,162 0,071 0,048 0, ,497 0,168 0,116 0,107 0,051 0, ,152 0,250 0,128 0,148 0,150 0, ,345 0,206 0,152 0,144 0,067 0, ,413 0,201 0,121 0,105 0,070 0, ,247 0,134 0,134 0,161 0,161 0, ,166 0,166 0,166 0,166 0,166 0, ,196 0,292 0,113 0,160 0,113 0, ,380 0,219 0,123 0,096 0,099 0, ,303 0,268 0,129 0,110 0,094 0, ,312 0,170 0,177 0,102 0,084 0, ,353 0,242 0,166 0,096 0,065 0, ,470 0,231 0,163 0,060 0,046 0, ,343 0,145 0,343 0,044 0,044 0, ,283 0,191 0,099 0,137 0,137 0, ,375 0,198 0,092 0,140 0,117 0, ,449 0,226 0,063 0,106 0,078 0,074 Médio do Grupo 0,323 0,203 0,157 0,119 0,091 0,104

178 178 Apêndice N Matrizes de decisão da comparação dos subcritérios referente ao critério Capital Relacional Rede Rede 01 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 01 AP RC PS AP ,416 RC ,457 RC PS 0,33 0,25 1 0,126 0,0089 Rede 02 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 02 AP RC PS AP ,6 RC 0, ,2 RC PS 0, ,2 0,0000 Rede 03 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 03 AP RC PS AP ,435 RC ,486 RC PS 0,2 0,14 1 0,077 0,0121 Rede 04 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 04 AP RC PS AP ,435 RC ,486 RC PS 0,2 0,14 1 0,077 0,01210

179 179 Rede 05 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 05 AP RC PS AP ,747 RC 0, ,119 RC PS 0, ,133 0,0121 Rede 06 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 06 AP RC PS AP ,549 RC 0, ,209 RC PS 0, ,24 0,0176 Rede 07 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 07 AP RC PS AP ,7608 RC 0, ,1576 RC PS 0,11 0,5 1 0,0816 0,0012 Rede 08 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 08 AP RC PS AP ,486 RC 0,14 1 0,2 0,077 RC PS ,435 0,0121 Rede 09 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 09 AP RC PS AP ,6 RC 0, ,2 RC PS 0, ,2 0,0000

180 180 Rede 10 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 10 AP RC PS AP ,683 RC 0, ,199 RC PS 0,2 0,5 1 0,116 0,0238 Rede 11 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 11 AP RC PS AP ,48 RC ,405 RC PS 0,2 0,33 1 0,114 0,028 Rede 12 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 12 AP RC PS AP ,333 RC ,333 RC PS ,333 0,0000 Rede 13 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 13 AP RC PS AP ,433 RC ,466 RC PS 0,25 0,2 1 0,1 0,0053 Rede 14 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 14 AP RC PS AP ,666 RC 0, ,166 RC PS 0, ,166 0,0000

181 181 Rede 15 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 15 AP RC PS AP ,587 RC 0, ,323 RC PS 0,17 0,25 1 0,089 0,0089 Rede 16 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 16 AP RC PS AP ,454 RC ,454 RC PS 0,2 0,2 1 0,09 0,0000 Rede 17 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 17 AP RC PS AP 1 0,2 3 0,178 RC ,751 RC PS 0,33 0,11 1 0,07 0,0280 Rede 18 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 18 AP RC PS AP ,428 RC ,428 RC PS 0,33 0,33 1 0,142 0,0000 Rede 19 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 19 AP RC PS AP ,473 RC ,473 RC PS 0,11 0,11 1 0,052 0,0000

182 182 Rede 20 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 20 AP RC PS AP ,333 RC ,333 RC PS ,333 0,0000 Rede 21 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 21 AP RC PS AP ,76 RC 0, ,157 RC PS 0,11 0,5 1 0,081 0,0012 Rede 22 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional 22 AP RC PS AP ,769 RC 0, ,104 RC PS 0, ,126 0,0370

183 183 Apêndice O Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao critério Capital Relacional Rede es prioridade dos níveis de intensidade AP RC PS 01 0,416 0,457 0, ,600 0,200 0, ,435 0,486 0, ,435 0,486 0, ,747 0,119 0, ,549 0,209 0, ,760 0,157 0, ,486 0,077 0, ,600 0,200 0, ,683 0,199 0, ,480 0,405 0, ,333 0,333 0, ,433 0,466 0, ,666 0,166 0, ,587 0,323 0, ,454 0,454 0, ,178 0,751 0, ,428 0,428 0, ,473 0,473 0, ,333 0,333 0, ,760 0,157 0, ,769 0,104 0,126 Médio do Grupo 0,528 0,317 0,154

184 184 Apêndice P Matrizes de decisão da comparação das Competência Profissional Rede Rede 01 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 01 CP ,751 CP2 0, ,178 RC CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 02 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 02 CP ,798 CP2 0, ,104 RC CP3 0, ,096 0,0067 Rede 03 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 03 CP ,747 CP2 0, ,133 RC CP3 0, ,119 0,0121 Rede 04 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 04 CP ,747 CP2 0, ,133 RC CP3 0, ,119 0,0121

185 185 Rede 05 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 05 CP ,798 CP2 0, ,096 RC CP3 0, ,104 0,0067 Rede 06 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 06 CP ,69 CP2 0, ,16 RC CP3 0, ,148 0,0053 Rede 07 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 07 CP ,798 CP2 0, ,104 RC CP3 0, ,096 0,0067 Rede 08 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 08 CP ,681 CP2 0, ,215 RC CP3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025 Rede 09 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 09 CP ,792 CP2 0, ,131 RC CP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

186 186 Rede 10 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 10 CP ,777 CP2 0, ,111 RC CP3 0, ,111 0,0000 Rede 11 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 11 CP ,591 CP2 0, ,333 RC CP3 0,14 0,2 1 0,075 0,0136 Rede 12 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 12 CP ,636 CP2 0, ,258 RC CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,037 Rede 13 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 13 CP ,481 CP ,462 RC CP3 0,11 0,13 1 0,055 0,0014 Rede 14 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 14 CP ,7 CP2 0, ,192 RC CP3 0,17 0,5 1 0,106 0,0088

187 187 Rede 15 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 15 CP ,769 CP2 0, ,146 RC CP3 0,13 0,5 1 0,084 0,0175 Rede 16 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 16 CP ,739 CP2 0, ,166 RC CP3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 17 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 17 CP ,717 CP2 0, ,217 RC CP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 18 CP ,818 CP2 0, ,09 RC CP3 0, ,09 0,0000 Rede 19 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 19 CP ,692 CP2 0, ,23 RC CP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

188 188 Rede 20 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 20 CP ,769 CP2 0, ,126 RC CP3 0, ,104 0,0370 Rede 21 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 21 CP ,636 CP2 0, ,258 RC CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Rede 22 categorias dos ratings para o subcritério Competência Profissional CP1 CP2 CP3 22 CP ,769 CP2 0, ,104 RC CP3 0, ,126 0,0370

189 189 Apêndice Q Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Competência Profissional Rede es prioridade dos níveis de intensidade CP1 CP2 CP3 01 0,751 0,178 0, ,798 0,104 0, ,747 0,133 0, ,747 0,133 0, ,798 0,096 0, ,690 0,160 0, ,798 0,104 0, ,681 0,215 0, ,792 0,131 0, ,777 0,111 0, ,591 0,333 0, ,636 0,258 0, ,481 0,462 0, ,700 0,192 0, ,769 0,146 0, ,739 0,166 0, ,717 0,217 0, ,818 0,090 0, ,692 0,230 0, ,769 0,126 0, ,636 0,258 0, ,765 0,106 0,129 Médio do Grupo 0,722 0,180 0,097

190 190 Apêndice R Matrizes de decisão da comparação das Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST Rede Rede 01 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 01 EP ,792 EP2 0, ,131 RC EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 02 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 02 EP ,692 EP2 0, ,23 RC EP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000 Rede 03 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 03 EP ,681 EP2 0, ,215 RC EP3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025 Rede 04 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 04 EP ,792 EP2 0, ,131 RC EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

191 191 Rede 05 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 05 EP ,636 EP2 0, ,258 RC EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Rede 06 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 06 EP ,658 EP2 0, ,156 RC EP3 0, ,185 0,0279 Rede 07 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 07 EP ,704 EP2 0, ,21 RC EP3 0,14 0,33 1 0,084 0,0311 Rede 08 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 08 EP ,333 EP ,333 RC EP ,333 0,0000 Rede 09 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 09 EP ,6 EP2 0, ,2 RC EP3 0, ,2 0,0000

192 192 Rede 10 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 10 EP ,692 EP2 0, ,23 RC EP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000 Rede 11 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 11 EP ,576 EP2 0, ,342 RC EP3 0,17 0,2 1 0,081 0,0279 Rede 12 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 12 EP ,683 EP2 0, ,199 RC EP3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236 Rede 13 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 13 EP ,717 EP2 0, ,217 RC EP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 14 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 14 EP ,804 EP2 0, ,121 RC EP3 0,11 0,5 1 0,073 0,0354

193 193 Rede 15 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 15 EP ,751 EP2 0, ,178 RC EP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 16 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 16 EP ,636 EP2 0, ,258 RC EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Rede 17 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 17 EP ,717 EP2 0, ,217 RC EP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 18 EP ,658 EP2 0, ,262 RC EP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Rede 19 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 19 EP ,692 EP2 0, ,23 RC EP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

194 194 Rede 20 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 20 EP ,792 EP2 0, ,131 RC EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 21 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 21 EP ,798 EP2 0, ,104 RC EP3 0, ,096 0,0067 Rede 22 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 22 EP ,333 EP ,333 RC EP ,333 0,0000

195 195 Apêndice S Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Competência Profissional Rede es prioridade dos níveis de intensidade EP1 EP2 EP3 01 0,792 0,131 0, ,692 0,230 0, ,681 0,215 0, ,792 0,131 0, ,636 0,258 0, ,658 0,156 0, ,704 0,210 0, ,333 0,333 0, ,600 0,200 0, ,692 0,230 0, ,576 0,342 0, ,683 0,199 0, ,717 0,217 0, ,804 0,121 0, ,751 0,178 0, ,636 0,258 0, ,717 0,217 0, ,658 0,262 0, ,692 0,230 0, ,792 0,131 0, ,798 0,104 0, ,333 0,333 0,333 Médio do Grupo 0,670 0,213 0,116

196 196 Apêndice T Matrizes de decisão da comparação das Especialistas de Programas Integrados de SSMA Rede Rede 01 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 01 EI ,792 EI2 0, ,131 RC EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 02 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 02 EI ,725 EI2 0, ,172 RC EI3 0,17 0,5 1 0,102 0,0279 Rede 03 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 03 EI ,792 EI2 0, ,131 RC EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 04 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 04 EI ,798 EI2 0, ,104 RC EI3 0, ,096 0,0067

197 197 Rede 05 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 05 EI ,798 EI2 0, ,096 RC EI3 0, ,104 0,0067 Rede 06 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 06 EI ,725 EI2 0, ,172 RC EI3 0,17 0,5 1 0,102 0,0279 Rede 07 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 07 EI ,669 EI2 0, ,242 RC EI3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067 Rede 08 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 08 EI ,809 EI2 0, ,097 RC EI3 0, ,093 0,0014 Rede 09 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 09 EI ,751 EI2 0, ,178 RC EI3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

198 198 Rede 10 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 10 EI ,769 EI2 0, ,126 RC EI3 0, ,104 0,0370 Rede 11 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 11 EI ,636 EI2 0, ,258 RC EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Rede 12 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 12 EI ,683 EI2 0, ,199 RC EI3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236 Rede 13 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 13 EI ,717 EI2 0, ,217 RC EI3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 14 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 14 EI ,804 EI2 0, ,121 RC EI3 0,11 0,5 1 0,073 0,0354

199 199 Rede 15 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 15 EI ,751 EI2 0, ,178 RC EI3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 16 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 16 EI ,636 EI2 0, ,258 RC EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Rede 17 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 17 EI ,717 EI2 0, ,217 RC EI3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 18 EI ,658 EI2 0, ,262 RC EI3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Rede 19 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 19 EI ,692 EI2 0, ,23 RC EI3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

200 200 Rede 20 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 20 EI ,792 EI2 0, ,131 RC EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 21 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 21 EI ,692 EI2 0, ,23 RC EI3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000 Rede 22 Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 22 EI ,333 EI ,333 RC EI ,333 0,0000

201 201 Apêndice U Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA Rede es prioridade dos níveis de intensidade EI1 EI2 EI3 01 0,792 0,131 0, ,725 0,172 0, ,792 0,131 0, ,798 0,104 0, ,798 0,096 0, ,725 0,172 0, ,669 0,242 0, ,809 0,097 0, ,751 0,178 0, ,769 0,126 0, ,636 0,258 0, ,683 0,199 0, ,717 0,217 0, ,804 0,121 0, ,751 0,178 0, ,636 0,258 0, ,717 0,217 0, ,658 0,262 0, ,692 0,230 0, ,792 0,131 0, ,692 0,230 0, ,333 0,333 0,333 Médio do Grupo 0,715 0,186 0,098

202 202 Apêndice V Matrizes de decisão da comparação das Planejamento Estratégico Rede Rede 01 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 01 PE ,792 PE2 0, ,131 RC PE3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 02 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 02 PE ,818 PE2 0, ,09 RC PE3 0, ,09 0,0000 Rede 03 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 03 PE ,777 PE2 0, ,111 RC PE3 0, ,111 0,0000 Rede 04 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 04 PE ,792 PE2 0, ,131 RC PE3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

203 203 Rede 05 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 05 PE ,777 PE2 0, ,111 RC PE3 0, ,111 0,0000 Rede 06 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 06 PE ,75 PE2 0, ,125 RC PE3 0, ,125 0,0000 Rede 07 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 07 PE ,724 PE2 0, ,15 RC PE3 0, ,124 0,0335 Rede 08 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 08 PE ,648 PE2 0, ,229 RC PE3 0,2 0,5 1 0,122 0,0035 Rede 09 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 09 PE ,549 PE2 0, ,24 RC PE3 0, ,209 0,0175

204 204 Rede 10 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 10 PE ,63 PE2 0, ,261 RC PE3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335 Rede 11 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 11 PE ,671 PE2 0, ,265 RC PE3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Rede 12 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 12 PE ,717 PE2 0, ,217 RC PE3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 13 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 13 PE ,751 PE2 0, ,178 RC PE3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 14 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 14 PE ,751 PE2 0, ,178 RC PE3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

205 205 Rede 15 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 15 PE ,681 PE2 0, ,249 RC PE3 0,11 0,25 1 0,068 0,0088 Rede 16 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 16 PE ,739 PE2 0, ,166 RC PE3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 17 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 17 PE ,717 PE2 0, ,217 RC PE3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 18 PE ,717 PE2 0, ,217 RC PE3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 19 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 19 PE ,692 PE2 0, ,23 RC PE3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

206 206 Rede 20 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 20 PE ,798 PE2 0, ,104 RC PE3 0, ,096 0,0067 Rede 21 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 21 PE ,792 PE2 0, ,131 RC PE3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 22 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 22 PE ,724 PE2 0, ,124 RC PE3 0, ,15 0,0335

207 207 Apêndice W Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Planejamento Estratégico Rede es prioridade dos níveis de intensidade PE1 PE2 PE3 01 0,792 0,131 0, ,818 0,090 0, ,777 0,111 0, ,792 0,131 0, ,777 0,111 0, ,750 0,125 0, ,724 0,150 0, ,648 0,229 0, ,549 0,240 0, ,630 0,261 0, ,671 0,265 0, ,717 0,217 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,681 0,249 0, ,739 0,166 0, ,717 0,217 0, ,717 0,217 0, ,692 0,230 0, ,798 0,104 0, ,792 0,131 0, ,721 0,127 0,152 Médio do Grupo 0,727 0,175 0,096

208 208 Apêndice X Matrizes de decisão da comparação das Processos e Padrões de Trabalho Rede Rede 01 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 01 PP ,798 PP2 0, ,104 RC PP3 0, ,096 0,0067 Rede 02 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 02 PP ,715 PP2 0, ,186 RC PP3 0,14 0,5 1 0,097 0,0019 Rede 03 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 03 PP ,739 PP2 0, ,166 RC PP3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 04 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 04 PP ,777 PP2 0, ,111 RC PP3 0, ,111 0,0000

209 209 Rede 05 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 05 PP ,778 PP2 0, ,142 RC PP3 0,11 0,5 1 0,078 0,0088 Rede 06 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 06 PP ,7 PP2 0, ,192 RC PP3 0,17 0,5 1 0,106 0,0088 Rede 07 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 07 PP ,666 PP2 0, ,222 RC PP3 0,17 0,5 1 0,111 0,0000 Rede 08 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 08 PP ,792 PP2 0,11 1 0,5 0,076 RC PP3 0, ,131 0,0208 Rede 09 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 09 PP ,818 PP2 0, ,09 RC PP3 0, ,09 0,0000

210 210 Rede 10 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 10 PP ,658 PP2 0, ,185 RC PP3 0, ,156 0,0279 Rede 11 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 11 PP ,658 PP2 0, ,262 RC PP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Rede 12 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 12 PP ,717 PP2 0, ,217 RC PP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 13 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 13 PP ,751 PP2 0, ,178 RC PP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 14 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 14 PP ,751 PP2 0, ,178 RC PP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

211 211 Rede 15 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 15 PP ,751 PP2 0, ,178 RC PP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 16 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 16 PP ,747 PP2 0, ,119 RC PP3 0, ,133 0,0121 Rede 17 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 17 PP ,717 PP2 0, ,217 RC PP3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 18 PP ,658 PP2 0, ,262 RC PP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Rede 19 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 19 PP ,692 PP2 0, ,23 RC PP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

212 212 Rede 20 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 20 PP ,818 PP2 0, ,09 RC PP3 0, ,09 0,0000 Rede 21 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 21 PP ,792 PP2 0, ,131 RC PP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 22 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 22 PP ,714 PP2 0, ,142 RC PP3 0, ,142 0,0000

213 213 Apêndice Y Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Processos e Padrões de Trabalho Rede es prioridade dos níveis de intensidade PP1 PP2 PP3 01 0,798 0,104 0, ,715 0,186 0, ,739 0,166 0, ,777 0,111 0, ,778 0,142 0, ,700 0,192 0, ,666 0,222 0, ,792 0,076 0, ,818 0,090 0, ,658 0,185 0, ,658 0,262 0, ,717 0,217 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,747 0,119 0, ,717 0,217 0, ,658 0,262 0, ,692 0,230 0, ,818 0,090 0, ,792 0,131 0, ,714 0,142 0,142 Médio do Grupo 0,737 0,167 0,095

214 214 Apêndice Z Matrizes de decisão da comparação das Gestão do Conhecimento Rede Rede 01 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 01 GC ,739 GC2 0, ,166 RC GC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 02 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 02 GC ,6 GC2 0, ,2 RC GC3 0, ,2 0,0000 Rede 03 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 03 GC ,747 GC2 0, ,133 RC GC3 0, ,119 0,0121 Rede 04 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 04 GC ,792 GC2 0, ,131 RC GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

215 215 Rede 05 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 05 GC ,76 GC2 0, ,157 RC GC3 0,11 0,5 1 0,081 0,0011 Rede 06 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 06 GC ,732 GC2 0, ,129 RC GC3 0, ,137 0,0350 Rede 07 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 07 GC ,539 GC2 0, ,296 RC GC3 0,33 0,5 1 0,163 0,0088 Rede 08 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 08 GC ,764 GC2 0, ,12 RC GC3 0, ,114 0,0025 Rede 09 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 09 GC ,714 GC2 0, ,142 RC GC3 0, ,142 0,0000

216 216 Rede 10 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 10 GC ,595 GC2 0, ,276 RC GC3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053 Rede 11 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 11 GC ,792 GC2 0, ,131 RC GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 12 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 12 GC ,792 GC2 0, ,131 RC GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 13 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 13 GC ,704 GC2 0, ,21 RC GC3 0,14 0,33 1 0,084 0,0311 Rede 14 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 14 GC ,737 GC2 0, ,177 RC GC3 0,11 0,5 1 0,085 0,0014

217 217 Rede 15 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 15 GC ,759 GC2 0, ,129 RC GC3 0, ,11 0,0236 Rede 16 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 16 GC ,747 GC2 0, ,119 RC GC3 0, ,133 0,0121 Rede 17 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 17 GC ,717 GC2 0, ,217 RC GC3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 18 GC ,333 GC ,333 RC GC ,333 0,0000 Rede 19 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 19 GC ,692 GC2 0, ,23 RC GC3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

218 218 Rede 20 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 20 GC ,818 GC2 0, ,09 RC GC3 0, ,09 0,0000 Rede 21 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 21 GC ,818 GC2 0, ,09 RC GC3 0, ,09 0,0000 Rede 22 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 22 GC ,747 GC2 0, ,119 RC GC3 0, ,133 0,0121

219 219 Apêndice AA Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Gestão do Conhecimento Rede es prioridade dos níveis de intensidade GC1 GC2 GC3 01 0,739 0,166 0, ,600 0,200 0, ,746 0,133 0, ,792 0,131 0, ,760 0,157 0, ,732 0,130 0, ,539 0,296 0, ,764 0,120 0, ,714 0,142 0, ,595 0,276 0, ,792 0,131 0, ,792 0,131 0, ,704 0,210 0, ,737 0,177 0, ,759 0,129 0, ,747 0,119 0, ,717 0,217 0, ,333 0,333 0, ,692 0,230 0, ,818 0,090 0, ,818 0,090 0, ,747 0,119 0,133 Médio do Grupo 0,711 0,169 0,118

220 220 Apêndice BB Matrizes de decisão da comparação das Software para Serviços de SST Rede Rede 01 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 01 SS ,769 SS2 0, ,126 RC SS3 0, ,104 0,0370 Rede 02 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 02 SS ,792 SS2 0, ,131 RC SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 03 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 03 SS ,747 SS2 0, ,119 RC SS3 0, ,133 0,0121 Rede 04 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 04 SS ,818 SS2 0, ,09 RC SS3 0, ,09 0,0000

221 221 Rede 05 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 05 SS ,798 SS2 0, ,096 RC SS3 0, ,104 0,0067 Rede 06 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 06 SS ,775 SS2 0, ,117 RC SS3 0, ,106 0,0088 Rede 07 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 07 SS ,571 SS2 0,25 1 0,5 0,142 RC SS3 0, ,285 0,0000 Rede 08 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 08 SS ,5 SS2 0, ,25 RC SS3 0, ,25 0,0000 Rede 09 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 09 SS ,737 SS2 0, ,177 RC SS3 0,11 0,5 1 0,085 0,0014

222 222 Rede 10 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 10 SS ,751 SS2 0, ,178 RC SS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 11 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 11 SS ,473 SS ,473 RC SS3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000 Rede 12 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 12 SS ,683 SS2 0, ,199 RC SS3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236 Rede 13 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 13 SS ,683 SS2 0, ,199 RC SS3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236 Rede 14 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 14 SS ,726 SS2 0, ,201 RC SS3 0,11 0,33 1 0,074 0,0089

223 223 Rede 15 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 15 SS ,769 SS2 0, ,146 RC SS3 0,13 0,5 1 0,084 0,0175 Rede 16 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 16 SS ,739 SS2 0, ,166 RC SS3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 17 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 17 SS ,717 SS2 0, ,217 RC SS3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 18 SS ,333 SS ,333 RC SS ,333 0,0000 Rede 19 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 19 SS ,692 SS2 0, ,23 RC SS3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

224 224 Rede 20 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 20 SS ,818 SS2 0, ,09 RC SS3 0, ,09 0,0000 Rede 21 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 21 SS ,769 SS2 0, ,126 RC SS3 0, ,104 0,0370 Rede 22 Software para Serviços de SST SS1 SS2 SS3 22 SS ,333 SS ,333 RC SS ,333 0,0000

225 225 Apêndice CC Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Software para Serviços de SST Rede es prioridade dos níveis de intensidade SS1 SS2 SS3 01 0,769 0,126 0, ,792 0,131 0, ,747 0,119 0, ,818 0,090 0, ,798 0,096 0, ,775 0,117 0, ,571 0,142 0, ,500 0,250 0, ,737 0,177 0, ,751 0,178 0, ,473 0,473 0, ,683 0,199 0, ,683 0,199 0, ,726 0,201 0, ,769 0,146 0, ,739 0,166 0, ,717 0,217 0, ,333 0,333 0, ,692 0,230 0, ,818 0,090 0, ,769 0,126 0, ,333 0,333 0,333 Médio do Grupo 0,682 0,188 0,129

226 226 Apêndice DD Matrizes de decisão da comparação das Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais Rede Rede 01 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 01 IM ,769 IM2 0, ,126 RC IM3 0, ,104 0,0370 Rede 02 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 02 IM ,714 IM2 0, ,142 RC IM3 0, ,142 0,0000 Rede 03 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 03 IM ,777 IM2 0, ,111 RC IM3 0, ,111 0,0000 Rede 04 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 04 IM ,671 IM2 0, ,265 RC IM3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279

227 227 Rede 05 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 05 IM ,648 IM2 0, ,229 RC IM3 0,2 0,5 1 0,122 0,0035 Rede 06 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 06 IM ,739 IM2 0, ,166 RC IM3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 07 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 07 IM ,715 IM2 0,14 1 0,5 0,097 RC IM3 0, ,186 0,0019 Rede 08 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 08 IM ,671 IM2 0, ,265 RC IM3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Rede 09 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 09 IM ,669 IM2 0, ,242 RC IM3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067

228 228 Rede 10 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 10 IM ,777 IM2 0, ,111 RC IM3 0, ,111 0,0000 Rede 11 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 11 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000 Rede 12 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 12 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000 Rede 13 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 13 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000 Rede 14 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 14 IM ,778 IM2 0, ,142 RC IM3 0,11 0,5 1 0,078 0,0088

229 229 Rede 15 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 15 IM ,809 IM2 0, ,097 RC IM3 0, ,093 0,0014 Rede 16 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 16 IM ,747 IM2 0, ,133 RC IM3 0, ,119 0,0121 Rede 17 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 17 IM ,717 IM2 0, ,217 RC IM3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 18 IM ,333 IM ,333 RC IM ,333 0,0000 Rede 19 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 19 IM ,769 IM2 0, ,126 RC IM3 0, ,104 0,0370

230 230 Rede 20 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 20 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000 Rede 21 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 21 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000 Rede 22 categorias dos ratings para o subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais IM1 IM2 IM3 22 IM ,798 IM2 0, ,104 RC IM3 0, ,096 0,0067

231 231 Apêndice EE Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais Rede es prioridade dos níveis de intensidade IM1 IM2 IM3 01 0,769 0,126 0, ,714 0,142 0, ,777 0,111 0, ,671 0,265 0, ,648 0,229 0, ,739 0,166 0, ,715 0,097 0, ,671 0,265 0, ,669 0,242 0, ,777 0,111 0, ,818 0,090 0, ,818 0,090 0, ,818 0,090 0, ,778 0,142 0, ,809 0,097 0, ,747 0,133 0, ,717 0,217 0, ,333 0,333 0, ,769 0,126 0, ,818 0,090 0, ,818 0,090 0, ,798 0,104 0,096 Médio do Grupo 0,736 0,153 0,110

232 232 Apêndice FF Matrizes de decisão da comparação das Infraestrutura Rede Rede 01 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 01 IN ,669 IN2 0, ,242 RC IN3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067 Rede 02 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 02 IN ,625 IN2 0, ,238 RC IN3 0,25 0,5 1 0,136 0,0175 Rede 03 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 03 IN ,739 IN2 0, ,166 RC IN3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 04 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 04 IN ,681 IN2 0, ,215 RC IN3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025

233 233 Rede 05 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 05 IN ,428 IN ,428 RC IN3 0,33 0,33 1 0,142 0,0000 Rede 06 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 06 IN ,751 IN2 0, ,161 RC IN3 0,13 0,5 1 0,087 0,0053 Rede 07 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 07 IN ,666 IN2 0, ,166 RC IN3 0, ,166 0,0000 Rede 08 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 08 IN ,595 IN2 0, ,276 RC IN3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053 Rede 09 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 09 IN ,333 IN ,333 RC IN ,333 0,0000

234 234 Rede 10 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 10 IN ,63 IN2 0, ,261 RC IN3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335 Rede 11 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 11 IN ,751 IN2 0, ,178 RC IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 12 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 12 IN ,804 IN2 0, ,121 RC IN3 0,11 0,5 1 0,073 0,0354 Rede 13 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 13 IN ,751 IN2 0, ,178 RC IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 14 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 14 IN ,778 IN2 0, ,142 RC IN3 0,11 0,5 1 0,078 0,0088

235 235 Rede 15 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 15 IN ,741 IN2 0, ,182 RC IN3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423 Rede 16 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 16 IN ,739 IN2 0, ,166 RC IN3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 17 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 17 IN ,717 IN2 0, ,217 RC IN3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 18 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 18 IN ,626 IN2 0, ,301 RC IN3 0,11 0,25 1 0,072 0,0014 Rede 19 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 19 IN ,751 IN2 0, ,178 RC IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

236 236 Rede 20 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 20 IN ,792 IN2 0, ,131 RC IN3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 21 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 21 IN ,792 IN2 0, ,131 RC IN3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 22 Infraestrutura IN1 IN2 IN3 22 IN ,798 IN2 0, ,104 RC IN3 0, ,096 0,0067

237 237 Apêndice GG Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Infraestrutura e da média aritmética do grupo Rede es prioridade dos níveis de intensidade IN1 IN2 IN3 01 0,669 0,242 0, ,625 0,238 0, ,739 0,166 0, ,681 0,215 0, ,428 0,428 0, ,751 0,162 0, ,666 0,166 0, ,595 0,276 0, ,333 0,333 0, ,630 0,261 0, ,751 0,178 0, ,804 0,121 0, ,751 0,178 0, ,778 0,142 0, ,741 0,182 0, ,739 0,166 0, ,717 0,217 0, ,626 0,301 0, ,751 0,178 0, ,792 0,131 0, ,792 0,131 0, ,798 0,104 0,096 Médio do Grupo 0,689 0,205 0,104

238 238 Apêndice HH Matrizes de decisão da comparação das Atendimento ao Prazo Rede Rede 01 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 01 AP ,792 AP2 0, ,131 RC AP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 02 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 02 AP ,63 AP2 0, ,261 RC AP3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335 Rede 03 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 03 AP ,658 AP2 0, ,262 RC AP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Rede 04 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 04 AP ,792 AP2 0, ,131 RC AP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

239 239 Rede 05 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 05 AP ,681 AP2 0, ,215 RC AP3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025 Rede 06 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 06 AP ,658 AP2 0, ,185 RC AP3 0, ,156 0,0279 Rede 07 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 07 AP ,739 AP2 0, ,166 RC AP3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 08 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 08 AP ,6 AP2 0, ,2 RC AP3 0, ,2 0,0000 Rede 09 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 09 AP ,751 AP2 0, ,178 RC AP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0289

240 240 Rede 10 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 10 AP ,714 AP2 0, ,142 RC AP3 0, ,142 0,0000 Rede 11 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 11 AP ,473 AP ,473 RC AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000 Rede 12 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 12 AP ,596 AP2 0, ,345 RC AP3 0,11 0,14 1 0,057 0,0208 Rede 13 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 13 AP ,636 AP2 0, ,258 RC AP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Rede 14 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 14 AP ,589 AP2 0, ,356 RC AP3 0,11 0,13 1 0,054 0,0354

241 241 Rede 15 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 15 AP ,596 AP2 0, ,345 RC AP3 0,11 0,14 1 0,057 0,0208 Rede 16 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 16 AP ,454 AP ,454 RC AP3 0,2 0,2 1 0,09 0,0000 Rede 17 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 17 AP ,473 AP ,473 RC AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000 Rede 18 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 18 AP ,473 AP ,473 RC AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000 Rede 19 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 19 AP ,692 AP2 0, ,23 RC AP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

242 242 Rede 20 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 20 AP ,692 AP2 0, ,23 RC AP3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000 Rede 21 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 21 AP ,769 AP2 0, ,126 RC AP3 0, ,104 0,0370 Rede 22 categorias dos ratings para o subcritério Atendimento ao Prazo AP1 AP2 AP3 22 AP ,769 AP2 0, ,126 RC AP3 0, ,104 0,0370

243 243 Apêndice II Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Atendimento ao Prazo Rede es prioridade dos níveis de intensidade AP1 AP2 AP3 01 0,792 0,131 0, ,630 0,261 0, ,658 0,262 0, ,792 0,131 0, ,681 0,215 0, ,658 0,185 0, ,739 0,166 0, ,600 0,200 0, ,751 0,178 0, ,714 0,142 0, ,473 0,473 0, ,596 0,345 0, ,636 0,258 0, ,589 0,356 0, ,596 0,345 0, ,454 0,454 0, ,473 0,473 0, ,473 0,473 0, ,692 0,230 0, ,692 0,230 0, ,769 0,126 0, ,769 0,126 0,104 Médio do Grupo 0,646 0,263 0,090

244 244 Apêndice JJ Matrizes de decisão da comparação das categorias ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente Rede Rede 01 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 01 RC ,792 RC2 0, ,131 RC RC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 02 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 02 RC ,48 RC ,405 RC RC3 0,2 0,33 1 0,113 0,0279 Rede 03 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 03 RC ,747 RC2 0, ,133 RC RC3 0, ,119 0,0121 Rede 04 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 04 RC ,798 RC2 0, ,104 RC RC3 0, ,096 0,0067

245 245 Rede 05 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 05 RC ,747 RC2 0, ,133 RC RC3 0, ,119 0,0121 Rede 06 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 06 RC ,747 RC2 0, ,133 RC RC3 0, ,119 0,0121 Rede 07 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 07 RC ,636 RC2 0, ,258 RC RC3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Rede 08 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 08 RC ,717 RC2 0, ,217 RC RC3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 09 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 09 RC ,714 RC2 0, ,142 RC RC3 0, ,142 0,0000

246 246 Rede 10 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 10 RC ,681 RC2 0, ,215 RC RC3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025 Rede 11 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 11 RC ,581 RC2 0, ,309 RC RC3 0,2 0,33 1 0,109 0,0035 Rede 12 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 12 RC ,751 RC2 0, ,178 RC RC3 0,11 0,33 1 0,07 0,0289 Rede 13 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 13 RC ,671 RC2 0, ,265 RC RC3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Rede 14 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 14 RC ,681 RC2 0, ,249 RC RC3 0,11 0,25 1 0,068 0,0088

247 247 Rede 15 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 15 RC ,751 RC2 0, ,178 RC RC3 0,11 0,33 1 0,07 0,0289 Rede 16 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 16 RC ,658 RC2 0, ,262 RC RC3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Rede 17 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 17 RC ,473 RC ,473 RC RC3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000 Rede 18 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 18 RC ,751 RC2 0, ,178 RC RC3 0,11 0,33 1 0,07 0,0289 Rede 19 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 19 RC ,692 RC2 0, ,23 RC RC3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

248 248 Rede 20 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 20 RC ,798 RC2 0, ,104 RC RC3 0, ,096 0,0067 Rede 21 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 21 RC ,739 RC2 0, ,166 RC RC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 22 categorias dos ratings para o subcritério Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 22 RC ,732 RC2 0, ,137 RC RC3 0, ,129 0,0035

249 249 Apêndice KK Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Relacionamento com Cliente Rede es prioridade dos níveis de intensidade RC1 RC2 RC3 01 0,792 0,131 0, ,480 0,405 0, ,747 0,133 0, ,798 0,104 0, ,747 0,133 0, ,747 0,133 0, ,636 0,258 0, ,717 0,217 0, ,714 0,142 0, ,681 0,215 0, ,581 0,309 0, ,751 0,178 0, ,671 0,265 0, ,681 0,249 0, ,751 0,178 0, ,658 0,262 0, ,473 0,473 0, ,751 0,178 0, ,692 0,230 0, ,798 0,104 0, ,739 0,166 0, ,732 0,138 0,130 Médio do Grupo 0,697 0,209 0,092

250 250 Apêndice LL Matrizes de decisão da comparação das Portfólio de Serviços em SST Rede Rede 01 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 01 PS ,681 PS2 0, ,215 RC PS3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025 Rede 02 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 02 PS ,625 PS2 0, ,238 RC PS3 0,25 0,5 1 0,136 0,0175 Rede 03 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 03 PS ,792 PS2 0, ,131 RC PS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 04 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 04 PS ,818 PS2 0, ,09 RC PS3 0, ,09 0,0000

251 251 Rede 05 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 05 PS ,428 PS ,428 RC PS3 0,33 0,33 1 0,142 0,0000 Rede 06 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 06 PS ,69 PS2 0, ,148 RC PS3 0, ,16 0,0053 Rede 07 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 07 PS ,747 PS2 0, ,119 RC PS3 0, ,133 0,0121 Rede 08 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 08 PS ,75 PS2 0, ,125 RC PS3 0, ,125 0,0000 Rede 09 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 09 PS ,669 PS2 0, ,242 RC PS3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067

252 252 Rede 10 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 10 PS ,7 PS2 0, ,192 RC PS3 0,17 0,5 1 0,106 0,0088 Rede 11 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 11 PS ,717 PS2 0, ,217 RC PS3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354 Rede 12 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 12 PS ,751 PS2 0, ,178 RC PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Rede 13 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 13 PS ,671 PS2 0, ,265 RC PS3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Rede 14 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 14 PS ,717 PS2 0, ,217 RC PS3 0,11 0,25 1 0,065 0,0354

253 253 Rede 15 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 15 PS ,671 PS2 0, ,265 RC PS3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Rede 16 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 16 PS ,739 PS2 0, ,166 RC PS3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Rede 17 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 17 PS ,818 PS2 0, ,09 RC PS3 0, ,09 0,0000 Rede 18 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 18 PS ,636 PS2 0, ,258 RC PS3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Rede 19 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 19 PS ,692 PS2 0, ,23 RC PS3 0,11 0,33 1 0,076 0,0000

254 254 Rede 20 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 20 PS ,792 PS2 0, ,131 RC PS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 21 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 21 PS ,792 PS2 0, ,131 RC PS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Rede 22 categorias dos ratings para o subcritério Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 22 PS ,798 PS2 0, ,104 RC PS3 0, ,096 0,0067

255 255 Apêndice MM Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Portfólio de Serviços em SST Rede es prioridade dos níveis de intensidade PS1 PS2 PS3 01 0,681 0,215 0, ,625 0,238 0, ,792 0,131 0, ,818 0,090 0, ,428 0,428 0, ,690 0,148 0, ,747 0,119 0, ,750 0,125 0, ,669 0,242 0, ,700 0,192 0, ,717 0,217 0, ,751 0,178 0, ,671 0,265 0, ,717 0,217 0, ,671 0,265 0, ,739 0,166 0, ,818 0,090 0, ,636 0,258 0, ,692 0,230 0, ,792 0,131 0, ,792 0,131 0, ,798 0,104 0,096 Médio do Grupo 0,713 0,192 0,096

256 256 Apêndice NN Matrizes de decisão da comparação dos critérios referente ao Objetivo Geral Cliente Cliente 01 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 01 CH ,6 CE 0, ,2 RC CR 0, ,2 0 Cliente 02 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 02 CH ,714 CE 0, ,142 RC CR 0, ,142 0,0000 Cliente 03 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 03 CH ,669 CE 0, ,243 RC CR 0,14 0,33 1 0,088 0,0068 Cliente 04 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 04 CH ,333 CE ,333 RC CR ,333 0 Cliente 05 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 05 CH ,5 CE 0, ,25 RC CR 0, ,25 0

257 257 Cliente 06 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 06 CH ,549 CE 0, ,209 RC CR 0, ,24 0,0176 Cliente 07 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 07 CH ,4 CE ,4 RC CR 0,5 0,5 1 0,2 0,0000 Cliente 08 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 08 CH ,443 CE 0,33 1 0,5 0,169 RC CR ,387 0,0175 Cliente 09 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 09 CH ,333 CE ,333 RC CR ,333 0 Cliente 10 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 10 CH 1 0,2 0,33 0,104 CE ,636 RC CR 3 0,33 1 0,258 0,0370

258 258 Cliente 11 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 11 CH 1 0,11 0,11 0,052 CE ,473 RC CR ,473 0,0000 Cliente 12 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 12 CH ,333 CE ,333 RC CR ,333 0,0000 Cliente 13 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 13 CH ,6 CE 0, ,2 RC CR 0, ,2 0 Cliente 14 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 14 CH ,549 CE 0, ,209 RC CR 0, ,24 0,0175 Cliente 15 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 15 CH ,658 CE 0, ,262 RC CR 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Cliente 16 Matriz de decisão da comparação dos critérios para o Objetivo Geral CH CE CR 16 CH ,405 CE 0,33 1 0,2 0,113 RC CR ,48 0,0279

259 259 Apêndice OO Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao Objetivo Geral Cliente es prioridade dos níveis de intensidade CH CE CR 01 0,600 0,200 0, ,714 0,142 0, ,669 0,243 0, ,333 0,333 0, ,500 0,250 0, ,549 0,209 0, ,400 0,400 0, ,443 0,170 0, ,333 0,333 0, ,104 0,636 0, ,052 0,474 0, ,333 0,333 0, ,600 0,200 0, ,549 0,209 0, ,656 0,265 0, ,405 0,115 0,480 Médio do Grupo 0,453 0,282 0,265

260 260 Apêndice PP Matrizes de decisão da comparação dos subcritérios referente ao critério Capital Humano Cliente Cliente 01 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 01 CP ,333 EP ,333 RC EI ,333 0 Cliente 02 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 02 CP ,747 EP 0, ,119 RC EI 0, ,133 0,0121 Cliente 03 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 03 CP ,6 EP 0, ,2 RC EI 0, ,2 0,0000 Cliente 04 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 04 CP ,714 EP 0, ,142 RC EI 0, ,142 0 Cliente 05 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 05 CP ,454 EP ,454 RC EI 0,2 0,2 1 0,09 0

261 261 Cliente 06 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 06 CP ,333 EP ,333 RC EI ,333 0 Cliente 07 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 07 CP 1 1 0,5 0,25 EP 1 1 0,5 0,25 RC EI ,5 0,0000 Cliente 08 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 08 CP ,428 EP ,428 RC EI 0,33 0,33 1 0,142 0 Cliente 09 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 09 CP ,636 EP 0,2 1 0,33 0,104 RC EI 0, ,258 0,037 Cliente 10 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 10 CP 1 3 0,33 0,258 EP 0,33 1 0,2 0,104 RC EI ,636 0,0370

262 262 Cliente 11 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 11 CP ,818 EP 0, ,09 RC EI 0, ,09 0,0000 Cliente 12 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 12 CP ,6 EP 0, ,2 RC EI 0, ,2 0,0000 Cliente 13 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 13 CP ,636 EP 0, ,104 RC EI 0,2 0,33 1 0,258 0,037 Cliente 14 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 14 CP ,387 EP ,443 RC EI 0,5 0,33 1 0,169 0,0175 Cliente 15 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 15 CP 1 3 0,33 0,242 EP 0,33 1 0,14 0,087 RC EI ,669 0,0067

263 263 Cliente 16 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Humano CP EP EI 16 CP 1 3 0,2 0,178 EP 0,33 1 0,11 0,07 RC EI ,751 0,0279

264 264 Apêndice QQ Matriz com os vetores de prioridade individuais do critério Capital Humano Cliente es prioridade do níveis de intensidade CP EP EI 01 0,333 0,333 0, ,747 0,119 0, ,600 0,200 0, ,714 0,142 0, ,454 0,454 0, ,333 0,333 0, ,250 0,250 0, ,428 0,428 0, ,636 0,104 0, ,258 0,106 0, ,818 0,090 0, ,600 0,200 0, ,636 0,104 0, ,387 0,443 0, ,242 0,087 0, ,178 0,070 0,751 Médio do Grupo 0,476 0,216 0,307

265 265 Apêndice RR Matrizes de decisão da comparação dos subcritérios referente ao critério Capital Estrutural Cliente Cliente 01 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 01 PE ,154 PP ,207 GC ,195 SS 1 0, ,174 IM , ,136 RC IN 1 1 0, ,134 0,0806 Cliente 02 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 02 PE ,211 PP ,211 GC ,243 SS 0,33 0,33 0, ,105 IM 0,33 0,33 0,33 0, ,075 RC IN ,155 0,0724 Cliente 03 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 03 PE ,359 PP 0, ,183 GC 0, ,153 SS 0,33 1 0, ,104 IM 0,33 0, ,101 RC IN 0,33 0, ,101 0,0555

266 266 Cliente 04 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 04 PE ,354 PP 0, ,15 GC 0,33 0, ,103 SS 0, ,143 IM 0, ,169 RC IN 0, ,33 0,2 1 0,082 0,0772 Cliente 05 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 05 PE ,377 PP 0, ,147 GC 0, ,162 SS 0,2 1 0, ,106 IM 0,11 0,2 0,33 0, ,056 RC IN ,151 0,0966 Cliente 06 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 06 PE ,354 PP 0, ,105 GC ,153 SS 0, ,117 IM 0, ,117 RC IN ,153 0,0836 Cliente 07 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 07 PE 1 0,5 1 0, ,12 PP ,264 GC ,262 SS 2 0,33 0, ,174 IM 1 0,5 0,33 0, ,11 RC IN 1 0,33 0,33 0,33 0,33 1 0,071 0,0831

267 267 Cliente 08 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 08 PE ,25 1 0,134 PP ,33 5 0,241 GC 0,33 0, ,33 2 0,079 SS 1 0, ,5 3 0,124 IM ,363 RC IN 1 0,2 0,5 0,33 0,2 1 0,06 0,0986 Cliente 09 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 09 PE ,358 PP 0, ,162 GC 0, , ,105 SS 0,33 0, ,136 IM 0, ,119 RC IN 0, ,119 0,0595 Cliente 10 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 10 PE 1 0,33 0, ,14 0,076 PP 3 1 0, ,33 0,148 GC ,33 0,27 SS 0,33 0,14 0,11 1 0,2 0,11 0,025 IM 0,33 0,33 0, ,2 0,061 RC IN ,42 0,0814 Cliente 11 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 11 PE 1 1 0, ,226 PP 1 1 0, ,181 GC ,453 SS 0,11 0,11 0,11 1 0,2 0,33 0,022 IM 0,14 0,2 0, ,071 RC IN 0,2 0,33 0,14 3 0,33 1 0,047 0,0949

268 268 Cliente 12 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 12 PE ,233 PP 0, ,252 GC 0,5 0, ,113 SS 0,5 0, ,113 IM 1 0, ,131 RC IN ,158 0,0541 Cliente 13 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 13 PE ,161 PP ,248 GC ,161 SS 1 0, ,134 IM 1 0, ,134 RC IN ,161 0,0332 Cliente 14 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 14 PE ,183 PP ,25 GC 0,5 0, ,127 SS 1 0, ,135 IM 1 0, ,142 RC IN ,162 0,0254 Cliente 15 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 15 PE ,322 PP 0,33 1 0,33 3 0,5 1 0,118 GC 0, ,252 SS 0,5 0,33 0, ,108 IM 0,25 2 0,5 0, ,118 RC IN 0,33 1 0,25 1 0,5 1 0,082 0,0914

269 269 Cliente 16 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Estrutural PE PP GC SS IM IN 16 PE 1 3 0, ,208 PP 0,33 1 0, ,105 GC ,447 SS 0,33 0,33 0, ,077 IM 0,2 0,33 0,2 0, ,05 RC IN 0,33 1 0, ,082 0,0944

270 270 Apêndice SS Matriz com os vetores de prioridade individuais do critério Capital Estrutural Cliente es prioridade dos níveis de intensidade PE PP GC SS IM IN 01 0,154 0,207 0,195 0,174 0,136 0, ,211 0,211 0,243 0,105 0,075 0, ,359 0,183 0,153 0,104 0,101 0, ,354 0,150 0,103 0,143 0,169 0, ,377 0,147 0,162 0,106 0,056 0, ,354 0,105 0,153 0,117 0,117 0, ,120 0,264 0,262 0,174 0,110 0, ,134 0,241 0,079 0,124 0,363 0, ,358 0,162 0,105 0,136 0,119 0, ,076 0,148 0,270 0,025 0,061 0, ,226 0,181 0,453 0,022 0,071 0, ,233 0,252 0,113 0,113 0,131 0, ,161 0,248 0,161 0,134 0,134 0, ,183 0,250 0,127 0,135 0,142 0, ,322 0,118 0,252 0,108 0,118 0, ,208 0,105 0,477 0,077 0,050 0,082 Médio do Grupo 0,239 0,186 0,207 0,112 0,122 0,134

271 271 Apêndice TT Matrizes de decisão da comparação dos subcritérios referente ao critério Capital Relacional Cliente Cliente 01 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 01 AP ,637 RC 0, ,258 RC PS 0,2 0,33 1 0,105 0,0370 Cliente 02 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 02 AP ,799 RC 0, ,096 RC PS 0, ,105 0,0068 Cliente 03 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 03 AP ,6 RC 0, ,2 RC PS 0, ,2 0,0000 Cliente 04 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 04 AP ,333 RC ,333 RC PS ,333 0,0000

272 272 Cliente 05 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 05 AP ,443 RC ,387 RC PS 0,33 0,5 1 0,169 0,0176 Cliente 06 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 06 AP ,443 RC ,387 RC PS 0,33 0,5 1 0,169 0,0176 Cliente 07 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 07 AP ,429 RC ,429 RC PS 0,33 0,33 1 0,143 0,0000 Cliente 08 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 08 AP 1 0,5 0,5 0,2 RC ,4 RC PS ,4 0,0000 Cliente 09 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 09 AP 1 0,33 1 0,2 RC ,6 RC PS 1 0,33 1 0,2 0,0000

273 273 Cliente 10 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 10 AP 1 0,2 1 0,134 RC ,747 RC PS 1 0,14 1 0,119 0,0121 Cliente 11 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 11 AP 1 1 0,33 0,2 RC 1 1 0,33 0,2 RC PS ,6 0,0000 Cliente 12 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 12 AP ,405 RC ,481 RC PS 0,33 0,2 1 0,114 0,0280 Cliente 13 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 13 AP ,443 RC ,387 RC PS 0,33 0,5 1 0,169 0,0176 Cliente 14 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 14 AP ,333 RC ,333 RC PS ,333 0,0000

274 274 Cliente 15 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 15 AP 1 1 0,33 0,2 RC 1 1 0,33 0,2 RC PS ,6 0,0000 Cliente 16 Matriz de decisão da comparação dos subcritérios para o critério Capital Relacional AP RC PS 16 AP ,429 RC ,429 RC PS 0,33 0,33 1 0,143 0,0000

275 275 Apêndice UU Matriz com os vetores de prioridade individuais do critério Capital Relacional Cliente es prioridade dos níveis de intensidade AP RC PS 01 0,637 0,258 0, ,799 0,096 0, ,600 0,200 0, ,333 0,333 0, ,443 0,387 0, ,443 0,387 0, ,429 0,429 0, ,200 0,400 0, ,200 0,600 0, ,134 0,747 0, ,200 0,200 0, ,405 0,481 0, ,443 0,387 0, ,333 0,333 0, ,200 0,200 0, ,429 0,429 0,143 Médio do Grupo 0,389 0,367 0,244

276 276 Apêndice VV Matrizes de decisão da comparação das Competência Profissional Cliente Cliente 01 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 01 CP ,633 CP2 0, ,112 RC CP3 0, ,174 0,0089 Cliente 02 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 02 CP ,777 CP2 0, ,111 RC CP3 0, ,111 0,0000 Cliente 03 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 03 CP ,648 CP2 0, ,229 RC CP3 0,2 0,5 1 0,122 0,0036 Cliente 04 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 04 CP ,636 CP2 0, ,258 RC CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370

277 277 Cliente 05 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 05 CP ,751 CP2 0, ,178 RC CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 06 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 06 CP ,751 CP2 0, ,178 RC CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 07 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 07 CP ,751 CP2 0, ,178 RC CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 08 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 08 CP ,636 CP2 0, ,258 RC CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 09 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 09 CP ,792 CP2 0, ,131 RC CP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

278 278 Cliente 10 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 10 CP ,818 CP2 0, ,09 RC CP3 0, ,09 0,0000 Cliente 11 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 11 CP ,818 CP2 0, ,09 RC CP3 0, ,09 0,0000 Cliente 12 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 12 CP ,746 CP2 0, ,133 RC CP3 0, ,119 0,0121 Cliente 13 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 13 CP ,732 CP2 0, ,129 RC CP3 0, ,137 0,0035 Cliente 14 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 14 CP ,6 CP2 0, ,2 RC CP3 0, ,2 0,0000

279 279 Cliente 15 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 15 CP ,636 CP2 0, ,258 RC CP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 16 Competência Profissional CP1 CP2 CP3 16 CP ,751 CP2 0, ,178 RC CP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

280 280 Apêndice WW Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Competência Profissional Cliente es prioridade dos níveis de intensidade CP1 CP2 CP3 01 0,633 0,112 0, ,777 0,111 0, ,648 0,229 0, ,636 0,258 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,636 0,258 0, ,792 0,131 0, ,818 0,090 0, ,818 0,090 0, ,746 0,133 0, ,732 0,129 0, ,600 0,200 0, ,636 0,258 0, ,751 0,178 0,070 Médio do Grupo 0,717 0,169 0,107

281 281 Apêndice XX Matrizes de decisão da comparação das Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST Cliente Cliente 01 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 01 EP ,595 EP2 0, ,276 RC EP3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053 Cliente 02 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 02 EP ,636 EP2 0, ,258 RC EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 03 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 03 EP ,714 EP2 0, ,142 RC EP3 0, ,142 0,0000 Cliente 04 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 04 EP ,636 EP2 0, ,258 RC EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370

282 282 Cliente 05 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 05 EP ,636 EP2 0, ,258 RC EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 06 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 06 EP ,704 EP2 0, ,21 RC EP3 0,14 0,33 1 0,084 0,0311 Cliente 07 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 07 EP ,751 EP2 0, ,178 RC EP3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 08 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 08 EP ,669 EP2 0, ,242 RC EP3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067 Cliente 09 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 09 EP ,792 EP2 0, ,131 RC EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

283 283 Cliente 10 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 10 EP ,792 EP2 0, ,131 RC EP3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Cliente 11 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 11 EP ,818 EP2 0, ,09 RC EP3 0, ,09 0,0000 Cliente 12 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 12 EP ,595 EP2 0, ,276 RC EP3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053 Cliente 13 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 13 EP ,581 EP2 0, ,309 RC EP3 0,2 0,33 1 0,109 0,0035 Cliente 14 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 14 EP ,4 EP ,4 RC EP3 0,5 0,5 1 0,2 0,0000

284 284 Cliente 15 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 15 EP ,636 EP2 0, ,258 RC EP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 16 Especialista para desenvolvimento de Soluções em SST EP1 EP2 EP3 16 EP ,769 EP2 0, ,104 RC EP3 0, ,126 0,0370

285 285 Apêndice YY Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Competência Profissional Cliente es prioridade dos níveis de intensidade EP1 EP2 EP3 01 0,595 0,276 0, ,636 0,258 0, ,714 0,142 0, ,636 0,258 0, ,636 0,258 0, ,704 0,210 0, ,751 0,178 0, ,669 0,242 0, ,792 0,131 0, ,792 0,131 0, ,818 0,090 0, ,595 0,276 0, ,581 0,309 0, ,400 0,400 0, ,636 0,258 0, ,769 0,104 0,126 Médio do Grupo 0,670 0,220 0,108

286 286 Apêndice ZZ Matrizes de decisão da comparação das Especialistas de Programas Integrados de SSMA Cliente Cliente 01 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 01 EI ,798 EI2 0, ,096 RC EI3 0, ,104 0,0068 Cliente 02 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 02 EI ,769 EI2 0, ,104 RC EI3 0, ,126 0,0370 Cliente 03 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 03 EI ,739 EI2 0, ,166 RC EI3 0,14 0,5 1 0,093 0,0137 Cliente 04 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 04 EI ,636 EI2 0, ,258 RC EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370

287 287 Cliente 05 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 05 EI ,636 EI2 0, ,258 RC EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 06 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 06 EI ,704 EI2 0, ,21 RC EI3 0,14 0,33 1 0,084 0,0311 Cliente 07 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 07 EI ,671 EI2 0, ,265 RC EI3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Cliente 08 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 08 EI ,669 EI2 0, ,242 RC EI3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067 Cliente 09 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 09 EI ,792 EI2 0, ,131 RC EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

288 288 Cliente 10 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 10 EI ,792 EI2 0, ,131 RC EI3 0,11 0,5 1 0,076 0,0210 Cliente 11 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 11 EI ,818 EI2 0, ,09 RC EI3 0, ,09 0,0000 Cliente 12 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 12 EI ,549 EI2 0, ,24 RC EI3 0, ,209 0,0175 Cliente 13 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 13 EI ,595 EI2 0, ,276 RC EI3 0,2 0,5 1 0,128 0,0053 Cliente 14 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 14 EI ,614 EI2 0, ,268 RC EI3 0,17 0,5 1 0,117 0,0179

289 289 Cliente 15 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 15 EI ,636 EI2 0, ,258 RC EI3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 16 categorias dos ratings para o subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA EI1 EI2 EI3 16 EI ,769 EI2 0, ,104 RC EI3 0, ,126 0,0370

290 290 Apêndice AAA Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Especialistas de Programas Integrados de SSMA Cliente es prioridade dos níveis de intensidade EI1 EI2 EI3 01 0,798 0,096 0, ,769 0,104 0, ,739 0,166 0, ,636 0,258 0, ,636 0,258 0, ,704 0,210 0, ,671 0,265 0, ,669 0,242 0, ,792 0,131 0, ,792 0,131 0, ,818 0,090 0, ,548 0,240 0, ,595 0,276 0, ,614 0,268 0, ,636 0,258 0, ,769 0,104 0,126 Médio do Grupo 0,699 0,194 0,106

291 291 Apêndice BBB Matrizes de decisão da comparação das Planejamento Estratégico Cliente Cliente 01 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 01 PE ,777 PE2 0, ,111 RC PE3 0, ,111 0,0000 Cliente 02 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 02 PE ,714 PE2 0, ,142 RC PE3 0, ,142 0,0000 Cliente 03 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 03 PE ,63 PE2 0, ,261 RC PE3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335 Cliente 04 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 04 PE ,671 PE2 0, ,265 RC PE3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279

292 292 Cliente 05 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 05 PE ,636 PE2 0, ,258 RC PE3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 06 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 06 PE ,751 PE2 0, ,178 RC PE3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 07 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 07 PE ,669 PE2 0, ,242 RC PE3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067 Cliente 08 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 08 PE ,751 PE2 0, ,178 RC PE3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 09 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 09 PE ,818 PE2 0, ,09 RC PE3 0, ,09 0,0000

293 293 Cliente 10 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 10 PE ,818 PE2 0, ,09 RC PE3 0, ,09 0,0000 Cliente 11 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 11 PE ,818 PE2 0, ,09 RC PE3 0, ,09 0,0000 Cliente 12 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 12 PE ,798 PE2 0, ,104 RC PE3 0, ,096 0,0067 Cliente 13 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 13 PE ,775 PE2 0, ,117 RC PE3 0, ,106 0,0088 Cliente 14 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 14 PE ,746 PE2 0, ,133 RC PE3 0, ,119 0,0121

294 294 Cliente 15 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 15 PE ,739 PE2 0, ,166 RC PE3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Cliente 16 Planejamento Estratégico PE1 PE2 PE3 16 PE ,769 PE2 0, ,104 RC PE3 0, ,126 0,0370

295 295 Apêndice CCC Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Planejamento Estratégico Cliente es prioridade dos níveis de intensidade PE1 PE2 PE3 01 0,777 0,111 0, ,714 0,142 0, ,63 0,261 0, ,669 0,267 0, ,636 0,258 0, ,751 0,178 0, ,669 0,242 0, ,751 0,178 0, ,818 0,09 0, ,818 0,09 0, ,818 0,09 0, ,798 0,104 0, ,775 0,117 0, ,746 0,133 0, ,739 0,166 0, ,769 0,104 0,126 Médio do Grupo 0,742 0,158 0,098

296 296 Apêndice DDD Matrizes de decisão da comparação das Processos e Padrões de Trabalho Cliente Cliente 01 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 01 PP ,714 PP2 0, ,142 RC PP3 0, ,142 0,0000 Cliente 02 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 02 PP ,758 PP2 0, ,151 RC PP3 0,14 0,5 1 0,09 0,0311 Cliente 03 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 03 PP ,747 PP2 0, ,133 RC PP3 0, ,119 0,0121 Cliente 04 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 04 PP ,741 PP2 0, ,182 RC PP3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423

297 297 Cliente 05 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 05 PP ,636 PP2 0, ,258 RC PP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 06 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 06 PP ,658 PP2 0, ,262 RC PP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Cliente 07 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 07 PP ,636 PP2 0, ,258 RC PP3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 08 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 08 PP ,428 PP ,428 RC PP3 0,33 0,33 1 0,142 0,0000 Cliente 09 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 09 PP ,818 PP2 0, ,09 RC PP3 0, ,09 0,0000

298 298 Cliente 10 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 10 PP ,818 PP2 0, ,09 RC PP3 0, ,09 0,0000 Cliente 11 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 11 PP ,658 PP2 0, ,262 RC PP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Cliente 12 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 12 PP ,798 PP2 0, ,104 RC PP3 0, ,096 0,0067 Cliente 13 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 13 PP ,764 PP2 0, ,12 RC PP3 0, ,114 0,0025 Cliente 14 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 14 PP ,732 PP2 0, ,129 RC PP3 0, ,137 0,0035

299 299 Cliente 15 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 15 PP ,739 PP2 0, ,166 RC PP3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Cliente 16 Processos e Padrões de Trabalho PP1 PP2 PP3 16 PP ,769 PP2 0, ,104 RC PP3 0, ,126 0,0370

300 300 Apêndice EEE Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Processos e Padrões de Trabalho Cliente es prioridade dos níveis de intensidade PP1 PP2 PP3 01 0,714 0,142 0, ,758 0,151 0, ,746 0,133 0, ,741 0,182 0, ,636 0,258 0, ,658 0,262 0, ,633 0,26 0, ,428 0,428 0, ,818 0,09 0, ,818 0,09 0, ,658 0,262 0, ,798 0,104 0, ,764 0,12 0, ,732 0,129 0, ,739 0,166 0, ,769 0,104 0,126 Médio do Grupo 0,713 0,18 0,105

301 301 Apêndice FFF Matrizes de decisão da comparação das Gestão do Conhecimento Cliente Cliente 01 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 01 GC ,6 GC2 0, ,2 RC GC3 0, ,2 0,0000 Cliente 02 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 02 GC ,792 GC2 0, ,131 RC GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Cliente 03 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 03 GC ,777 GC2 0, ,111 RC GC3 0, ,111 0,0000 Cliente 04 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 04 GC ,751 GC2 0, ,178 RC GC3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

302 302 Cliente 05 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 05 GC ,714 GC2 0, ,142 RC GC3 0, ,142 0,0000 Cliente 06 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 06 GC ,739 GC2 0, ,166 RC GC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Cliente 07 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 07 GC ,746 GC2 0, ,133 RC GC3 0, ,119 0,0121 Cliente 08 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 08 GC ,714 GC2 0, ,142 RC GC3 0, ,142 0,0000 Cliente 09 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 09 GC ,792 GC2 0, ,131 RC GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

303 303 Cliente 10 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 10 GC ,818 GC2 0, ,09 RC GC3 0, ,09 0,0000 Cliente 11 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 11 GC ,792 GC2 0, ,131 RC GC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Cliente 12 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 12 GC ,785 GC2 0, ,114 RC GC3 0, ,099 0,0175 Cliente 13 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 13 GC ,76 GC2 0, ,157 RC GC3 0,11 0,5 1 0,081 0,0011 Cliente 14 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 14 GC ,739 GC2 0, ,166 RC GC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136

304 304 Cliente 15 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 15 GC ,739 GC2 0, ,166 RC GC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Cliente 16 Gestão do Conhecimento GC1 GC2 GC3 16 GC ,798 GC2 0, ,096 RC GC3 0, ,105 0,0068

305 305 Apêndice GGG Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Gestão do Conhecimento Cliente es prioridade dos níveis de intensidade GC1 GC2 GC3 01 0,6 0,2 0,2 02 0,792 0,131 0, ,777 0,111 0, ,751 0,178 0, ,714 0,142 0, ,739 0,166 0, ,746 0,133 0, ,714 0,142 0, ,792 0,131 0, ,818 0,09 0, ,792 0,131 0, ,785 0,114 0, ,76 0,157 0, ,739 0,166 0, ,739 0,166 0, ,798 0,096 0,104 Médio do Grupo 0,754 0,141 0,105

306 306 Apêndice HHH Matrizes de decisão da comparação das Software para Serviços de SST Cliente Cliente 01 Cliente 02 Cliente 03 Cliente 04 Cliente 05 Software para Serviços de SST 01 SS1 SS2 SS3 SS ,747 SS2 0, ,133 RC SS3 0, ,119 0,0121 Software para Serviços de SST 02 SS1 SS2 SS3 SS ,798 SS2 0, ,096 RC SS3 0, ,104 0,0067 Software para Serviços de SST 03 SS1 SS2 SS3 SS ,714 SS2 0, ,142 RC SS3 0, ,142 0,0000 Software para Serviços de SST 04 SS1 SS2 SS3 SS ,669 SS2 0, ,242 RC SS3 0,14 0,33 1 0,087 0,0067 Software para Serviços de SST 05 SS1 SS2 SS3 SS ,751 SS2 0, ,178 RC SS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

307 307 Cliente 06 Software para Serviços de SST 06 SS1 SS2 SS3 SS ,792 SS2 0, ,131 RC SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Cliente 07 Software para Serviços de SST 07 SS1 SS2 SS3 SS ,636 SS2 0, ,258 RC SS3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 08 Software para Serviços de SST 08 SS1 SS2 SS3 SS ,636 SS2 0, ,258 RC SS3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 09 Software para Serviços de SST 09 SS1 SS2 SS3 SS ,818 SS2 0, ,09 RC SS3 0, ,09 0,0000 Cliente 10 Software para Serviços de SST 10 SS1 SS2 SS3 SS ,792 SS2 0, ,131 RC SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

308 308 Cliente 11 Software para Serviços de SST 11 SS1 SS2 SS3 SS ,792 SS2 0, ,131 RC SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Cliente 12 Software para Serviços de SST 12 SS1 SS2 SS3 SS ,746 SS2 0, ,133 RC SS3 0, ,119 0,0121 Cliente 13 Software para Serviços de SST 13 SS1 SS2 SS3 SS ,792 SS2 0, ,131 RC SS3 0,11 0,5 1 0,076 0,0210 Cliente 14 Software para Serviços de SST 14 SS1 SS2 SS3 SS ,683 SS2 0, ,199 RC SS3 0,2 0,5 1 0,116 0,0236 Cliente 15 Software para Serviços de SST 15 SS1 SS2 SS3 SS ,739 SS2 0, ,166 RC SS3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136

309 309 Cliente 16 Software para Serviços de SST 16 SS1 SS2 SS3 SS ,798 SS2 0, ,096 RC SS3 0, ,104 0,0067

310 310 Apêndice III Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Software para Serviços de SST e da média aritmética do grupo Cliente es prioridade dos níveis de intensidade SS1 SS2 SS3 01 0,746 0,133 0, ,798 0,096 0, ,714 0,142 0, ,669 0,242 0, ,751 0,178 0, ,792 0,131 0, ,636 0,258 0, ,636 0,258 0, ,818 0,09 0, ,792 0,131 0, ,792 0,131 0, ,746 0,133 0, ,792 0,131 0, ,683 0,199 0, ,739 0,166 0, ,798 0,096 0,104 Médio do Grupo 0,744 0,157 0,097

311 311 Apêndice JJJ Matrizes de decisão da comparação das Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais Cliente Cliente 01 Cliente 02 Cliente 03 Cliente 04 Cliente 05 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 01 IM1 IM2 IM3 IM ,714 IM2 0, ,142 RC IM3 0, ,142 0,0000 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 02 IM1 IM2 IM3 IM ,648 IM2 0, ,229 RC IM3 0,2 0,5 1 0,122 0,0036 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 03 IM1 IM2 IM3 IM ,747 IM2 0, ,119 RC IM3 0, ,133 0,0121 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 04 IM1 IM2 IM3 IM ,798 IM2 0, ,104 RC IM3 0, ,096 0,0067 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 05 IM1 IM2 IM3 IM ,658 IM2 0, ,185 RC IM3 0, ,156 0,0279

312 312 Cliente 06 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 06 IM1 IM2 IM3 IM ,758 IM2 0, ,151 RC IM3 0,14 0,5 1 0,09 0,0311 Cliente 07 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 07 IM1 IM2 IM3 IM ,777 IM2 0, ,111 RC IM3 0, ,111 0,0000 Cliente 08 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 08 IM1 IM2 IM3 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000 Cliente 09 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 09 IM1 IM2 IM3 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000 Cliente 10 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 10 IM1 IM2 IM3 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000

313 313 Cliente 11 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 11 IM1 IM2 IM3 IM ,818 IM2 0, ,09 RC IM3 0, ,09 0,0000 Cliente 12 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 12 IM1 IM2 IM3 IM ,746 IM2 0, ,133 RC IM3 0, ,119 0,0121 Cliente 13 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 13 IM1 IM2 IM3 IM ,791 IM2 0, ,131 RC IM3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Cliente 14 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 14 IM1 IM2 IM3 IM ,764 IM2 0, ,12 RC IM3 0, ,114 0,0025 Cliente 15 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 15 IM1 IM2 IM3 IM ,739 IM2 0, ,166 RC IM3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136

314 314 Cliente 16 Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais 16 IM1 IM2 IM3 IM ,798 IM2 0, ,096 RC IM3 0, ,104 0,0067

315 315 Apêndice KKK Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Instrumentos de Medição para Avaliações Ambientais Cliente es prioridade dos níveis de intensidade IM1 IM2 IM3 01 0,714 0,142 0, ,648 0,229 0, ,747 0,119 0, ,798 0,104 0, ,658 0,185 0, ,777 0,111 0, ,818 0,09 0, ,818 0,09 0, ,818 0,09 0, ,818 0,09 0, ,746 0,133 0, ,792 0,131 0, ,764 0,12 0, ,739 0,166 0, ,798 0,096 0,104 Médio do Grupo 0,764 0,126 0,108

316 316 Apêndice LLL Matrizes de decisão da comparação das Infraestrutura Cliente Cliente 01 Cliente 02 Cliente 03 Cliente 04 Cliente 05 Infraestrutura 01 IN1 IN2 IN3 IN ,681 IN2 0, ,215 RC IN3 0,14 0,5 1 0,102 0,0025 Infraestrutura 02 IN1 IN2 IN3 IN ,333 IN ,333 RC IN ,333 0,0000 Infraestrutura 03 IN1 IN2 IN3 IN ,6 IN2 0, ,2 RC IN3 0, ,2 0,0000 Infraestrutura 04 IN1 IN2 IN3 IN ,658 IN2 0, ,262 RC IN3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Infraestrutura 05 IN1 IN2 IN3 IN ,751 IN2 0, ,178 RC IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

317 317 Cliente 06 Infraestrutura 06 IN1 IN2 IN3 IN ,751 IN2 0, ,178 RC IN3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 07 Infraestrutura 07 IN1 IN2 IN3 IN ,648 IN2 0, ,229 RC IN3 0,2 0,5 1 0,122 0,0036 Cliente 08 Infraestrutura 08 IN1 IN2 IN3 IN ,636 IN2 0, ,258 RC IN3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370 Cliente 09 Infraestrutura 09 IN1 IN2 IN3 IN ,818 IN2 0, ,09 RC IN3 0, ,09 0,0000 Cliente 10 Infraestrutura 10 IN1 IN2 IN3 IN ,792 IN2 0, ,131 RC IN3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208

318 318 Cliente 11 Infraestrutura 11 IN1 IN2 IN3 IN ,818 IN2 0, ,09 RC IN3 0, ,09 0,0000 Cliente 12 Infraestrutura 12 IN1 IN2 IN3 IN ,63 IN2 0, ,261 RC IN3 0,14 0,5 1 0,108 0,0335 Cliente 13 Infraestrutura 13 IN1 IN2 IN3 IN ,4 IN ,4 RC IN3 0,5 0,5 1 0,2 0,0000 Cliente 14 Infraestrutura 14 IN1 IN2 IN3 IN ,443 IN ,387 RC IN3 0,33 0,5 1 0,169 0,0175 Cliente 15 Infraestrutura 15 IN1 IN2 IN3 IN ,741 IN2 0, ,182 RC IN3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423

319 319 Cliente 16 Infraestrutura 16 IN1 IN2 IN3 IN ,798 IN2 0, ,096 RC IN3 0, ,104 0,0067

320 320 Apêndice MMM Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Infraestrutura Cliente es prioridade dos níveis de intensidade IN1 IN2 IN3 01 0,681 0,215 0, ,333 0,333 0, ,6 0,2 0,2 04 0,658 0,262 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,648 0,229 0, ,636 0,258 0, ,818 0,09 0, ,792 0,131 0, ,818 0,09 0, ,63 0,261 0, ,4 0,4 0,2 14 0,443 0,387 0, ,741 0,182 0, ,798 0,096 0,104 Médio do Grupo 0,656 0,218 0,124

321 321 Apêndice NNN Matrizes de decisão da comparação das Atendimento ao Prazo Cliente Cliente 01 Atendimento ao Prazo 01 AP1 AP2 AP3 AP ,6 AP2 0, ,2 RC AP3 0, ,2 0,0000 Cliente 02 Atendimento ao Prazo 02 AP1 AP2 AP3 AP ,648 AP2 0, ,229 RC AP3 0,2 0,5 1 0,122 0,0036 Cliente 03 Atendimento ao Prazo 03 AP1 AP2 AP3 AP ,658 AP2 0, ,156 RC AP3 0, ,185 0,0279 Cliente 04 Atendimento ao Prazo 04 AP1 AP2 AP3 AP ,658 AP2 0, ,262 RC AP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311

322 322 Cliente 05 Atendimento ao Prazo 05 AP1 AP2 AP3 AP ,658 AP2 0, ,262 RC AP3 0,14 0,25 1 0,078 0,0311 Cliente 06 Atendimento ao Prazo 06 AP1 AP2 AP3 AP ,671 AP2 0, ,265 RC AP3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Cliente 07 Atendimento ao Prazo 07 AP1 AP2 AP3 AP1 1 0,5 1 0,24 AP ,549 RC AP3 1 0,33 1 0,209 0,0175 Cliente 08 Atendimento ao Prazo 08 AP1 AP2 AP3 AP1 1 0,2 1 0,142 AP ,714 RC AP3 1,25 0,2 1 0,142 0,0000 Cliente 09 Atendimento ao Prazo 09 AP1 AP2 AP3 AP ,473 AP ,473 RC AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000

323 323 Cliente 10 Atendimento ao Prazo 10 AP1 AP2 AP3 AP ,473 AP ,473 RC AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000 Cliente 11 Atendimento ao Prazo 11 AP1 AP2 AP3 AP ,473 AP ,473 RC AP3 0,11 0,11 1 0,052 0,0000 Cliente 12 Atendimento ao Prazo 12 AP1 AP2 AP3 AP ,405 AP ,48 RC AP3 0,33 0,2 1 0,113 0,0279 Cliente 13 Atendimento ao Prazo 13 AP1 AP2 AP3 AP ,5 AP2 0, ,25 RC AP3 0, ,25 0,0000 Cliente 14 Atendimento ao Prazo 14 AP1 AP2 AP3 AP ,333 AP ,333 RC AP ,333 0,0000

324 324 Cliente 15 Atendimento ao Prazo 15 AP1 AP2 AP3 AP ,569 AP2 0, ,333 RC AP3 0,2 0,25 1 0,097 0,0236 Cliente 16 Atendimento ao Prazo 16 AP1 AP2 AP3 AP ,769 AP2 0, ,104 RC AP3 0, ,126 0,0370

325 325 Apêndice OOO Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Atendimento ao Prazo Cliente es prioridade dos níveis de intensidade AP1 AP2 AP3 01 0,6 0,2 0,2 02 0,648 0,229 0, ,658 0,156 0, ,658 0,262 0, ,658 0,262 0, ,671 0,265 0, ,24 0,549 0, ,142 0,714 0, ,473 0,473 0, ,473 0,473 0, ,473 0,473 0, ,405 0,48 0, ,5 0,25 0, ,333 0,333 0, ,569 0,333 0, ,769 0,104 0,126 Médio do Grupo 0,517 0,347 0,134

326 326 Apêndice PPP Matrizes de decisão da comparação das Relacionamento com Cliente Cliente Cliente 01 Relacionamento com Cliente 01 RC1 RC2 RC3 RC ,714 RC2 0, ,142 RC RC3 0, ,142 0,0000 Cliente 02 Relacionamento com Cliente 02 RC1 RC2 RC3 RC ,777 RC2 0, ,111 RC RC3 0, ,111 0,0000 Cliente 03 Relacionamento com Cliente 03 RC1 RC2 RC3 RC ,69 RC2 0, ,148 RC RC3 0, ,16 0,0053 Cliente 04 Relacionamento com Cliente 04 RC1 RC2 RC3 RC ,671 RC2 0, ,265 RC RC3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Cliente 05 Relacionamento com Cliente 05 RC1 RC2 RC3 RC ,636 RC2 0, ,258 RC RC3 0,2 0,33 1 0,104 0,0370

327 327 Cliente 06 Relacionamento com Cliente 06 RC1 RC2 RC3 RC ,741 RC2 0, ,182 RC RC3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423 Cliente 07 Relacionamento com Cliente 07 RC1 RC2 RC3 RC ,6 RC2 0, ,2 RC RC3 0, ,2 0,0000 Cliente Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 RC ,739 RC2 0, ,166 RC RC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Cliente 09 Relacionamento com Cliente 09 RC1 RC2 RC3 RC ,818 RC2 0, ,09 RC RC3 0, ,09 0,0000 Cliente 10 Relacionamento com Cliente 10 RC1 RC2 RC3 RC ,792 RC2 0, ,131 RC RC3 0,11 0,5 1 0,076 0,0208 Cliente Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 RC ,49 RC ,451 RC RC3 0,11 0,14 1 0,059 0,0068

328 328 Cliente 12 Relacionamento com Cliente 12 RC1 RC2 RC3 RC ,739 RC2 0, ,166 RC RC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Cliente 13 Relacionamento com Cliente 13 RC1 RC2 RC3 RC ,739 RC2 0, ,166 RC RC3 0,14 0,5 1 0,093 0,0136 Cliente Relacionamento com Cliente RC1 RC2 RC3 RC ,625 RC2 0, ,238 RC RC3 0,25 0,5 1 0,136 0,0175 Cliente 15 Relacionamento com Cliente 15 RC1 RC2 RC3 RC ,661 RC2 0, ,271 RC RC3 0,13 0,2 1 0,067 0,0423 Cliente 16 Relacionamento com Cliente 16 RC1 RC2 RC3 RC ,798 RC2 0, ,096 RC RC3 0, ,105 0,0067

329 329 Apêndice QQQ Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Relacionamento com Cliente Cliente es prioridade dos níveis de intensidade RC1 RC2 RC3 01 0,714 0,142 0, ,777 0,111 0, ,69 0,148 0, ,671 0,265 0, ,636 0,258 0, ,741 0,182 0, ,6 0,2 0,2 08 0,739 0,166 0, ,818 0,09 0, ,792 0,131 0, ,49 0,451 0, ,739 0,166 0, ,739 0,166 0, ,625 0,238 0, ,661 0,271 0, ,798 0,096 0,104 Médio do Grupo 0,702 0,193 0,104

330 330 Apêndice RRR Matrizes de decisão da comparação das Portfólio de Serviços em SST Cliente Cliente 01 Portfólio de Serviços em SST 01 PS1 PS2 PS3 PS ,818 PS2 0, ,09 RC PS3 0, ,09 0,0000 Cliente 02 Portfólio de Serviços em SST 02 PS1 PS2 PS3 PS ,6 PS2 0, ,2 RC PS3 0, ,2 0,0000 Cliente 03 Portfólio de Serviços em SST 03 PS1 PS2 PS3 PS ,6 PS2 0, ,2 RC PS3 0, ,2 0,0000 Cliente 04 Portfólio de Serviços em SST 04 PS1 PS2 PS3 PS ,671 PS2 0, ,265 RC PS3 0,11 0,2 1 0,062 0,0279 Cliente 05 Portfólio de Serviços em SST 05 PS1 PS2 PS3 PS ,751 PS2 0, ,178 RC PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279

331 331 Cliente 06 Portfólio de Serviços em SST 06 PS1 PS2 PS3 PS ,7 PS2 0, ,192 RC PS3 0,17 0,5 1 0,106 0,0088 Cliente 07 Portfólio de Serviços em SST 07 PS1 PS2 PS3 PS ,751 PS2 0, ,178 RC PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 PS ,751 PS2 0, ,178 RC PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 09 Portfólio de Serviços em SST 09 PS1 PS2 PS3 PS ,751 PS2 0, ,178 RC PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente 10 Portfólio de Serviços em SST 10 PS1 PS2 PS3 PS ,751 PS2 0, ,178 RC PS3 0,11 0,33 1 0,07 0,0279 Cliente Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 PS ,818 PS2 0, ,09 RC PS3 0, ,09 0,0000

332 332 Cliente 12 Portfólio de Serviços em SST 12 PS1 PS2 PS3 PS ,72 PS2 0, ,15 RC PS3 0, ,124 0,0335 Cliente 13 Portfólio de Serviços em SST 13 PS1 PS2 PS3 PS ,72 PS2 0, ,15 RC PS3 0, ,124 0,0335 Cliente Portfólio de Serviços em SST PS1 PS2 PS3 PS ,72 PS2 0, ,15 RC PS3 0, ,124 0,0335 Cliente 15 Portfólio de Serviços em SST 15 PS1 PS2 PS3 PS ,741 PS2 0, ,182 RC PS3 0,13 0,33 1 0,075 0,0423 Cliente 16 Portfólio de Serviços em SST 16 PS1 PS2 PS3 PS ,769 PS2 0, ,104 RC PS3 0, ,126 0,0370

333 333 Apêndice SSS Matriz com os vetores de prioridade individuais referente ao subcritério Portfólio de Serviços em SST Cliente es prioridade dos níveis de intensidade PS1 PS2 PS3 01 0,818 0,09 0, ,6 0,2 0,2 03 0,6 0,2 0,2 04 0,671 0,265 0, ,751 0,178 0, ,7 0,192 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,751 0,178 0, ,818 0,09 0, ,724 0,15 0, ,724 0,15 0, ,724 0,15 0, ,741 0,182 0, ,769 0,104 0,126 Médio do Grupo 0,728 0,166 0,104

334 Anexo A Arrecadação do Seguro Acidentário Previdenciário SAT por CNAE de 2010 a

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340 340 ANEXO B ARRECADAÇÃO DO SEGURO ACIDENTÁRIO PREVIDENCIÁRIO SAT POR CNAE EM 2013

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