Formação da Estratégia de Marketing: Um Estudo Exploratório no Setor de Serviços

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1 Resumo Formação da Estratégia de Marketing: Um Estudo Exploratório no Setor de Serviços Autoria: Ana Maria Machado Toaldo, Janaína Seguin Franzolin, João Márcio Teixeira Coelho Júnior, Aurea Cristina Magalhães Niada, Franciani Fernandes Galvão Mulina Este trabalho aborda o tema estratégia de marketing e contribui para o desenvolvimento das pesquisas sobre o processo da estratégia. Seu objetivo é analisar o processo de formulação e implementação de estratégia de marketing e seus resultados, em uma organização prestadora de serviço, contemplando o contexto organizacional e ambiental integrados ao processo do fazer estratégico, não se vinculando tão somente aos aspectos mercadológicos, mas considerando os demais elementos de uma organização empresarial. O enfoque de processo e não de funções isoladas é decisivo, pois uma estratégia, elaborada e operacionalizada de maneira sistêmica e processual, responde à necessidade que a organização tem de administrar suas ações e buscar atingir seus objetivos em um contexto altamente competitivo. Assim, para atingir o objetivo proposto, desenvolveu-se uma pesquisa exploratória e qualitativa a qual contempla revisão bibliográfica sobre processo da estratégia de marketing, apresentando modelos existentes na literatura que abordam esse tema, sua avaliação teórica comparativa, resultando em uma estrutura que contempla a integração dos elementos para formular e implementar estratégias de marketing por eles apresentados. Tal estrutura possui sete fatores, os quais são considerados primordiais para o processo estudado: análise ambiental, alternativas estratégicas, relacionamentos internos e nível de envolvimento, comprometimento nas ações, fluxo e ações de trabalho, acompanhamento e resultados. Logo após a avaliação dessa estrutura por especialista na área, foram realizadas entrevistas em profundidade com três executivos de uma empresa administradora de um grande Shopping Center da cidade de Curitiba, Paraná, que faz parte de uma corporação que gerencia 13 shoppings centers em todo o território nacional. Buscou-se conhecer como é desenvolvido o processo de formação da estratégia de marketing na empresa e seus resultados. A análise das entrevistas demonstrou que praticamente todos os componentes estudados estão de acordo com as práticas organizacionais da empresa pesquisada e que a inter-relação entre os fatores é um componente relevante tanto para a formulação quanto para a implementação da estratégia de marketing na referida companhia. Ainda, foram verificadas ações bastante formais no processo de formulação de estratégia do que na sua implementação, onde a análise do ambiente é um elemento utilizado com muita atenção, detalhamento e cuidado. Também se pode salientar que há um grande nível de envolvimento e comprometimento com as atividades planejadas, onde o fluxo de trabalho parece estar delineado claramente para as pessoas que o desenvolvem. Porém, não se verificou a geração de alternativas estratégicas, como também não houve o registro da existência de equipes multidisciplinares, pois os grupos de trabalho parecem ser formados no próprio setor. Por fim, a organização demonstrou realizar acompanhamento das ações de implementação e mensurar os resultados do processo de estratégia de marketing, com destaque para a contínua verificação da satisfação dos seus consumidores. 1

2 1 Introdução A intensidade da concorrência em todos os setores e mercados tem-se fortalecido cada vez mais, sobretudo com a globalização e com a entrada de empresas multinacionais em mercados em desenvolvimento, como o brasileiro. Paralelamente, a similaridade entre a capacidade produtiva e os níveis tecnológicos das empresas fazem com que a qualidade dos produtos e serviços ofertados seja também bastante parecida. A busca por diferenciação em mercados altamente disputados e comoditizados, em que qualidade e inovação parecem ser conceitos intrínsecos e indiscutíveis de qualquer produto ou serviço, tem reforçado a relevância do papel desempenhado pela estratégia de marketing, a qual é responsável por atividades frequentes, interativas e proativas com o público-alvo e com concorrentes, a fim de conquistar vantagens competitivas sustentáveis (Day, 1992). Daí também a importância do processo de formulação e implementação de estratégias de marketing, cuja ênfase deve estar voltada à criação e à entrega de valor aos consumidores (Webster, 1988, 1992). Destarte, o objetivo desta pesquisa é analisar o processo de formação da estratégia de marketing, sua formulação e implementação, e seus resultados, em uma organização prestadora de serviço, contemplando o contexto organizacional e ambiental integrados ao processo do fazer estratégico, não se vinculando somente aos aspectos mercadológicos, mas considerando os demais elementos de uma organização empresarial. Para tanto, tomou-se por ponto de partida a análise e consequente integração de modelos existentes na literatura acerca de como as organizações formulam e implementam estratégias, que possuíam as características citadas no objetivo desse trabalho: Farjoun (2002), Menon, Bharadwaj, Adidam and Edison (1999), Sashitall and Jassawalla (2001). Em seguida, a partir de roteiro oriundo do estudo feito na etapa anterior, foram realizadas entrevistas em profundidade com os executivos responsáveis pela estratégia de marketing de uma grande empresa prestadora de serviço na cidade de Curitiba, Estado do Paraná, Brasil. A principal contribuição que o presente trabalho proporciona diz respeito à ampliação dos conhecimentos sobre a formação da estratégia de marketing, tendo-se em vista que a academia imprime limitada atenção para a compreensão de como as estratégias de marketing são elaboradas, de quais as ações internas são úteis para o processo de formação de estratégias de marketing (Day, 1992; Menon et al., 1999; Noble & Mokwa, 1999; Varadarajan 1992; Webster, 1997). Ainda, esse estudo premia a área de serviços, diferenciando-se da maioria dos estudos de formação da estratégia de marketing que aborda a indústria como população-alvo de análise. Desta forma, este artigo apresenta primeiramente uma breve revisão de literatura sobre os modelos de formação de estratégias de marketing, o método de trabalho para atingir o objetivo proposto, os resultados atingidos e as considerações finais. 2 Fundamentação Teórica A evolução do mundo, cujas dinâmicas políticas e socioeconômicas estão cada vez mais rápidas, é a principal responsável pela utilização do conceito de estratégia em administração (Motta, 1998). Afinal, a organização está em constante interação com o ambiente, influenciando-o e sendo influenciado, de maneira que é obrigada a constantemente rever suas práticas, a fim de que seus objetivos possam ser alcançados. Assim, a inter-relação entre competição e estratégia permeia a conceituação do processo estratégico (Aaker, 2001; Day, 1994; Hamel & Prahalad, 1995; Henderson, 1998; Porter, 1992) e as ações de marketing têm papel essencial, pois elas são o elo da empresa com o mercado. Por isso, Day (1992) acredita que a estratégia de marketing refere-se ao desenvolvimento de atividades frequentes, interativas e proativas com os diversos públicos com vistas à obtenção de vantagem competitiva sustentável. A formulação e a implementação de estratégias de marketing devem, 2

3 portanto, ter o foco ajustado para a criação e a entrega de valor ao público-alvo (Webster, 1988, 1992). Ressalta-se ainda que este processo em si, especialmente se cuidadosamente elaborado e executado, pode ser considerado uma vantagem competitiva duradoura, tendo em vista que a cópia de toda uma série de atividades é de excessiva complexidade (Shoham & Fiegenbaum, 1999). Por fim, é importante dizer que a formulação e a implementação de estratégias, que correspondem ao processo de uma estratégia, são entendidas aqui como as ações para construir e praticar uma estratégia, sendo fundamental que ambas as partes estejam em plena consonância e interação na prática organizacional (Hutt, Reingen, & Ronchetto, 1988; Varadarajan & Jayachandran, 1999; Menon et al., 1999; Mintzberg & Quinn, 2001; Piercy, 1998). Apresentam-se, assim, modelos teóricos testados e validados que discorrem sobre estrutura e elementos necessários à formação da estratégia de marketing: os trabalhos de Menon et al. (1999), Sashittal e Jassawalla (2001) e Farjoun (2002). 2.1 Modelo de Formação da Estratégia de Marketing de Menon, Bharadwaj, Adidam and Edison (1999) O modelo Marketing Strategy Making (MSM), ou Formação da Estratégia de Marketing, elaborado e testado por Menon et al. (1999), avalia simultaneamente os processos de formulação e implementação de estratégias de marketing. Além de considerar os aspectos influenciadores e os resultados obtidos, o modelo também leva em conta o macroambiente e as variáveis organizacionais que transcendem o setor de marketing, fato que lhe confere distinção dentre os demais modelos propostos na literatura da disciplina. Os fatores que compõem a estratégia de marketing, na concepção de Menon et al. (1999), são: I- Antecedentes: componentes organizacionais que interferem positiva ou negativamente para a formulação e a implementação da estratégia de marketing. a) Estrutura Organizacional, composta pela Centralização (tomada de decisões exclusivamente na alta administração) e pela Formalização (registro e a padronização de regras, procedimentos, instruções, comunicações e funções). No tocante à b) Cultura Organizacional, são considerados os níveis da capacidade de inovação e adaptação a novos cenários. II- Processo: refere-se aos aspectos que compõem a formulação e a implementação da estratégia de marketing. a) Análise situacional é formada por atividades de busca de informações e avaliação de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades organizacionais. b) Abrangência refere-se à identificação frequente e à detalhada avaliação das alternativas estratégicas. c) Ênfase nos ativos e competências de marketing relaciona-se com o conhecimento dos recursos e das capacidades para a entrega de valor ao mercado. d) Integração entre funções é a relação entre setores e níveis corporativos, representada por equipes multidisciplinares. e) Qualidade da comunicação envolve a clareza e o entendimento das atividades comunicacionais, formais e informais, durante a formulação da estratégia. f) Comprometimento com os recursos da estratégia compreende a adequação e a dedicação de recursos humanos, materiais e temporais. g) Comprometimento com o consenso da estratégia é a certeza de que o grupo acredita na estratégia escolhida. III- Resultados: são as consequências de todo o processo de formulação e implementação da estratégia de marketing. Compostos pela a) Criatividade impressa no desenvolvimento da estratégia em comparação aos processos anteriores, pela b) Aprendizagem Organizacional realizada durante o processo de formulação e implementação da estratégia de marketing e pelo c) Desempenho de Mercado, isto é, os instrumentos de mensuração da estratégia. IV- Variável de Controle: Turbulência Ambiental, que afeta os resultados da estratégia. 3

4 2.2 Modelo de Implementação da Estratégia de Marketing de Sashitall e Jassawalla (2001) Outra abordagem é o modelo de estratégia de marketing apresentado por Sashitall and Jassawalla (2001), que, como Menon et al. (1999), não se detêm à área de marketing, mas abordam a organização na sua íntegra. Eles focaram na implementação, mas também apresentam a formulação da estratégia em pequenas e médias empresas industriais. Os elementos estudados são: I- Antecedentes Contextuais: referem-se aos fatores do ambiente, tanto internos quanto externos, onde a estratégia será desenvolvida. a) Forças ambientais, como consumidores, concorrentes, tecnologia e economia, dentre outros. b) Escolhas gerenciais realizadas anteriormente sobre estratégias passadas (como objetivos, mercados-alvo, recursos utilizados) e de design organizacional até então utilizado (estrutura, sistema, processo, pessoas). II- Influenciadores de Nível Operacional: referem-se aos fatores internos envolvidos nos comportamentos relativos à estratégia de marketing. a) Forças de nível operacional: ações de marketing diárias e de curto prazo, incluindo o desempenho de mercado da organização. b) Escolhas gerenciais no nível operacional: escolhas históricas realizadas sobre o composto de marketing e os consumidores-alvos; a organização das atividades de marketing e a configuração de habilidades e de pessoas que reflete nas prévias escolhas gerenciais. III- Escolhas Gerenciais: corresponde a uma combinação de habilidades e escolhas gerenciais que determinam a relação entre a empresa e seu ambiente. a) Relacionamento entre planejadores e implementadores: descreve como os gerentes constroem o relacionamento entre planejadores e implementadores. b) Habilidades estratégicas: abrangem as habilidades interpretativas (interpretar a relação entre o conteúdo da estratégia e as forças do mercado); habilidades integrativas (integrar o conteúdo da estratégia e as tarefas do ambiente); habilidades para envolver o consumidor (habilidade para integrar as tarefas ambientais e as forças do mercado). c) Natureza e extensão da resposta da organização às forças do mercado: refere-se à frequência e à criatividade das improvisações. IV- Resultados do Processo de Estratégia de Marketing: referem-se aos múltiplos indicadores para medir a efetividade da implementação da estratégia de marketing. a) Resultados relacionados a produto, mercado e consumidores, como vendas, lucros, crescimento. b) Resultados organizacionais e psicossociais, como satisfação dos funcionários; segurança no trabalho, produtividade. 2.3 Modelo de Formação e Implementação de Estratégia de Farjoun (2002) Outra proposta é o modelo de formulação e implementação de estratégia apresentado por Farjoun (2002), o qual não foi construído a partir de trabalho sobre estratégia de marketing, mas se refere à construção da estratégia organizacional. É aqui considerado porque aborda elementos organizacionais de um processo de estratégia, similar aos outros dois apresentados: mostra que o processo de formulação e implementação de estratégia influenciam e sofrem influência da organização, do ambiente e da performance empresarial. I- Organização: corresponde aos meios, mecanismos, instituições, desenvolvimentos e forças que carregam a estratégia. É composta: a) Recursos (e tecnologia): físicos, informacionais, organizacionais e humanos; os relacionamentos, formais e informais, entre empresa e seus stakeholders; fluxo de trabalho tecnológico, no qual os recursos são empregados e o trabalho é feito. b) Estrutura Social e Administrativa: mecanismos e atividades organizadas, formal (estrutura que governa ) e informal (cultura, política e controle), para alocar, coordenar e mobilizar a autoridade de decisão, recursos e recompensas. II- Ambiente: consiste nos atores atuais e potenciais e suas ações. Inclui política, economia, social, institucional, informacional, tecnológico e aspectos demográficos. Também considera recursos dos atores, tecnologias, estratégias, relacionamentos, interações e suas performances. 4

5 III- Estratégia: é o processo de formulação e de implementação da própria estratégia. A formulação inclui encontrar um problema, analisar, avaliar, interpretar e escolher a melhor alternativa. A implementação, por sua vez, refere-se à realização de objetivos selecionados, posturas, movimentos, escolhas complementares e seu acompanhamento. IV- Performance: indica o co-alinhamento da empresa com o ambiente. Refere-se: crescimento, lucro, sobrevivência e outros indicadores padronizados e não financeiros. A seguir, apresenta-se o método de trabalho para atingir o objetivo definido. 3 Método Com a finalidade de compreender o processo de formulação e implementação de estratégias de marketing e seus resultados em empresas prestadoras de serviço, realizou-se um estudo de caráter exploratório e qualitativo de acordo com as seguintes fases: integração de modelos de estratégia, validação de estrutura construída e estudo exploratório em empresa. 3.1 Integração dos Modelos de Formação da Estratégia de Marketing A etapa inicial de integração dos modelos levou em conta a avaliação comparativa dos trabalhos de Menon et al. (1999), Sashittal and Jassawalla (2001) e Farjoun (2002) no tocante aos elementos apresentados por eles para formular e implementar estratégias e analisar seus resultados. Justifica-se que a escolha dos modelos foi a sua relação com o objetivo do estudo, ou seja, que a análise do processo de formação da estratégia de marketing, sua formulação e implementação, e seus resultados, tenham sido realizadas contemplando os contextos organizacional e ambiental de forma integrada, não se vinculando somente aos aspectos mercadológicos, mas considerando os demais elementos de uma organização empresarial. Assim, mesmo a estrutura de Farjoun (2002) referindo-se à estratégia organizacional, não se pode descartá-la, pois congrega, como as outras duas (Menon et al., 1999; Sashittal & Jassawalla, 2001), as características exigidas. Ainda, uma análise atenta dos modelos mostra que eles abarcam a organização na sua íntegra, podendo ser utilizados para construção de outras estratégias além das de marketing. Como resultado da avaliação comparativa entre modelos foram selecionados aqueles elementos que conceitualmente contribuíam para o processo de formulação e implementação da estratégia de marketing e seus resultados. Assim, a partir da análise da descrição conceitual de cada componente, os elementos comuns foram agregados e os aspectos que não demonstravam semelhanças foram tomados individualmente. Esta fase pode ser representada pela Figura 1, a qual indica os elementos de cada modelo. Os números em cada grupo, bem como as linhas de ligação, correspondem aos elementos que possuíam semelhança conceitual e foram tomados juntos. Os demais, que não estão interligados na Figura, foram tomados individualmente. 5

6 Menon et al. (1999) Análise situacional (1) Ativos e competências de marketing (1) Abrangência (alter. estr.) (2) Integração funcional (3) Comprometimento c/ consenso da estratégia (coesão na implementação) (4) Comprometimento c/ recursos da estratégia (4) Criatividade, aprendizagem e desempenho (7) Sashittal & Jassawalla (2001) Forças ambientais (1) Escolhas gerenciais (1) Forças de nível operacional (5) Relacionamento entre planejadores e implementadores (3) Habilidades estratégicas, interpretativas e integrativas (1) Resultados de produto, mercado e clientes (7) Resultados organizacionais e psicossociais (7) Farjoun (2002) Relacionamentos formais e informais (3) Fluxo de trabalho tecnológico (5) Estrutura social e administrativa (3) Ambiente (1) Análise e síntese (1) Planejamento, invenção, intuição, persuasão e negociação (5) Acompanhamento (6) Performance (7) Figura 1. Integração de Modelos de Formação de Estratégia Fonte: Adaptado de Menon, A., Bharadwaj, S. G., Adidam, P. T., & Edison, S. W. (1999, April). Antecedents and consequences of marketing strategy making: a model and a test. Journal of Marketing, 63, 18-40, p.23; de Sashittal, H. C., & Jassawalla, A. R. (2001). Marketing implementation in smaller organizations: definition, framework, and propositional inventory. Journal of the Academy of Marketing Science, 29(1), 50-69, p.56; e de Farjoun, M. (2002, July). Towards an organic perspective on strategy. Strategic Management Journal, 23, , p Validação de Conteúdo da Estrutura Construída A validação nominal, também conhecida como validade de conteúdo, é uma avaliação subjetiva, porém sistemática, da exatidão com que o conteúdo de uma escala representa o trabalho de medição em andamento (Malhotra, 2001, p.265). Neste estudo, ela se deu por meio do envio da estrutura, oriunda da análise teórica, a um juiz, com conhecimento acadêmico de estratégia de marketing, cumprindo assim o proposto por Malhotra (2001), o método dos juízes. O especialista examinou, sugeriu adaptações, reexaminou e considerou a estrutura conceitual consistente, portadora dos componentes fundamentais para a formulação e a implementação de estratégia de marketing, nomeando os grupos de elementos integrados pelas variáveis unidas teoricamente. Assim, a Figura 2 representa a estrutura de formulação e implementação de estratégias de marketing (processo da estratégia) e seus resultados proposta através da integração de modelos e avaliação de especialista na área. Os números (de 1 a 7) mostram o grupo que congrega os elementos apresentados na Figura 1. 6

7 PROCESSO - Análise Ambiental (interna e externa) (1) - Alternativas estratégicas (2) - Relacionamentos Internos e Nível de Envolvimento (3) - Comprometimento nas Ações (4) - Fluxo e Ações de Trabalho (5) - Acompanhamento (6) RESULTADOS (7) Figura 2. Estrutura de Formulação e Implementação de Estratégias de Marketing e seus Resultados a partir da Análise Teórica Comparativa de Modelos Fonte: Elementos da Figura Estudo Exploratório em Empresa A partir da estrutura construída (Figura 2), oriunda da avaliação teórica comparativa dos modelos estudados, realizou-se uma pesquisa exploratória em uma empresa prestadora de serviço de Curitiba, que concordou em participar deste estudo anonimamente. A empresa foi escolhida por julgamento dos pesquisadores, por sua representatividade no ramo de shopping centers. A empresa é uma unidade que administra um grande shopping center na cidade de Curitiba, Paraná. Ela faz parte de um grupo que opera 13 shoppings em todo o território nacional, possui 195 lojas em m 2 de área construída, atrai 8,9 milhões de consumidores por ano e faturou cerca de R$ 300 milhões em 2007, segundo informações dos gestores do empreendimento. Essa pesquisa exploratória buscou conhecer o processo de formação da estratégia de marketing da empresa por meio de entrevistas em profundidade com as três maiores responsáveis pela condução das estratégias de marketing (superintendente, gerente de marketing e coordenadora de comunicação). As entrevistas foram conduzidas por meio de roteiro semiestruturado (ver Anexo), cujas questões foram construídas para conhecer o desenvolvimento na empresa dos elementos da estrutura representada na Figura 2, oriundos da avaliação comparativa dos modelos estudados. As entrevistas foram gravadas e transcritas. A interpretação das informações coletadas deu-se pelo método de análise de conteúdo, e as respostas foram organizadas em função das categorias que compõem a estrutura desenvolvida: análise ambiental, alternativas estratégicas, relacionamentos internos e nível de envolvimento, comprometimento nas ações, fluxo e ações de trabalho, acompanhamento e resultados. 4 Resultados O Shopping Center em estudo faz parte de um grupo nacional que administra 13 unidades distribuídas pelo Brasil, todos com a mesma estrutura funcional, que é definida pela holding. Esse tipo de estrutura muitas vezes facilita os processos, devido ao fato de ser muito claro para a equipe a quem cada funcionário responde e a quem devem buscar na tentativa de solucionar ou levantar alguma questão. Em contrapartida, essa estrutura envolve um grande número de pessoas e aprovações de diversas alçadas, o que, em determinadas situações, pode tornar o processo decisório mais lento. A estrutura funcional do Shopping Center é formada pela superintendência, a qual responde ao superintendente do grupo. Abaixo dela, a estrutura é dividida em três áreas (Marketing, Operações e Financeiro), cada qual com seu próprio gerente. Em específico na área de marketing, logo abaixo da gerência, existem as áreas de comunicação, eventos e Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC), tendo, os dois primeiros, seu respectivo coordenador, os quais possuem seus próprios assistentes, e a última, SAC, possui equipe de 7

8 telemarketing e equipe de campo dentro do próprio estabelecimento. Os gerentes dessas áreas se reportam para a superintendência do Shopping Center e também para os respectivos diretores de área do grupo, facilitando o controle das ações em andamento e o alinhamento dos objetivos locais com os objetivos do grupo como um todo. Assim, essa seção apresenta os resultados das entrevistas em profundidade a partir dos elementos resultantes da estrutura que integrou os modelos analisados: análise ambiental, alternativas estratégicas, relacionamentos internos e nível de envolvimento, comprometimento nas ações, fluxo e ações de trabalho, acompanhamento e resultados. 4.1 Análise Ambiental A análise ambiental, no caso estudado, corresponde às informações necessárias para o início da formulação de estratégias de marketing, tendo como fontes os resultados de pesquisas de dados primários e secundários. O nível mais operacional do departamento de marketing realiza pesquisas de dados secundários oriundos do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), informações sobre o comportamento do Produto Interno Bruto (PIB) nacional e local, além de fazer uma criteriosa análise de concorrência, buscando sua descrição e avaliação da evolução da mesma, no que tange à quantidade de lojas abertas e fechadas, novas lojas inauguradas, evolução das tecnologias envolvidas nos cinemas, melhores práticas de shoppings centers de mesmo porte no Brasil e fora do país, conforme comprova citação abaixo: por exemplo, no caso dos cinemas, eu analiso o que está acontecendo no concorrente, em São Paulo, no Rio de Janeiro e até em Nova Iorque. Eu não posso me espelhar no que está aqui perto, mas em quem está longe, pra buscar o que tem de mais moderno. (Gerência). Da mesma forma, desenvolvem pesquisas qualitativas e quantitativas com sua base de clientes para avaliar não apenas suas impressões acerca do shopping, mas também para realizar um levantamento dos anseios do seu público-alvo. De posse dessas informações, o nível gerencial possui subsídios para proceder com uma análise das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, conhecida como Análise SWOT (Strengths, Weaks, Opportunities, Threats), realizando um diagnóstico da situação passada e atual, a fim de dar início à formulação das estratégias futuras e encontrar justificativa para as mesmas. Cabe salientar que o planejamento anual de marketing ocorre entre setembro e outubro, com a participação de todos os gerentes de marketing do grupo. Nesta situação, são construídas as estratégias macro do grupo, o que envolve a apresentação dos objetivos para o ano seguinte e a definição das ações de fortalecimento da marca, como as ações que visam atrair público qualificado para o Shopping, comunicação coerente com a identidade do grupo, ações de marketing em datas específicas, como Natal, Dia das Mães, Dia dos Namorados, dentre outros. 4.2 Análise das Alternativas Estratégicas Com base no constante monitoramento do contexto, além de pesquisas realizadas com os clientes, as estratégias desenhadas localmente são adaptadas conforme necessidade. Por exemplo, segundo o planejamento anual de 2009, haveria um lançamento de coleção focada na primavera. Porém, com a pandemia da Influenza H1N1 que afetou de forma inesperada toda a população, influenciando negativamente o fluxo de pessoas no Shopping Center, a superintendência sentiu a necessidade de rever as estratégias desenhadas inicialmente, para se adaptar ao contexto. Foi solicitado aos colaboradores que pensassem alternativas para aquele momento. Como há um orçamento limitado que não depende da flutuação das vendas, já que 8

9 a administração de um shopping Center pode ser comparada a um condomínio e o seu valor é fixo, também ocorrem adaptações nas estratégias de marketing, a fim de otimizar os recursos utilizados e buscar os melhores resultados. As alternativas também são adotadas em oportunidades de mercado identificadas durante o processo de implementação da estratégia, como por exemplo, em uma situação inesperada, em que surgiu a oportunidade do Shopping Center ser patrocinador de um evento cultural de grande repercussão. Porém, percebe-se que o plano B normalmente não é pensado durante a formulação das estratégias, mas sim nos momentos emergentes, o que tira a equipe de seu foco para buscar uma solução rápida para um problema inesperado, como afirma a superintendência: chamei toda equipe de marketing. Falei que acho que depois desse período de gripe (H1N1) tem que repensar se é o momento de realizar um evento que não tenha como objetivo principal trazer público pra dentro do Shopping [...]. Então, que opções a gente tem? Aí todo mundo sai à cata de possibilidades. É relevante salientar que, de um modo geral, a revisão da estratégia parte da superintendência, por ter uma visão mais abrangente do negócio, mas todas as áreas têm autonomia de propor revisões, caso percebam que algo está tendendo a sair dos limites do planejamento estipulado, como comprova a citação: na maioria das vezes, parte de mim [a revisão das estratégias]. Mas a liberdade é total para que possa partir de qualquer pessoa daqui de dentro. A gestão que eu tenho é muito participativa. (Superintendência). 4.3 Relacionamentos Internos, Nível de Envolvimento e Comprometimento com as Ações Esses dois elementos, Relacionamentos e Comprometimento, são analisados conjuntamente, pois as abordagens dos entrevistados inter-relacionam as mensagens sobre esses dois aspectos da formulação de estratégias de marketing. Conforme já mencionado, o planejamento de marketing anual ocorre entre setembro e outubro. Nesta fase, as gerências de marketing são chamadas a desenhar o planejamento, havendo participação da superintendência geral e das regionais em alguns desses momentos, em especial quando da aprovação. Quanto aos setores de operações e financeiro, mesmo que não estejam presentes nas reuniões anuais de planejamento do grupo, suas participações nas discussões sempre são solicitadas, pois as ações propostas têm impacto direto em suas áreas. Desta forma, pode-se afirmar que, mesmo sendo o planejamento uma atividade do departamento de marketing, a superintendência da unidade de Curitiba envolve todos os departamentos. De um modo geral, devido a essa intensa participação, existe uma maior coesão entre a equipe, pois, mesmo que contrarie a própria vontade, a decisão não é imposta e sim compartilhada, o que faz com que a equipe tenha um alto grau de comprometimento com o negócio. Um exemplo citado pela superintendência, que ilustra esta situação, foi a idéia de desenvolver uma ação relacionada à moda, já que o consumidor demonstrou, na pesquisa qualitativa, que percebia o Shopping Center como um lançador de tendências. A estratégia não agradou ao departamento de marketing, que não acreditava no sucesso da ação. Após um intenso processo de convencimento, com reuniões e análise dessa ação em Shoppings Centers fora do país, a equipe de marketing aderiu à ideia e colocou todas suas energias para a realização do mesmo. Isso gerou um alto retorno para o Shopping Center, tendo sido o primeiro na capital, senão no Brasil, a promover uma ação de moda com tal configuração. Os líderes e decisores-chave se mostram receptivos e abertos ao diálogo com todos os níveis, desde os mais altos até os mais operacionais, sendo dada a eles a liberdade para 9

10 realizar as atividades da forma como cada um preferir, desde que se atinja o objetivo no prazo estipulado. Salienta-se que a implementação é delegada a terceiros apenas nos casos de eventos em parceira, como por exemplo, eventos para o público infantil, quando o Canal de TV por Assinatura Discovery Channel trouxe uma estrutura e equipe de recreação para atender as crianças. Estratégias que envolvam marketing direto e relacionamento com clientes ficam a cargo da equipe de marketing. A partir daí, nota-se que o processo de comunicação das estratégias dentro do shopping é informal. De um modo geral, todos os departamentos participam das reuniões onde são informadas estratégias, estamos todos juntos na mesma sala, a comunicação é muito informal, é muito fácil de conversar. Eu peço opinião deles pra várias coisas e eles também pedem (Gerência). Algumas regras existem especialmente no que diz respeito a pessoas fora do horário do Shopping Center para a realização de obras ou montagem de eventos. Nesse caso, busca-se um mínimo de formalidade possível, comunicando ao gerente de operações o fato para sua ciência. Mas isso nem sempre é feito conforme as regras (com nome completo e documento de identificação das pessoas), para não travar o processo. Tem que mandar o nome e o RG de todo mundo que entra aqui. Mas o coordenador já ligou pro gerente de operações e disse: Fulano, vai vir uma galera hoje à noite aí pra montar o evento, tá? É tudo muito informal, porque eu sou informal e porque odeio má vontade, senão as coisas não andam. (Superintendência). Conforme os gestores entrevistados, essas situações apenas ocorrem em função de haver confiança, lealdade e comprometimento da equipe na execução de todas as ações desenvolvidas: eu falo para eles assim: a gente passa mais tempo aqui do que na casa da gente, então, se a gente não cuidar disso como se fosse a nossa casa nada vai funcionar. E o que acaba acontecendo é que existe esse comprometimento total. Então ninguém se incomoda de despender mais energia para fazer as coisas acontecerem. Entendeu? Isso está no DNA de todo mundo que trabalha aqui. (Superintendência) se eu delego é porque confio nela (coordenadora de comunicação) e sei que ela vai me entregar o que pedi, porque aqui é assim. Todo mundo é muito feliz de trabalhar com isso, é um departamento muito alegre, a gente vê que as pessoas gostam do que fazem (Gerência). Entretanto, em alguns momentos, quando apenas a superintendência e a gerência definem estratégias, o processo de comunicação é feito da gerência para baixo, com todos os níveis hierárquicos inferiores participando da divisão de tarefas e de prazos, em reuniões informais, nas próprias estações de trabalho da equipe. Neste momento, é comum os membros da equipe consultarem uns aos outros, trocando ideias e propondo novas soluções aos níveis superiores, tendo liberdade para conversar diretamente com a superintendência caso julguem necessário. 4.4 Fluxo e Ações de Trabalho No que diz respeito ao fluxo de trabalho, percebe-se de forma clara que os diversos níveis hierárquicos depositam sua energia nas atribuições do próprio cargo. A superintendência foca sua energia no processo de formulação estratégica, a gerência na 10

11 formulação e na viabilização da estratégia e a coordenação na implementação e aferição de resultados, mas podem envolver-se, de maneira menos intensa, nas outras etapas do processo. Coloco minha energia principalmente na formulação da estratégia, do desenho dela, de distribuição de verba, de comunicação mesmo, do briefing para a agência... então nessa elaboração eu tenho uma energia maior. E depois quando a coisa vai ficando pronta muitas vezes eu também participo. É o desenho da estratégia e a finalização dela. (Superintendência). Eu foco na formulação da estratégia e na viabilização. Quando a gente tem uma ideia, viabilizá-la, conseguir que isso se torne realidade é onde eu tenho que colocar toda minha força. Se eu gastar meu tempo com o operacional, não estou sendo boa para o Shopping, porque meu cargo exige que eu seja estratégica. (Gerência) Se você tiver um planejamento bem feito, fica fácil de implementar. E essa aferição dos resultados, essa análise a gente sempre faz, em relação ao que foi feito nesse ano, o que deu certo, o que não foi muito legal, como a gente pode melhorar no próximo ano. (Coordenação). Assim, no fluxo de trabalho diário, quando uma estratégia é definida, a gerência de marketing reúne a equipe e divide as tarefas de acordo com as funções, deixando espaço para que os implementadores buscassem apoio dos formuladores sempre que necessário, conforme as citações: A gerente atribuiu as tarefas: preciso que vocês me entreguem isso no prazo X. Então cada um trabalhou como achou melhor. Mas a gente se dividiu bastante, consultou um ao outro. Trabalhamos em conjunto. Alguns ficaram um pouco sobrecarregados, outros menos. Depende muito do conhecimento de cada um. (Coordenação). Na hora de implementar, é dentro daquilo que cada um sabe fazer, o fulano é a melhor pessoa na parte de eventos, então não vou colocar ele pra fazer outra coisa. O dia a dia faz com que cada um já saiba suas funções, cada um por si só já toma suas atitudes que vão resultar naquilo que foi planejado. A gente não precisa pra cada ação falar: então você vai fazer isso... Não, os cargos já vêm com essas responsabilidades. (Gerência). 4.5 Acompanhamento da Estratégia O processo de implementação das estratégias acontece de forma dinâmica, sendo acompanhado por todos os envolvidos no processo, seja de maneira direta ou indireta. A superintendente busca cultivar na empresa uma cultura de sempre realizar o melhor para o cliente, estando sempre todos os colaboradores em constante alerta. O acompanhamento é realizado tanto de maneira formal, por meio de dados gerados em relatórios gerenciais de acompanhamento financeiro, como informal (participação e observação direta, por exemplo): estamos sempre aferindo os resultados. Temos o número de tráfego, de circulação de pessoas, o ticket médio. Por exemplo, quando tem algum evento no shopping, a circulação aumenta (Coordenação). A superintendente cultiva o hábito de andar pelo Shopping Center em horários diversos, procurando observar o ambiente com os olhos do cliente. E, além dela, toda a equipe adotou esse costume de sempre observar o que está acontecendo. 11

12 Nós temos uma série de rondas que são feitas no Shopping, e essas rondas são feitas para abrir o Shopping em perfeito estado. As minhas rondas são de noite. Eu faço ronda na hora em que eu vou embora, que é no pior horário. Então, é assim, se está bom às dez horas da noite, é porque passou bom o dia inteiro. (Superintendência). Eu vou lá para baixo, sento e fico escutando o que as pessoas falam. É muito fácil. Eu venho para cá no final de semana, fico sentada lá no meio do hall. Eu fico vendo o que as pessoas falam. Então é meio basicão! É mais o cara está ali, não é difícil. Eu vou ao espaço família e eu vejo o que as pessoas comentam. Elas não sabem quem eu sou, então é fácil você perceber isso. (Superintendência). 4.6 Resultados da Implementação da Estratégia Quando as ações são implementadas, os resultados são verificados em relatórios, nos quais constam o investimento realizado, a quantidade de pessoas que circulou no período e em quais aspectos do Shopping Center houve impacto causado pela ação em análise, como por exemplo, volume de vendas dos lojistas. Esses relatórios são comparados com outros do mesmo período do ano anterior. Todas as ações e análises são feitas buscando-se atingir, primordialmente, a satisfação do consumidor final e, para isso, o SAC tem papel fundamental, influenciando diretamente no processo de aprendizagem da empresa, pois é ele que detém informações referentes a reclamações, sugestões e elogios dos clientes, os quais são considerados muito participativos, chegando ao ponto de reclamarem pela falta de sofás na área de circulação do Shopping Center. A gente tirou o sofá do hall pra reformar e colocou uma mesa no lugar. A pessoa vai ao SAC e fala assim: eu quero aquele sofá que ficava ali e que eu gostava de sentar. Isso é ótimo porque a relação é muito forte. (Superintendência). As pessoas são muito participativas no shopping. Elas vão ao SAC e falam, reclamam ou elogiam. Elogiam e reclamam constantemente de tudo, desde um prato que demorou a chegar até se o banheiro não estava impecável como da última vez que usaram. (Gerência). São realizadas pesquisas com objetivo de levantar a percepção do cliente em relação ao Shopping Center e aos eventos. Observou-se que há um processo de aprendizagem contínuo, impulsionado principalmente pela superintendente, que busca desenvolver uma gestão bem participativa. Há uma busca intensa por inovações, na qual se procura aprender com as melhores práticas de outros shoppings do próprio grupo ou outros que desenvolvam ações inovadoras e de sucesso. As constantes análises realizadas também são fontes poderosas de informações que alimentam todo o processo. Colocar-se no lugar do cliente é uma das ferramentas utilizadas pela superintendência na busca da melhoria contínua. 5 Considerações Finais O acirramento da competição de mercado faz com que vantagens competitivas sustentáveis sejam cada vez mais perseguidas e potencializa a importância das decisões estratégicas (Day, 1992), sobretudo as de marketing, as quais fazem a ligação da empresa com o ambiente em que está inserida. 12

13 Para melhor conhecer o processo de formulação e de implementação de estratégias de marketing, realizou-se primeiramente avaliação comparativa de modelos de estratégia apresentados na literatura, Farjoun (2002), Menon et al. (1999) e Sashittal and Jassawalla (2001), procurando entender, na visão desses autores, o que se deve fazer para que uma estratégia seja construída e implementada. Os elementos retirados da análise destes construtos foram, após, estudados em uma pesquisa exploratória em empresa prestadora de serviços no setor varejista. São eles: análise ambiental, alternativas estratégicas, relacionamentos internos e nível de envolvimento, comprometimento nas ações, fluxo e ações de trabalho, acompanhamento e resultados da estratégia. Conforme demonstram os resultados da pesquisa realizada em um grande Shopping Center de Curitiba, Paraná, os elementos estudados, considerados fundamentais para a decisão estratégica mercadológica, bem como sua inter-relação, estão de acordo com as práticas organizacionais. Percebe-se maior formalidade no processo de formulação de estratégia em detrimento ao de implementação. É possível que isso se dê em função de o Shopping Center seguir as diretrizes da holding. Além disso, pode-se verificar a grande atenção dada à construção de estratégias na concentração dos esforços para a realização da análise de ambiente, análise de ações passadas e alinhamento com objetivos macros do grupo até chegar à definição da estratégia. Esses passos são seguidos a fim de minimizar possíveis alterações de estratégias ou abandono das mesmas. No tocante à análise de alternativas estratégicas, percebe-se que o shopping busca seguir à risca o que foi previamente estipulado, não tendo formalizado um "plano B", caso ocorram situações inesperadas. O estudo mostrou que a estratégia alternativa é emergente, sendo elaborada quase simultaneamente a sua implementação. De um modo geral, as estratégias são formuladas pelos níveis hierárquicos superiores e implementadas pelos níveis abaixo. Não é comum os níveis mais altos se envolverem com a implementação, mas, em algumas situações, pode ocorrer o inverso durante a formulação das estratégias, devido ao fato de os implementadores avaliarem a viabilidade de execução da estratégia. Assim, pode-se concluir que há grande inter-relação entre os formuladores e implementadores, conforme previsto na estrutura teórica proposta. Ao mesmo tempo, as entrevistas revelaram um forte comprometimento dos funcionários de todos os níveis hierárquicos acerca da estratégia adotada, não apenas pela participação facultativa de membros de níveis inferiores, mas também pelo fato de todos realizarem um acompanhamento, seja direto ou indireto. Tal ação é feita de forma intermitente, diferente do fluxo de trabalho de formação da estratégia de marketing, que é mais intenso entre setembro e outubro, quando o planejamento para o ano seguinte é realizado. As reuniões são frequentadas apenas pelo pessoal de marketing, mas contribuições de outros departamentos são consideradas válidas. Já os resultados da implementação da estratégia são analisados por meio de relatórios e comparados aos do mesmo período do ano anterior, enfatizando a satisfação do consumidor, como se verificou no caso da superintendente que se passou por cliente. O processo de aprendizagem também é valorizado. Assim, a partir da análise entre os resultados da pesquisa e os modelos estudados, podem-se fazer algumas observações para a empresa repensar a condução de seu processo de estratégia, bem como a análise de seus resultados. Em relação à análise ambiental, verifica-se que seria salutar uma atenção por parte da empresa à análise dos seus ativos e competências de marketing, salientados por Menon et al. (1999) como elementos que mostram o conhecimento dos recursos e das capacidades para a entrega de valor ao mercado, que se verificados à luz das ações da concorrência, são fontes de vantagem competitiva em uma estratégia de marketing. 13

14 Percebeu-se a inexistência de geração de alternativas estratégicas por parte da organização estudada. Menon et al. (1999) chamam a atenção para que haja a identificação frequente e detalhada avaliação de várias alternativas de estratégias, a fim de que a empresa possa chegar a escolha da melhor opção para o momento, tendo também alternativas para eventualidades no futuro. No que se refere aos relacionamentos internos e nível de envolvimento, pode-se inferir que a organização incentiva o envolvimento de todos no processo da estratégia, porém não parece motivar a criação de equipes de trabalho multidisciplinares, sugerido por Menon et al. (1999), tanto na formulação quanto na implementação, uma vez que estas levam, comprovadamente, a melhores resultados, pois colaboram para o desenvolvimento do sentimento de participação no processo como um todo, pela possibilidade de envolvimento com seu conteúdo estratégico. Quando se observa o que foi dito a respeito do fluxo e ações de trabalho, percebe-se que as respondentes mencionam a realização do trabalho formal, podendo aqui atentar para as questões culturais e políticas, mencionadas por Farjoun (2002) que permeiam as atividades desenvolvidas pelas pessoas e que influenciam os resultados. Quanto à forma de analisar os resultados da implementação da estratégia, Menon et al. (1999) sugerem também a verificação da melhoria na criatividade nos grupos da organização como fruto do processo da estratégia. Ainda, Sashittal and Jassawalla (2001), apresentam que os resultados organizacionais e psicossociais, como satisfação dos funcionários, segurança no trabalho e produtividade, quando mensurados no processo de uma estratégia, representam motivação e empenho no desenvolvimento de uma nova estratégia. De outra parte, os elementos dos modelos que melhor encontram-se desenvolvidos pela organização pesquisada referem-se: à análise ambiental (Farjoun, 2002; Menon et al., 1999, Sashittal and Jassawalla, 2001), completa e detalhada, onde se percebe que a empresa coloca sua grande energia; ao desenvolvimento de habilidades estratégicas (Sashittal and Jassawalla, 2001), observadas na atenção que a organização dá para relacionar o que está acontecendo no mercado e o conteúdo da estratégia que está sendo pensada, bem como a forma como envolve o consumidor nas suas ações diárias; ao acompanhamento contínuo das ações implementadas (Farjoun, 2002), não deixando para mensurá-las em períodos específicos, salientando a presença constante da alta administração neste processo; à importância que confere à mensuração dos resultados da suas estratégias a partir da satisfação do consumidor (Menon et al., 1999, Sashittal and Jassawalla, 2001), através de constantes pesquisas, e respostas às insatisfações manifestadas pelo seu público-alvo. Portanto, esta pesquisa contribuiu para o aprofundamento da literatura sobre processo de estratégia, relacionando a teoria sobre formulação e implementação de estratégias de marketing e a prática empresarial, bem como ofereceu elementos para a organização estudada aprimorar seu processo de formação de estratégia de marketing. Vale lembrar que este estudo limitou-se a explorar, de modo profundo, a formação estratégica de uma empresa prestadora de serviços de Curitiba. A verificação das constatações em termos quantitativos, bem como a coleta de dados em um maior número de companhias dos setores de serviço e industrial, realizando análises comparativas, seriam de grande contribuição para a ampliação dos conhecimentos acerca do processo de formulação e implementação de estratégias de marketing. 6 Referências Bibliográficas Aaker, D. (2001). Administração estratégica de mercado. Porto Alegre: Bookman. Day, G. S. (1991, Fall). Marketing's contribution to the strategy dialogue. Journal of the Academy Marketing Science, 20(4),

15 Day, G. S. (1994, October). The capabilities of market driven organizations. Journal of Marketing, 58, Farjoun, M. (2002, July). Towards an organic perspective on strategy. Strategic Management Journal, 23, Hamel, G., & Prahalad, C. K. (1995). Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus. Henderson, B. D. (1998). A origem da estratégia. In C. A. Montgomery, & M. E. Porter, Estratégia: a busca da vantagem competitiva (pp. 3-9). Rio de Janeiro: Campus. Hutt, M. D., Reingen, P. H., & Ronchetto, J. R. Jr. (1988, January). Tracing emergent processes in marketing strategy formation. Journal of Marketing, 52, Malhotra, N. (2001). Pesquisa em marketing: uma orientação aplicada. Porto Alegre: Bookman. Menon, A., Bharadwaj, S. G., Adidam, P. T., & Edison, S. W. (1999, April). Antecedents and consequences of marketing strategy making: a model and a test. Journal of Marketing, 63, Mintzberg, H., & Quinn, J. B. (2001). O processo da estratégia. Porto Alegre: Bookman. Motta, P. R. (1998). Gestão contemporânea: a ciência e a arte de ser dirigente. Rio Janeiro: Record. Noble, C. H., & Mokwa, M. P. (1999, October). Implementing marketing strategies: developing and testing a managerial theory. Journal of Marketing, 63(4), Piercy, N. F. (1998, Summer). Marketing implementation: the implications of marketing paradigm weakness for the strategy execution process. Journal of the Academy of Marketing Science, 26(3), Porter, M. E. (1992). Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus. Sashittal, H. C., & Jassawalla, A. R. (2001). Marketing implementation in smaller organizations: definition, framework, and propositional inventory. Journal of the Academy of Marketing Science, 29(1), Shoham, A., & Fiegenbaum, A. (1999). Extending the competitive marketing strategy paradigm: the role of strategic reference points theory. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(4), Varadarajan, P.R. (1992, Fall). Marketing s contribution to strategy: the view from a different looking glass. Journal of the Academy of Marketing Science, 20(4), Varadarajan, P. R., & Jayachandran, S. (1999, Spring). Marketing strategy: an assessment of the state of the field and outlook. Journal of the Academy of Marketing Science, 27(2), Webster, F. E. Jr. (1988, May/June). The rediscovery of the marketing concept. Business Horizons, Webster, F. E. Jr. (1992, October). The changing role of marketing in the corporation. Journal of Marketing, 56, Webster, F. E. Jr. (1997). The future role of marketing in the organization. In D. R. Lehmann, & K. E. Jocz. Reflexions on the futures of marketing: practice and education (pp ). Cambridge, MA: Marketing Science Institute. 15

16 Anexo - Roteiro das Entrevistas Apresentação do objetivo do estudo. Solicitar ao entrevistado que para responder as questões, pense em uma estratégia de marketing desenvolvida na sua organização, que seja possível medir seus resultados. 1- Como é estruturada a empresa? 2- Quando se trata de estratégia, como funciona sua empresa? a)o que a empresa faz quando é preciso desenvolver uma nova estratégia? b)existe algum processo de planejamento definido? c)quando foi realizado o último planejamento de marketing? 3- Quais são os pontos que você analisa para formular uma estratégia de marketing? a)macroambiente (demográfico, sócio-cultural, econômico, tecnológico, político-legal, natural). b)microambiente (concorrentes, clientes, fornecedores, intermediários). c)o que é considerado em termos de elementos internos da empresa (capacidades): recursos financeiros, físicos, informacionais e humanos (habilidades, experiências motivação e comportamentos das pessoas); ativos e competências da empresa em relação à concorrência, mix de marketing. d)como é o processo de trabalho para a utilização desses recursos? 4- Há alternativas estratégicas? Ou não se analisam opções de estratégia? 5- Quando você pensa sobre formulação e implementação, onde você coloca sua energia? Quais os aspectos que merecem mais a sua atenção? Por que estes aspectos exigem mais atenção? 6- No que foi planejado há modificações, improvisações? Em que momentos? Como a empresa age? 7- Em relação àquela estratégia de marketing que o(a) senhor(a) visualizou no início da conversa, quem estava envolvido e como se deu o comprometimento das pessoas com as ações? a)existiu alguém que fosse responsável, que liderasse as ações em relação à estratégia? Quem? Quais eram suas ações? b)todas as pessoas estavam envolvidas desde o início (planejamento/formulação) ou só na ação (implementação)? 8- Quais eram as atribuições de planejadores e implementadores? Quais os principais aspectos relativos à formulação e implementação que precisam ser conhecidos e considerados pelos envolvidos no planejamento e vice-versa? 9- Havia relacionamento entre planejadores e implementadores? a) Como era a integração e a comunicação (formal e informal; confiança e lealdade)? b)havia coesão? c)como era o comportamento do líder da estratégia e dos decisores-chave na organização? d)existiam implementadores de fora da organização (outros stakeholders)? e) Caso positivo, como se deu o relacionamento com eles e a distribuição de responsabilidades? 10- Como o(a) senhor(a) sabe se a estratégia está dando certo? a) Quais são as ações de acompanhamento? 11- Os objetivos foram atingidos neste período? Quais? 12- De todo o processo de planejamento e implementação, qual parte o(a) senhor(a) julga ser a mais relevante? Por quê? 13- Em um novo processo de planejamento e implementação de estratégia de marketing haveria alguma modificação? Por quê? 16