COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO. Time-based Competition. Silvana Tiburi Bettiol

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1 COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO Time-based Competition Silvana Tiburi Bettiol

2 Time is money Será?

3 Ondas de Inovação de Processos Processo evolutivo adaptação da organização ao ambiente

4 Ondas de Inovação de Processos Diamante de Leavitt Tecnologia de Informação Processo do Negócio Forma da Organização Habilidades Pessoais Adaptado de El Sawy (2001) Variáveis organizacionais inter-relação de dependência Adaptação (planejada e gerenciada) equilíbrio resultando no funcionamento efetivo da mudança

5 Ondas de Inovação de Processos Utilização de Tecnologia Primeira Onda BPR Gestão da Qualidade Total Competição baseada no tempo Comércio Eletrônico Gestão do Conhecimento Riqueza do Processo de Transformação Segunda Onda BPR BPR Business Process Redesigning

6 Gestão da Qualidade Total Década de 80 Natureza e Magnitude da Mudança Organizacional inovação incremental contínua Processo de Mudança redução da variabilidade e defeitos nos produtos Papel da Tecnologia da Informação coleta e análise de dados Implementação da Abordagem crescimento de baixo para cima Práticas negativas não necessariamente estratégico Tempos e objetivos alvo contínuo

7 Ondas de Inovação de Processos Utilização de Tecnologia Primeira Onda BPR Gestão da Qualidade Total Competição baseada no tempo Comércio Eletrônico Gestão do Conhecimento Riqueza do Processo de Transformação Segunda Onda BPR BPR Business Process Redesigning

8 Primeira Onda BPR Início dos anos 90 Natureza e Magnitude da Mudança Organizacional substituição dos processos orientados a tarefa pela inovação radical do processo do negócio Processo de Mudança exposição a mudanças radicais com implementação incremental Papel da Tecnologia da Informação possibilidade de adoção de novas formas de executar os processos Implementação da Abordagem tentativa de cima para baixo Práticas negativas downsizing Tempos e objetivos alvo foco na performance de curto prazo

9 Ondas de Inovação de Processos Utilização de Tecnologia Primeira Onda BPR Gestão da Qualidade Total Competição baseada no tempo Comércio Eletrônico Gestão do Conhecimento Riqueza do Processo de Transformação Segunda Onda BPR BPR Business Process Redesigning

10 Segunda Onda BPR CRESCENTE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA ALIADA A COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO DEMANDA POR CICLOS MAIS CURTOS MAIOR FLEXIBILIDADE FOCO NO CLIENTE Ligadas a dimensões estratégicas Focada em relacionamentos empresariais e negócios no mundo virtual

11 Segunda Onda BPR Três partes: Competição baseada no tempo Comércio eletrônico Gestão do conhecimento

12 Competição baseada no tempo Década de 90 Natureza e Magnitude da Mudança Organizacional transformação do fluxo do processo e da organização para ser mais rápido, focado e flexível Processo de Mudança ciclo de tempo usado como diagnóstico para mudança estratégica organizacional Papel da Tecnologia da Informação possibilita respostas rápidas Implementação da Abordagem de cima para baixo abrangente Práticas negativas ciclos de redução de tempo não ligados a estratégia Tempos e objetivos alvo foco na performance de longo prazo

13 Ondas de Inovação de Processos Utilização de Tecnologia Primeira Onda BPR Gestão da Qualidade Total Competição baseada no tempo Comércio Eletrônico Gestão do Conhecimento Riqueza do Processo de Transformação Segunda Onda BPR BPR Business Process Redesigning

14 Plataforma de Comércio Eletrônico Final dos anos 90 Natureza e Magnitude da Mudança Organizacional processos de relacionamento com fornecedores, clientes e parceiros pela Internet Processo de Mudança processo de redesenho de negócio colaborativo pelas interfaces eletrônicas interorganizacionais Papel da Tecnologia da Informação infraestrutura baseada na Web permitindo novo processo de cadeia de suprimento Implementação da Abordagem parceria interorganizacional Práticas negativas interface do processo de parceria não padronizado Tempos e objetivos alvo foco na performance de longo e curto prazo

15 Ondas de Inovação de Processos Utilização de Tecnologia Primeira Onda BPR Gestão da Qualidade Total Competição baseada no tempo Comércio Eletrônico Gestão do Conhecimento Riqueza do Processo de Transformação Segunda Onda BPR BPR Business Process Redesigning

16 Gestão do Conhecimento A partir de 2000 Natureza e Magnitude da Mudança Organizacional expansão da capacidade de criação de conhecimento no processo de negócio Processo de Mudança mudança de conhecimento cria competência tanto para o processo melhorado como para novos processos Papel da Tecnologia da Informação atração, modelagem e síntese de novos conhecimentos Implementação da Abordagem meio para cima e para baixo Práticas negativas confusão entre conhecimento, dados e informações Tempos e objetivos alvo foco no potencial de longo prazo

17 COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO Time-based Competition

18 COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO Estratégia operacional que focaliza a redução do tempo em todos os processos da organização

19 Tempo arma secreta do negócio Alavancagem da vantagem competitiva tempo de resposta

20 Conceito simples Atender as necessidades dos clientes mais rapidamente significa crescer mais rapidamente, ser mais lucrativa que os concorrentes

21 Redesenhando os processos através da visão do tempo encontrando novas maneiras de operar o negócio e satisfazer os clientes Competir, crescer e revigorar-se

22 Paradigma tradicional Novo paradigma Muitos pensam que a vantagem competitiva está em oferecer maior valor agregado pelo menor custo Fornecer maior valor agregado pelo menor custo no menor tempo Concorrência baseada no tempo pertence a uma nova geração que compete de maneira diferente

23 Novo paradigma: - Escolha o consumo de tempo como indicador crítico de gestão e como estratégia - Use nível de resposta para fidelizar seus clientes - Redirecione rapidamente seu sistema de agregação de valor aos clientes mais atrativos, levando seus concorrentes aos menos atrativos - Ajuste o ritmo da inovação em seu negócio - Cresça mais rapidamente com lucros maiores do que seus concorrentes

24 Transformando-se em Competidor baseado no tempo 3 tarefas: Seu sistema de agregação de valor é quanto mais flexível e de resposta rápida em relação aos seus concorrentes Você sabe como o seu cliente avalia essas potencialidades e tem o preço fixado confortavelmente Você tem estratégia para surpreender seus concorrentes com sua vantagem baseada no tempo

25 Fazendo seu sistema de agregação de valor flexível e de resposta rápida Na maioria das vezes o sistema de agregação de valor gasta tempo esperando Causas: - Restrições processuais - Produção com lotes mínimos - Processamento de informações - Práticas de programação - Problemas de qualidade - Retrabalhos provocados por projetos inadequados - Dificuldades estruturais, incluindo fluxos de produtos e de informações confusos A grande causa da inflexibilidade e do nível de resposta lento

26 Para melhorar o nível de resposta organizar-se para economia de tempo ter visibilidade do fluxo dos processos Equipes multifuncionais focalizados em processos integrados, em produtos, em projetos, em clientes, e / ou em concorrentes incluindo como retardar ou apressar processos estando frequentemente juntas Suas medidas de desempenho focadas em melhor eficiência

27 Preço como valor fornecido ao cliente Os clientes de competidores baseada no tempo obtém valor especial em função da resposta rápida A resposta mais rápida beneficia os clientes de diversas maneiras: Necessitam de menores estoques Podem decidir compras mais perto de sua necessidade Menor necessidade de alterar / cancelar pedidos Fluxo de caixa melhor projetado Produtos customizados e serviços especiais

28 Surpreende seus concorrentes O risco que se corre é que o concorrente também se transforme em competidor baseado no tempo O valor verdadeiro e o lucro adicional resulta se você puder estabelecer uma vantagem maior de resposta sobre seus concorrentes

29 A importância da visão Tornar-se um competidor baseado no tempo está sendo uma exigência - começar por o que poderia ser feito - a visão precisa ser clara e atrativa para motivar a organização para redefinir estrutura e atividades do sistema de gestão voltadas para agregação de valor e para maximização de desempenho Acreditar que o tempo é o concorrente número 1

30 É FÁCIL? Vai competir com outros programas em andamento na organização É um trabalho difícil de ser delegado aos subordinados, requer quebra de rigidez, além de atravessar os processos que já estão funcionando Requer envolvimento da alta-administração É um processo contínuo e deve ser sustentado ao longo do tempo, para manter os benefícios adquiridos, necessita gerenciamento da mudança A alta administração deve deslocar seu foco do custo para o tempo, do controle e otimização funcional para fornecimento de recursos para redução do tempo em toda a organização

31 Tempo Qualidade Custo Tempo reduzido tem um efeito cascata em qualidade e custo

32 TEMPO E QUALIDADE

33 Socorro!!! diz o executivo Em todo o tempo estou diante de inúmeras prioridades: Meus colaboradores O resultado desse trimestre Desenvolvimento das novos produtos Capacitação da equipe Redução de custo... Mais duas novas prioridades nos processos de gestão foram adicionadas a lista Qualidade Velocidade

34 Qualidade Transformou-se em um guarda-chuva popular quantos focam a qualidade como referência em todos os aspectos? estamos cientes da qualidade de nossos processos?

35 Velocidade Transformou-se em um objetivo popular quanto mais cedo inovar ou atender um pedido maior a fidelidade do cliente

36 Mas o problema é... como conciliar qualidade e velocidade? Qualidade fazer certo Velocidade mover-se mais rápido que o concorrente

37 As linha comuns são: 1. Vendo a companhia como um conjunto de processos tendo que trabalharem certos e juntos Perguntas: Quais são nossos processos? Onde conectam-se? Como faze-los acurados? Que atividades não são necessárias se a execução for correta?

38 As linha comuns são: 2. Medindo o desempenho Os processos devem ser medidos antes da melhoria Exemplos de aplicação: Processamento de pedidos Transporte Engenharia Desempenho do campo...

39 3. Objetivos comuns e coordenação multi-funcional As linha comuns são: As companhias são normalmente organizadas por conveniência administrativa O cliente não vê seu fornecedor dessa maneira A satisfação do cliente deve ser o objetivo comum estando além da qualidade e do tempo A pergunta é: Quem causa demora e erro no pedido do cliente? Normalmente um e o mesmo

40 As linha comuns são: 4. Comprometimento da equipe Primeira exigência para a melhoria da qualidade e do tempo Perguntas: - Como esse compromisso é medido? - Existe comprometimento da equipe para resolver problemas e controlar processos novos?

41 Assim, qualidade e tempo tem dependência entre si Não se pode dar respostas aos clientes sem processos de alta qualidade O tempo é a melhor rota para a qualidade Transforme-se num competidor baseado no tempo

42 TEMPO E TOMADA DE DECISÃO

43 Tomar decisões rápidas e consistentes desenvolvimento de novos produtos entregas antes que a concorrência Resposta rápida Podem ter custos baixos (carregam menos despesas e provocam menos estoques) e serem mais inovativos que os concorrentes (dando aos clientes mais alternativas)

44 O mundo dos negócios move muito mais rápido hoje mais para planos de vôo do que para jogo de xadrez Ciclo de vida de produtos são muito mais curtos Mercado de massa dissolvidos em segmentos menores Novos materiais e tecnologias multiplicando permitindo customizações em produtos mais alternativas em projetar, fazer e distribuir um produto

45 TEMPO E PRODUTIVIDADE

46 Tempo de ciclo reduzidos produtividade incrementada 50 % redução do tempo de ciclo dobro de giros do estoque em processo aumento de produtividade de 20 a 70% Maior Capacidade = recursos liberados Duas coisas acontecem: os custos diminuem, e a organização tornase capaz de produzir significativamente mais com menos recursos: uma combinação para ganhar

47 Gasta-se de 5 a 10 % do tempo adicionando valor ao produto transformando os componentes ou levando-os mais perto do cliente O restante do tempo é retrabalho, perda, tarefas que não agregam valor resultado custos mais elevados perda de tempo

48 Na seqüência: tomam-se decisões a partir desse processo pobre desenvolvem-se impérios feudais Resultado: uma organização lenta burocrática baixa produtividade ineficaz

49 Velocidade nos processos do negócio tem um efeito profundo no tempo e no custo A necessidade de adicionar funções sem valor desaparece Funções projetadas adequadamente acomodam todas as necessidades dos processos resultado redução das despesas gerais

50 Como reduzir o tempo de ciclo Entender a maneira como a empresa funciona redesenhar os processos orientado por COMPETIÇÃO BASEADA NO TEMPO

51 Todo negócio tem ciclos básicos onde os processos ocorrem Componentes são fabricadas Decisões são tomadas Procedimentos / rotinas (são descritos) Exemplos de ciclos básicos: Ciclo de venda processamento de pedidos de venda Ciclo de produção desenvolvimento de produtos / processos execução da produção Ciclo de suprimentos processamento de pedidos de compra

52 O ciclo de venda começa com a colocação de um pedido por um cliente e termina com o pagamento do bem ou serviço pelo cliente Quais atividades agregam valor? Embalagem Transporte Quais atividades não agregam valor e gastam tempo nesse processo? Pedidos circulando de caixa postal para caixa postal Paradas de pedidos de mesa em mesa

53 Ciclos mapeados oportunidades para reduzir o tempo podem ser obtidas O objetivo não é apenas planejar melhor a tarefa, mas sim eliminar tarefas ou executá-las paralelamente de modo que o tempo de resposta seja reduzido Levar essa análise para toda a cadeia de suprimento, focalizando as atividades que agregam valor

54 Time is money Silvana Tiburi Bettiol

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