OSMAR MICHEL ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO PARA CONTROLE E REDUÇÃO DE PERDAS NOS SISTEMAS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA DA CORSAN

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1 0 OSMAR MICHEL ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO PARA CONTROLE E REDUÇÃO DE PERDAS NOS SISTEMAS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA DA CORSAN CANOAS, 2009

2 1 OSMAR MICHEL ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO PARA CONTROLE E REDUÇÃO DE PERDAS NOS SISTEMAS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA DA CORSAN Trabalho de conclusão apresentado para a banca examinadora do curso de Administração de Empresas Serviços do Centro Universitário La Salle - Unilasalle, como exigência para a obtenção do grau de Bacharel em Administração - Serviços, sob orientação do Prof. Esp. Adroaldo Strack. CANOAS, 2009.

3 2 o TERMO DE APROVAÇÃO OSMAR MICHEL ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE GESTÃO PARA CONTROLE E REDUÇÃO DE PERDAS NOS SISTEMAS DE ABASTECIMENTO DE ÁGUA DA CORSAN Trabalho de conclusão aprovado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas - Serviços, do Centro Universitário La Salle UNILASALLE, pela seguinte banca examinadora: Prof. Me. Eduardo Bugallo UNILASALLE Prof. Me. Maurício Cassol UNILASALLE Prof. Esp. Adroaldo Strack UNILASALLE Canoas, 17 de junho de 2009.

4 3 Dedico esta vitória a minha esposa, Jaqueline Dobosz Vargas Michel, meu amor, minha amiga, minha companheira presente nos momentos mais felizes de minha vida. À minha amada filha, Bárbara, que desde a gestação participou deste desafio, tolerando com compreensão a minha ausência e é a razão de ser de nossos esforços e crença no futuro. Aos meus amados pais adotivos, Valdir e Cleci, pelo nobre ato de amor de oportunizarem-me uma vida digna. À minha mãe Maria (in memorian), pela vida, amor e proteção. Aos meus amados e inesquecíveis avós maternos adotivos, José e Julieta, pelo nobre ato de amor, onde, acolheram-me protegeram-me da vulnerabilidade social.

5 4 AGRADECIMENTOS A Deus, pela vida e por estar presente em cada minuto de nossa caminhada. Agradeço à minha família, pelo apoio, pela força e compreensão de minha ausência, sempre acreditando em mim, em especial a minha esposa Jaqueline e minha filha Bárbara. Aos meus sogros, Valdir e Franciska que participaram em tempo integral, dedicando muito amor e carinho, minimizando a minha ausência. À professora Ms. Letícia Martins pela dedicação durante o acompanhamento da pesquisa. Ao professor Paulo Abdala pela dedicação, acompanhamento e orientações durante o estágio. Em especial, ao professor Adroaldo Strack, pela confiança depositada em mim, pela dedicação, atenção e sabedoria na transmissão de seus ensinamentos durante a orientação deste estudo, mostrando-me o melhor caminho a seguir. A todos professores e funcionários do UNILASALLE que participaram de alguma forma ao longo desta caminhada. À empresa CORSAN pelo incentivo econômico e apoio com informações e todos os colegas de empresa, pela atenção e troca de conhecimentos durante a elaboração deste trabalho. Aos amigos da consultoria Hoperações, Ary Maóski e Mário Baggio pelo apoio através de material bibliográfico.

6 5 Procure ser uma pessoa de valor em vez de procurar ser uma pessoa de sucesso. O sucesso é conseqüência. (Albert Einstein)

7 6 RESUMO Atualmente é prática comum nas empresas a busca incessante por eficiência nos seus processos visando a melhoria contínua e buscando reduzir ao máximo as perdas com foco nos resultados. O objetivo deste trabalho foi analisar as práticas de gestão aplicadas pela CORSAN para controle e redução das perdas no sistema de distribuição de água. Através da pesquisa bibliográfica e da pesquisa de campo foi possível identificar as práticas de gestão e os indicadores utilizados para controlar e reduzir as perdas pela CORSAN. A partir desta identificação foi possível propor melhorias nas práticas adotadas para preencher as lacunas identificadas. Palavras-chave: Práticas. Controle. Redução. Perdas. ABSTRACT Nowadays is common handy in the companies the incessant search by efficiency on their processes aim the continuous betterment and maximum reduce the losses with focus results. The objective of this work was analyse the management practices applied by CORSAN about the controls and reduction of losses in drinking water system. From proposed literature and field research was possible identify the management practices and indicators used to control and reduce the losses by CORSAN. Based on these facts was possible come up with quality improvements on practices adopted to fill the identified gaps. key words: practices, control, reduction, losses.

8 7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Organograma da empresa Figura 2 - Componentes do controle de perdas reais Figura 3 - Haste de escuta Figura 4 - Geofone Figura 5 - Correlacionador de ruídos Figura 6 - Roda de medição ou roda trena Figura 7 - locador de tubulação metálica Figura 8 - Locador de tubulação não metálica Figura 9 - Sistema para o gerenciamento do reparo de vazamentos visíveis e nãovisíveis Figura 10 - Válvula redutora de pressão Figura 11 - Componentes do controle de perdas aparentes Figura 12 - Hidrômetro Figura 13 - Macromedidor Figura 14 - Macromedidor Figura 15 - Controle e redução das perdas aparentes Figura 16 Sistema de tratamento e distribuição de água Figura 17 Calha Parshall Figura 18 Conversor de Frequência para Acionamento Elétrico por meio de WEG Modelo CFW kW / 340A (dois acionamentos idênticos) instalados no 1º Recalque de Imbé, com detalhe da interface IHM (Interface Homem Máquina) instalada externamente à porta do painel elétrico Figura 19 Sistema monitoramento e comando em via pública Figura 20 Supervisório de Riogrande Figura 21 Sistema de Informação Geográfica Figura 22 GPS Promark 3 L

9 8 LISTA DE QUADROS Quadro 1 - Sete tipos de perdas Quadro 2 - Caracterização geral das perdas Quadro 3 Balanço hídrico Quadro 5 Tipos de manutenção Quadro 6 Composição das entrevistas LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 IPD-CORSAN Gráfico 2 IPF-CORSAN Gráfico 3 RCOM-CORSAN Gráfico 4 IP/Ligações-CORSAN... 63

10 9 LISTA DE ABREVIATURAS AESABESP- Associação dos Engenheiros da Sabesp BSC - Balanced Scorecard CORSAN Companhia Riograndense de Saneamento ETA Estação de Tratamento de Água ETE - Estação de Tratamento de Esgoto G.I.S. - Sistema de Informação Geográfica IPF Índice de Perda de Faturamento IP/Ligação Índice de Perda por Ligação IWA International Water Associatoin IPD Índice de Perda na Distribuição ISO - International Organization for Standardization MUB - Mapa Urbano Básico PGQP - Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade PMG - Programa de Melhoria de Gestão PNQS - Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento POP Procedimento Operacional Padrão SAA Sistema de Abastecimento de Água SABESP Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo SCI Sistema Comercial Integrado SIG - Sistema de Informação Geográfica SIGEM Sistema Integrado de Gerenciamento da Micromedição SNIS Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento RCOM Rendimento Comercial TPM Total Productive Maintence TRF Redução de Tempo de Troca de Ferramentas VRP Válvula Redutora de Pressão

11 10 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Caracterização da organização Organograma da organização Missão da organização Visão da organização Valores da organização Foco estratégico da organização Situação problemática Justificativa Quanto à importância Quanto à viabilidade Quanto à oportunidade OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos REVISÃO DE LITERATURA Produção enxuta Conceitos de perdas Conceitos de perdas de água Indicadores Controle e redução de perdas Componentes do controle de perdas reais Controle de vazamentos ativos Vazamentos em reservatórios Reparo de vazamentos Controle de pressão Controle de extravasamentos Componentes do controle de perdas aparentes Sistemas de informações geográficas METODOLOGIA Caracterização do tipo de estudo... 47

12 Área-alvo Sujeitos da pesquisa Coleta de dados Análise de dados DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS Processo de tratamento e distribuição de água, desde a captação no manancial até a distribuição nos domicílios Análise das práticas de controle e de redução de perdas no sistema de distribuição de água Indicadores de perdas no sistema de distribuição de água Proposta de práticas de gestão que contribuam para controlar e reduzir as perdas no sistema de distribuição de água CONCLUSÕES REFERÊNCIAS APÊNDICE A Roteiro semiestruturado das entrevistas em profundidade para atender os objetivos específicos... 72

13 12 1 INTRODUÇÃO No mundo atual, onde os recursos naturais estão esgotando-se por estarem sendo utilizados à exaustão, onde, a falta de água já é motivo de conflitos entre países, é fundamental que as concessionárias dos serviços de abastecimento de água, gerenciem seus processos de forma eficiente buscando o controle e a redução das perdas de água. Conforme Tsutiya (2005, p. 457), há uma tendência geral, nos vários setores de infraestrutura urbana, em supervalorizar a construção, o novo, em detrimento da operação e da manutenção com a idealização do funcionamento perfeito das estruturas e equipamentos com duração infinita dos materiais e com precisão inquestionável dos instrumentos. Não foi diferente nos sistema de abastecimento de água, onde, o que interessava até pouco tempo para os gestores públicos, era a expansão dos sistemas para atingir as metas de universalização. Hoje, pode-se afirmar que esta cultura está mudando radicalmente por inúmeras razões, entre elas, a distribuição não equitativa dos recursos hídricos em relação à densidade demográfica, a maior conscientização da sociedade quanto à importância de preservar e utilizar de forma racional os recursos naturais com a preocupação de garantir a sobrevivência da futuras gerações. Esta mudança de cultura não poderia ser diferente na CORSAN 1 que desde 2004 vem implantando de forma gradual um programa de melhoria de gestão e dentre várias ferramentas que passaram a ser utilizadas destaca-se o planejamento estratégico onde umas das diretrizes é a redução das perdas de água. Este estudo tem como objetivo analisar e propor práticas de gestão para controlar e reduzir as perdas de água. O estudo inicia apresentando nos primeiros capítulos com a caracterização da organização, com o organograma, apresentação da situação problemática desdobrando no objetivo geral e nos objetivos específicos, no capítulo quatro e apresentado a revisão de literatura com os principais conceitos de perdas e do Sistema Toyota de Produção, no capítulo cinco é apresentado a metodologia utilizada neste estudo, a pesquisa exploratória, a forma de coleta de dados, no 1 Companhia Riograndense de Saneamento.

14 13 capítulo seis é apresentado a descrição e análise dos dados e no capítulo sete serão apresentadas as conclusões.

15 14 2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Neste capítulo, apresenta-se a empresa foco deste estudo: suas características, a situação problema a ser respondida e a justificativa do estudo proposto. 2.1 Caracterização da organização O abastecimento de água no Rio Grande do Sul, pelos sistemas públicos, surgiu na segunda metade do século XIX, iniciando pelas cidades de Porto Alegre em 1864, Rio Grande em 1877 e Pelotas em O Estado iniciou busca da solução dos problemas sanitários através da criação da comissão de Saneamento em 1917, vinculada à Secretaria de Obras Públicas com a finalidade de orientar, coordenar e fiscalizar a implantação de sistemas de água e de esgotos pelos municípios. Em 1936, a Comissão de Saneamento foi transformada em Diretoria de Saneamento e Urbanismo da Secretaria de Obras Públicas e as prefeituras começaram a conceder através de convênios com este órgão a responsabilidade direta pela ampliação dos sistemas existentes ou a implantação do serviço; com isto, iniciou-se o planejamento em nível estadual com a determinação de prioridades, resolvendo muitos problemas críticos de falta de água. A crescente demanda por saneamento, em razão do desenvolvimento do Estado e o do crescimento das cidades, levaram o governo do Estado criar a Companhia Riograndense de Saneamento CORSAN, em 21 de dezembro de 1965 que foi instalada em 28 de março de 1966, sendo esta última a data oficial de sua criação, com o desafio de proporcionar melhor qualidade de vida a população do Rio Grande do Sul.

16 15 Atualmente a CORSAN abastece mais de sete milhões de pessoas no RS, atendendo dois milhões de economias 2 em 347 localidades Organograma da organização A figura abaixo demonstra o organograma da empresa. Assembleia de Acionistas Conselho de Administração Conselho Fiscal Diretoria Colegiada Diretor Presidente Diretoria de Operações Diretoria Administrativa Financeira e Relações com Investidores Diretoria de Expansão Diretoria Comercial Diretoria Técnica UNIDADES DE SANEAMENTO Figura 1 Organograma da empresa Fonte: CORSAN, 2009 adaptado pelo autor. 2 Todo imóvel ou subdivisão de um imóvel, com ocupação independente das demais, perfeitamente identificável e/ou comprovável em função da finalidade de sua ocupação legal, dotado de instalação privativa ou de uso coletivo dos serviços de abastecimento de água e/ou coleta de esgotos sanitários.

17 Missão da organização Promover o saneamento ambiental, com preço justo e excelência nos serviços, cumprindo o papel social da Companhia Visão da organização Ser referência na qualidade da prestação dos serviços de abastecimento de água e de esgotamento sanitário no Brasil Valores da organização a) Valorização das pessoas; b) Respeito aos direitos e necessidades de todas as partes interessadas; c) Transparência como valor permanente integrado à cultura da empresa em todas as suas relações; d) Ética e competência profissional; e) Comprometimento e trabalho em equipe Foco estratégico da organização Adequação dos processos da CORSAN à nova lei de saneamento (contrato de programa), maximizando a capacidade de investimento, a redução de perdas, a priorização do esgotamento sanitário e a qualidade dos serviços prestados.

18 Situação problemática A CORSAN nasceu de uma necessidade básica e vital do ser humano, o consumo de água potável. A urgência na universalização do atendimento das populações com água tratada, fez com que a gestão da empresa focasse na implantação de novos sistemas de abastecimento nos municípios gaúchos, que ao longo dos anos vem integrado o sistema CORSAN, deixando uma lacuna na gestão quanto à medição, quanto as manutenção, quanto ao controle e redução de perdas de água, desde sua criação. O desgaste natural dos sistemas de abastecimento de água associado a ausência de manutenções preventivas no devido tempo e na medida certa, geram um comprometimento cada vez maior das funcionalidades da obra, dos equipamentos ou instrumentos, tendo como conseqüência à elevação das perdas acima dos níveis razoáveis do ponto de vista econômico-financeiro, operacional e ambiental. Esta situação causa preocupação, visto que, as perdas de faturamento apresentaram um índice médio de 39,50% e um índice de perdas na distribuição é 45,10% conforme relatório do Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento - SNIS de 2006 para as empresas de saneamento de abrangência regional. Somando-se a isto, o crescimento das populações urbanas de forma desordenadas em razão do êxodo rural nos últimos cinqüenta anos, a degradação do meio ambiente e dos mananciais tornando a água cada vez mais escassa, a distribuição dos recursos hídricos não eqüitativos em relação à distribuição das populações. Sendo assim, o presente trabalho almeja resolver a seguinte situação problema: quais as práticas de gestão possíveis de serem aplicadas para controlar e reduzir as perdas no sistema de distribuição de abastecimento de água? 2.3 Justificativa A seguir será apresentada a justificativa do estudo proposto.

19 Quanto à importância A importância de desenvolver este projeto deve-se ao fato de abordar o gerenciamento de um recurso natural vital para o ser humano que está sendo explorado à exaustão, acompanhando pelo crescimento demográfico das últimas décadas. Observa-se que a cada dia, os mananciais próximos as grandes e até das médias cidades, estão esgotando-se, forçando as concessionárias dos serviços de abastecimento de água, buscarem cada vez mais distante, a matéria-prima, água, para garantir o abastecimento e, com isto, elevando os custos de industrialização e exigindo maior aporte de capital para investir na expansão dos sistemas de abastecimento de água. Além dos motivos acima citados, conforme, Alegre, et al, (2005, p 17) justificase a importância em reduzir as perdas considerando-se a dimensão de saúde pública, observa-se que a probabilidade de contaminação é baixa quando rede está pressurizada, pressão interna superior a externa, o mesmo não ocorre quando é necessário interromper o abastecimento por qualquer razão, portanto mesmo que o valor econômico da água perdida não compense o investimento necessário para reduzir a perda há que considerar a saúde pública Quanto à viabilidade Este estudo se torna viável pela facilidade de acesso às informações, à administração e aos processos, através do vínculo empregatício do autor com a empresa, aliado ao conhecimento acadêmico e à literatura existente, ainda que genérico. Outro fator relevante é que não haverá custos para a empresa e o interesse da mesma na busca do conhecimento de seus processos para melhoria continua buscando o controle e a redução das perdas na distribuição de água através da gestão por resultados.

20 Quanto à oportunidade O cenário atual, onde as empresas de saneamento do Brasil precisam ser cada vez mais eficientes para que consigam renovar os contratos de programas com os municípios, o poder concedente, onde os recursos naturais, em especial a água, estão a cada dia mais escassos, onde os clientes estão cada vez mais informados, conscientes e exigentes. A busca da CORSAN de ser uma empresa com excelência em qualidade percebida pelas partes interessadas, através da melhoria continua de seus processos, dos compromissos através do contrato de gestão, assinado com seu maior acionista, o Estado do RS, desdobrados no seu planejamento estratégico onde o foco é reduzir as perdas de distribuição de água, tornam oportuno à proposta deste estudo.

21 20 3 OBJETIVOS Neste capítulo serão apresentados os objetivos deste estudo, distribuídos em objetivo geral e objetivos específicos. 3.1 Objetivo geral Analisar as práticas de gestão para controlar e reduzir as perdas no sistema de distribuição de água da CORSAN. 3.2 Objetivos específicos a) Descrever o processo de tratamento e distribuição de água, desde a captação no manancial até a distribuição nos domicílios; b) identificar e analisar as práticas de controle e de redução de perdas no sistema de distribuição de água; c) identificar e analisar os indicadores de perdas no sistema de distribuição de água; d) propor práticas de gestão que contribuam para controlar e reduzir as perdas de água.

22 21 4 REVISÃO DE LITERATURA Este capítulo tem a finalidade de explorar e analisar os conceitos de diversos autores sobre controle de perdas e práticas de gestão para mitigar as perdas, de acordo com a proposta deste trabalho. 4.1 Produção enxuta A produção enxuta consiste na forma de operação do Sistema Toyota, onde o objetivo é a redução de toda perda sem valor agregado que além da aplicação de técnicas e ferramentas faz parte da filosofia do Sistema Toyota. Conforme Liker e Méier: [...] o que a maior parte do mundo conhece da Toyota a parte técnica do Sistema Toyota de Produção. Ela reduz o tempo entre o pedido do cliente e a entrega eliminando a perda sem valor agregado. O resultado é um processo enxuto que proporciona alta qualidade aos clientes a um baixo custo, dentro do prazo, e que permite que a Toyota seja compensada sem precisar manter enormes quantidades de estoque (2007, p ). Os processos enxutos são encontrados no desenvolvimento de produtos, onde a Toyota apresenta os menores tempos de desenvolvimento do setor proporcionando estilo e características aos clientes, com mais rapidez, mais qualidade e menor custo que a concorrência. Estes processos enxutos internos fazem parte de todas funções de apoio empresarial como: compras, vendas, engenharia da produção e planejamento embora que não sejam tão enfatizados nessas áreas em relação ao desenvolvimento de produto e manufatura. Shingo (2008, p ), apresenta os princípios básicos e a filosofia sobre o quais foi construído o Sistema Toyota de Produção que consiste na produção enxuta: a) O princípio do não-custo: para reduzir os custos o único método é a eliminação total da perda esse fundamento é o alicerce para os demais princípios;

23 22 b) estoque zero: percebeu-se que manter um estoque era um tremendo desperdício, com isto, nasceu o jus-in-time 3. A perda por superprodução tornou-se uma possibilidade e surgiu a produção contrapedido como melhor maneira de atender a demanda; c) operações de fluxo: as demandas da produção contrapedido geraram soluções para vários problemas sendo a primeira dessas soluções as operações de fluxo; d) redução dos tempos de trocas de ferramentas e matrizes: para o sistema de produção contrapedido é pré-requisito tempo reduzido de troca de ferramentas como conseqüência nasce o sistema TRF; e) eliminação da quebras e defeitos: a instabilidade da produção criada por quebras e defeitos gera necessidade de estoques, entretanto, com um sistema de estoque zero fez-se necessário desenvolver um método de controle visual chamado andon para informar toda vez ocorrer alguma irregularidade juntamente com uma postura determinada em interromper uma linha de produção ou máquina para corrigir a anormalidade; f) fusão do balanceamento com a produção com estoque zero: propôs um equilíbrio da produção com a flutuação de carga; g) operações de fluxo totalmente integradas: as operações de fluxo passaram a ser totalmente integradas pela expansão do conceito de operações de fluxo sendo o sistema Nagara pioneiro nesta área; h) redução do custo da mão-de-obra a segunda perda fundamental na eliminação da perda: a redução dos custos foi efetivada de três formas: melhoria nos movimentos humanos, combinação de folgas marginais e transferência de movimentos humanos para as máquinas. Com a criação de dispositivos de parada automática observou-se que a perdas unitárias são significativas em relação aos homens do que em relação as máquinas; i) da mecanização à automação: criou-se dispositivos que além de verificarem as anormalidades paravam as máquinas quando da detecção; j) mantendo o desenvolvimento operações padrão: os desvios de padrões passam a ser verificados; 3 Está relacionado com produção por demanda, neste sistema, o produto ou matéria prima chega ao local de utilização somente no momento exato em que for necessário.

24 23 k) Sistema Kanban: é um sistema de controle visual auto-regulador que se concentra no chão-de-fábrica, este propicia que seja promovido melhorias. As principais características do sistema Toyota de Produção são: a) Princípio da minimização dos custos, a empresa depende da redução dos custos e isso requer a eliminação completa das perdas; b) a produção contrapedido é a melhor resposta à demanda, considerando suas exigências como: alta diversidade, produção em baixas quantidades, entrega rápida então somente consegue-se atender este tipo de produção através eliminação da perda por superprodução; c) o Sistema Toyota de Produção utiliza cada vez mais o conceito de mínima força de trabalho, pois reconhece a vantagem de usar máquinas. A Toyota revolucionou o sistema de produção tradicional e conciliatório, desenvolvendo um novo sistema com conceitos inéditos. 4.2 Conceitos de perdas Segundo Shingo (1996, p. 101), o sistema Toyota é 80% eliminação das perdas, 15% um sistema de produção e apenas 5% Kanban. Os conceitos e a preocupação com as perdas surgiram com o sistema Toyota de produção, onde, Shingo (1996, p. 225), identifica sete tipos de perda: superprodução, espera, transporte, processamento, estoque, desperdício nos movimentos, o desperdício na elaboração de produtos defeituosos. Liker e Méier definem os tipos de perdas: A Toyota identificou os sete tipos principais de atividades sem valor agregado em processos empresariais ou de manufatura, os quais descrevemos abaixo. Superprodução, espera (tempo à disposição), transporte ou transferência, superprocessamento ou processamento incorreto, excesso de estoque, deslocamentos desnecessários, defeitos produção ou correção de peças defeituosas, (2007, p. 53). Conforme os autores, pode-se aplicar os conceitos das perdas não apenas a linha de produção, mas também, ao desenvolvimento de produtos, à tomada de pedidos e ao escritório. Além das sete perdas, acima citadas, os autores

25 24 identificaram a oitava perda, a Não-utilização da criatividade dos funcionários que é em conseqüência do impacto das sete perdas e por estas serem tão criticas. No quadro abaixo os sete tipos de perdas segundo o Sistema Toyota de Produção, baseado em Liker e Meier (2007, p. 53). Quadro 1 - Sete tipos de perdas 1 Superprodução: produzir itens mais cedo ou em maiores quantidades do que o cliente necessita; gera perdas com excesso de pessoal, de estoque e custos com transporte do estoque excessivo; 2 Espera (tempo à disposição): controle de máquinas e equipamentos; espera por etapa de processamento anterior não concluída, ferramentas, suprimentos, peças, falta de estoque, gargalos de capacidade; 3 Transporte ou transferência: Movimento de trabalho em processo de um local para outro mesmo em curtas distâncias; movimentação de materiais, peças ou produtos acabados entre processos ou dentro do estoque; 4 Superprocessamento ou processamento incorreto: atividades desnecessárias ou processamento ineficiente devido a má qualidade das ferramentas e do projeto do produto. Também são geradas perdas quando se oferece produtos com qualidade superior à que é necessária; 5 Excesso de estoque: excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados. Causa obsolescência, produtos danificados, custos de transporte, de armazenagem e atrasos. O estoque extra, oculta problemas tais como desequilíbrio na produção, defeitos, atrasos dos fornecedores e longo setup. 6 Deslocamentos desnecessários: qualquer movimento desnecessários que os funcionários têm que fazer durante o trabalho que não agregue valor, como procurar ferramentas, pegar ou empilhar peças. 7 Defeitos: produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam desperdício de tempo de manuseio e de esforço. Fonte: Baseado em Liker ; Meier, George define perdas como desperdício: [...] desperdício é qualquer coisa - tempo, custos, trabalho - que não adiciona qualquer valor aos olhos do cliente. Todas as organizações têm algum desperdício que, devido a como seus processos operam hoje, é necessário para compensar fraquezas internas. A quantidade de desperdício em cada atividade é proporcional ao quanto ela atrasa o trabalho. [...] Há sete formas específicas de desperdício identificadas na prática de Lean[...] (2004, p. 37).

26 25 Assim George (2004, p ), descreve as sete formas de desperdício: a) desperdício n 1: superprocessamento (tentar agr egar mais valor a um serviço/produto pelo qual seus clientes não pagariam); b) desperdício n 2: transporte (movimentar desnece ssariamente materiais, produtos ou informações); c) desperdício n 3: movimento (movimentação desnec essária de pessoas); d) desperdício n 4: estoques (qualquer trabalho em processo além daquilo que é necessário para produzir para o cliente); e) desperdício n 5: tempo de espera (qualquer atra so entre o fim de um passo/atividade de processo e o início do passo/atividade seguinte); f) desperdício n 6: defeitos (qualquer aspecto do serviço que não esteja em conformidade com as necessidades de clientes); g) desperdício n 7: superprodução (produção de saí das de serviços ou produtos além daquilo que é necessário para uso imediato). Conforme Correa (2003, p. 83), a produção puxada com Kanbans, contribuiu para reduzir os desperdícios e para trabalhar evolutivamente de forma a eliminá-los, onde, no processo de montagem acontece somente quando a etapa seguinte necessita da produção, portanto puxando a produção e dessa forma não acontece mais o acúmulo indesejável de peças entre processos. 4.3 Conceitos de perdas de água Segundo Tsutiya (2005, p. 458) e Gonçalves e Alvim (2007, p ) é denominado perda de água a diferença do volume que entra no sistema e o consumo autorizado. As perdas de água são conceitualmente de dois tipos: Perda física: equivale ao volume de água produzido que não chega ao consumidor final, devido à ocorrência de vazamentos nas adutoras, redes de distribuição e reservatórios setoriais. De acordo com a nova nomenclatura definida pela International Water Associatoin IWA, este tipo de perda denomina-se Perda Real.

27 26 Perda não-física: equivale ao volume de água consumido, mas não contabilizado pela companhia de saneamento, decorrente de erros de medição nos hidrômetros 4, fraudes, ligações clandestinas e falhas no cadastro comercial. Nesse caso, então, a água é efetivamente consumida, mas não é faturada. De acordo com o IWA, esse tipo de perda denomina-se Perda Aparente (há outra denominação, freqüentemente utilizada, que é Perda Comercial). Os autores, Alegre, et al, (2005, p. 9), conceituam perdas de água: Perdas de água: volume de água correspondente à diferença entre a água que entra no sistema e o consumo autorizado. As perdas de água podem ser calculadas para todo o sistema ou para subsistemas, como seja a rede de água não tratada, o sistema de adução, o sistema de distribuição ou zonas do sistema de distribuição. Em cada caso as componentes do cálculo devem ser consideradas em conformidade com a situação. As perdas de água dividem-se em perdas reais e perdas aparentes. Perdas reais: volume de água correspondente às perdas físicas até ao hidrômetro do cliente, quando o sistema está pressurizado. O volume anual de perdas através de todos os tipos de fissuras, vazamentos e extravasamentos depende da freqüência, da vazão e da duração média de cada fuga. Apesar das perdas físicas localizadas a jusante do hidrômetro do cliente se encontrarem excluídas do cálculo das perdas reais, são muitas vezes significativas e relevantes para a entidade gestora (em particular quando não há medição). Perdas aparentes: esta parcela das perdas contabiliza todos os tipos de imprecisões associadas às medições da água produzida e da água consumida, e ainda o consumo nãoautorizado (por furto ou uso ilícito). Os registros por defeito dos medidores de água produzida, bem como registros por excesso em hidrômetros de clientes, levam a uma subavaliação das PERDAS REAIS. As perdas físicas a jusante do hidrômetro do cliente podem contribuir significativamente para o aumento das perdas aparentes. Tsutiya (2005, p.459) caracteriza de forma geral as perdas conforme o quadro abaixo: 4 É um aparelho destinado a indicar e totalizar, continuamente, o volume de água que o atravessa.

28 27 Quadro 2 - Caracterização geral das perdas Características Principais ITEM Perdas Reais Perdas Aparentes Tipo de ocorrência mais comum Vazamento Erro de medição Custos associados ao volume perdido de água Efeito no meio ambiente Custos de produção de água tratada Desperdício de recursos naturais Maiores impactos ambientais devido à necessidade de ampliação da exploração dos mananciais Valor cobrado no varejo ao consumidor Não é relevante Efeito na saúde pública Riscos de contaminação Não é relevante Ponto de vista empresarial Perda de produto industrializado Perda elevada de receita Ponto de vista do consumidor Efeitos finais no consumidor Fonte: Tsutiya, ( 2005, p. 459). Imagem negativa da empresa, associada ao desperdício e ineficiência Repasse de custos à tarifa Desincentivo ao uso racional da água Não é uma preocupação imediata Repasse de custos à tarifa e Incitamento ao roubo e fraudes 4.4 Indicadores Conforme Gonçalves e Alvim (2007, p. 17), para se ter conhecimento sobre o nível de perdas no sistema de abastecimento é preciso saber o volume disponibilizado e o volume utilizado, a relação entre estes resulta no Índice de Perdas na Distribuição (IPD). IPD = Volume disponibilizado volume utilizado Volume disponibilizado IPD > 40% Sistema com mau gerenciamento 40%>IPD<25% Sistema com mau gerenciamento de nível intermediário IPD<25% Sistema com bom gerenciamento Os autores observam que na falta de outros indicadores de perdas, os valores de IPD apresentados acima servem como uma primeira avaliação, entretanto, deve-

29 28 se lembrar que o IPD leva em consideração todas as perdas de água no sistema, não expressando se há predominância de perdas reais ou aparentes, o que impede o indicativo das condições de infraestrutura do sistema. Ainda, recomenda-se para avaliação do sistema de abastecimento de água outros índices, como: a) Índice de perda de água por ligação (m3/lig/dia); b) Índice de perda de água por extensão de rede (m3/km de rede/dia); c) Índice de vazamentos da infraestrutura; d) Índice de extravasamentos. Para medir as condições de infraestrutura Tsutiya (2005, p. 466) sugere: Índice de perdas por ramal: O indicador relaciona o Volume Perdido Total Anual com o número médio de ramais existente na rede de distribuição de água, introduzindo um "fator de escala" para melhor comparar sistemas de diferentes tamanhos. Apresenta a seguinte formulação: Volume Perdido Anual Índice de perdas por ramal = (m 3 /ramal.dia) (N de Ramais x 365) Observa-se que esse indicador foca as perdas nos ramais, ficando muito dependente da densidade de ramais existente. Como tende a dar valores muitos elevados em áreas com baixa ocupação urbana, o autor recomenda o seu uso nos casos em que a densidade de ramais seja superior a 20 ramais/km, valor que ocorre praticamente em todas as áreas urbanas. Este indicador não considera a pressão de operação do sistema como uma variável na comparação da performance do sistema, que influencia sobremaneira o comportamento das Perdas Reais. É comum ratear este indicador em Perdas Reais e Perdas aparentes. também: Para medir as condições de infraestrutura Tsutiya (2005, p. 466) sugere, Índice de perdas por extensão de rede: O indicador relaciona o Volume Perdido Total Anual com o comprimento da rede de distribuição de água (também um "fator de escala") existente no sistema em análise, apresentando a seguinte formulação: Volume Perdido Anual Índice de Perdas = (m 3 /km.dia) por Extensão de Rede (Extensão da Rede x 365) Esse indicador distribui as perdas ao longo da extensão da rede, apresentando valores altos quando há uma ocupação urbana muito elevada. Daí recomenda o seu

30 29 emprego para áreas com densidade de ramais inferior a 20 ramais/km, o que representa geralmente subúrbios com características mais próximas à ocupação rural. Este indicador pode ser formulado para cada partição das perdas, ou seja, Real ou Aparente, valendo, igualmente, as mesmas considerações do indicador anterior quanto à pressão na rede de distribuição. Conforme ALEGRE, et al, (2005, p. 65) do ponto de vista ambiental interessa avaliar a pressão exercida sobre os recursos hídricos utilizados devido as perdas reais, ou seja que se evitaria caso não existissem fugas nem extravasamentos. As perdas aparentes são pouco relevantes sob a ótica ambiental uma vez que não representam volume de água captado desnecessariamente. O indicador ambiental de perdas recomendado é: Ineficiência no uso dos recursos hídricos: Perdas Reais (m 3 /ano) Ineficiência no uso dos recursos hídricos (%) = X 100 Água entrada no sistema (m 3 /ano) Conforme Tsutiya, (2005, p ) o Balanço Hídrico de um sistema de abastecimento de água é uma forma estruturada de avaliar os componentes dos fluxos e usos da água no sistema e os seus valores absolutos ou relativos. É uma poderosa ferramenta de gestão pois através dele pode-se gerar diversos indicadores de desempenho para acompanhamento das ações técnicas, operacionais e empresariais. 52) O quadro abaixo demonstra balanço hídrico conforme Alegre, et al (2005, p. Quadro 3 Balanço hídrico Volume de Entrada no Sistema Consumo Autorizado Perdas de Água Fonte: Alegre, et al (2005, p. 52) Consumo Autorizado Faturado Consumo Autorizado Não Faturado Perdas Aparentes Perdas Reais Consumo Medido Faturado Consumo Não Medido Faturado Consumo Medido Não Faturado Consumo Não Medido Não Faturado Consumo Não Autorizado Imprecisão dos Hidrômetros e Erros no Manuseio de Dados Vazamentos em Redes de Adução e Distribuição Vazamentos e Extravasões em Reservatórios Vazamentos nas Ligações até o Hidrômetro Água Faturada Água Não Faturada

31 30 O quadro abaixo apresenta o significado de cada componente do balanço hídrico conforme Alegre, et al (2005, p. 52), observando-se que deve utilizar volumes no período de doze meses nas avaliações com o balanço hídrico desta forma absorve-se as sazonalidades. Toda a água medida que entra no sistema ou setor de estudo Fonte: Alegre, et al (2005, p. 52) Quadro 4 Significado dos componentes do balanço hídrico Volume de água utilizado por consumidores autorizados Diferença entre o volume fornecido ao sistema e o consumo autorizado Todo o consumo autorizado que é faturado Todo o consumo autorizado que não é faturado Volume de água consumido, mas não contabilizado (erros de medição, fraudes, ligações clandestinas) Volume de água produzido que não chega ao consumidor final Todo o consumo que possui medição e para o qual é emitido fatura - micromedição Todo o consumo estimado sem medição - para o qual é emitido fatura Consumo com medição mas sem faturamento ex: bombeiros ou prédios próprios que possuem micromedição Consumo para o qual não há medição nem faturamento ex: prédio próprios sem micromedição, usos operacionais (descagas e lavagens de rede e reservatórios), combate a incêndios Fraudes e ligações clandestinas Sumedição e erros de leitura/manuseio de dados Vazamentos nas redes Perdas nos reservatórios Vazamentos nos ramais Parcela faturada que produz renda (não considera inadimplencia) Parcela não faturada que não produz renda 4.5 Manutenção Faria (1994, p. 5 e 6), define alguns conceitos referentes a manutenção: a) manutenção: é manter os equipamentos em funcionamento como foram projetados; b) manutenção preventiva: todos os serviços executados pela manutenção, tem como objetivo a não ocorrência de emergências; c) manutenção corretiva: todos os serviços executados pela manutenção que visam a melhoria de performance, para evitar emergências. Conforme, Heizer e Render (2001, p. 496), existem dois tipos de manutenção:

32 31 a manutenção preventiva e a manutenção corretiva. Onde, a manutenção preventiva consiste em inspeções de rotina com o foco na conservação dos equipamentos em bom estado; essa atividade deve compor um sistema que identifique as potenciais falhas modificando-as e ou reparando-as de forma que evite-se as falhas. Esse tipo de manutenção é muito mais abrangente que simplesmente conservar máquinas e mantê-las em funcionamento, pois abrange também os projetos de sistemas técnicos e humanos que manterão o processo produtivo funcionando dentro da tolerância, ela possibilita que o sistema funcione com maior confiabilidade. A ênfase da manutenção preventiva é conhecer o processo e fazer com que ele funcione sem interrupções. A manutenção corretiva acontece quando o equipamento apresenta avaria e deve ser consertado emergencialmente ou prioritariamente. Existem empresas que adotaram os conceitos da gestão de qualidade total nas práticas de manutenção preventiva com uma abordagem conhecida como Manutenção Produtiva Total (TPM Total Productive Maintence), que através da participação dos empregados e excelentes registros de manutenção desenvolvem o conceito de variabilidade, também faz parte deste tipo de manutenção, o projeto de máquinas confiáveis fácil de operar e de manutenção, compra de máquinas onde esteja incluído custo da manutenção, desenvolvimento de planos de manutenção preventiva com aplicação das melhores práticas. Segundo Stevenson (2001, p.582), o objetivo da manutenção é conservar o sistema de produção em boas condições de operação propiciando um menor custo possível. Existem diversos motivos para manter os equipamentos e máquinas em boas condições, como exemplo: a) evitar interrupções na produção; b) evitar aumento de custos de produção; c) manter a qualidade elevada. As manutenções são caracterizadas como de natureza reativa, ou seja, aquela que acontece quando os problemas ou falhas ocorrem conhecida como manutenção corretiva e existe também a de natureza proativa, ou seja, aquela que acontece antes dos problemas ou falhas ocorrem, como exemplo, lubrificação, ajustes, limpeza, inspeção e substituição de peças desgastadas conhecida como manutenção preventiva. O objetivo da manutenção preventiva é reduzir a ocorrência de quebras, de

33 32 falhas e conseqüentemente reduzir os custos associados e as perdas. Existem várias classificações para os diversos tipos de manutenções que freqüentemente provocam confusão, porém conforme Kardec e Nascif (2003, p ) algumas práticas básicas definem os principais tipos que são: Quadro 5 Tipos de manutenção Manutenção Corretiva Não Planejada Manutenção Corretiva Planejada Manutenção Preventiva Manutenção Preditiva Manutenção Detectiva Engenharia de Manutenção Fonte: KARDEC e NASCIF (2003, p. 35) Ainda conforme os autores Kardec e Nascif (2003, p ) definem como: a) Manutenção corretiva como atuação para correção da falha ou do desempenho menor que o esperado; e ainda pode ser dividida em não planejada e planejada, sendo que a planejada é a correção do desempenho menor que o esperado ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, pela atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar até quebra e a não planejada é a correção da FALHA de maneira ALEATÓRIA. b) Manutenção preventiva é a atuação realizada de forma a reduzir ou evitar a falha ou queda no desempenho, obedecendo a um plano previamente elaborado, baseado em INTERVALOS definidos DE TEMPO. c) Manutenção preditiva é a atuação realizada com base em modificação de parâmetro de CONDIÇÃO ou DESEMPENHO, cujo acompanhamento obedece a uma sistemática. Esta é considerada a primeira grande quebra de paradigma na Manutenção que se intensifica juntamente com o desenvolvimento tecnológico, sendo seu objetivo permitir a operação contínua do equipamento pelo maior tempo possível; d) Manutenção detectiva é a atuação efetuada em sistemas de proteção buscando detectar FALHAS OCULTAS ou não perceptíveis ao pessoal de

34 33 operação e manutenção. e) Engenharia de manutenção e a segunda quebra de paradigma pois praticar engenharia de produção significa uma mudança cultural. É deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as causas básicas, modificar situações permanentes de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao Projeto, interferir tecnicamente nas compras. Conforme Tsutiya (2005, p ), a vida útil das tubulações de redes de distribuição de água na fase de projeto é estimada em cinqüenta anos, entretanto, essa estimativa depende muito da qualidade do material empregado, das condições físico-químicas do solo, considerando esta estimativa é de esperar que a companhia de saneamento tenha um programa manutenção através da substituição anual de redes que abranja 2% da extensão. O remanejo de redes pode ter dois enfoques, quais sejam: a) Melhoria das condições hidráulicas dos tubos, substituindo aqueles com incrustações que acarretam perdas de carga elevadas prejudicando em áreas específicas o abastecimento; b) Melhoria das condições estruturais dos tubos, onde são substituídos os trechos com elevada taxa de vazamentos, ainda que os padrões de pressão sejam adequados, visto que os tubos estão comprometidos pela corrosão ou outro fator determinante como, por exemplo, a ma qualidade do material. A manutenção dos hidrômetros é um dos itens mais importantes para redução de perdas aparentes, pois o envelhecimento dos aparelhos, potencializados por fatores inerentes ao funcionamento do sistema de abastecimento de água é um fator de perda gradativa de precisão da medição e conseqüentemente aumento das perdas aparentes. O autor sugere três situações básicas para que ocorra a substituição de hidrômetros: a) Manutenção corretiva: é o caso onde há problemas como travamento nas engrenagens, embaçamento da cúpula, violações que não permitem o funcionamento do aparelho ou a leitura, exigindo, portanto a sua troca;

35 34 b) Manutenção preventiva: é a troca em razão do tempo decorrido da instalação ou após um determinado volume medido; c) Adequação: é troca em razão da inadequação do consumo verificado na ligação para o hidrômetro instalado; Diferentemente, da prioridade tradicional para manutenção preventiva, no caso dos hidrômetros, deve-se priorizar a manutenção corretiva, pois é nesta situação que não há leitura, obrigando-se a faturar pela média histórica do imóvel e com isto agregando erros na medição. É comum encontrar regras que estipulam tempo máximo de instalação na rede de aproximadamente 10 anos para hidrômetros de capacidade pequena enquanto que os de grande capacidade sugere-se entre três e cinco anos. Entretanto, o critério de troca preventiva por excesso de consumo, sobrepõe ao critério de tempo, onde, estão estipulados para os hidrômetros de 1,5 m 3 /h valores máximos de m 3 e para os hidrômetros de 3 m 3 /h os valores de m 3, (Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - SABESP,1991 apud Tsutiya, 2005, p. 508). Segundo os autores, Alegre, et al, (2005, p. 28) é fundamental inspecionar e realizar manutenções rotineiramente nos sistemas, assim, naturalmente os níveis de perdas serão mais baixos. Deve-se inspecionar, calibrar periodicamente e realizar a manutenção dos equipamentos de medição como exemplo, macromedidores e micromedidores, também é necessário a inspeção e manutenção das válvulas, dos reservatórios, das bombas de recalque, das redes de distribuição de água e dos ramais de abastecimento domiciliares. 4.6 Controle e redução de perdas O capítulo abaixo descreve as principais práticas para controle e redução de perdas reais e aparentes.

36 Componentes do controle de perdas reais Figura 2 - Componentes do controle de perdas reais Fonte: Thornton, 2002 apud Tsutiya, ( 2005, p. 491). Observando a figura acima, conforme Tsutiya (2005, p. 491) e Alegre et al (2005, p e ) o nível de perdas existentes representadas pelo quadro maior, contém outros dois níveis, quais sejam, o nível econômico e o nível de perdas inevitáveis, sendo o que o potencial de recuperação está entre o nível atual e o nível de perdas inevitáveis e apesar de uma parcela dessas perdas não ser aparentemente vantajoso sob ótica econômica há que se considerar a imagem da empresa perante a população, na análise. Conforme demonstrado no quadro acima, existem inúmeras práticas para controlar e reduzir a perdas físicas, destacam-se conforme segue abaixo, algumas: a) Controle e detecção de vazamentos: b) Controle de pressão e nível de reservatório: c) Melhoria da condição de infraestrutura: d) Rapidez e qualidade dos reparos.

37 Controle de vazamentos ativos Conforme Tsutiya, (2005, p ) e Alegre et al (2005, p e ) o controle ativo de vazamentos opõe-se ao controle passivo, pois no controle ativo utiliza-se uma sistemática com o objetivo de localizar os vazamentos nãovisíveis existentes através de métodos acústicos de pesquisa e na sequência reparálos. O princípio básico da detecção acústica é ouvir o ruído do vazamento através da utilização de equipamentos como: haste de escuta, geofone e correlacionador de ruídos, além desses existem os considerados equipamentos complementares tais como: barra de perfuração, trena com roda de medição, detector de massas metálicas e detectores de tubulações metálicas e não metálicas, apresentados nas figuras abaixo. Haste de escuta Figura 3 - Haste de escuta Fonte: Tsutiya, ( 2005, p. 492).

38 37 Geofone Figura 4 - Geofone Fonte: Gonçalves e Avim ( 2007, p. 31). Correlacionador de ruídos Figura 5 - Correlacionador de ruídos Fonte: Gonçalves e Alvim ( 2007, p. 32.).

39 38 Roda de medição ou roda trena Figura 6 - Roda de medição ou roda trena Fonte: Gonçalves e Alvim ( 2007, p. 37). Locador de tubulação metálica Figura 7 - locador de tubulação metálica Fonte: Gonçalves e Alvim ( 2007, p. 33).

40 39 Locador de tubulação não metálica Figura 8 - Locador de tubulação não metálica Fonte: Gonçalves e Alvim ( 2007, p. 34) Vazamentos em reservatórios Conforme Tsutiya, (2005, p.495 ) e Alegre et al (2005, p e ) as ocorrências mais comuns de vazamentos não-visíveis em reservatórios de concreto armado são trincas na base ou imperfeições nas junções das tubulações, esses vazamentos geralmente acabam drenados pelo sistema do próprio reservatório. Para identificar este tipo de vazamento aplica-se o teste de estanqueidade onde são fechadas a válvulas de entrada e saída do reservatório e verificada a variação de nível d água através do registro ( data logger ) desse nível durante o ensaio, normalmente à noite, alem deste teste aplica outro teste de estanqueidade usando técnicas especiais, tais como raios infravermelhos, métodos geográficos, etc Reparo de vazamentos Conforme Tsutiya, (2005, p. 495 a 497) e Alegre et al (2005, p e 123 -

41 40 203) após a identificação do local da fuga d água, os vazamentos visíveis e nãovisíveis devem ser reparados de forma ágil e com qualidade para que o problema não retorne em curto espaço de tempo. É fundamental para um efetivo reparo dos vazamentos dispor de uma excelente infraestrutura e logística que permita corrigir o problema o mais rápido possível, considerando-se não somente o a viabilidade econômica, mas também o impacto na imagem de empresa pois a morosidade em solucionar este tipo de é incoerente com as campanhas institucionais de combate ao desperdício e de preservação dos recursos naturais para gerações futuras. Para uma boa gestão dos reparos de vazamentos preconiza-se boas condições de infraestrutura e logística tais como: a) linhas de comunicação direta entre o consumidor e a concessionária como é institucionalizado no Brasil pelo código nacional de saneamento o número telefônico 195; b) controle ativo de vazamentos não-visíveis; c) sistemas de programação e controle dos reparos de vazamentos que possibilitem a definição dos roteiros das equipes de manutenção. A figura abaixo apresenta a estrutura básica do sistema para o gerenciamento do reparo de vazamentos visíveis e não-visíveis. Sistem a de gerenciam ento do Reparo de vazam entos (Telefone 195) População e concessionárias Equipes de operação da companhia de saneamento (campo) Vazam entos visíveis Vazam entos não-visíveis C ontroles m anuais ou informatizados Program ação e controle de serviços Pesquisa e detecção de vazamentos nãovisíveis Pitom etira e T écnicas de Ensaio Serviços de cam po Execução dos serviços de correção Serviços internos/ engenharia Avaliação dos resultados Ações de redução de perdas C ontrole ativo de vazam entos Redução de pressão Tem po e qualidade dos preços Remanejo ou manutenção de redes Figura 9 - Sistema para o gerenciamento do reparo de vazamentos visíveis e nãovisíveis Fonte: ABENDE, 2001/2002 apud Tsutiya ( 2005, p. 497).

42 Controle de pressão Conforme Tsutiya, (2005, p. 498) e Alegre et al (2005, p e ) as pressões a que está submetido o sistema de distribuição de água são um dos principais fatores que influenciam o número de vazamentos e a vazão desses, por conseguinte, o gerenciamento das pressões na distribuição de água é fundamental para redução das perdas reais na companhia de saneamento. A solução do problema das pressões é o Zoneamento Piezométrico, ou seja, a divisão de um setor de abastecimento em zonas com comportamento homogêneo dos planos de pressão. Esses planos piezométricos podem ser definidos pela cota de nível d água de um reservatório enterrado, apoiado ou elevado, pela cota piezométrica resultante de uma elevatória ou booster ou pela cota resultante de uma Válvula redutora de pressão VRP apresntado na figura abaixo. Válvula redutora de pressão Figura 10 - Válvula redutora de pressão Fonte: Gonçalves e Alvim ( 2007, p. 34) Controle de extravasamentos Conforme Tsutiya, (2005, p. 502) e Alegre et al (2005, p e ) os extravasamentos em reservatórios de água tratada acontecem devido a falhas

43 42 dos operadores quando estes acionam manualmente as válvulas, ou dos dispositivos automáticos de segurança operacional. Para o controle de extravasões, a rega básica é definir níveis operacionais escalonados em termos de risco, onde para cada nível é associado uma ação operacional correspondente de forma que evite o extravasamento Componentes do controle de perdas aparentes Figura 11 - Componentes do controle de perdas aparentes Fonte: Adaptado de Thornton, 2002 apud Tsutiya, (2005, p. 505) Observando a figura acima, conforme Tsutiya (2005, p ) e Alegre et al (2005, p ) o nível de perdas aparentes existentes representadas pelo quadro maior, contém outros dois níveis, quais sejam, o nível econômico de perdas aparentes o nível de perdas aparentes inevitáveis, sendo o que o potencial de recuperação está entre o nível atual e o nível de perdas aparentes inevitáveis considerando-se que uma parcela dessas perdas não ser vantajoso sob ótica econômica, pois seria mais caro recuperar esse volume que o benefício monetário a ser auferido ao faturar esse volume.

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