UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS. Adriano Machado da Costa

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS Adriano Machado da Costa GESTÃO DO CONTROLE DE INFORMAÇÕES DE LICITAÇÕES E CONTRATOS DO DEPARTAMENTO DE AQUISIÇÃO E CONTRATAÇÃO DA CEEE-D Porto Alegre 2008

2 Adriano Machado da Costa GESTÃO DO CONTROLE DE INFORMAÇÕES DE LICITAÇÕES E CONTRATOS DO DEPARTAMENTO DE AQUISIÇÃO E CONTRATAÇÃO DA CEEE-D Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Orientador: Prof. Eduardo Ribas Santos Porto Alegre 2008

3 Adriano Machado da Costa GESTÃO DO CONTROLE DE INFORMAÇÕES DE LICITAÇÕES E CONTRATOS DO DEPARTAMENTO DE AQUISIÇÃO E CONTRATAÇÃO DA CEEE-D Trabalho de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Ciências Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obtenção do grau de Bacharel em Administração. Conceito Final: Aprovado em:... de... de... BANCA EXAMINADORA

4 RESUMO O presente trabalho tem por objetivo propor o projeto de um sistema de informação para o controle dos processos de licitações e contratos, junto ao Departamento de Aquisição e Contratação, da Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica - CEEE-D. A sua realização visa suprir uma necessidade real do Departamento, propondo a implantação uma ferramenta mais eficiente para o controle dos processos de licitação, através da qual seria possível sanar o principal problema enfrentado, que é o atraso na execução dos procedimentos licitatórios. As técnicas de coleta utilizadas para a obtenção das informações necessárias ao desenvolvimento da pesquisa foram a Observação Participante de Forma Aberta e a Entrevista em Profundidade. Através delas, foram levantadas informações sobre o processo licitatório, bem como dos Instrumentos de Controle atualmente utilizados. A partir das informações levantadas, foi possível desenvolver a proposta de um sistema de informações gerenciais, que objetiva ser capaz de solucionar os problemas atualmente apresentados.

5 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Organograma da Divisão de Administração Geral...14 Figura 2 - Componentes genéricos dos sistemas...23 Figura 3 - Componentes de um sistema de informação...24 Figura 4 - Exemplos de atividades dos sistemas de informação...26 Figura 5 - Tela de emissão de propostas de fornecimento...45 Figura 6 - Tela de manutenção das solicitações de licitação...47 Figura 7 - Tela de seleção do ganhador...48 Figura 8 - Tela de aprovação...49 Figura 9 - Tela de contrato (Digitação 1)...50 Figura 10 - Tela de manutenção e controle de contratos (Digitação 2)...51 Figura 11 - Tela de manutenção e Controle dos Aditivos...53 Figura 12 - Tela de acesso aos sistemas do Synergia...56 Figura 13 - Tela de controle de processos/expedientes...58 Figura 14 - Tela do banco de expedientes...60 Figura 15 - Tela de consultas do sistema proposto...68 Figura 16 - Tela de relatórios do Sistema Proposto...70 Figura 17 - Fluxo geral do Sistema de informações...71 Quadro 1 - Módulos manutenção de contratos e licitações...57 Quadro 2 - Módulo controle de processos/expedientes...57 Tabela 1 - Valores das modalidades de licitação...41 Tabela 2 - Valores limite para dispensa de licitação...42 Tabela 3 - Planilha de Acompanhamento de Contratos...61

6 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE História da Organização Estrutura da Organização Divisão de Administração Geral Departamento de Aquisição e Contratação SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA OBJETIVOS Objetivo geral Objetivos específicos JUSTIFICATIVA Importância Oportunidade Viabilidade REVISÃO DA LITERATURA A INFORMAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA SISTEMAS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Tipos de sistemas de informação Sistemas de apoio as operações Sistemas de apoio gerencial Outras categorias SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Alternativas de relatórios gerenciais DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS Seleção e reconhecimento do sistema Estudo de viabilidade e de alternativas Levantamento e análise da situação atual Delineamento e estruturação do novo sistema Detalhamento do novo sistema Treinamento, teste e implantação Acompanhamento, avaliação e atualização...35

7 3 METODOLOGIA MÉTODO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETA Observação participante de forma aberta Entrevista em profundidade LEVANTAMENTO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL PROCESSO LICITATÓRIO Legislação Lei 8.666/93 Lei de licitações e contratos administrativos Lei /02 Lei do pregão Licitações Aditamentos contratuais ACOMPANHAMENTO DE LICITAÇÕES E CONTRATOS INSTRUMENTOS DE CONTROLE Synergia Banco de expedientes Anotações individuais ANÁLISE Análise do processo atual Possibilidades de melhoria PROPOSTA DELINEAMENTO E ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA Definição dos objetivos do sistema Definição das restrições impostas ao sistema Descrição do funcionamento do sistema Consultas Dados de entrada Andamento do processo Dados da licitação Dados do contrato Relatórios Tipo Assunto...69

8 Descrição Período Fluxo geral do sistema de informações CONSIDERAÇÕES FINAIS...72 REFERÊNCIAS...73 ANEXO A - FLUXOGRAMA DA LICITAÇÃO...74 ANEXO B - FLUXOGRAMA DA LICITAÇÃO (CONTINUAÇÃO)...75 ANEXO C - FLUXOGRAMA DE ADITAMENTO...76 ANEXO D - ORGANOGRAMA CEEE-D...77

9 9 1 INTRODUÇÃO Este trabalho foi desenvolvido junto ao Departamento de Aquisição e Contratação, da Divisão de Administração Geral, da Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica, tendo por objetivo propor a elaboração de um Sistema de Informação para o controle de processos de licitações e contratos. Neste capítulo será delimitada a abrangência do estudo a ser realizado, estabelecendo limites de desenvolvimento que possam ser tratados com os recursos disponíveis. Assim sendo, esta etapa será distribuída em quatro itens: Caracterização da Organização e seu Ambiente, Situação Problemática, Objetivos e Justificativa. 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO E SEU AMBIENTE A caracterização da organização e seu ambiente têm uma importância muito grande na elaboração do projeto, pois o conhecimento de sua história e do contexto em que está inserida ajuda a entender uma situação problemática apresentada (ROESCH, 2005) História da Organização A história da energia elétrica do Rio Grande do Sul teve início no final do século XIX, sendo a empresa Fiat Lux a primeira empresa a explorar a energia elétrica na capital gaúcha. Em 1906, surgiu a Companhia Força e Luz Porto- Alegrense, cuja sede ficava na Rua da Praia. Dezessete anos depois, foi criada a Companhia de Energia Elétrica Rio-Grandense (CEERG), de propriedade do grupo americano Bond and Share, mesmo grupo, que em 1928, inaugurou a Usina Termelétrica de Porto Alegre Usina do Gasômetro.

10 10 Paralelamente às iniciativas privadas, em 1º de fevereiro de 1943, foi criada a Comissão Estadual de Energia Elétrica CEEE, então subordinada à Secretaria de Estado dos Negócios das Obras Públicas com o objetivo de prever e sistematizar, para todo o Estado, o aproveitamento de seus potenciais hidráulicos em conexão com suas reservas carboníferas. Dois anos depois, lançava projetos de eletrificação do Estado a partir de pequenas hidrelétricas. Em 1959, ficou subordinada para todos os fins e efeitos legais administrativos à Secretaria do Estado dos Negócios de Energia e Comunicações, criada em 1º de dezembro de A insatisfação com os serviços prestados pela iniciativa privada levou o Governo do Estado, em 1961, a encampar os contratos de concessão e a declarar de utilidade pública, para fins de desapropriação, os bens da CEERG. Em 1963, a antiga Comissão Estadual de Energia Elétrica foi transformada em Sociedade de Economia Mista, passando a controlar os serviços de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica, recebendo a denominação de Companhia Estadual de Energia Elétrica e conservando a sigla CEEE. A partir da década de 70 a CEEE realizou investimentos pesados em novas usinas, visando suprir uma demanda energética que crescia de forma significativa. No entanto os empréstimos financeiros que viabilizaram as construções, bem como outros investimentos sem a concretização do retorno esperado contribuíram para agigantar a dívida da estatal. A situação financeira da empresa foi agravada pela insuficiência tarifária entre 1980 e 1993, adotada pelo governo federal como política de contenção de inflação. No ano de 1997, em Assembléia Geral Extraordinária dos acionistas da CEEE, é autorizada a criação das empresas Companhia de Geração Térmica de Energia Elétrica, Companhia Centro-Oeste de Distribuição de Energia Elétrica e Companhia Norte-Nordeste de Distribuição de Energia Elétrica, dando início a primeira grande transformação que passaria a companhia. No mesmo ano, através de leilão público, ocorreu a alienação das Companhias Centro-Oeste de Distribuição de Energia Elétrica e Norte-Nordeste de Distribuição de Energia Elétrica. Em dezembro, a Centro-Oeste alterou sua razão social para AES Sul Distribuidora Gaúcha de Energia S/A AES Sul e a Norte-Nordeste passou à denominação de Rio Grande Energia S/A RGE.

11 11 Em dezembro de 1998, o controle da Companhia de Geração Térmica de Energia Elétrica - CGTEE passou para o Governo Federal, em troca de dívidas do Governo Estadual para com o Governo Federal. A CEEE permaneceu com as concessões para as atividades de geração hidrelétrica, transmissão de energia elétrica no Rio Grande do Sul e a distribuição de eletricidade na região sul e sudeste do Estado. Em 2004 o governo federal estabeleceu as novas normas para o setor elétrico brasileiro, dentre as quais, a obrigatoriedade de segregar a atividade de distribuição de energia elétrica das demais. Conforme a Lei, as empresas verticalizadas, como a CEEE, tinham que se adequar ao novo modelo setorial. Este seria o início da segunda grande transformação que passaria a Companhia. A Companhia Estadual de Energia Elétrica Participações CEEE-Par foi criada pelo Estado do Rio Grande do Sul no dia 26 de outubro de 2006, passando a ser a nova acionista controladora da CEEE. No ano de 2006, ocorreu a Assembléia Geral de Acionistas que deliberou pela cisão parcial da CEEE com versão de parcela do seu patrimônio para a constituição da Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica - CEEE-D. Na mesma AGA, também foi aprovada a mudança da denominação social da CEEE para Companhia Estadual de Geração e Transmissão de Energia Elétrica - CEEE-GT. Em 1º de dezembro de 2006, as empresas que constituem o Grupo CEEE iniciaram formalmente suas operações Estrutura da Organização A Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica CEEE-D é uma empresa de economia mista pertencente ao Grupo CEEE, concessionária dos serviços de distribuição de energia elétrica na região sul-sudeste do Estado do Rio Grande do Sul. Com área de concessão que compreende a região Metropolitana de Porto Alegre, Litoral e Campanha Gaúcha, a CEEE Distribuição atende a 72 municípios, abrangendo km², o que corresponde aproximadamente a 32% do mercado consumidor do Rio Grande do Sul. Dentre os acionistas da CEEE Distribuição,

12 12 destacam-se as posições da CEEE Participações (65,92%) como holding controladora, e da Eletrobrás (32,59%). A estrutura administrativa da Companhia é composta por uma Assembléia Geral, apresentando a seguinte composição: Diretoria Colegiada; Conselho de Administração; Conselho Fiscal; Conselho de Consumidores. Ligadas diretamente a esta estrutura estão as Diretorias que compõem a Diretoria Colegiada: Diretor-Presidente; Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais; Diretoria Administrativa; Diretoria Financeira; Diretoria de Distribuição. As Diretorias apresentam as seguintes estruturas: Presidência Secretaria-Geral; Coordenadoria de Tecnologia da Informação; Ouvidoria; Assessoria de Comunicação Social; Auditoria Interna; Coordenadoria Jurídica. Diretoria de Planejamento e Projetos Especiais Divisão de Gestão e planejamento Estratégico; Divisão de Orçamento; Divisão de Projetos Especiais; Divisão de Planejamento Econômico-Financeiro; Seção Administrativa.

13 13 Diretoria Administrativa Divisão de Recursos Humanos; Divisão de Logística; Divisão de Recursos Florestais. Diretoria Financeira Divisão financeira; Divisão de Gestão de Créditos; Divisão Contábil; Seção de Planejamento da Informação. Diretoria de Distribuição Divisão de Gestão Comercial; Divisão de planejamento e Engenharia; Divisão de Subtransmissão; Divisão de Administração Geral; Divisão de Assuntos Institucionais e Regulatórios; Divisão de Operação e Manutenção; Divisão Metropolitana (Porto Alegre); Divisão Regional Sul (Pelotas); Divisão Regional Litoral Norte (Osório); Coordenadoria Executiva Divisão de Administração Geral Ligada diretamente a Diretoria de Distribuição, a Divisão de Administração Geral (DAG) é responsável pelos procedimentos referentes à aquisição de materiais e contratação dos serviços necessários à atividade fim da Organização. Sendo também sua responsabilidade, o acompanhamento administrativo e financeiro dos contratos, bem como do Planejamento e Controle dos Estoques.

14 14 A Divisão de Administração Geral é composta pelos Departamentos Administrativo, Econômico e Financeiro, de Pessoal, de Planejamento e Controle de Estoques e de Aquisição e Contratação. A figura 1 apresenta o organograma da Divisão de Administração Geral. Divisão de Administração Geral Assistente (2) Secretária Depto. de Aquisição e Contratação Depto. de Planejamento e Controle de Estoques Depto. de Pessoal Depto. Econômico e Financeiro Depto. Administrativo Figura 1 - Organograma da Divisão de Administração Geral Fonte: Intranet da Companhia Estadual de Distribuição de Energia Elétrica, Departamento de Aquisição e Contratação Subordinado à Divisão de Administração Geral, o Departamento de Aquisição e Contratação (DAC) é o responsável pela elaboração, realização e controle dos procedimentos licitatórios, bem como dos contratos deles originados. São atividades do DAC: Elaboração dos Editais de Licitação; Disponibilização destes Editais aos interessados;

15 15 Realização das sessões de abertura das propostas referentes à documentação de habilitação e propostas financeiras de grande parte das licitações da Área de Distribuição; Julgamento das propostas; Elaboração dos contratos. Além das atividades descritas acima, é também de responsabilidade do Departamento de Aquisição e Contratação: Acompanhamento dos contratos; Execução dos procedimentos relativos às renovações contratuais. 1.2 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA O Departamento de Aquisição e Contratação recebe todos os meses um grande número de processos de licitação, sendo responsável pela realização dos procedimentos licitatórios, bem como pelo acompanhamento de seu andamento nas etapas externas ao Departamento. Estes processos têm como objeto à aquisição de materiais ou a contratação de obras ou serviços terceirizados. Neles devem ser registradas todas as informações necessárias a licitação, bem como anexados quaisquer documentos apresentados pelas partes envolvidas. Para a realização dos procedimentos licitatórios, o DAC, assim como os demais entes da administração pública, deve obrigatoriamente seguir a legislação federal que regulamenta as licitações e contratos administrativos: Lei 8.666/93 Lei das Licitações e Contratos da Administração Pública Lei /02 Lei do Pregão Criadas com o intuito de assegurar igualdade de condições a todos aqueles que queiram contratar com o Poder Público, estas leis objetivam que a condução das ações, durante todo o processo licitatório, seja efetuada de forma padronizada e transparente. Em contrapartida, esta padronização de procedimentos e necessidade de transparência determinada pela legislação, acabam por tornar o processo

16 16 demasiadamente burocratizado e moroso, sendo muito comum a ocorrência de atrasos em algumas etapas. Em decorrência desta situação, é comum também a chegada ao Departamento de processos em atraso, e conseqüentemente com prazo reduzido para execução dos procedimentos licitatórios. Estes processos em atraso, somados a falta de datas para realização de todas as licitações no seu prazo mínimo, acabam por vezes ocasionando atraso em outras licitações. Isso ocorre porque muitos processos que chegam atrasados ao Departamento acabam recebendo prioridade sobre os demais, em virtude da necessidade de estarem concluídos até a data de término dos contratos aos quais substituirão, tendo em vista tratarem de objeto essencial para a Organização, não podendo sofrer interrupção de continuidade. Assim, o principal problema enfrentado atualmente pelo DAC é o atraso na execução dos procedimentos licitatórios, decorrente de atrasos em etapas anteriores dos processos, nas quais os executores das atividades não as realizam no prazo previsto. No intuito de amenizar o problema apresentado, são utilizados atualmente alguns instrumentos de acompanhamento dos processos, como consultas as informações do sistema corporativo, banco de dados paralelo e anotações individuais. Ocorre que esses instrumentos não têm uma interligação entre si e carecem de uma maior interatividade, não proporcionando a possibilidade de consultas mais apuradas, o que os torna não muito eficazes. Desta forma, poderia-se pensar em três alternativas para solução do problema da Organização: 1 Simplesmente aumentar o prazo de execução, determinando que os procedimentos sejam iniciados em um prazo maior que o usual. 2 Implantação de um sistema de informação que gerencie os dados e possibilite um acesso mais fácil às informações necessárias para um controle mais eficaz. 3 A união das duas anteriores, determinando-se um aumento de prazo de execução, juntamente com a implantação de um sistema de informação. Analisando as possibilidades apresentadas, conclui-se que a primeira e terceira opções não seriam as mais interessantes, tendo em vista que, um aumento do prazo de execução poderia acarretar outra situação problemática. Pois, sendo

17 17 dado o início das tratativas com uma antecedência consideravelmente maior que o usual, possivelmente os valores disponibilizados à licitação estariam defasados na data da apresentação das propostas, ocasionando um retrabalho e o conseqüente atraso dos processos. Portanto, se entende que a melhor opção seria a implantação de um sistema de informação, corretamente alimentado, através do qual fosse possível determinar prazos para cada etapa dos processos, e através de simples consultas ou relatórios visualizar o andamento dos mesmos. De posse destas informações seria possível alertar os setores que não estivessem cumprindo corretamente seus prazos, diminuindo desta forma qualquer atraso no final do fluxo. 1.3 OBJETIVOS Segundo (ROESCH, 2005), os objetivos do projeto não somente definem os critérios que mensuram o seu sucesso, como também norteiam a revisão de Literatura e o método de pesquisa a ser adotado Objetivo geral: Propor o projeto de um sistema de informações que auxilie no controle dos processos de licitações e contratos, junto ao Departamento de Aquisição e Contratação da CEEE-D Objetivos específicos: Descrever o processo licitatório; Analisar os instrumentos de controle atualmente utilizados;

18 18 Levantar as informações necessárias para um controle de informações mais eficaz; Propor a implantação do sistema de informação. 1.4 JUSTIFICATIVA Segundo Roesch (2005), justificar é apresentar razões para a própria existência do projeto, o que em termos gerais, pode ser feito segundo sua importância, oportunidade e viabilidade Importância O trabalho proposto pode ser justificado em função da sua importância, na medida em que objetiva suprir uma necessidade real do Departamento, propondo a implantação uma ferramenta mais eficiente para o controle dos processos de licitação Oportunidade Considerando as deficiências apresentadas no controle dos processos de Licitações e Contratos, o interesse do Departamento no desenvolvimento de soluções que auxiliem neste controle e a necessidade deste aluno desenvolver um projeto de pesquisa para conclusão do curso de graduação, o presente trabalho é considerado oportuno, na medida em que propicia aliar o interesse do aluno à necessidade da Organização em resolver uma situação problemática Viabilidade

19 19 A viabilidade do desenvolvimento deste trabalho é plenamente justificável por se tratar de uma proposta que envolve um nível de complexidade relativamente baixo e que objetiva controlar uma quantidade não muito elevada de informações. Outro ponto que reforça a viabilidade é a possibilidade de desenvolvimento e posterior implantação utilizando os recursos humanos e tecnológicos existentes na própria Organização.

20 20 2 REVISÃO DA LITERATURA Neste Capítulo serão apresentados os conceitos necessários ao desenvolvimento do presente trabalho, servindo de base de sustentação da investigação científica. 2.1 A INFORMAÇÃO E SUA IMPORTÂNCIA O conceito de informação é descrito por diversos de autores, os quais consideram essencial para sua compreensão a diferenciação do conceito de dado. Segundo Rezende (2000, p. 60), informação é todo dado trabalhado, útil, tratado, com valor significativo atribuído a ele e com um sentido natural e lógico para quem usa a informação. Em complementação, dado é entendido apenas como um elemento da informação que tomado isoladamente não transmite nenhum significado claro. Seguindo a mesma linha de raciocínio, Mañas (1999, p.64), conceitua informação como um dado registrado, classificado, organizado ou interpretado dentro de um contexto, exprimindo resultado. Já dado, seria apenas a expressão em estado bruto e não interpretada de um fato. Em contraponto a estes pensamentos, podemos citar Davenport (1998, p.18) para quem a definição de informação é algo muito difícil, em virtude de considerar nitidamente imprecisa a velha distinção entre dados, informação e conhecimento, pois informação seria um termo que envolve todos os três, servindo de conexão entre dados e conhecimento. Mas o autor, apesar das restrições as definições que são dadas, ainda considera como um ponto de partida útil, estas tentativas de encontrar definições para os termos. Apesar das diferentes interpretações dadas para o conceito de informação, todos os autores ressaltam a importância da informação quando bem aproveitada. Segundo Rezende (2000, p. 97), a informação na atualidade tem um enorme valor, podendo representar um grande poder, tanto para a instituição quanto para a pessoa que a possui. Sendo que, à medida que uma informação é sedimentada,

21 21 qualquer atividade pode ser elaborada com uma quantidade menor de recursos, servindo de base para o desenvolvimento do chamado processo de valorização da informação. Segundo Weitzen 1 (apud REZENDE, 2000, p. 97) o processo de valorização da informação deve cumprir algumas fases e passos, conforme segue: Conhecer muitas informações; Aprender as informações; Juntar e guardar as informações úteis; Selecionar, analisar e filtrar as informações de maior valor; Organizar as informações de forma lógica; Valorizar as informações; Disponibilizar e usar as informações. Dos passos descritos acima, três deles acabam por se destacar perante os demais, sendo considerados fundamentais para a valorização da informação, ou seja, conhecer, selecionar e usar as informações. Desta forma, se conclui que a informação quando bem utilizada é peça fundamental para auxiliar a empresa, que através o uso eficiente dos recursos disponíveis, tais como pessoas, materiais, equipamentos e tecnologia, poderá alcançar mais facilmente suas metas. Mas para isto, antes de qualquer coisa deve ser primeiramente bem conhecida e devidamente selecionada. 2.2 SISTEMAS Conforme Chiavenato, (2000, p.546), o aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. Seguindo a mesma linha de raciocínio, outros autores chegam às mesmas conclusões. Oliveira (2000, p.137) define sistema como um conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados, desenvolvendo uma atividade ou função para atingir um ou mais objetivos ou propósitos. 1 WEITZEN, H. Skip. O poder da informação. São Paulo: Makron Books, 1994.

22 22 Segundo Stair (1998, p.6), sistema é um conjunto de elementos ou componentes que interagem para se atingir objetivos.os próprios elementos e as relações entre eles determinam como o sistema trabalha. Os sistemas tem entradas, mecanismos de processamento, saídas e feedback. Para O Brien (2001, p. 17), sistemas podem ser definidos simplesmente como um grupo de elementos inter-relacionados ou em interação que formam um todo unificado. Um grupo de componentes que são interligados e trabalham juntos rumo a uma meta comum recebendo insumos e produzindo resultados em um processo organizado de transformação. Um sistema dessa ordem possui três componentes ou funções básicas em interação: Entrada envolve a captação e reunião de elementos que entram no sistema para serem processados. Por exemplo, matérias-primas, energia, dados e esforço humano devem ser organizados para processamento. Processamento envolve processos de transformação que convertem insumo (entrada) em produto. Entre os exemplos se encontram um processo industrial, o processo da respiração humana ou cálculos matemáticos. Saída envolve a transferência de elementos produzidos por um processo de transformação até seu destino final. Produtos acabados, serviços humanos e informações gerenciais devem ser transmitidos a seus usuários. O Brien (2001, p. 18), salienta ainda, que o conceito de sistema torna-se ainda mais útil a partir da inclusão de dois componentes adicionais, o feedback e o controle, sendo conhecido, às vezes, como um sistema cibernético, ou seja, um sistema automonitorado, auto-regulado. Feedback são dados sobre o desempenho de um sistema. Os dados sobre o desempenho de vendas, por exemplo, são feedback para um gerente de vendas. Controle envolve monitoração e avaliação do feedback para determinar se um sistema está se dirigindo para a realização de sua meta. Em seguida a função de controle faz os ajustes necessários aos componentes entrada e processamento de um sistema par garantir que seja alcançada a produção

23 23 adequada. Um gerente de vendas, por exemplo, exerce o controle quando realoca vendedores para novos territórios de vendas depois de avaliar o feedback sobre seu desempenho de vendas. Figura 2 - Componentes genéricos dos sistemas Fonte: O Brien (2001, p. 18). 2.3 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Para Stair (1998, p.11), um sistema de informação é uma série de elementos, ou componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e armazenam (processo), disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de feedback. De maneira semelhante, Laudon e Laudon (1999, p.4), define sistema de informação da seguinte forma: Um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação coma finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações. Os sistemas de informação contêm informação sobre pessoas, lugares e coisas de

24 24 interesse, no ambiente ao redor da organização e dentro da própria organização. Os sistemas de informação essencialmente transformam a informação em uma forma utilizável para a coordenação de fluxo de trabalho de uma empresa, ajudando empregados ou gerentes a tomar decisões, analisar e visualizar assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas. De acordo com O Brien (2001, p.20) um sistema de informação utiliza os recursos de pessoas, hardware, software, dados e redes para executar atividades de entrada, processamento, saída, armazenamento e controle que convertem recursos de dados em produtos de informação. Figura 3 - Componentes de um sistema de informação Fonte: O Brien (2001, p. 18). O Brien (2001, p.21) descreve os cinco recursos principais de um sistema de informação da seguinte forma: Recursos Humanos: compreendem os usuários finais e os especialistas em sistemas de informação. Os usuários são aqueles que efetivamente irão utilizar os sistemas ou a informação produzida por esses sistemas. Podem ser gerentes, atendentes, pesquisadores, clientes, etc. Já, os especialistas, são as pessoas que criam e fazem a manutenção desses sistemas, permitindo que os usuários finais tenham o produto desejado: a

25 25 informação. Normalmente, fazem parte desse grupo, analistas de sistema, engenheiros, técnicos, programadores; Recursos de Hardware: inclui todos os dispositivos físicos necessários ao funcionamento e ao processamento de informações. É a parte tangível necessária à automação do processo. Os autores fazem mençãoaos computadores e aos periféricos de computador. Os computadores são compostos por unidades de processamento centrais e dispositivos que permitem o recebimento e o envio de dados. Os periféricos são os dispositivos de entrada ou saída, como impressoras, mouses, vídeos, discos magnéticos, etc.; Recursos de Software: é o conjunto de instruções e procedimentos necessários ao processamento da informação. Os recursos são compostos pelo software de sistema que gerencia e aloca recursos para o software aplicativo, que é o programa utilizado pelo usuário pra atingir algum fim específico. Além disso, nos recursos de software, também são compreendidos os chamados procedimentos que podem ser manuais ou instruções em papel para a utilização de um determinado software; Recursos de Dados: é a matéria-prima dos sistemas de informação. Podem estar sob a forma numérica, alfanumérica ou sob a forma de texto, figuras, som ou vídeos. Normalmente, esses dados estão guardados em bancos de dados que os processam e organizam; Recursos de Rede: os recursos de rede permitem o compartilhamento de informações, aplicativos e periféricos entre vários usuários. Fazem parte dos recursos de rede a mídia de comunicação e o suporte de rede. A mídia é composta exclusivamente pelos meios físicos que permitem a transmissão das informações, podem-se citar como exemplos os fios, cabos e os satélites. Já o suporte é composto por todos os recursos humanos, fíicos e de software que apóiam essa transmissão. Da mesma forma são também definidas por O Brien (2001, p.24) as cinco atividades principais de um sistema de informação: Entrada: captam dados de fora ou de dentro de uma organização e os colocam diretamente em um sistema de computadores;

26 26 Processamento: os dados são organizados, analisados e manipulados através de cálculos, comparação, resumos e classificação, objetivando uma forma de disposição mais significativa e útil na fase do processamento. Saída: transmitem as informações e os resultados do processamento a locais onde serão usados para a tomada de decisão. Armazenamento: onde os dados e informações são guardados de maneira organizada para uso posterior. Controle: é o feedback sobre as atividades de entrada, processamento, saída e armazenamento que deve ser monitorado e avaliado, determinando o sistema de desempenho atende aos padrões de desempenho estabelecidos. Figura 4 - Exemplos de atividades dos sistemas de informação Fonte: O Brien (2001, p. 24). O principal objetivo dos sistemas de informação é prestar auxílio aos processos decisórios na empresa. No momento que um sistema de informação não atinge seu objetivo, ele perde sua utilidade (REZENDE, 2000) Tipos de sistemas de informação

27 27 Segundo Rezende (2000, p. 133), não existe uma classificação rígida de sistemas, sendo permitido aos autores e principalmente as empresas classificar seus sistemas de diversas maneiras. As maneiras mais divulgadas estão assim distribuídas: Grupos de sistemas de apoio às operações e de sistemas de apoio a gestão; Sistemas processadores de transações, sistemas operacionais de auxílio de tomada de decisão e sistemas de apoio a gestão; Propósito de sistemas de planejamento, sistemas de controle e sistemas de operação. Genericamente, os sistemas de informação podem ser classificados em operacional, gerencial e estratégico. O nível operacional contempla o processamento de operações transacionais rotineiras, auxiliando na toma da de decisão do corpo técnico das unidades departamentais. Já o nível tático trabalha com os dados agrupados das operações das funções empresariais auxiliando na tomada de decisão do corpo gerencial das unidades departamentais. Finalmente, o nível estratégico contempla o processamento de grupos de dados das operações operacionais e gerenciais, transformando-os em informações estratégicas (REZENDE, 2000). De acordo com O Brien (2001, p.30) as principais categorias de sistemas de informação são as seguintes: Sistemas de apoio as operações Os sistemas de apoio as operações processam dados gerados por operações empresariais. Suas principais categorias são: Sistemas de Processamento de Transações: processam dados resultantes de transações empresariais, atualizam banco de dados operacionais e produzem documentos empresariais;

28 28 Sistemas de Controle de Processos: monitoram e controlam processos industriais; Sistemas Colaborativos: apóiam equipes, grupos de trabalho bem como comunicações e colaboração nas e entre empresas Sistemas de apoio gerencial Os sistemas de apoio gerencial fornecem informações e apoio necessários para a tomada de decisão eficaz pelos gerentes. Suas principais categorias são: Sistemas de Informação Gerencial: fornecem informações na forma de relatórios e demonstrativos pré-estipulados para os gerentes; Sistemas de Apoio à Decisão: fornecem apoio interativo ad hoc para o processo de decisão dos gerentes; Sistemas de Informação Executiva: fornecem informações críticas elaboradas especificamente para as necessidades de informação dos executivos Outras categorias Outras categorias de sistemas de informação podem apoiar operações, administração ou aplicações estratégicas. Suas principais categorias são: Sistemas Especialistas: são sistemas baseados no conhecimento e fornecem conselho especializado e funcionam para os usuários como consultores especialistas; Sistemas de Administração do Conhecimento: são sistemas baseados no conhecimento e apóiam a criação, organização e disseminação de conhecimento empresarial dentro da empresa; Sistemas de Informação Estratégica: fornecem a uma empresa produtos, serviços e perícias estratégicos para a vantagem competitiva;

29 29 Sistemas de Informação para as Operações: apóiam as aplicações operacionais e gerenciais das funções organizacionais básicas de uma firma. 2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS Segundo Oliveira (1998, p.47), sistema de informações é o processo de transformação de dados em informações. Sendo que quando esse processo está voltado para a geração de informações que são necessárias e utilizadas no processo decisório da empresa, diz-se que esse é um sistema de informações gerenciais. O Brien (2001, p.250), define SIG da seguinte forma: Os sistemas de informação gerencial foram o tipo original de sistemas de apoio gerencial e ainda constituem uma categoria importante de sistemas de informação. Um SIG gera produtos de informação que apóiam muitas das necessidades de tomada de decisão da administração. Os relatórios, telas e respostas produzidos por esses sistemas fornecem informações que os gerentes especificaram de antemão para o adequado atendimento de suas necessidades de informação. Esses produtos de informação predefinidos satisfazem as necessidades de informação dos tomadores de decisão dos níveis operacional e tático, que encontram tipos de situações de decisão mais estruturados. Os gerentes de vendas, por exemplo, recorrem muito a relatórios de análise de vendas para avaliarem diferenças no desempenho entre vendedores que vendem os mesmos tipos de produtos para os mesmos tipos de clientes. Eles obtêm uma noção muito boa dos tipos de informação sobre os resultados que precisam para gerenciar eficazmente o desempenho das vendas. Gerentes e outros tomadores de decisão utilizam um SIG para requisitarem informações em suas estações de trabalho em rede em apoio as suas atividades de tomada de decisões. Essas informações assumem a forma de relatórios periódicos, de exceção e por demanda e respostas imediatas a consultas. Navegadores de rede, programas aplicativos e software de gerenciamento de bancos de dados fornecem acesso a informações na intranet e outros bancos de dados operacionais da organização. De maneira semelhante, Laudon e Laudon (1999, p. 351), assim define SIG: Os sistemas de informações gerenciais suprem os gerentes com relatórios sobre o desempenho passado e presente e presente da empresa (Laudon e Laudon, 1999). Eles auxiliam o papel informativo dos gerentes ajudando a monitorar o desempenho atual da empresa e a prever o desempenho futuro, possibilitando assim que os gerentes intervenham quando as coisas não estiverem indo bem;nesses casos eles auxiliam o controle da empresa.

30 30 Os SIGs geralmente dependem de sistemas subjacentes de processamento de transações para seus dados. Em outras palavras, os SIGs resumem e prestam informações sobre as operações básicas da empresa. O sistema comprime os dados básicos das transações por meio de resumos e apresenta as informações em longos relatórios, que normalmente são produzidos em uma base regularmente programada e sobre perguntas rotineiras e estruturadas por respostas Alternativas de relatórios gerenciais Segundo O brien (2001, p.250) os sistemas de informação gerencial fornecem uma multiplicidade de produtos de informação para os gerentes. Quatro importantes alternativas de relatórios são fornecidas por esses sistemas: Relatórios Periódicos Programados: esta forma tradicional de fornecimento de informações para os gerentes utiliza um formato préespecificado projetado para fornecer informações em uma base regular. Exemplos típicos desses relatórios periódicos programados são os relatórios de venda diários ou semanais e os demonstrativos financeiros mensais; Relatórios de Exceção: em certos casos, os relatórios são produzidos apenas quando ocorrerem condições excepcionais. Em outros casos, são produzidos periodicamente, mas contêm informações apenas sobre essas condições excepcionais. Um gerente de crédito, por exemplo, pode receber um relatório que contém apenas informações sobre clientes que excedem seus limites de crédito. Os relatórios de exceção reduzem a sobrecarga de informações, em lugar de sobrecarregarem os tomadores de decisão com relatórios periódicos detalhados da atividade empresarial; Informes e Respostas por solicitação: as informações encontram-se disponíveis sempre que um gerente as requisita. Os navegadores de rede, as linguagens de consulta dos sistemas de gerenciamento de banco de dados e os geradores de relatórios possibilitam que os gerentes, em suas estações de trabalho, obtenham respostas imediatas ou encontrem e obtenham relatórios personalizados em resposta as suas solicitações das informações de que necessitam. Dessa forma, os gerentes não precisam esperar a chegada dos relatórios periódicos no prazo programado;

31 31 Relatórios de Pilha: as informações são empilhadas na estação de trabalho em rede do gerente. Muitas empresas estão utilizando software de transmissão em rede para transmitirem seletivamente relatórios e outras informações para os PCs em rede dos gerentes e especialistas ao longo de suas intranets. 2.5 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO DE SISTEMAS O desenvolvimento do projeto de sistemas é divido nas seguintes fases (OLIVEIRA, 1999): Fase 1: Seleção e reconhecimento do sistema; Fase 2: Estudo de Viabilidade e de Alternativas; Fase 3: Levantamento e análise da situação atual; Fase 4: Delineamento e estruturação do novo sistema; Fase 5: Detalhamento do novo sistema; Fase 6: Treinamento, teste e implantação; Fase 7: Acompanhamento, avaliação e atualização. A seguir serão apresentadas algumas considerações básicas sobre cada uma das fases consideradas: Seleção e reconhecimento do sistema Nesta fase deverão ser realizadas as seguintes atividades: Identificar o sistema a ser analisado; Identificar as unidades organizacionais envolvidas;

32 32 Obter uma idéia preliminar e genérica da complexidade do sistema, visando determinar o esforço necessário para o seu adequado desenvolvimento Estudo de viabilidade e de alternativas O objetivo desta fase é elaborar um relatório indicador dos possíveis meios de desenvolver o sistema, definindo os custos e benefícios de cada alternativa. Deve-se estabelecer, implícita ou explicitamente, uma recomendação para a escolha do melhor caminho. Para tanto, deverão ser realizadas as seguintes atividades: Definição das características principais do sistema; Determinação das principais necessidades de saídas; Análise do organograma da empresa; Determinação dos tipos de dados; Consideração das alternativas possíveis; Exame de outros sistemas que atendam a necessidades semelhantes; Preparo de estimativas aproximadas de prováveis custos de implantação e operacionais; Documentação do estudo de viabilidade; Verificação da adequação das exigências do sistema aos objetivo da empresa Levantamento e análise da situação atual Nesta fase deverá ser efetuado o levantamento detalhado da situação atual, a fim de ter todas as especificações necessárias para delinear o novo sistema. Estas informações poderão ser obtidas através das seguintes atividades:

33 33 Entrevistas com usuários; Análise das políticas e diretrizes existentes; Análise da interação do sistema considerado com a atual estrutura organizacional; Análise da documentação existente; Análise do tratamento da documentação; Análise do arquivamento da documentação Delineamento e estruturação do novo sistema O objetivo desta fase é conceituar e definir o sistema que será implantado, estabelecendo as políticas em que se baseará o sistema e a organização necessária para operá-lo, bem como definir o fluxo geral do novo sistema, delineado a partir das relações entre as áreas envolvidas com o sistema, e estabelecer os procediemntos básicos de cada área isoladamente. Na realidade, a partir da identificação dos objetivos, entradas, saídas e processamento do sistema, pode ser elaborado um importante documento chamado definição do sistema, que deverá incluir o seguintes itens principais: Definição dos objetivos do sistema; Definição das restrições impostas ao sistema; Descrição do funcionamento do sistema; Fluxo geral do sistema de informações; Especificação dos dados de entrada e dos meios de obtenção; Especificação dos dados de saída e sua distribuição entre os vários usuários; Definição do conteúdo dos arquivos e dos métodos para sua atualização; Definição de responsabilidades; Definição de limites de tempo; Detalhamento do novo sistema

34 34 O principal objetivo desta fase é detalhar o projeto em um nível que permita implantá-lo da melhor maneira possível. As principais atividades desenvolvidas nesta fase são: Complementação dos fluxogramas geral e parciais; Identificação do volume total de dados e informações tratadas no sistema; Desenho dos formulários; Definição da necessidade de relatórios, volume, freqüência, distribuição; Desenvolvimento da lógica geral do sistema; Determinação dos procedimentos de controle, avaliação e de auditoria do sistema; Definição do dispositivos de arquivamento a utilizar; Revisão da estimativa de custo operacional do novo sistema; Elaboração de um plano detalhado para a implementação do novo sistema Treinamento, teste e implantação O objetivo básico desta fase é o treinamento do pessoal usuário no novo sistema e a posterior implantação. Ao final desta fase se terá um sistema operacional totalmente documentado. A seguir serão descritos os aspectos básicos desta fase: Treinamento dos usuários: deve ser desenvolvido em conjunto com o usuário, desde os primeiros passos do trabalho. Se o treinamento for feito dessa forma, haverá maior possibilidade de o usuário adquirir maior confiança no sistema; Teste do novo sistema: com referência ao teste do sistema, pode-se escolher entre testar o sistema antes de implantá-lo, convertê-lo diretamente sem testes especiais ou ainda trabalhar em paralelo com o velho e o novo sistema durante certo período. A escolha da alternativa

35 35 mais adequada dependerá da situação específica de cada sistema. Ainda que se tomem todas as precauções necessárias, o analista deve lembrar que a alteração de um sistema pode originar alguns problemas, os quais devem ser devidamente administrados; Implantação do novo sistema: deve-se estar bastante atento nesta etapa, pois é na implantação que muitos sistemas bem projetados falham, deixando de entrar em funcionamento ou são implantados sem o adequado controle Acompanhamento, avaliação e atualização É de suma importância que se tenha em mente que o trabalho em qualquer projeto não termina quando o sistema se torna operacional e livre de erros. deve-se comparar os resultados alcançados com os anteriormente previstos, e as variações significativas devem ser investigadas, visando determinar as causas.

36 36 3 METODOLOGIA Este capítulo tem por objetivo detalhar os procedimentos utilizados na elaboração do presente trabalho, que tem como finalidade propor o projeto de um sistema de informações que auxilie no controle dos processos de licitações e contratos, junto ao Departamento de Aquisição e Contratação da CEEE-D. 3.1 MÉTODO OU DELINEAMENTO DA PESQUISA Existem dois métodos de pesquisa científica, o método quantitativo e o qualitativo, sendo que a escolha de qual será utilizado depende de uma postura filosófica sobre a possibilidade de investigar a realidade (ROESCH, 2005). O método quantitativo enfatiza a utilização de dados padronizados, cujos dados podem ser analisados e medidos ou relacionados através de variáveis ou equações matemáticas, sendo indicado quando o propósito do projeto é na avaliação de resultados. Já método qualitativo, que envolve uma instância mais teórica, é indicado quando o propósito é na Avaliação formativa. Com o objetivo de propor o projeto de um sistema de Controle de Informações de Licitações e Contratos, o método utilizado neste trabalho é o estudo de caso, que segundo Yin apud Roesch (2005, p.155), é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto, tendo como propósito uma proposição de planos, pretendendo, conforme Roesch (2005, p.127) apresentar soluções para problemas já diagnosticados. 3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO-ALVO O desenvolvimento projeto se dará junto ao Departamento de Aquisição e Contratação, órgão diretamente subordinado a Divisão de Administração Geral da

37 37 Diretoria de Distribuição da CEEE-D. Setor responsável pela elaboração e controle da grande maioria dos processos licitatórios da Companhia, bem como dos contratos deles oriundos. O setor conta atualmente com um total de dez funcionários, divididos em duas equipes, sendo uma responsável pelas licitações referentes à aquisição de material e outra responsável pelas licitações de obras e serviços continuados. 3.3 PLANOS E INSTRUMENTOS DE COLETA As técnicas de coleta utilizadas no desenvolvimento do projeto foram a observação participante de forma aberta e a entrevista em profundidade Observação participante de forma aberta A observação participante de forma aberta se caracteriza pelo fato da sua realização ser de conhecimento de todos os funcionários, combinando observação com entrevistas. Sua realização visou à obtenção de informações referentes ao processo licitatório, identificando todas as suas características, etapas e prazos, bem como dos instrumentos utilizados para o efetivo controle processual Entrevista em profundidade A entrevista em Profundidade, segundo Roesch (2005, p.159) tem por objetivo entender o significado que os entrevistados atribuem a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente a partir das suposições do pesquisador. Na entrevista em profundidade realizada com a Sra. Iara Menezes, Assistente da Divisão de Administração Geral e também colaboradora da Coordenadoria de Tecnologia da Informação, foram abordadas as seguintes questões:

38 38 O que é o Synergia? Quais as suas características? Quem tem acesso? Quais as funcionalidades que interessam ao DAC? Quais as formas de acesso as informações armazenadas? É possível o desenvolvimento de novas funcionalidades?

39 39 4 LEVANTAMENTO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL Neste capítulo será efetuado o levantamento e análise da situação atual da Organização, utilizando como base as informações colhidas através da observação participante e da entrevista em profundidade. Assim, o capítulo será dividido nos seguintes itens: Processo Licitatório, Acompanhamento de Licitações e Contratos, Instrumentos de Controle e Análise. 4.1 PROCESSO LICITATÓRIO Nesta seção são apresentadas as atividades realizadas pelo Departamento de Aquisição e Contratação, sendo descritas detalhadamente todas as etapas de uma licitação e de um aditamento contratual, bem como uma síntese da Legislação que regulamenta esses procedimentos. Assim, a seção será dividida nos itens Legislação, Licitações e Aditamentos Contratuais Legislação Para um melhor entendimento do processo licitatório, faz-se necessário primeiramente entendermos as suas regras, sendo assim, segue um breve apanhado da legislação em vigor Lei 8.666/93 Lei de licitações e contratos administrativos A Lei 8.666/93 sancionada em 21 de junho 1993, pelo então Presidente Itamar Franco, instituiu normas para as licitações e contratos da Administração

40 40 Pública, regulamentando o art. 37 o, inciso XXI, da Constituição Federal, tendo por objetivo garantir os seguintes Princípios Constitucionais: Legalidade: fazer somente o que a lei autoriza e segundo suas normas; Impessoalidade: dar tratamento a todos em iguais condições; Moralidade: atuar em função do interesse público e em conformidade com a ética; Publicidade: manter a plena transparência dos comportamentos e atos da Administração; Eficiência: realizar o processo de forma correta, visando atingir o resultado esperado. segue: Em seu art. 22 o, são definidas as cinco modalidades de licitação, conforme Concorrência: Modalidade de licitação de ampla publicidade, visando assegurar a participação de quaisquer interessados que preencham os requisitos previstos no edital. A publicidade de ser feita com no mínimo 30 dias de antecedência da data de abertura, ou de 45 dias quando o contrato a ser celebrado contemplar o regime de empreitada integral ou quando a licitação for do tipo "melhor técnica" ou "técnica e preço"; Tomada de Preços: Modalidade de licitação realizada entre interessados previamente cadastrados ou que preencham os requisitos para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação. A publicidade de ser feita com no mínimo 15 dias de antecedência, ou 30 dias quando a licitação for do tipo "melhor técnica" ou "técnica e preço"; Convite: Modalidade de licitação entre, no mínimo, três interessados do ramo pertinente ao seu objeto, cadastrados ou não, escolhidos e convidados pela unidade administrativa, e da qual podem participar também aqueles que, não sendo convidados, estiverem cadastrados na correspondente especialidade e manifestarem seu interesse com

41 41 antecedência de vinte e quatro horas da apresentação das propostas. O prazo mínimo para publicidade é de cinco dias úteis; Concurso: É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho técnico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos vencedores. O prazo mínimo de antecedência para publicação do edital é de 45 dias; Leilão: É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para venda de bens móveis e semoventes inservíveis da Administração, ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis adquiridos em procedimentos judiciais ou de doação, a quem oferecer maior lance, desde que igual ou superior ao da avaliação. O prazo mínimo para publicidade é de quinze dias. Excetuando-se o Concurso e o Leilão, que são modalidades diferenciadas tendo em vista não tratarem de aquisição de bem ou contratação de obras ou serviços, as demais licitações têm sua modalidade definida em função do valor a ser contratado. Na tabela abaixo são descritas as modalidades e seus respectivos valores: Modalidade Obras / Serviços de Engenharia (R$) Compras / Outros Serviços (R$) Convite , ,00 Tomada de Preço , ,00 Concorrência Acima de ,00 Acima de ,00 Tabela 1 - Valores das modalidades de licitação Fonte: Lei nº 9.648, de 27 de maio de Além das modalidades acima descritas, a lei regulamenta nos seus art. 24 o e 25 o, as seguintes formas de contratação: Dispensa de Licitação: É uma forma de contratação simplificada normalmente utilizada para contratações cujo valor seja de até 10% do limite estipulado para a modalidade convite. Nas Sociedades de Economia Mista; Empresas Públicas; Autarquias e Fundações esse valor é estendido

42 42 até o limite de 20%. Os demais casos em que pode ser dispensável a licitação estão no art. 24 o da Lei; Inexigibilidade: é inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição. Importa destacar que será sempre necessário justificar a inviabilidade de competição, devendo ser obrigatoriamente ratificada por autoridade superior a que autorizou a contratação. Na tabela abaixo são descritas os valores para a dispensa de licitação: Dispensa de Licitação Administração Direta Sociedade de Economia Mista; Empresas Públicas; Autarquias e Fundações Qualificadas como Agência Executiva Compras / Outros Serviços (R$) 8.000, ,00 Obras / Serviços de Engenharia (R$) , ,00 Tabela 2 - Valores limite para dispensa de licitação Fonte: Lei nº 9.648, de 27 de maio de Lei /02 Lei do pregão A Lei /02 sancionada em 17 de julho 2002, pelo então Presidente Fernando Henrique Cardoso, instituiu a nova modalidade de licitação denominada pregão. Esta modalidade de licitação visa exclusivamente à aquisição de bens e serviços comuns, seja qual for o valor estimado da contratação, sendo que a disputa pelo fornecimento é feita por meio de propostas e lances em sessão pública. Em seu art. 2 o, 1 o, foi definida possibilidade de realização do pregão por meio da utilização de recursos de tecnologia da informação, o chamado pregão eletrônico, sendo atualmente a forma mais utilizada para esta modalidade de licitação.

43 Licitações Para o DAC, o processo licitatório tem inicio com a chegada do Expediente Interno (EI) ou Processo no departamento, contendo projeto básico ou especificação dos materiais, aprovação do recurso financeiro necessário a licitação e autorização de lançamento de licitação devidamente assinados pelas autoridades competentes para a modalidade de licitação em questão. Caso a documentação não esteja completa, o EI deve ser devolvido ao Setor Interessado para que tome as providências necessárias à sua complementação. Estando a documentação correta, o passo seguinte é verificar a existência de Edital de Licitação convalidado pela Divisão de Licitações e Contratos - DLC 2, para a modalidade e objeto a ser licitado. Cabe salientar que os documentos convalidados pela DLC têm validade por apenas seis meses, devendo após esse prazo serem novamente convalidados. Não havendo edital de licitação convalidado, ou caso o mesmo esteja com a validade vencida, deverá ser elaborada uma minuta de edital e encaminhada a DLC para convalidação. De posse do edital convalidado pela DLC, é elaborada a versão final edital de licitação, adaptando-o a todas as peculiaridades descritas no projeto básico ou especificação dos materiais. Após a elaboração do edital, de acordo com a modalidade e valor total da licitação, o EI pode tomar dois rumos diferentes: 1 o Ser encaminhado para a Comissão Permanente de Licitação - CLC, caso a licitação seja na modalidade Pregão, Concorrência ou Tomada de Preços, esta última somente se o valor da licitação for superior a 50% limite estipulado pela Legislação, ou seja, maior que R$ ,00 para obras/serviços de engenharia ou maior que R$ ,00 para compras/outros serviços. Cabe salientar que a CLC é responsável apenas pelas atividades até a definição do vencedor da licitação, sendo que após 2 DLC - Setor subordinado à Coordenadoria Jurídica, responsável pela análise jurídica das cláusulas dos editais de licitação, bem como dos contratos e termos aditivos assinados pela Organização.

44 44 esta fase, o processo retorna ao DAC para elaboração do contrato e demais providências; 2 o Ser realizado o procedimento licitatório no próprio DAC, nos casos de licitação na modalidade Convite, ou Tomada de Preços, esta última, somente se o valor for de até 50% do valor estipulado pela legislação, conforme descrito no item anterior. Além dessas modalidades, também são realizadas pelo DAC as Inexigibilidades de Licitação, respeitando também o limite de 50% do valor máximo para Tomada de Preços, assim como as Dispensas de Licitação. Definida a competência para realização do procedimento licitatório, o próximo passo é o lançamento da licitação. No intuito de ilustrar mais detalhadamente o processo como um todo, será utilizada como exemplo uma licitação na modalidade Tomada de Preços realizada pelo próprio DAC. Nesta fase, é feito o cadastramento da licitação no Synergia (sistema corporativo da Organização), através da função Emissão de Propostas de Fornecimento, onde são registradas, entre outras informações, o objeto da licitação, a quantidade, o valor referencial e as datas de entrega e abertura das propostas. Após o registro das informações, o sistema fornece um número para a licitação.

45 45 Figura 5 - Tela de Emissão de Propostas de Fornecimento Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. De posse do número de licitação e definida a data de sua abertura, é então elaborada a versão final do edital de licitação e feita sua divulgação. Nesta modalidade de licitação, a divulgação é feita através da publicação do resumo do edital no Diário Oficial do Estado e em um jornal de grande circulação na região, devendo ser respeitado o prazo mínimo estipulado na legislação, que neste caso é de quinze dias da abertura das propostas. Além disso, é de praxe o envio de aviso de licitação através de fac-símile para as empresas do ramo constantes no cadastro da Organização, bem como, a disponibilização da integra do Edital no sítio da Organização na internet. Após o lançamento, havendo qualquer modificação no edital é obrigatória sua divulgação pela mesma forma que se deu ao texto original, reabrindo-se o prazo

46 46 inicialmente estabelecido, exceto quando, inquestionavelmente, a alteração não afetar a formulação das propostas. Na data e hora marcadas, a comissão de licitação previamente designada reúne-se para realizar a sessão de abertura das propostas. Primeiramente são abertos os envelopes referentes à documentação de habilitação. A comissão dá vistas da documentação aos representantes legais das empresas participantes e após faz o julgamento. Todas as ocorrências são registrando em ata, a qual deve ser assinada por todos os presentes. Havendo sido algum participante do certame inabilitado e não declinado do prazo recursal, deve ser publicada a decisão da comissão, nos mesmos meios em que foi publicado o edital, sendo aberto o prazo de cinco dias para apresentação de recurso. Decorrido o prazo recursal é marcada uma nova data para abertura das propostas financeiras. Caso não haja participantes inabilitadas, ou as inabilitadas declinem do prazo recursal, as propostas financeiras podem ser abertas em ato contínuo a abertura da documentação de habilitação. Para a realização da sessão de abertura das propostas financeiras, seja ela em ato contínuo à abertura da documentação de habilitação ou na data definida após o prazo recursal, a comissão de licitação em procedimento similar ao da fase anterior, reúne-se, abre as propostas, dá vistas dos documentos aos participantes e faz o julgamento, registrando também todas as ocorrências em ata. Definido o resultado da licitação, é feita sua publicação e aberto o prazo recursal. Caso haja apresentação de recurso, o mesmo deve ser julgado e sua decisão publicada, juntamente com a ordem de classificação final dos proponentes. Findo o prazo recursal, todas as propostas são cadastradas no Synergia, através da função Manutenção das Solicitações de Licitação.

47 47 Figura 6 - Tela de manutenção das solicitações de licitação Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. Após o cadastramento de todas as propostas classificadas, é feita a seleção da proposta vencedora, através da função Seleção de Ganhador.

48 48 Figura 7 - Tela de Seleção do Ganhador Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. O passo seguinte é a aprovação da licitação pela pessoa autorizada, neste caso, o Chefe da Divisão de Administração Geral. Para esta atividade é utilizada função Aprovação.

49 49 Figura 8 - Tela de aprovação Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. Por fim, após aprovada a proposta é efetuado o cadastramento das informações do contrato no Synergia, através da função Digitação, que é composta por duas telas: Contrato e Manutenção e Controle dos Contratos. Ao final do cadastramento é fornecido pelo sistema o número do contrato.

50 50 Figura 9 - Tela de contrato (Digitação 1) Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D.

51 51 Figura 10 - Tela de manutenção e controle de contratos (Digitação 2) Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. De posse do número de contrato, a próxima atividade é a elaboração de sua versão final, que será impressa em três vias, devendo o elaborador carimbar e rubricar todas as folhas, com o intuito de certificar que o contrato elaborado confere com a minuta previamente aprovada pela DLC. Elaborado o contrato, é então adjudicada a empresa vencedora. Para tanto, deve-se comunicar a empresa classificada na primeira colocação, através de ofício assinado pelo Presidente da Comissão de Licitação, que a mesma é a vencedora do certame, abrindo-se o prazo de cinco dias para assinatura do contrato. Assinado pela empresa contratada, o contrato é encaminhado para assinatura das autoridades competentes da Organização. Tendo todas as partes assinado o contrato é feita a publicação de sua súmula na imprensa, bem como a distribuição das suas vias as partes interessadas, sendo, a primeira via anexada ao EI, a segunda entregue a Contratada e a terceira encaminhada ao Departamento Jurídico. Além da Distribuição dos originais, são

52 52 também encaminhadas cópias ao responsável pelo Setor Interessado na contração, para que realize o acompanhamento da execução do contrato e para o Departamento Econômico Financeiro, para que faça o controle dos seus pagamentos. Concluídas todas as etapas, o EI é então encaminhado para pendência, onde permanecerá até noventa dias antes do seu término, quando retornará para dar inicio as tratativas de sua renovação ou de uma nova licitação Aditamentos contratuais O aditamento é o meio que se valem as partes envolvidas no contrato, para proceder qualquer modificação em seu conteúdo, seja por inclusão, exclusão ou modificação de cláusulas contratuais, ou ainda, ao término do prazo de vigência contratual, para formalizar sua prorrogação. No intuito de ilustrar mais detalhadamente o processo, será utilizada como exemplo a forma mais comum de aditamento, que é o aditivo de prorrogação do prazo de vigência contratual. O processo de renovação contratual tem início noventa dias antes do término do contrato com a retirada do EI da pendência, para que seja verificado o interesse das partes em renovar o contrato. Havendo o interesse, é feito o cálculo do reajuste contratual, conforme cláusula específica e encaminhado o EI para o setor interessado para que providencie a aprovação do recurso financeiro necessário a renovação. O responsável pelo setor interessado deve elaborar o formulário de aprovação de recurso financeiro, encaminhá-lo ao Departamento Econômico Financeiro DEF, para que este o apresente na Junta Financeira, que é o órgão responsável pela liberação dos recursos financeiros da Organização. Aprovado o recurso, o EI faz o fluxo inverso até retornar ao DAC, o qual elaborará a minuta do termo aditivo e encaminhará a DLC para que seja convalidada.

53 53 Recebido o termo aditivo convalidado, são colhidas as assinaturas das mesmas autoridades que assinaram o contrato original, sendo após feito o seu registro no sistema Synergia, através da função Manutenção e Controle dos Aditivos. Figura 11 - Tela de Manutenção e Controle dos Aditivos Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. Estando o termo aditivo devidamente assinado e registrado, é providenciada a publicação de sua súmula, bem como a distribuição das vias e cópias conforme feito anteriormente com o contrato original. Concluídas todas as etapas, o EI é então novamente encaminhado para pendência. 4.2 ACOMPANHAMENTO DE LICITAÇÕES E CONTRATOS Além das atividades descritas na seção anterior, é também responsabilidade do DAC o acompanhamento dos processos licitatórios em todas as suas etapas, bem como dos contratos deles originados, devendo tomar as providências necessárias para garantir o seu bom andamento.

54 54 O correto acompanhamento dos processos é de suma importância para o saneamento do grande problema encontrado pelo DAC, que é o atraso dos processos licitatórios decorrentes do não cumprimento dos prazos previstos em suas etapas anteriores. Considerando que a quase totalidade das aquisições ou contratações realizadas pelo Departamento objetiva dar continuidade a alguma contratação que esteja prestes a encerrar a sua vigência contratual, é de extrema importância que o acompanhamento dos processos seja eficaz, de maneira a não permitir a descontinuidade dos serviços. Pois, um atraso ocorrido no andamento de um processo, que porventura acabe fazendo com que a licitação não seja concluída antes do término do contrato ao qual substituirá, poderá ocasionar problemas graves para a Organização e até mesmo para a Sociedade. Exemplificando, podemos citar uma licitação cujo objeto é a contratação de Equipes de Manutenção de Redes de Distribuição de Energia Elétrica, para uma determinada região da Grande Porto Alegre. Caso o contrato atual encerre sua vigência antes do final da licitação, estes serviços ficarão descobertos, e havendo ocorrências nesta região terão que ser deslocadas equipes de outros locais para efetuar o atendimento, fazendo com que o tempo de restabelecimento da interrupção de energia aumente consideravelmente, trazendo prejuízos ao consumidor e a imagem da Organização. Mas não são só os contratos de prestação de serviços que estão sujeitos a isso, existem também, casos em que a falta de um material pode ocasionar problemas dessa natureza. Um desses casos é o das equipes que realizam os Serviços de Corte e Ligação de Energia Elétrica, onde a falta de um simples lacre, impede que sejam efetuadas novas ligações de energia ou o corte do fornecimento de energia de consumidores inadimplentes, ocasionando prejuízos para ambas as partes. O atraso na conclusão de um processo licitatório pode ter origem em qualquer uma de suas etapas, sendo estes os principais motivos de atraso: Desídia: responsável por alguma das etapas do processo não realiza sua atividade no tempo previsto, seja por acumulo de serviço ou por esquecimento;

55 55 Falha de execução: responsável por alguma das etapas do processo não realiza corretamente sua atividade, sendo necessária sua repetição. Assim, cabe ao setor responsável pelo acompanhamento dos contratos dar especial atenção a esses casos, objetivando diminuir ao máximo a freqüência de suas ocorrências. 4.3 INSTRUMENTOS DE CONTROLE Nesta seção são descritos os instrumentos de controle atualmente utilizados pelo DAC no acompanhamento dos processos de licitações e contratos: Synergia, Banco de Expedientes e Anotações Individuais Synergia Implantado em 1999, o sistema corporativo Synergia é um ERP (Enterprise Resource Planning), software responsável pela integração de todos os recursos de gestão Organização. O sistema é dividido em sistemas e módulos, sendo permitido acesso aos usuários de acordo com as necessidades do setor onde trabalha. Para a execução do presente trabalho, interessam apenas o Sistema Administrativo, nos seus módulos Manutenção de Contratos e Licitações e o Sistema de Controle de Processos e Expedientes - SCPE, no seu Módulo Processos/Expedientes. Abaixo é apresentada a Tela de Acesso aos Sistemas

56 56 Figura 12 - Tela de acesso aos sistemas do Synergia Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. Nos Módulos Manutenção de Contratos e Licitações, ambos do Sistema Administrativo, são registradas as informações referentes às licitações e contratos conforme visto anteriormente nas figuras 5 à 11. Acessando as funções destes dois módulos é possível obter informações de cada licitação ou contrato, conforme constante no Quadro 1: Módulos Manutenção de Contratos e Licitações.

57 57 Informações Constantes no Sistema Administrativo - Synergia Módulo Manutenção de Contratos Módulo Licitações Número do Contrato Número Licitação Data Publicação CR Responsável Número Interno Fornecedor CGC/CNPJ Razão Social Instrumento Contratual Prazo Datas de Abertura e Assinatura Formula de Reajuste Valor Original do Contrato Valor Atual do Contrato Valor Já Pago Saldo do Contrato Data de Vigência Original Data de Vigência Atual Objeto Contratual EI Situação do Contrato Tipo de Prorrogação Número de Prorrogações Forma de Pagamento Data da licitação; Data de lançamento da licitação; Data e hora da abertura das propostas; Data de publicação da licitação; Data e hora da entrega da documentação; Validade oferta; Prazo de entrega; Lugar de recepção; Matrícula do presidente da licitação; Presidente da licitação; CR Responsável; EI; Produto; Código; Quantidade; Preço; Unidade; Quadro 1 - Módulos manutenção de contratos e licitações Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. Já no Módulo Processos/Expedientes, do SCPE, são cadastrados os Expedientes Internos e efetuados os registros de todas as suas movimentações. No Quadro 2, são descritas as informações registradas neste Módulo. Informações Constantes no SCPE - Synergia Módulo Controle de Processos/Expedientes Tipo de Documento Número CR Código do Assunto Descrição do Assunto Avulso Origem Número Antigo Endereço Localidade Orgão Número Ação Judicial Interessados Técnico Responsável Situação Observação Andamento Quadro 2 - Módulo controle de processos/expedientes Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D.

58 58 Figura 13 - Tela de Controle de Processos/Expedientes Fonte: Extraído do Sistema Synergia CEEE-D. Como pôde ser visto o Synergia oferece acesso a um grande número de informações referentes às licitações, contratos e ao andamento dos expedientes internos. Considerando que o conhecimento dessas informações é fundamental para a realização de um bom acompanhamento dos processos licitatórios, poderia-se imaginar que o sistema seria uma excelente ferramenta para a realização desta atividade. Mas esta situação não ocorre na prática, pois os dois módulos em questão não interagem entre si, ocasionando a impossibilidade de obtenção de informações mais completas através de apenas uma consulta ou de um mesmo relatório. Além disso, existem informações importantes ao acompanhamento dos processos licitatórios que atualmente não são registradas no Synergia. Exemplificando, ao efetuar uma consulta sobre o andamento de um EI, é possível verificar onde ele está e em que data foi encaminhado ao destinatário, mas não é possível identificar qual atividade está sendo realizada, tampouco o prazo para o seu cumprimento.