UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR

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1 1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN OFFICE NAS ANÁLISES DE PROJETOS DE INTERFERÊNCIA COM INSTALAÇÕES DA TRANSPETRO JOINVILLE SC 2011

2 2 GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN OFFICE NAS ANÁLISES DE PROJETOS DE INTERFERÊNCIA COM INSTALAÇÕES DA TRANSPETRO Trabalho de conclusão de curso apresentado à Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro em Produção e Sistemas. Orientador: Prof. Adalberto José Tavares Vieira, Dr. JOINVILLE SC 2011

3 3 GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN OFFICE NAS ANÁLISES DE PROJETOS DE INTERFERÊNCIA COM INSTALAÇÕES DA TRANSPETRO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Banca Examinadora: Orientador: Prof. Doutor Adalberto José Tavares Vieira Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Prof. Doutora Daniela Becker Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Prof. Doutora Danielle Bond Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Joinville/SC: de de.

4 4 Dedico este trabalho a minha amada filha Livia, minha inspiração de vida.

5 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente ao Grande Arquiteto do Universo (DEUS) por todos os momentos de superação e conquista e pela força concedida nesta jornada. Aos meus pais George Medeiros Araujo e Nelise Maciel Pinto, por todos os ensinamentos, exemplos de vida, valores e dedicação. A minha irmã Luana Morena por todos os incentivos e companheirismo de sempre. Agradecimento especial se faz a minha melhor amiga, eterna namorada e esposa Simone de Mattos, pelo apoio, compreensão e companheirismo. A minha filha Livia, que com sua alegria contagiante, sempre me ajudou a superar os desafios da vida, estando muitas vezes me acompanhando nas aulas na UDESC. Agradeço ao Prof. Doutor Adalberto José Tavares Vieira, pela orientação, compreensão e disposição durante o desenvolvimento desta pesquisa. Aos Camaradas da TRANSPETRO, em especial aos trabalhadores da Coordenação de Manutenção de Faixas de Dutos do Sul. Por fim, agradeço a meus amigos de graduação da Engenharia de Produção e Sistemas da UDESC/SC, da militância do Partido Comunista do Brasil, que de alguma forma ou de outra contribuíram para conclusão desta etapa importante da minha vida.

6 6 Há aqueles que lutam um dia; e por isso são muito bons; Há aqueles que lutam muitos dias; e por isso são muito bons; Há aqueles que lutam anos; e são melhores ainda; Porém há aqueles que lutam toda a vida; esses são os imprescindíveis. Bertold Brecht

7 7 GEORGE MEDEIROS ARAUJO JUNIOR APLICAÇÃO DOS CONCEITOS DE LEAN OFFICE NAS ANÁLISES DE PROJETOS DE INTERFERÊNCIA COM INSTALAÇÕES DA TRANSPETRO RESUMO Os dutos de transporte e transferências são pontos críticos na logística da indústria petrolífera, um acidente interrompe o processo causando prejuízos. O modo de falha Ação de Terceiros estabelece providências quanto às interferências de terceiros com estes dutos. Um bom gerenciamento destas Interferências contribui para a prevenção acidentes, de forma a controlar e gerenciar serviços de terceiros em áreas de uso da PETROBRAS. A presente pesquisa tem como objetivo aplicar os conceitos do Lean Office e criar a base necessária para sua aplicação nos fluxos de informações do padrão de Interferências de Terceiros com as Instalações sob a responsabilidade da TRANSPETRO. Realizou-se um levantamento bibliográfico dos conceitos de empresa de economia mista, manufatura enxuta, as técnicas aplicadas para mapear e melhorar o fluxo de valor e as metodologias de aplicação da mentalidade enxuta em processos administrativos, conceitos esses conhecidos também como Lean Office. A metodologia aplicada a pesquisa foi a pesquisa-ação, que desenvolveu-se na Petrobras Transporte S.A. TRANSPETRO, o qual coletaram-se dados, com o objetivo de elaborar o mapeamento do procedimento e compor os elementos operacionais. Nesta etapa foram utilizados a observação direta, reuniões de Grupo de Trabalho e análise dos documentos existentes. Ao final foi possível uma contribuição teórica, pois os conceitos do Lean Office foram aplicados em ambiente administrativo, e aplicação de parte das propostas sugeridas, neste caso o Termo Simplificado de Interferência, onde ocorreu redução de etapas e a redução de lead time de 44,56 dias para 8,06 dias. Os resultados obtidos foram derivados da redução de etapas de trabalho, da redução de tempos de processamento e eliminação de atividades que não agregavam valor. Dessa forma, concluiu-se que é possível aplicar os conceitos do Lean Office no ambiente estudado, considerando em sua aplicação as adaptações pertinentes à organização. PALAVRAS-CHAVE: Lean Office, Fluxo contínuo; Mapeamento do fluxo de valor.

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Rompimento do Duto OSVAT 13 Figura 2 Modelo de Redução de Perdas 19 Figura 3 Fluxo de valor porta-a-porta 21 Figura 4 Construção de Mapas 22 Figura 5 Ícones do Mapeamento de Fluxo de Valor 23 Figura 6 Mapa de Fluxo de Valor de Informações 24 Figura 7 Organização Geral da TRANSPETRO 35 Figura 8 Faixas de Dutos Transpetro nos Estados do PR/SC e RS 36 Figura 9 Etapas de aprovação de interferências 38 Figura 10 Cadastro dos Históricos (INTERC) 42 Figura 11 Mapa Situação Atual 47 Figura 12 Mapa Situação Futura (TSI) 49 Figura 13 Mapa Situação Futura (TA/PU) 52 Figura 14 Taxas de Agregação de Valor 56

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Causa de Incidentes (%) 12 Tabela 2 Princípios enxutos para manufatura e escritório 26 Tabela 3 Tipos de Interferências 45 Tabela 4 Tempos de Processamento 55 Tabela 5 Lead Times 56

10 10 LISTA DE ABREVIATURAS APR Análise Preliminar de Riscos APP Análise Preliminar de Perigo COI Cadastro de Obras de Interferência DIP Documento Interno PETROBRAS FAPI Ficha de Acompanhamento de Processo de Interferência FIFO First In - First Out GEDTRANS Gerenciamento Eletrônico de Documentos TRANSPETRO INTERC Sistema de Interferências de Terceiros MFV Mapa de Fluxo de Valor PATEC Parecer Técnico SSE Solicitação de Serviço de Engenharia TAV Taxa de Agregação de Valor TCT Total Cicle Time TLT Total Lead Time TFD Técnico de Faixa de Dutos TSI Termo Simplificado de Interferência TA Termo de Ajuste PU Permissão de Uso TP Trabalho Padronizado 5S Cinco Sensos

11 11 SUMÁRIO Lista de figuras 8 Lista de tabelas 9 Lista de abreviaturas 10 1 Introdução 12 2 Fundamentação Teórica Empresa de Economia Mista A Manufatura Enxuta Os 5 Princípios do Pensamento Lean Identificar Valor O Fluxo de Valor Fazer o Processo Fluir A Produção Puxada A Perfeição Ferramentas Lean Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) O Kaizen Trabalho Padronizado Lean Office O Escritório Enxuto Passos Rumo ao Escritório Enxuto Outros Conceitos e Ferramentas Utilizadas no Ambiente Administrativo 31 3 Procedimentos Metodológicos 29 4 Apresentação e Análise de Resultados O Ambiente de Aplicação da Pesquisa A TRANSPETRO Tratamento das Informações e Construção dos Mapas Mapeamento da Situação Atual e Futura Situação Atual Situação Futura: Termo Simplificado de Interferência Situação Futura: Termo de Ajuste e Permissão de Uso Propostas de Melhorias Análise dos Resultados Agregação de Valor e os Lead Times Obtidos Limitações e Dificuldades 56 5 Considerações Finais 57 6 Referências Bibliográficas 58

12 12 1 INTRODUÇÃO Os dutos de transporte e transferências são pontos críticos na logística de todo o processo da indústria petrolífera. Um acidente interrompe o processo causando prejuízos, enormes transtornos operacionais, contaminações ambientais e exposição de pessoas ao risco de contaminações, incêndios e explosões. Este risco é intensificado quando se considera que os dutos percorrem imensas distâncias, por áreas onde estão sujeitos às condições de seus modos de falha: Corrosão Interna e Externa, Geotecnia e Ação de Terceiros. No Modo de Falha Ação Terceiros suas causas estão relacionadas a falhas intencionais ou não intencionais por um ou mais indivíduos que não desempenham função específica nos Terminais e Faixas de Dutos operacionalizados pela TRANSPETRO. A distribuição das causas de todos os incidentes registrados no 7 th EGIG-Report, no período de 1970 a 2008, está apresentada na Tabela 1: Causas (%) Ação de Terceiros 49,6 Defeitos de Contrução / Falha Material 16,5 Corrosão 15,4 Movimentação de Terra 7,3 Hot-tap made by error* 4,6 Outros ou Desconhecidos 6,7 * Representa uma conexão fabricada com erro de projeto Tabela 1 Causa de Incidentes (%) Fonte: 7º Relatório do EGIG (2008), adaptado pelo autor A partir deste relatório verifica-se que 49,6% dos incidentes em dutos são causados por ação de terceiros. Dessa forma devem-se estabelecer ações preventivas para melhorar a comunicação das operadoras com as comunidades circunvizinhas às redes de dutos enterrados. A Figura 1 ilustra um exemplo de danos ocasionado por Ação de Terceiros em dutos, ocorrido em setembro de 2010, no Oleoduto OSVAT no Estado de São Paulo, ocasionado por motoniveladora quando executava manutenção de estrada rural.

13 13 Figura 1: Rompimento do Duto OSVAT Fonte: Próprio Autor Segundo Oliveira (2005), a Petróleo Brasileiro PETROBRAS desenvolveu um padrão de gerenciamento de integridade de dutos, de forma a priorizar as ações de monitoramento, controle e intervenção, fixando as ações necessárias para detectar, monitorar e controlar a corrosão interna e externa, os esforços provocados por movimentação de solo e danos decorrentes de ações de terceiros. Este padrão de gerenciamento preconiza que para o modo de falha Ação de Terceiros deve-se emitir recomendações e estabelecer critérios para orientar as providências a serem adotadas quanto às ações de terceiros interferentes com os dutos da Petrobras. Considerandose os seguintes aspectos: sinalização, barreiras, comunicação, mapeamento dos dutos e faixas, gestão da interferência, gerenciamento de informações, emergência etc. A Gestão de Interferências contribui para a prevenção de ação de terceiros quando regula, controla e gerencia os serviços de terceiros em áreas de uso da PETROBRAS, em conformidade com as premissas estabelecidas na portaria da ANP nº 125. Nas propriedades particulares é comum a utilização das faixas com plantações rasteiras, e que necessitam utilizar máquinas agrícolas em determinados períodos, além disso ocorrem escavações mecanizadas ou manuais nestas, como: tubulações de pequenos diâmetros, valetas de drenagem, etc. Além disso, o crescimento populacional faz-se presente também nessas regiões, o que demanda o estabelecimento de uma rotina de contatos com os órgãos públicos, em especial as secretarias municipais de obras e concessionárias de serviços públicos (eletricidade, gás, água

14 14 e esgoto, etc.), que são os principais responsáveis pelo envio de projetos de interferência com as Faixas de Dutos. Interferências com as Faixas de Dutos é qualquer obra ou serviço que venha a ser executado por terceiros nas áreas sob responsabilidade da TRANSPETRO. A TRANSPETRO desenvolveu o padrão INTERFERÊNCIA DE TERCEIROS EM ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA TRANSPETRO, que tem a finalidade de estabelecer as diretrizes e ações a serem adotadas nos Processos de Interferências de Terceiros com as Instalações sob a responsabilidade da TRANSPETRO, considerando: as fases de Análise de Viabilidade Técnica, Parecer Técnico, Instrumento Formalizador e Acompanhamento das Obras. Por outro lado, há o desafio de se implantar práticas gerenciais que possam assegurar as autorizações necessárias para realização dessas interferências com as Faixas de Dutos, no tempo ótimo definido pelos interferentes. Dessa forma a aplicação dos conceitos do Lean Office em processos administrativos pode contribuir significativamente para melhoria da qualidade, pois segundo Tapping e Shuker (2003) toda atividade administrativa pode se tornar enxuta. Com isso, a aplicação desta técnica torna-se relevante, pois ela fornece ferramentas e indica quais melhores resultados podem ser obtidos. A formulação do problema desta pesquisa está na viabilidade da aplicação dos conceitos do Lean Office em um ambiente diferente de sua aplicação usual, neste caso em ambiente administrativo, na expectativa de obter melhor eficiência. Os problemas imediatos identificados na estrutura do procedimento mostraram diversos tipos de desperdícios, como por exemplo: Demoras na tramitação de documentos e informações. Transportes internos que não agregam valor ao processo, Dificuldades de verificação do andamento dos processos por Terceiros, Baixa autonomia para seus funcionários. Trabalho não padronizado. Os desperdícios observados no fluxo de atividades do procedimento pesquisado contribuíram para a formulação do problema e ajudou a definir qual deveria ser o enfoque da pesquisa. A presente pesquisa tem como objetivo aplicar os conceitos do Lean Office e criar a base necessária para sua aplicação nos fluxos de informações do padrão de Interferências de Terceiros com as Instalações sob a responsabilidade da TRANSPETRO, de forma a:

15 15 Analisar o fluxo de informações do estado atual utilizando o mapeamento de fluxo de valor, identificando desperdícios e propondo melhorias. Apresentar um Mapa de Fluxo de Valor (MFV) para uma situação futura, que considere estas melhorias. Dessa forma o presente trabalho está restrito a apresentação dos conceitos enxutos aplicáveis aos processos de manufatura e direcioná-los para melhorar o fluxo de informações em processos administrativos. A presente pesquisa está delimitada em analisar um padrão corporativo de análise de projetos de interferência com Faixas de Dutos (oleodutos e gasodutos) sob responsabilidade da Transpetro, em especial a Regional Sul. É neste contexto que o presente trabalho está inserido, analisando seu fluxo de atividades e a forma como são processadas estas análises de projeto de interferência. Não foram abordados os processos de gestão operacional, custos, recursos humanos e manutenções. Os tópicos abordados no estudo propõem-se a caracterizar a demanda da empresa, mapear as atividades internas, analisar os dados e elaborar uma proposta de MFV para um estado futuro. Dentro da análise caberá a realização de ações simples que não demandam de grande investimento e estejam ao alcance do autor, desde que haja condições de serem concretizadas durante o período de realização do estudo. Também considera a contribuição dos funcionários da Transpetro, pois eles passarão a ter de forma mais clara e simplificada o funcionamento dos processos aos quais fazem parte, adquirindo também mais conhecimento sobre estes. Ressalta-se que não se trata de alterações do procedimento em si, mas mudanças na forma de sua operacionalização, de forma que se obtenha fluxo contínuo de suas atividades. O capítulo 1, ora apresentado, apresenta o tema, sua caracterização, a formulação do problema, os objetivos, delimitação e estrutura da pesquisa. Também destaca os conceitos do Lean Office. O capítulo 2 apresenta a fundamentação teórica, onde serão destacados os conceitos do Lean Office, suas ferramentas de aplicação e como uma organização pode eliminar os desperdícios no ambiente administrativo. O capítulo 3 descreve os procedimentos metodológicos, sendo apresentado como método de pesquisa a pesquisa-ação.

16 16 O capítulo 4 aborda a apresentação e análise dos resultados, reunindo os resultados e as discussões sobre o trabalho, suas limitações e dificuldades encontradas no desenvolvimento do trabalho. O capítulo 5 apresenta as conclusões finais do trabalho e finaliza com a descrição das referências bibliográficas utilizadas na elaboração da pesquisa. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Este capítulo apresenta o levantamento bibliográfico dos conceitos de empresa de economia mista, manufatura enxuta, cujo enfoque foram os conceitos e princípios existentes desta filosofia, as técnicas aplicadas para mapear e melhorar o fluxo de valor e as metodologias de aplicação da mentalidade enxuta em processos administrativos. 2.1 EMPRESA DE ECONOMIA MISTA Empresa de economia mista ou, mais precisamente, "sociedade de economia mista" de acordo com a Lei das Sociedades Anônimas (LEI N de 1976), é uma sociedade na qual há colaboração entre o Estado e particulares, ambos reunindo recursos para a realização de uma finalidade, sempre de objetivo econômico. Segundo Vieira (2006) a sociedade de economia mista é uma pessoa jurídica de direito privado e não se beneficia de isenções fiscais ou de foro privilegiado. O Estado poderá ter uma participação majoritária ou minoritária; entretanto, mais da metade das ações com direito a voto devem pertencer ao Estado. Freqüentemente têm suas ações negociadas em Bolsa de Valores como, por exemplo, o Banco do Brasil, Petrobras e Eletrobrás. Diferem-se das Empresas Públicas, eis que nestas o capital é 100% público. Difere-se também das Sociedades Anônimas em que o governo tem posição acionária minoritária, pois nestas o controle da atividade é privado (VIEIRA, 2006). 2.2 A MANUFATURA ENXUTA Segundo Womack & Jones (2004), durante um longo período, acreditava-se que a produção em grandes lotes poderia minimizar os custos de produção, e tinha-se como grande

17 17 exemplo a Ford e seu inovador, para a época, sistema de produção de veículos em massa. A primeira empresa que questionou os métodos de eficiência deste sistema foi a Toyota Motor Company, na década de 50, cujas condições do pós-guerra não poderiam ser aplicadas no Japão. Taiichi Ohno e Eiji Toyoda começaram a desenvolver seu próprio sistema de produção, o Sistema Toyota de Produção. Dessa forma revolucionaram, com seus novos conceitos, os sistemas de produção do mundo inteiro. Foram os primeiros passos para criação da manufatura enxuta ou Lean Manufacturing. A produção enxuta é enxuta por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos. (WOMACK & JONES, 2004) Nos dias de hoje as organizações, além de buscarem a melhoria de processos produtivos, estão buscando também a melhoria de seus processos administrativos, visando melhorar o atendimento aos clientes e otimizar estes processos. Como forma de se minimizar ou eliminar os desperdícios de produção a Produção Enxuta utiliza-se de algumas técnicas e ferramentas como o Layout Celular, o Mapeamento do Fluxo de Valor, 5S, Trabalho Padronizado, Kaizen, entre outras OS 5 PRINCÍPIOS DO PENSAMENTO LEAN Há cinco princípios elaborados por Womack e Jones (2004) que devem ser seguidos por uma organização que pretende aplicar os conceitos da Mentalidade Enxuta como filosofia de trabalho em seus processos. Estes princípios são: Identificar Valor, Identificar Fluxo de Valor, Fazer o Processo Fluir, Produção Puxada e Perfeição IDENTIFICAR VALOR Segundo Womack & Jones (2004), determinar o que é valor para produtos específicos sob o ponto de vista do cliente final, ou seja, o que efetivamente a empresa está criando que o cliente esteja disposto a pagar. Quando uma empresa toma uma decisão de produzir certo

18 18 produto com características baseadas nos recursos de produção que ela possui ou baseadas na opinião dos engenheiros de produto, elas não estão especificando valor de acordo com o desejado pelo cliente. Este, de acordo com a produção enxuta, é o único capaz de especificar o que é valor, e, portanto, uma avaliação profunda dos desejos do cliente final. É o primeiro passo para conseguir separar o que é do que não é desperdício dentro de uma organização O FLUXO DE VALOR Segundo Womack & Jones (2004), identificar o fluxo de valor específico de cada produto, ou seja, a coleção de todas as ações realizadas para levar um produto específico de sua forma bruta até as mãos do cliente final. Identificar o fluxo de valor é fundamental para a identificação dos desperdícios no fluxo de produção, de desenvolvimento de produtos e de informação FAZER O PROCESSO FLUIR Segundo Womack & Jones (2004), obter fluxo contínuo significa posicionar os recursos de processamento pertencentes a um fluxo de valor específico na seqüência de operação correta, operando com tempos semelhantes, e sem estoque entre eles. O estado ideal do fluxo contínuo é caracterizado quando é possível reabastecer uma única unidade de trabalho assim que o cliente seguinte (interno ou externo) a puxa, ou seja, quando o sistema consegue fazer entregas a unidade just in time. Como no ambiente administrativo não existe um cliente puxando uma peça, é necessário conhecer bem os processos seguintes, e o que ocorre à jusante, de forma que o serviço seja executado e seu resultado esteja disponível no momento correto, nem antes, nem depois (TURATI, 2007)(PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003). Na Figura 02 está apresentado o modelo de redução de perdas proposto por Liker & Meyer (2007), que enfatiza a relação entre os princípios e métodos para avançar no fluxo contínuo:

19 19 Figura 02 Modelo de Redução de Perdas Fonte: Liker e Meyer (2007) Segundo Turati (2007) para aplicar esta ferramenta deve-se questionar: Em quais etapas do processo o Fluxo Contínuo pode ser aplicado? O processo requer o Fluxo Contínuo de uma unidade, ou de pequenos lotes de trabalho fluindo em conjunto? Que tipo e formato de Célula de Trabalho pode ser utilizado? Que tipo de controle será feito à montante da produção? Serão utilizadas Linhas FIFO (First In First Out)? Quais outras melhorias podem ser feitas para ajudar a manter o Fluxo Contínuo? A PRODUÇÃO PUXADA Segundo Smalley (2008), deve-se puxar a produção de acordo com a demanda do cliente final. Este princípio estabelece que onde não fosse possível implantar fluxo contínuo,

20 20 deve-se estabelecer a lógica puxada de produção, ou seja, produzir somente o necessário para suprir a demanda do processo posterior, na quantidade correta e no momento correto. Este princípio deve ser usado tanto no tratamento dos processos posteriores que não estão em fluxo contínuo quanto no tratamento dos pedidos do cliente externo, sendo que este último é o verdadeiro disparador de toda a produção A PERFEIÇÃO Melhorar o processo sempre, tendo como objetivo a perfeição. A perfeição, no contexto da Mentalidade Enxuta significa ter estoques zero, flexibilidade infinita, defeitos zero e lead time zero. Apesar de ser um objetivo utópico, é útil no sentido de guiar a busca sistemática pela melhoria, feita de forma incremental e constante (OHNO, 1997). 2.3 FERRAMENTAS LEAN As principais ferramentas Lean aplicadas nesta pesquisa, são: Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV), Trabalho Padronizado (TP), aplicações estas que terão abordagem mais aprofundadas, o Kaizen e as Linhas FIFO também serão abordados MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR (MFV) A ferramenta foi desenvolvida pelo Operations Management Consulting Division (OMCD), divisão organizada por Ohno originalmente para implementar o Sistema Toyota de Produção nos fornecedores da Toyota. Mesmo tendo sido desenvolvida na década de 80, esta ferramenta era desconhecida fora da Toyota até os anos 90 quando foi difundida por Rother e Shook (2003). Estes ao questionarem as dificuldades das empresas em se tornarem enxutas, perceberam a potencialidade dessa ferramenta, sendo renomeada de Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping). O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma ferramenta capaz de representar visivelmente todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor, auxiliando na compreensão da agregação de valor, desde o fornecedor até o consumidor (ROTHER; SHOOK, 2003).

21 21 Na Figura 3 está apresentado o modelo de Fluxo de Valor porta-a-porta proposto por Rother e Shook (2003), destacando a importância do cliente final na determinação deste fluxo: Figura 3 Fluxo de valor porta-a-porta. Fonte: Adaptada Rother e Shook (2003) Algumas afirmações são apresentadas por Rother e Shook (2003), demonstrando o potencial do mapeamento do fluxo de valor (MFV): Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, auxiliando na compreensão do fluxo como um todo; Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também, as fontes destes desperdícios no fluxo de valor; Fornece uma linguagem simples e fácil para tratar dos processos produtivos; Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam ser discutidas; Associa conceitos e práticas da produção enxuta, evitando que a implementação de algumas técnicas seja feita isoladamente; Fornece a base de um plano de implementação, servindo como referência e demonstrando como um fluxo total de porta-a-porta deveria operar; Apresenta a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material; É uma ferramenta qualitativa que descreve em detalhes como uma unidade produtiva deveria operar para criar um fluxo que agregue valor. Abaixo as três etapas básicas que constituem a técnica do Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), conforme demonstrado na Figura 3: 1ª Etapa: selecionar uma família de produtos composta por um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de processamento e utilizam equipamentos similares em seus processos; 2ª Etapa: desenhar o estado atual e o estado futuro, o que é feito a partir da Coleta de informações no chão de fábrica. As setas entre os dois estados têm duplo sentido, pois indica que o desenvolvimento de ambos são esforços superpostos, onde as idéias do

22 22 estado futuro surgirão enquanto se estiver mapeando o estado atual; assim como desenhar o estado futuro mostrará importantes informações sobre o estado atual que passaram despercebidas anteriormente; 3ª Etapa: preparar um plano de implementação que descreva, em uma página, como se deseja chegar ao estado futuro, e colocá-lo em prática o mais breve possível. Entretanto, quando este estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa deverá ser desenhado, formando um ciclo de melhoria contínua no nível de fluxo de valor; assim, sempre deverá haver um mapa do estado futuro em implementação, pois, um mapa do estado atual e todo o esforço para desenhá-lo não terão sentido se não for utilizado rapidamente para criar e implementar um mapa do estado futuro que elimine as fontes de desperdício e agregue valor ao cliente; por ser de suma importância, o desenho do estado futuro aparece em destaque na Figura 4 (ROTHER; SHOOK, 2003). Figura 4 Construção de Mapas Fonte: ROTHER e SHOOK (2003) Segundo Rother e Shook (2003) são normalmente utilizados para representar os processos e os fluxos uma série de símbolos, ou ícones. Pode-se também desenvolver ícones próprios, adicionais, se a única sugestão recomendada é a de que sejam mantidos consistentes dentro da empresa, de modo que todos os envolvidos saibam como desenhar e entender os mapas que são necessários para instituir a Produção Enxuta. Na Figura 5 estão apresentados os principais ícones para elaboração de um Mapeamento de Fluxo de Valor:

23 23 Figura 5 Ícones do Mapeamento de Fluxo de Valor Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003) Depois do desenvolvimento do mapa do estado futuro, é necessário implementá-lo rapidamente, por meio de providências concretas para se obter o novo cenário. Para isto, é importante construir um plano anual de valor, uma parte essencial antes de iniciar a implementação de um novo processo, pois nele, devem constar os responsáveis nomeados, as razões para as melhorias do processo, um resumo das condições atuais e futuras, um cronograma lógico e viável e um lugar para registrar as metas quantitativas e os resultados (ROTHER; SHOOK, 2003). A Figura 6 apresenta um exemplo de mapeamento de fluxo de valor de informações proposto por Tapping e Shuker (2003) apud Turati (2007):

24 24 Figura 6 Mapa de Fluxo de Valor de Informações Fonte: Adaptado de Tapping e Shuker (2003) apud Turati (2007) O KAIZEN Segundo Briales (2007) a filosofia Kaizen está baseada na eliminação de desperdício com base no bom senso, no uso de soluções baratas que se apóiem na motivação e criatividade dos colaboradores para melhoria contínua das práticas de seus processos de trabalho. A melhoria contínua pode ser entendida como processo de realizar melhorias com objetivo de eliminar todo o desperdício que adiciona custo e tempo sem agregar valor. Segundo Liker (2007) a melhoria contínua é o processo de realizar melhorias mesmo pequenas, e atingir a meta enxuta de eliminar todo o desperdício que adiciona custo sem agregar valor TRABALHO PADRONIZADO Segundo Picchi (2002) e Tapping e Shuker (2003) é um conceito que significa estabelecer e documentar o procedimento que fornece o melhor resultado, com o melhor método e a melhor seqüência das atividades. A padronização das tarefas é uma importante ferramenta na identificação de problemas nos ambientes administrativos, criando uma seqüência eficiente para o fluxo de atividades, minimizando as variações nos procedimentos, estabelecendo as melhores práticas

25 25 para manter a qualidade do serviço, e permitindo o treinamento simples do pessoal, de forma que uma pessoa seja capaz de executar mais de um serviço, dando maior flexibilidade ao fluxo, TURATI (2007); (PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003). Deve-se procurar reduzir o número de passos ao padronizar um processo, analisando o fluxo de valor para destacar as atividades desnecessárias e desperdícios inerentes a elas TURATI (2007); (PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003). Deve-se procurar reduzir o número de passos ao padronizar um processo, analisando o fluxo de valor para destacar as atividades desnecessárias e desperdícios inerentes a elas (PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003). 2.4 LEAN OFFICE Segundo Almeida (2009) o Lean Office é o uso da filosofia da Mentalidade Enxuta para melhorar ambientes administrativos, inclusive seu fluxo de informação, através da redução de desperdícios. O Lean Office não nasceu de uma necessidade dos ambientes administrativos, mas da adaptação de uma solução criada para a produção a um novo ambiente.. Definindo o termo Lean Office, pode-se dizer que é a interpretação dos conceitos enxutos com o intuito de aplicá-los em fluxos de informações que não acompanham fluxos de materiais ou processo de montagem físico. Empresas de serviços, agências governamentais e organizações sem fins lucrativos estão engajando-se no movimento enxuto, impulsionados pelo desejo da vantagem competitiva que pode ser alcançada através de uma estratégia enxuta, proposta pelo Lean Office. (JAEGER, 2010) O ESCRITÓRIO ENXUTO Segundo Oliveira (2009) para tornar um escritório enxuto pode-se seguir estratégias semelhantes às utilizadas para a transformação na produção, cuja melhoria dos processos se dá através de atividades que identificam os problemas e os desperdícios, eliminam os mesmos e medem e avaliam a mudança. Cabe ressaltar a importância da integração das áreas administrativas em sintonia com a área fabril, pois elas estão conectadas e são interdependentes.

26 PASSOS RUMO AO ESCRITÓRIO ENXUTO Na Tabela 2, McManus (2003) apud Turati (2007) apresenta comparativo e vínculos entre as atividades de manufatura e de escritório: MANUFATURA ESCRITÓRIO VALOR Visível em cada passo; objetivo definido Difícil de enxergar; objetivos mutantes FLUXO DE VALOR Itens, materiais, componentes. Informações e conhecimento FAZER FLUIR Interações são desperdícios Interações planejadas deverão ser eficientes DEIXAR O CLIENTE PUXAR Guiado pelo Takt Time Guiado pela necessidade da empresa PERFEIÇÃO Possibilita a repetição de processos sem erros O processo possibilita melhoria organizacional Tabela 2: princípios enxutos para manufatura e escritório Fonte: McManus (2003) apud Turati (2007) Seguindo as orientações de Tapping e Shuker (2003), com adaptações de Turati (2007), ocorrem oito passos a serem aplicados para implantação de um escritório enxuto, são eles: 1) Comprometimento com o Lean: deve ser comprometimento de todos, com a aplicação de treinamento eficiente, reconhecimento e comunicação fluindo em todos os sentidos, desde a alta administração até os funcionários. A alta administração deverá liberar e viabilizar os recursos necessários, criar incentivos, permitir uma comunicação transparente, providenciar ferramentas de medida de desempenho, envolver a equipe, etc.; 2) Escolha do fluxo de valor: analisar todo o percurso de uma unidade de trabalho, priorizar fluxos de valor alvo e sustentar a continuidade da troca de informações entre todos dentro da empresa; 3) Aprendizado sobre Lean: treinamento planejado de acordo com as características e necessidades da empresa. Todos devem estar familiarizados com os conceitos principais do Lean: o princípio da redução de custo, os sete desperdícios que devem ser evitados, o significado de entrega just-in-time, as fases da aplicação dos princípios enxutos, a importância de envolvimento de todos da equipe, etc; 4) Mapeamento do Estado Atual: O mapeamento do fluxo de trabalho e suas informações, sendo indispensável para a melhoria do processo. Este passo é o mais importante de todo o processo, por isso todo o tempo necessário deve ser dispensado. Deve-se pensar em termos de fluxo, em como as unidades de trabalho e informações fluem à montante e à jusante; 5) Identificação de medidas de desempenho Lean: a melhor forma de manter a equipe comprometida com a implementação do sistema enxuto é mostrando os impactos que seus esforços estão tendo sobre a produção da empresa, e que os objetivos estão sendo atingidos. Algumas medidas padrão do Lean, que fornecem essas informações são: os marcos de

27 27 conclusão do projeto, comparação entre os Lead Times antes e após a aplicação, a diminuição dos tempos de ciclo, a eliminação dos erros internos, a diminuição das horas extras, a eliminação de pontos de acúmulo de serviços (estoques) etc; 6) Mapeamento do estado futuro: nesta fase todos na empresa devem colaborar com o time de implementação do Lean, sugerindo idéias criativas para planejar o estado futuro, solucionando os problemas do estado atual, assegurando que os requisitos dos clientes serão atendidos, que será estabelecido um fluxo de trabalho contínuo, e que o trabalho será uniformemente distribuído. 7) Criação dos planos Kaizen: podem estar relacionados a projetos mais complexos, ou mais simples, como uma aplicação do 5 S. Esse processo de planejamento é necessário para assegurar que as melhorias serão sustentadas e os esforços reconhecidos. Assim, não deve existir a preocupação de criar um primeiro estado futuro perfeito, nem um plano Kaizen perfeito, eles precisam somente ser bons o suficiente para dar início ao processo; pois serão melhorados com o tempo, conforme o time obtenha experiência sobre os métodos Lean. Os planos de Kaizen não serão implementados todos de uma vez, assim como feito no planejamento do estado futuro, é recomendável que o plano seja subdividido em fases de implementação; 8) Implementação dos planos Kaizen: o último passo para a transformação da empresa é executar os planos de melhorias. Para o sucesso da transformação da empresa, as pessoas devem estar continuamente procurando formas de melhorar os processos. Cultivar o ambiente de criar novos Kaizens através do reconhecimento do esforço da equipe é importante para dar continuidade aos processos, em busca da perfeição. De acordo com Tapping e Shuker (2003), no passo 4, a situação atual é descrita, são especificados os processos, os tempos gastos e as pessoas envolvidas. No passo 5, são adotadas métricas, discutidas a seguir, que facilitam a visualização dos desperdícios. Desta forma, é possível explicitar as perdas reais, normalmente negligenciadas na prática. No passo 6, deve ser entendida a demanda do cliente, implantado o fluxo contínuo e nivelado o fluxo de atividades OUTROS CONCEITOS E FERRAMENTAS UTILIZADAS NO AMBIENTE ADMINISTRATIVO Além dos conceitos apresentados nos capítulos anteriores, neste capítulo apresentaremos outros conceitos e ferramentas Lean, utilizados no ambiente administrativo, e

28 28 aplicados no presente trabalho, entre os quais: Tempo Takt, Estoque de Recursos, Células de Trabalho, Linhas FIFO, Balanceamento de Linhas e Produção. a) Tempo Takt: é o tempo determinado através da coleta de dados sobre a demanda do cliente, sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho por essa demanda, determinando quão rápido ele deve ser para atingi-la. Para calcular o Tempo Takt para um determinado fluxo de valor basta dividir o número de horas de trabalho diárias pelo total de unidades de trabalho requeridas para um dia, descontando do tempo de descanso diário, os intervalos para reuniões, almoços, etc. Determinar a demanda do cliente para as atividades administrativas não possui uma fórmula exata, e nem sempre a unidade de trabalho é mensurável, como ocorre na manufatura, sendo necessário recorrer a históricos, desenvolver técnicas para a coleta desses dados, e definir uma unidade de trabalho, que possa ser associada a um tempo de processamento. É também necessário escolher um período de trabalho apropriado para analisar os dados da demanda, que seja longo o suficiente para refletir as possíveis variações (TURATI; 2007); (PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003). b) Estoques de Recursos e Recursos de Segurança: são ferramentas utilizadas para assegurar que a demanda do cliente seja atendida imediatamente, em qualquer condição. Os Estoques de Recursos são sempre utilizadas em fluxos de valor administrativos, pois o volume de trabalho requerido pelo cliente dificilmente é exato. Assim, os estoques suprem variações inesperadas na demanda dos clientes, ajudando a manter o Tempo Takt. Os Recursos de Segurança são utilizados quando algum problema interno interrompe o fluxo normal da produção, mantendo assim o atendimento da demanda. Os Recursos de Segurança são sempre idênticos aos Estoques de Recursos, mas devem ser separados para que possa haver o controle dos dados de custos associados por variações na demanda ou por erros internos. Essas ferramentas devem ser vistas como medidas temporárias, que têm como objetivo atender, em quaisquer circunstâncias, a demanda do cliente, porém melhorias contínuas devem sempre ter como objetivo a sua redução (TURATI, 2007); (TAPPING e SHUKER, 2003). c) Células de Trabalho: consiste no arranjo das pessoas e ferramentas, necessárias para um serviço, colocando-as próximas umas das outras, na seqüência das atividades que serão realizadas em fluxo contínuo. A vantagem da formação de células está na redução do tempo, do espaço e dos recursos despendidos com o transporte entre as atividades, acelerando o processo, e com isso aumentando sua produtividade; assim como a maior facilidade de estabelecer nelas os fluxos contínuos e produção puxada (TURATI, 2007); (PICCHI, 2002); (TAPPING e SHUKER, 2003).

29 29 d) Linhas FIFO (First In First Out): é um conceito que estabelece que todas as tarefas devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo, assim a primeira unidade de trabalho que entra é a primeira que sai. Uma Linha FIFO comporta uma certa quantidade de serviço entre dois processos diferentes, como um lote, mas com unidades com características variadas, ordenadas conforme a ordem de chegada dos pedidos. Quando a linha está completa, é sinalizado ao processo à montante que o carregamento deve cessar. São necessários procedimentos e regras nas atividades à montante e jusante, controlados através de comunicação visual. As Linhas FIFO podem ser utilizadas sozinhas ou em conjunto com outras ferramentas, como células de trabalho. No ambiente administrativo cada atividade tem características diferenciadas, não são comuns unidades de trabalho idênticas, assim, cada serviço requerido tem necessidades diferentes e prazos diferentes, o que torna o sistema de Linhas FIFO uma ferramenta importante (TURATI, 2007); (TAPPING e SHUKER, 2003). e) Balanceamento da Linha de Produção: consiste na determinação de uma distribuição nivelada de unidades de trabalho no fluxo de valor para atender ao Tempo Takt, otimizando a utilização do pessoal, distribuindo a carga de serviço, de forma que todos tenham cargas semelhantes e capacidade de atender ao Takt. A melhor ferramenta para determinar esse balanceamento é o Painel de Balanceamento de Pessoal, que é uma ferramenta visual que ilustra os elementos de trabalho, o tempo disponível para sua execução e o pessoal empregado. Ele é utilizado para mostrar oportunidades de melhoria, através da relação entre o tempo utilizado por cada tarefa, o tempo de ciclo total e o Tempo Takt. Para calcular o número de pessoas necessárias para realizar um serviço, divide-se o tempo de ciclo do serviço pelo Tempo Takt do processo. Visualizando a distribuição deste serviço através do Painel de Balanceamento de Pessoal, fica clara a necessidade de redistribuição de serviços e melhoria dos processos, através, por exemplo, da padronização dos serviços (TURATI, 2007);(TAPPING e SHUKER,2003). 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo apresenta o método de pesquisa aplicado neste trabalho, assim como as devidas justificativas de escolha do método, detalhando as etapas que auxiliaram na execução da pesquisa e de que forma os dados foram obtidos.

30 30 Segundo THIOLLENT (2000), a definição de Pesquisa-Ação é "um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo". Segundo CUNHA (2005), a pesquisa-ação pressupõe a inserção num determinado ambiente que se pretende investigar, ela seria de alguma maneira uma pesquisa participante. Neste sentido, toda pesquisa-ação, assim como a pesquisa com abordagem sócio-histórica, tem um cunho participativo, mas a pesquisa participante não é necessariamente uma pesquisaação, e nem sócio-histórica. Segundo CUNHA (2005), na pesquisa-ação, por outro lado, há uma ação por parte dos pesquisadores, ação esta, problemática, que mereça investigação para ser elaborada e conduzida. Assim, os pesquisadores têm papel ativo no equacionamento dos problemas encontrados, no acompanhamento e avaliação das ações, organizando assim sua ação. É, por isso que na pesquisa ação, deve-se definir com precisão a ação, seus agentes, seus objetivos e obstáculos. Segundo CUNHA (2005), é uma forma de experimentação em situação real, na qual os pesquisadores intervêm conscientemente. Portanto, assim como nas outras pesquisas da linha interpretativista, a substancialidade dos pesquisadores não é total, pois o que cada pesquisador observa e interpreta nunca é independente da sua formação, de suas experiências anteriores e do próprio "mergulho" na situação investigada. Como a presente pesquisa está aplicada ao ambiente administrativo, o foco deste trabalho baseia-se na investigação e na discussão sobre a identificação de oportunidades de aplicação dos conceitos do Lean Office, apresentando o mapeamento do fluxo de atividades de um procedimento, de forma a melhorar o fluxo de valor e propor melhorias no seu desempenho. Na presente pesquisa foram aplicados os oito passos para implantação de um escritório enxuto, propostos por Tapping e Shuker (2003), apresentados no item 2.4.1, de forma que os passos 2, 4, 5 e 6 em um ambiente administrativo serão os mais aplicados. Os passos 1 e 3, por requererem comprometimento da Alta Administração da empresa e conhecimentos e treinamentos preliminares, apresentarão dificuldades de aplicação, entretanto os passos 7 e 8 poderão ser aplicados como recomendações melhoria e indicadas no mapa de estado futuro. Para aplicação dos conceitos foi necessário um estudo do ambiente de pesquisa, em seguida realizou-se um diagnóstico da situação atual, com o objetivo de coletar as

31 31 informações necessárias sobre o funcionamento do padrão estudado, para servir como base para apresentação de propostas de melhoria, fruto da elaboração da situação futura. A partir da implantação de um Grupo de Trabalho (GT Interferências) surgiu o interesse de como os conceitos do Lean Office poderiam ser aplicados no ambiente em questão de forma propor melhoria de um padrão específico, utilizando-se dos recursos humanos existentes. O Grupo de Trabalho foi instituído com o objetivo de apresentar uma proposta de melhoria operacional do procedimento, considerando sua atuação no âmbito da Regional Sul, de forma que ocorresse trabalho padronizado, porém com a limitação de não alteração do escopo do padrão atual. Este GT foi constituído por dois funcionários, cada um com 8 anos de experiência na operacionalização do procedimento, sendo um representando o Estado do RS e outro os Estados do PR e SC. Consideraram-se também as observações de outro profissional de outra regional (Centro-Oeste) e dos estagiários locais, sendo que ao todo foram realizadas 4 reuniões, uma de oito horas e três de duas horas. A primeira reunião, a mais longa, foi possível realizar um diagnóstico detalhado de todos os problemas operacionais do procedimento, o qual foi registrado de forma livre por seus integrantes. Na segunda reunião foi possível apresentar um esboço descritivo da situação atual do processo, proporcionando algumas melhorias pontuais e em seu fluxo, também foram relatadas as observações de outro profissional de outra Regional, Centro-Oeste, e consolidados outros relatos dos profissionais projetistas e executores das obras interferentes. Na terceira reunião, já foi possível, a partir da consolidação de todas as informações pertinentes ao procedimento e com uso das ferramentas apropriadas, apresentar o mapeamento do estado atual e também o estado futuro. A quarta reunião foi realizada no intuito de apresentar o relatório final do Grupo de Trabalho e realizar alguns ajustes necessários para encerramento dos trabalhos. Foi a partir da primeira reunião que todas as informações foram coletadas, sendo possível mapear o funcionamento do procedimento, sendo que a ferramenta de mapeamento utilizada foi o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV) para o Escritório Enxuto, proposta por Tapping e Shuker (2003) (Lean Office), descrita no capítulo 2, o qual foi possível, a partir da aplicação de seus conceitos, apresentar o Mapa do Estado Atual e também do Mapa do Estado Futuro.

32 32 No que diz respeito à coleta dos dados e informações acerca do funcionamento do procedimento pesquisado, considerou-se como primeira fonte a documentação existente. Tais documentos estão descritos de forma bem detalhada, compreendendo desde a Abertura de Processo, suas etapas intermediárias (Análise de Viabilidade Técnica, Parecer Técnico, Instrumento Formalizador e Acompanhamento das Obras), até seu arquivamento físico e eletrônico, considerando todas as tramitações internas e externas. Também integram a base de dados da pesquisa os relatos dos profissionais da TRANSPETRO, consultas aos projetistas e executores de obras de interferência, ofícios, projetos, observações diretas referentes ao procedimento e as leis pertinentes ao assunto. Outra fonte de informações importantes e relativa à pesquisa foi a observação direta do procedimento e as reuniões do Grupo de Trabalho (GT). Acrescenta-se que a observação direta realizada pelo pesquisador foi em cada ponto do procedimento analisado, identificando seus aspectos e fatores limitantes. A legislação pertinente ao procedimento também foi consultada, cujo padrão é baseado em portaria específica da Agência Nacional de Petróleo, a PORTARIA ANP Nº 125, de 5 de Agosto de 2002, que dispõe sobre obras com interferência em oleodutos e dá outras providências. Foram relacionadas às principais reclamações dos Solicitantes de obras de interferência, entre as quais se destacam: Demora nas aprovações de projeto pela TRANSPETRO; Desconhecimento de referências técnicas para elaboração dos projetos; Dificuldade em saber sobre a tramitação dos processos, ocasionando diversas ligações telefônicas e solicitações de apressamentos na emissão dos Pareceres Técnicos; Desconhecimento de um modelo padrão de aceitação de projetos. Também foram relacionadas às principais reclamações dos integrantes do Grupo de Trabalho, entre as quais se destacam: Tempos excessivos nos processamentos internos das análises, Transportes internos que não agregam valor ao processo, Desconhecimento de Terceiros acerca do andamento dos processos, Tempos de espera internos e externos, Acúmulo de processos de interferência sem análise, Carga de trabalho elevada para seus funcionários. Trabalho não padronizado. Não há um balanceamento dos pedidos realizados.

33 33 Transtornos ocasionados pela tramitação de um setor para outro. Baixa autonomia para seus funcionários. Dessa forma, a possibilidade de utilização de conceitos que possam auxiliar na melhoria do desempenho dos trabalhos, identificou-se que o Lean Office apresenta-se como uma ferramenta interessante para melhoria operacional dos procedimentos. As aplicações destes conceitos podem auxiliar na identificação de situações de desperdícios, como as descritas acima. Também foram discutidas as vantagens e desvantagens, limitações e as dificuldades da implementação das melhorias propostas a partir da apresentação do Mapa do Estado Futuro e suas repercussões na vida laboral de seus funcionários e os ganhos de imagem da marca TRANSPETRO perante as Partes Interessadas, com a redução dos tempos de espera submetidos a estes. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS Este capítulo apresenta o ambiente de aplicação da presente pesquisa, apresenta as estratégias para coleta e tratamento das informações, reunidas a partir de um Grupo de Trabalho (GT), que serviram de base para a construção dos mapas da situação atual e futura do padrão pesquisado. Além dos mapas de estado atual e estado futuro obtidos a partir do padrão pesquisado, também serão apresentadas suas propostas de melhorias, seus resultados quantitativos e qualitativos, e por fim, apresenta as limitações e dificuldades encontradas no desenvolvimento da pesquisa. 4.1 O AMBIENTE DE APLICAÇÃO DA PESQUISA O padrão estudado na presente pesquisa está sob responsabilidade da Diretoria de Terminais e Oleodutos da TRANSPETRO, sendo aplicável em todas as instalações sob sua responsabilidade. Esta Diretoria é responsável pelos os terminais e oleodutos operados pela TRANSPETRO.

34 A TRANSPETRO A Petrobras Transporte S.A Transpetro, subsidiária integral da Petrobras, foi criada em 12 de junho de 1998, de acordo com a legislação (Lei nº 9.478/1997), atende às atividades de transporte e armazenamento de petróleo e seus derivados, álcool, biocombustíveis e gás natural da Petrobras e outros clientes. A Transpetro é a empresa de logística da Petrobras, cujo seu controle é 100% da Petrobras, que através de seus mais de km de gasodutos e oleodutos interligam as mais diversas regiões brasileiras e abastecem os mais remotos pontos do País. Com seus 48 terminais aquaviários e terrestres e uma frota de 52 navios petroleiros, é o elo entre as áreas de produção, refino e distribuição da Petrobras, atuando na importação e exportação de petróleo e derivados, de biocombustíveis e de gás natural. Sua missão é atuar de forma segura, rentável e integrada, com responsabilidade social e ambiental, no transporte e armazenamento de petróleo, derivados, gás, petroquímicos e renováveis. Sua visão é a busca para ser inovadora e multimodal, pronta para atuar no exterior de acordo com as necessidades da Petrobrás. A estrutura da TRANSPETRO é composta por quatro Diretorias, são elas: Gás Natural, Terminais e Oleodutos, Transporte Marítimo e Financeiro e Administrativo. A Diretoria de Gás Natural é responsável operacional da malha de gasodutos, a Diretoria de Terminais e Oleodutos, além de ser responsável operacional da malha de oleodutos, também é responsável pelos Terminais Aquaviários e Terrestres da TRANSPETRO. A Diretoria de Transporte Marítimo atua especificamente com o transporte marítimo, sendo a Diretoria Financeira e Administrativa responsável pela controladoria, finanças e serviços administrativos da TRANSPETRO. Na Figura 7 observa-se o Organograma Geral da TRANSPETRO, considerando suas Diretorias e áreas de negócio.

35 35 Figura 7 - Organização Geral da TRANSPETRO. Fonte: TRANSPETRO Na Região Sul do Brasil a TRANSPETRO está representada pela Gerência de Terminais e Oleodutos do Sul, que está dividida em quatro Coordenações, são: Operações, Manutenção Industrial, Conformidade e Manutenção de Faixas de Dutos. A Coordenação de Manutenção de Faixas de Dutos da Região Sul é responsável pela Malha Dutoviária da TRANSPETRO na Região, a Malha Sul, sendo sediada em São Francisco do Sul, mas com base avança no Rio Grande do Sul. A Coordenação de Manutenção de Faixas está subdividida em quatro áreas: Supervisões de Campo, sendo uma por Estado, agregando as atividades de acompanhamento de obras e inspeções de campo; Ação de Terceiros, que agrega as Atividade de Interferência e Relacionamento com Partes interessadas; Projetos e Obras Especiais, responsável gestão de contratos e patrimônio imobiliário, e Reparos de Dutos, responsável pela área de reparos em dutos. Na Malha Sul estão instaladas as Faixas de Dutos OLAPA, OSPAR, OPASC, ORSUL, ORNIT, OSCAN e ORPISA que atravessam 33 municípios e juntas somam cerca de

36 km de faixas. Desta extensão, 82% estão instaladas em áreas rurais, entre propriedades particulares e públicas. A Figura 8 apresenta a distribuição das instalações da Petrobras, sob responsabilidade da TRANSPETRO, no Sul do Brasil. Figura 8 - Faixas de Dutos Transpetro nos Estados do PR/SC e RS. Fonte: TRANSPETRO A estrutura administrativa da TRANSPETRO, de maneira geral, é fortemente funcional, pois todos os processamentos passam obrigatoriamente por diversas áreas de um setor e entre estes, como poderemos observar no presente trabalho. A Transpetro, assim como a Petrobras é dividida em diversas estruturas departamentais, divisões estas que são verdadeiras barreiras, pois cada departamento trabalha a sua maneira, no seu ritmo, com seus controles formais e informais, cujo posicionamento gerencial influencia diretamente no seu resultado.

37 TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES E CONSTRUÇÃO DOS MAPAS Neste sub-capítulo será apresentado o detalhamento do processo atual, como é operacionalizado atualmente, o mapa da situação atual e o mapa da situação futura, considerando as melhorias propostas. Dessa forma o padrão Interferência de Terceiros em Áreas de Responsabilidade da TRANSPETRO foi analisado, sendo as informações e os dados necessários para elaboração da presente pesquisa foram extraídos da Transpetro, contribuíram também os relatos de seus funcionários, documentos, as observações e leis relacionadas ao assunto. Os Tempos de Ciclo e os Lead Times dos mapas do estado atual foram considerados a partir de uma média temporal apresentada pelos integrantes do GT. Para o Mapa do Estado Futuro, nas etapas propostas como melhorias, foram realizados experimentos através da tomada de tempos por cronômetro e por entrevistas. Os Tempos de Ciclo foram coletados para quantificação dos Lead Times do processo e para o cálculo de Taxa de Agregação de Valor MAPEAMENTO DA SITUAÇÃO ATUAL E FUTURA O presente padrão tem por objetivo estabelecer as diretrizes e ações a serem adotadas nos Processos de Interferências de Terceiros com as Instalações sob a responsabilidade da TRANSPETRO, passando pelas fases de Análise de Viabilidade Técnica, Parecer Técnico, Instrumento Formalizador e Acompanhamento das Obras. O padrão INTERFERÊNCIA DE TERCEIROS EM ÁREAS DE RESPONSABILIDADE DA TRANSPETRO, está sob responsabilidade da Gerência Geral da Diretoria de Terminais e Oleodutos (DTO) da TRANSPETRO e é aplicável em todas as instalações sob sua responsabilidade. A Figura 9 representa de forma resumida situação atual do processo de aprovação dos projetos de obras de interferência com as Faixas de Dutos.

38 38 Figura 9 Etapas de aprovação de interferências (situação atual) Fonte: TRANSPETRO (2005) SITUAÇÃO ATUAL O presente padrão está dividido em: Fase Preliminar (Cadastramento), Análise de Viabilidade Técnica, Parecer Técnico, Instrumento Formalizador, Acompanhamento de Obras, Alteração da Interferência, Conclusão e Arquivamento do Processo. a) Fase Preliminar: O processo é iniciado quando o SOLICITANTE encaminha correspondência a TRANSPETRO, via carta ou , requisitando informações preliminares e/ou plantas para subsidiar a elaboração do projeto de Interferência. A TRANSPETRO, após esta requisição, encaminha Carta de Orientações ao SOLICITANTE, podendo ser por carta ou , Documentos, Desenhos e Normas PETROBRAS. A ATIVIDADE DE INTERFERÊNCIA realiza cadastramento no INTERC, objetivando o cadastramento do processo até o seu encerramento. O SOLICITANTE, a partir das informações enviadas pela TRANSPETRO, envia projeto básico para a TRANSPETRO, que deverá ser por carta ou . A TRANSPETRO, mais uma vez, verifica se a documentação está completa e requisita ao SOLICITANTE, formalmente, sua complementação.