LEAN OFFICE: ESTUDO DA APLICABILIDADE NA SEÇÃO DE ESTÁGIOS DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO SUPERIOR.

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1 LEAN OFFICE: ESTUDO DA APLICABILIDADE NA SEÇÃO DE ESTÁGIOS DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA DE ENSINO SUPERIOR. Mariana Cristine Clemente; Fatec Sorocaba. Orientador: Lauro Carvalho de Oliveira RESUMO A pesquisa estuda e avalia os conceitos de Lean Office em uma instituição de ensino superior pública visando propor soluções e alternativas aos procedimentos adotados para auxiliar no atendimento prestado a alunos e professores. Para tanto, foram utilizadas pesquisa bibliográfica e exploratória existentes para que fosse possível verificar as limitações de cada tarefa. Espera-se como resultado, a obtenção de informações que permitam aplicar os conceitos na Seção de Estágios de uma faculdade. Palavras-Chave: Lean Office; Administração Pública; Instituição de Ensino Superior. ABSTRACT This research aims to study and evaluate the concepts of Lean Office in an public institution of higher education aiming to propose solutions and alternatives to the procedures adopted to assist in the servisse provided to students and teachers. To that end, we used bibliographical and exploratory research available to make it possible to check the limitations of each task. It is expected as a result, to obtain information that allows you to apply the concepts in the Traineeships section of a college. Keywords: Lean Office; Public Administration; Institute of higher education. 1/11

2 1- INTRODUÇÃO Nos anos 50 no Japão, a destruição causada pela Segunda Guerra Mundial, um novo modelo de produção começa a ser desenvolvido na fábrica da Toyota em Kariya. O Sistema Toyota de Produção (STP), adaptando os conhecimentos da produção em massa americana desenvolvida por Henry Ford, Eiji Toyoda refaz seus processos produtivos buscando tornar-se mais eficaz e evitar os desperdícios. O Lean Manifaturing ou Manufatura enxuta, ganha força por todo o Japão nos anos 70 após um longo período de experiência, nos anos 80 passa a ser transplantado para Estados Unidos e Europa e, por conseguinte, nos anos 90 na América Latina tornando-se uma filosofia de gestão. Segundo Womack e Jones (2004), o pensamento enxuto busca fazer cada vez mais com menos esforço, equipamentos e tempo para produzir de acordo com a necessidade do cliente e com a máxima qualidade possível. O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em termos de um produto específico que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico. (WOMACK e JONES, 2004 p.4). Através desse pensamento enxuto ou Lean Thinking, pode-se ampliar para as outras áreas da organização a fim de trazer competitividade e melhorar a produtividade criando uma sequência de ações, que devem ser sempre aperfeiçoadas a fim de evitar o retrabalho. Neste ambiente, os princípios ficam conhecidos como Lean Office, e pode ser definido como a aplicação dos princípios do pensamento enxuto às atividades não manufatureiras e físicas. (TURATI, 2007). 1.1 Problemática Independente em qual setor utiliza-se o Lean Thinking, o Lean Institute (2009) afirma que para aplicar tal filosofia são necessários princípios básicos como definir o que é valor para o cliente e não para a organização, categorizar o que gera valor e o que deve ser eliminado e por final criar processos com fluidez para solucionar as necessidades de seus clientes quase que instantaneamente. 1.2 Justificativa Torna-se fundamental rever os processos administrativos, já que de acordo com Tapping e Shuker (2010) constatam que 60% a 80% de todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente são de natureza administrativa. Oliveira (2003) salienta que a aplicação desses conceitos nesta área é mais difícil do que na produção por tratar especificamente de informações e conhecimento, pois dificulta o mapeamento do desperdício. Alguns desperdícios mais comuns em um ambiente administrativo, como por exemplo, a falta de pessoal qualificado, o compartilhamento e a movimentação errada da informação, layout inadequado e arquivos desnecessários, má divisão de tarefas, falta de informações e desejos mal interpretados dos clientes, são 2/11

3 problemas logísticos que gera aumento de custo para satisfazer as necessidades dos clientes. Turati (2007) diz que, tal empenho fosse aplicado no serviço administrativo público, de acordo com as adequações necessárias, ocorria um aumento da eficiência deste setor a fim de cumprir sua função primária que é servir ao cidadão Objetivos da pesquisa O estímulo à avaliação constante do desempenho da gestão pública vem requerendo cada vez mais a mensuração dos objetivos, metas e resultados alcançados, tanto em relação ao proposto e planejado, como em relação aos custos despendidos, inclusive com vista à legitimação de mandatos políticos pela via eleitoral. (CATELLI e SANTOS, 2005, p. 2). O objeto estudado é uma Seção de Estágios de Instituição Pública de Ensino Superior e seu objetivo é rever os procedimentos empregados nesta seção administrativa e propor soluções com base nos conhecimentos obtidos sobre Lean Office para auxiliar os alunos e professores no cumprimento do Estágio Curricular Supervisionado e principalmente cumprimento da legislação em vigor referente ao estágio, ou seja, a Lei / Metodologia Este estudo é uma pesquisa prática, pois seu objetivo é gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas específicos. (SILVA e MENEZES, 2000). É uma pesquisa qualitativa, pois tem por objetivo reduzir a distância entre teoria e dados de acordo com Maanen (1979 apud NEVES, 1996). A pesquisa-ação foi utilizada por oferecer soluções para problemas da organização. Segundo Thiollent (2000), a pesquisa-ação identifica o problema, coleta dados, analisa e oferece soluções para os problemas apresentados. O estudo buscou como fontes de evidências artigos, dissertações, teses e livros, assim como entrevista. A entrevista foi realizada com o Coordenador do Curso de Logística da Faculdade de Tecnologia de Sorocaba José Crespo Gonzales, Lauro Carvalho e, foi fundamental para alinhar o objetivo de pesquisa com os fundamentos. 3/11

4 2- FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Produção Enxuta No livro A máquina que mudou o mundo foi criado o termo lean production ou produção enxuta para se referir ao modelo de produção baseado no objetivo do Sistema Toyota de Produção que é reduzir desperdícios e maximizar o fluxo, ilustrando a diferença de desempenho da indústria Japonesa em relação à indústria ocidental e seu sistema de produção em massa. A produção enxuta nasce em meio a um ambiente desfavorável, o país saia destruído da Segunda Guerra Mundial, o mercado automobilístico interno era limitado com grande variação da demanda, e, no mercado externo era inviável qualquer tentativa. Havia dificuldade de encontrar mão-de-obra para a produção e pela criação de sindicatos e seu direito de demitir foi significativamente restrito. (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). A Toyota buscava entender as necessidades do cliente que era uma peça fundamental no desenvolvimento do produto. Com uma grande base de dados, era possível analisar a partir da renda, quais eram os seus gostos o que era importante para o cliente ao produzir um novo veículo. (WOMACK; JONES; ROOS, 1992). O Lean é uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos recursos. (WOMACK; JONES, 2004). Para a produção enxuta, existem cinco princípios básicos para eliminar os desperdícios, de acordo com Lean Institute (2000): a. Valor: Entender o que gera valor e o que não gera para o cliente e não para a empresa. A necessidade por algum produto ou serviço gera o valor cabendo às empresas determinar um preço, sem esquecer-se da busca pela melhoria e qualidade. b. Fluxo de valor: É a separação dos processos em três tipos, aqueles que geram efetivamente valor, aqueles que não geram valor, mas são importantes para os processos e por fim, aqueles que não geram valor devendo, ou seja, os desperdícios que devem ser imediatamente eliminados. O mapa do fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informação na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por mapeamento do fluxo de valor é simples: deve-se apenas seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Depois, através de um conjunto de questões desenha-se o mapa do estado futuro, uma representação visual de como o fluxo deve ser. (RHOTER e SHOOK, 2003, p.19). c. Fluxo contínuo: Através da mudança de comportamento das pessoas envolvidas, deve-se dar fluidez às atividades e aos processos. Esse princípio tem efeito imediato na redução de tempo na concepção de um produto. 4/11

5 d. Produção puxada: Produzir somente o que é necessário evita empurrar o que é produzido para o consumidor, este começa a puxar o fluxo de valor. Reduz a necessidade de estoque e valoriza o produto. e. Perfeição: É o objetivo de todos os envolvidos no processo, deve nortear para encontrar sempre a melhoria contínua, evitando perdas e desperdícios. Segundo Lopes (2011), a essência da filosofia Lean é a perseguição e eliminação de toda e qualquer perda e o desperdício deverá ser eliminado de acordo com a análise do fluxo. Os sete principais desperdícios foram caracterizados por Ohno (1997) e ser exemplificados por Ghinato (2000): a. Superprodução: é o desperdício mais danoso e pode ocorrer pela produção demasiada ou pela antecipação da produção; b. Espera: é a perda de atividade de pessoas, máquinas e informações sem que exista processamento; c. Transporte: o transporte não agrega valor ao produto e, portanto devese reduzir ao máximo o desperdício, normalmente o transporte ocupa 45% da produção de uma peça. Para reduzir o tempo com transporte deve-se mudar o layout, uso de esteira rolante entre outros, desde que já tenha se esgotado as alternativas para melhorar os processos; d. Processamento inadequado: refere-se às mudanças no processamento, sem que haja alteração do produto ou serviço, a fim de eliminar o desperdício. e. Estoque: armazenar um grande volume de matéria-prima, matéria em processamento e produto acabado gera custos para sua manutenção e sincronização da produção; f. Movimentação: ocorre devido à movimentação excessiva ou desnecessária para realizar uma operação, através de estudos de ergonomia consegue-se eliminar este desperdício; g. Produtos defeituosos: relacionados ao erro de processamento de informação ou produção e podem ser eliminados através de implantação de sistemas de qualidade. 2.2 Escritório Enxuto Segundo MCMANUS (2003), o fluxo de valor no ambiente administrativo consiste no fluxo de informações e conhecimento tornando difícil a identificação do desperdício devido a sua intangibilidade. Apesar de o pensamento enxuto ter surgido na manufatura, seus princípios podem ser aplicados independente do ambiente através do Lean Office. No Quadro 1 fica evidente a comparação entre a manufatura e o escritório: 5/11

6 Quadro 1 Comparativo entre manufatura e escritório sobre o valor MANUFATURA ESCRITÓRIO VALOR Visível em cada passo; valor Difícil de enxergar; objetivos definido mutantes FLUXO DE VALOR Itens, materiais, componentes Informações e conhecimento FAZER FLUIR Interações são desperdícios Interações planejadas deverão ser eficientes DEIXAR O CLIENTE Guiado pela necessidade da Guiado pelo Takt time PUXAR empresa PERFEIÇÃO Possibilita a repetição de O processo possibilita melhoria processos sem erros organizacional Fonte: McMANUS (2003) apud Turaci (2007). Segundo Rother e Shook (2003) o fluxo de valor é toda atividade necessária para transformar o produto em um estado até o produto acabado, agregando valor ou não ao procedimento, pois de acordo com Turaci (2007) é vital já que consegue analisar a relação entre os fluxos e as informações como um todo facilitando a tomada de decisão. Para realizar o Mapeamento do Fluxo de Valor é necessário seguir quatro etapas (RENTES et al, 2006): 1. Seleção da família de produtos: agrupar os produtos com etapas semelhantes; 2. Mapeamento da situação atual: é a representação do fluxo e do processo atual da organização; 3. Mapeamento da situação futura: através do mapa da situação atual devese projetar um modelo sem os desperdícios verificados; 4. Plano de melhorias: com base no mapa de situação futura, pode-se criar um plano em que se possa atingir em um futuro próximo. Para que ocorram essas quatro etapas alguns conceitos como a produção de acordo com o takt time que é a divisão do tempo disponível para o trabalho pela demanda do produto, produzir uma coisa de cada vez para criar um fluxo contínuo, criar métodos para o cliente ter somente o que precisa, definição de um processo puxador uniforme que orienta a produção de outros produtos e nivelação da produção. Para Tapping e Shuker (2010), a adaptação e utilização das ferramentas do Lean no escritório enxuto reduzem as variações e desperdícios durante o processamento de informação, trazendo vantagem competitiva e qualidade ao serviço prestado. É salutar citar que os desperdícios que ocorrem na manufatura são os mesmo do escritório, como pode ser exemplificado no Quadro 2: 6/11

7 Quadro 2: Comparação entre desperdícios da manufatura e escritório. Fonte: Turati (2007). As melhorias do Lean Office só podem ocorrer com o comprometimento dos participantes, envolvendo a equipe e recursos necessários para a aplicação. Devese difundir em todos os níveis de conhecimentos sobre os conceitos Lean e também a organização de cada etapa de implantação. O caminho é o de enraizar nos colaboradores o principio da melhoria contínua, buscando identificar e eliminar qualquer forma de desperdício. Assim, o treinamento é aplicado a pequenos grupos, onde são simuladas operações administrativas. O foco é identificar e eliminar os desperdícios visando à satisfação do cliente pela qualidade, custo e velocidade de entrega. Inicialmente foca-se em constatar o que agrega ou não valor ao processo (ou produto), identificando os desperdícios ao longo de todo tempo que o pedido está em tramite. (SALVADOR, 2012, p.) 7/11

8 3- ESTUDO DE CASO Este estudo foi extraído do artigo científico Aplicação dos conceitos de Lean Office no Setor Administrativo Público de TURATI, Ricardo e MUSETTI, Marcel, disponível em: Acesso em 15/08/2014. Os autores apresentam os conceitos básicos sobre administração pública. O setor público deve atender as necessidades de cliente-cidadão em suas diversas formas como educação e saúde, tornando-os mais exigentes em relação ao serviço prestado. Por isso, o Estado tem demostrado interesse em melhorar seu atendimento através do Programa de Qualidade no Serviço Público. O trabalho no setor público é segmentado, acarretando problemas para o cidadão que buscar agilidade como em qualquer outro serviço prestado. Portanto, o objetivo do estudo pesquisado foi a aplicação de conceitos da mentalidade enxuta no setor público administrativo. O campo de estudo do artigo foi a Divisão de Receita de uma Prefeitura Municipal do Estado de São Paulo. Através do acompanhamento das ações e coleta de informações como documentação existente, entrevistas com funcionários, registros nos arquivos e observação dos procedimentos pode-se registrar quais eram as principais reclamações dos cidadãos. A escolha pelo atendimento ao cidadão deu-se pelo fato de que não havia uma restruturação, também pode-se observar os problemas mais relevantes como, por exemplo, a sobrecarga de somente um funcionário e o prazo para atendimento à solicitação do cidadão. Para solucionar tais problemas, o artigo visou à revisão das etapas na execução dos procedimentos e análise do fluxo de valor. Foi realizado um mapa da situação atual em que foi observado cinco etapas para a realização do atendimento, desde o início até o final (lead time) do procedimento. Pode-se verificar que o tempo de trânsito, controle e fila de documentos era significativo e muitas destas atividades não agregavam valor. Após esta análise, foi criado o mapa da situação futura, de acordo com a legislação vigente, e algumas propostas como a divulgação como realocação do plantão e maior autonomia para o fiscal. Os resultados obtidos poderão ser verificados com a redução de atividades intermediárias e o lead time passou de 24 horas para 10 minutos, também houve a escala fixa de atendimento e horário de almoço ocorrendo assim, o nivelamento do trabalho para os fiscais. Outro ponto relevante é a mudança da mentalidade dos servidores que é fundamental na aplicação de conceitos do Lean. 8/11

9 4- CONCLUSÕES Este trabalho teve por objetivo estudar os conceitos de Lean Office, com os conceitos apresentados e o estudo de caso fica evidente a melhoria das atividades no setor público administrativo. Existem poucas empresas aplicam esforço para a implementação da filosofia lean, principalmente em ambiente administrativo privado assim como ocorre no setor público. Para a aplicação em uma Seção de Estágios da Instituição de Ensino estudada, devem-se fazer adaptações devido às limitações técnicas, de pessoal e operacional. Contudo, ainda assim podem ser aplicados os métodos para diminuir o tempo do processamento de documentos e desperdícios como o arquivamento excessivo o trânsito de documentos. Para pesquisas futuras deve-se salientar o foco na absorção de práticas gerencias no setor público e ampla divulgação para todos os servidores públicos sobre as ferramentas do Lean Office. 9/11

10 REFERÊNCIAS CATELLI, A.; SANTOS, E. S. Mensurando a criação de valor na gestão pública. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 38, n. 3, p , maio/jun Disponível em: bibliotecadigital.fgv.br/ojs/index.php/rap/article/view Article/6544. Acesso em: 13/08/2014. MAANEN, J. V. Reclaiming qualitative methods for organizational research: a preface. In.: Administrative Science Quarterly, vol McManus, H. L., "Product Development Value Stream Mapping (PDVSM) Manual, Release 1.0," MIT Lean Aerospace Initiative, September LEAN INSTITUTE DO BRASIL. A filosofia lean Disponível em: <http://www.lean.org.br/>. Acesso em: 10/10/2014. LOPES, M.C., Melhoria de Processo sob a ótica do Lean Office. Trabalho de conclusão de curso. Escola de Engenharia de São Carlos Universidade de São Paulo, São Carlos, Disponível em: <ww.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/.../ Lopes_Monica_Crucello.pdf>. Acesso em: 12/08/2014. NEVES, J. L., Pesquisa qualitativa: características, usos e possibilidades. Caderno de Pesquisas em Administração, São Paulo, v. 1, n. 3, 2º sem., Disponível em: Acesso em: 12/09/2014 OLIVEIRA, J. D. Escritório Enxuto (Lean Office). São Paulo Lean Institute Brasil, Disponível em: <http://www.lean.org.br/artigos/57/escritorio-enxuto-(leanoffice).aspx> Acesso em: 13/10/2014. OHNO, T. Sistema Toyota de Produção Além da Produção em Larga Escala, Porto Alegre, Editora Bookman, RENTES, A. F. ; SILVA, A. L. DA ; SILVA, V. C. O. ; CASTRO, S. A. Aplicando os conceitos de Lean Production em uma indústria de calçados: um estudo de caso. In: X Simpósio de Engenharia de Produção, 2003, Bauru- SP. X Simpósio de Engenharia de Produção, Disponível em: Aplicando_os_conceitos_de_Lean.pdf. Acesso em: 13/10/2014. ROTHER, M; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar Mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. Lean Institute. Jun SALVADOR, B. S. Avaliação da evolução da metodologia Lean Manufacturing em áreas não produtivas nas empresas de Piracicaba e região. 20º Congresso de Iniciação Científica,UNIMEP, Disponível em: academica/anais/10mostra/1/303.pdf. Acesso em: 20/08/2014. SILVA, E. L. S.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. Florianópolis /11

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