Relato de um caso dos primeiros passos sobre a aplicação da produção enxuta em processos administrativos

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1 Relato de um caso dos primeiros passos sobre a aplicação da produção enxuta em processos administrativos Eberson de Andrade Moreira (SULZER) Paulo Augusto Cauchick Miguel (USP) Resumo A necessidade de administrar fluxos de informações faz com que organizações procurem meios eficientes e eficazes que tragam resultados para a gestão de processos. Nesse contexto, esse artigo tem como objetivo ilustrar a aplicação do conceito da produção enxuta ( lean office ) em ambientes administrativos, apresentando os primeiros passos de implementação em uma empresa multinacional. O objetivo da empresa é buscar um aumento da velocidade do seu fluxo administrativo de modo a somar resultados as melhorias de produção que estão sendo obtidas através do programa de produção enxuta. Os resultados iniciais obtidos foram significativos, levando em consideração que o prazo do presente estudo foi relativamente curto. A ilustração demonstra que o uso do mapeamento de processos proporciona uma visão ampla de todo o processo, possibilitando um maior entendimento do fluxo de informação, identificação dos desperdícios e o surgimento de idéias de melhoria. Palavras chave: Lean Office, Produção Enxuta, Mapeamento de Processos. 1. Introdução Com a economia estável e a globalização gerando um cenário de concorrência cada vez mais acirrada, muitas empresas customizam cada vez mais os seus produtos, de modo a atender as necessidades dos clientes. Essa customização tende a aumentar as dificuldades de gestão, necessitando lidar com um volume crescente de informações, acarretando numa diminuição da confiabilidade de entrega. Diante do atual panorama do mercado, é necessário então fazer com que as áreas de compras, logística, atendimento ao cliente, recursos humanos, marketing e finanças trabalhem integradas, em colaboração e sintonia, de modo a obter elevados índices de eficiência e eficácia, qualidade de atendimento, baixos custos e lucratividade. Nesse sentido, a gestão eficiente e eficaz do fluxo de informações em todos esses processos resultará num aumento de velocidade e garantia da confiabilidade, foco desse trabalho. Segundo (SLACK, 2002), maior rapidez no fluxo de materiais e informações faz com que uma operação seja mais enxuta e mais produtiva. Ainda segundo o autor, confiabilidade significa cumprir as promessas de entrega, honrar o contrato de entrega com o cliente. Isso implica estar apto a estimar datas de entrega com acuidade. Nesse contexto, a empresa estudada adotou o lean office buscando como objetivo principal a melhoria do processo administrativo visando o aumento na competitividade por meio do aumento do desempenho de confiabilidade. A proposta desse trabalho é relatar os primeiros passos da implementação dos conceitos de produção enxuta em ambientes administrativos, por meio do uso do mapeamento de processos como ferramenta para identificação e visualização dos processos, fluxo principal e paralelos. Este trabalho relata os primeiros levantamentos de dados obtidos através de entrevistas, as primeiras ações realizadas após a identificação dos processos e os próximos passos a serem tomados. 2. Referencial teórico sobre os princípios da produção enxuta A gestão de processos procura integrar as diversas áreas da empresa, por meio de times

2 multidisciplinares, em torno de finalidades específicas. Um exemplo é a formação de uma equipe de profissionais de marketing, vendas e logística visando reduzir problemas e aperfeiçoar o atendimento ao cliente em termos de produtos, agilidade nos pedidos e entrega, por meio da gestão por processo. Para Davenport (1994), um processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo e um fim, entradas e saídas claramente identificados, a partir de uma estrutura para ação. Já para Almeida (2002), processo é a seqüência de atividades que transformam insumos em produtos finais ou serviços, de maior valor para o cliente final. Tomando o caso de processos administrativos, seus processamentos são transacionais de informações, com uma maior dependência de pessoas do que no processo produtivo, os tempos de ciclos são variáveis, os estoques são invisíveis, os retrabalhos não são registrados e o trabalho geralmente não é padronizado. Para começar a trabalhar em gestão de processos é necessário que se tenha uma visão ampla, uma visão sistêmica, entender a seqüência de processos. Para tanto é necessário detalhar os processos, estabelecendo o nível de detalhamento adequado, sem a perda da visão do todo. O desenho de um modelo de processos, permite aos colaboradores compreenderem a visão global da organização e qual o seu papel individual nesse contexto, permite a visualização dos fluxos, principal e paralelos. O fluxo principal do processo representa as atividades que afetam no prazo final do projeto/produto para o cliente. Já os fluxos paralelos representam as atividades que não afetam o prazo final do projeto. O objetivo principal das identificações de fluxos são: Otimizar atividades do fluxo principal para reduzir o prazo total para o cliente, através de eliminação de desperdícios; Otimizar atividades dos fluxos paralelos para disponibilizar mais recursos (humanos) para as atividades que agregam valor. Atualmente, uma prática relevante relacionada à gestão por processos é a introdução dos princípios da produção enxuta. Seus cinco princípios, segundo Womack e Jones (2004), são: Valor (não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor); Fluxo de valor (separar os processos em aqueles que geram valor, aqueles que não geram valor mas são importantes para manutenção dos processos e da qualidade e aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados). Fluxo contínuo ( fluidez para os processos e atividades); Produção puxada (o consumidor passa a puxar a produção); Perfeição (o objetivo constante de todos os envolvidos nos fluxos de valor). Os conceitos da produção enxuta, podem ser entendidos como sendo (TAPPING e SHUKER, 2002): o uso do príncipio da redução de custos, a busca de eliminação dos sete desperdícios, a introdução do Just-in-time, a implantação das três fases de aplicação do lean (fase da demanda do cliente; fase de fluxo contínuo; e fase de nivelamento), o envolvimento total dos funcionários, e a gestão visual. Na produção enxuta utiliza-se a ferramenta VSM (Value Stream Map), gestão do fluxo de valor como modelo para identificar os desperdícios administrativos. Segundo Tapping e Shuker (2002), o VSM não é um método para dizer as pessoas como fazer o trabalho deles de forma mais eficiente, e sim uma sistemática de aproximação que capacita as pessoas de como planejar e quando elas deverão implementar as melhorias para atingir mais facilmente a satisfação do cliente. Além disso, não é fazer as pessoas trabalharem mais rápido e

3 arduamente, mas é estabelecer um sistema na qual o trabalho ou informações possam fluir através dos processos administrativos no passo da demanda do cliente. O VSM é realizado em oito etapas (TAPPING e SHUKER, 2002): 1. Comprometer-se com o conceito lean; 2. Escolha do Fluxo de Valor; 3. Aprender com o conceito lean; 4. Mapear o estado atual; 5. Identificar sistemas de medição; 6. Mapear o estado futuro; 7. Criar planos KAIZEN (melhoria contínua); 8. Implementar planos KAIZEN (melhoria contínua); O mapeamento do estado atual deve seguir as seguintes passos (Tapping e SHUKER, 2002): Desenhar as conexões externa (ou internas) clientes e fornecedores e liste os requisitos; Desenhar a entrada e saída do processo de fluxo de valor; Desenhar todos os processos entre a entrada e saída começando pelos fluxos mais distantes; Listar todos os atributos dos processos; Identificar as filas entre os processos; Identifique todos os meios de comunicação que ocorrem no fluxo de valor; Identificar o tipo de fluxo de trabalho, empurrado ou puxado; Completar o mapeamento com outras informações que julguem serem necessárias. Uma das buscas constantes da produção enxuta é eliminação ou redução de desperdícios. Desperdício é qualquer coisa tempo, custos, trabalho que não adiciona qualquer valor para o cliente (GEORGE, 2004). Os sete tipos de desperdícios administrativos mais comuns segundo o conceito da produção enxuta são (TAPPING e SHUKER, 2002): superprodução: tratar informações antes, mais rápido ou em maior quantidade que o requerido pelo processo seguinte; espera: informações aguardando alguém processar; transporte: transferência entre diferentes bases de dados; movimento: deslocamento de pessoas entre áreas da empresa; processamento Excessivo: informações desnecessárias ou redundantes, redigitação, sistemas duplicados, conciliações; estoque: informação parada sem niguém atuar; defeitos: correções, retrabalhos, atrasos. O lean office se utiliza dos princípios da produção enxuta concentrando-se no fluxo de informações enquanto a produção enxuta foca no fluxo de materiais. O objetivo do lean office segundo, Tapping e Shuker (2002), é prover para os clientes o que eles necessitam, quando eles querem, ao preço que eles desejariam pagar. Como base para implementação da produção enxuta e lean office pode-se utilizar dos fundamentos do 5S. Os fundamentos 5S consiste em cinco atividades (RIBEIRO, 1994): SEIRI Utilização: envolve separar e remover itens não necessários; SEITON Ordenação: envolve organizar os itens necessários de uma forma de acesso fácil e eficiente. SEISO Limpeza: envolve a limpeza de todo o ambiente e a manutenção da limpeza. SEIKETSU Asseio: envolve a criação de métodos para manter a area organizada, ordenada e limpa. SHITSUKE Disciplina: envolve educação e comunicação para garantir que todos siguam os padrões 5S.

4 A utilização dos fundamentos do 5S é feita nesse trabalho, cuja proposta é descrita a seguir. 3. Proposta de trabalho - aplicação dos princípios da produção enxuta Nesse trabalho são utilizados dados reais obtidos em uma das frentes de implementação de um programa de produção enxuta em uma empresa de construção de máquinas. Para os processos administrativos utilizou-se do conceito do lean office, visando o aumento da velocidade, diminuição de retrabalhos e diminuição de desperdícios. Como base para implementação do conceito de lean office e implementação do VSM utilizouse dos fundamentos do 5S, onde toda a empresa passou por treinamento aprendendo sobre o 5S e os seus benefícios. A fase de treinamento do 5S também teve como objetivo envolver as pessoas com os princípios da produção enxuta. O 5S como ponto de partida tem sido adotado por outras empresas como início do programa da produção enxuta (SOUZA et al., 2004). O mapeamento do estado atual dos fluxos de informações foram realizados por meio de entrevistas não estruturadas com grupo de pessoas que estavam diretamente ligadas à execução das atividades e responsáveis pela gestão. A Figura 1 demonstra a seqüência de coleta de dados adotada, enquanto que a Figura 2 mostra o fluxo principal identificado após a realizações das entrevistas nos diversos departamentos da empresa. A Figura 3 demonstra os resultados das entrevistas com o pessoal de engenharia, identificando o encadeamento das atividades e os tempos das atividades que agregam e as que não agregam valor ao processo. O tempo de realização de atividade (TRA = agrega valor) e o tempo de permanência (TP = não agrega valor) podem ser identificados na Figura 3. Entendimento do Processo Levantamento das Tarefas Envolvidas Levantamento das Pessoas Envolvidas com as Tarefas Entevistas com as Pessoas Envolvidas no Processo Modelagem do Processo Levantamento dos Emissores e Receptores da Atividade Descrita Entrevistas com os Gerentes Figura 1 Seqüência para coleta de dados na empresa estudada Vendas + Engenharia Montagem Cliente Cotação Input: PEDIDO Entrega Equipamento p/ Cliente Output: Output: DESENHOS EQUIPAMENTO OP s MONTADO OC s COMPONENTES FUNDIDOS + USINADOS DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA Figura 2 Fluxo principal na empresa estudada

5 DTC Vendas Analisar e Distribuir o Projeto Gerente Engª de Produto Análise da OV TP = 2 d TRA = 3 horas Planejar atividades do projeto do equipamento Engenheiro de Produto Cronograma TP = 2 horas TRA = 2 horas Executa o projeto de equipamento engenheirado Engenheiro de Produto Software TP = 90 d TRA = 150 horas Cadastrar Lista de Peças Disposição Lista de peças TP = 5 d TRA = 3 horas Transferir lista desenho para usinagem Mapa Fluxo Disposição Eng. Produto e JDI Equipamentos Pré-engenheirada TP = 27 dias TRA = 45 horas Equipamentos Engenheirada TP = 92 dias TRA = 155 horas Executar projeto de equipamento Pré engenheirada Engenheiro de Produto Software P= 1 TP = 25 d TRA = 40 horas Meio eletrônico TP = 1 hora TRA =1 hora Transferir desenhos de modelos Eng. Produto e JDI Correio P= 1 TP = 3 d TRA = 1 horas JDI JDI Figura 3 Fluxo do desenvolvimento do projeto na empresa estudada Após o levantamento dos resultados das atividades dos departamentos de vendas, engenharia e compras, observou-se que a maior parte do tempo era despendida no fluxo de informações, inserido dentro da área de desenvolvimento de projetos. O fluxo de informação no departamento de engenharia era 68%, disposição/compras 17,5% e vendas 14,5%. O departamento de engenharia foi então selecionado para estudo e implementação piloto dos conceitos do lean office, devido ao fato de que os resultados apresentaram que cerca de 46% do tempo de engenharia (por mês) eram gastos com atividades que não agregavam valor. Por meio de entrevistas foi possível identificar onde estava os maiores gastos de tempo em atividades que não agregavam valor ao produto final. Na Figura 4 pode-se identificar a distribuição dos 46% dos tempos gastos com as atividades que não agregam valor. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 21% 17% 20% 9% 8% 8% 7% 7% 10% 6% 4% 4% 3% 3% 2% 1% 0% Suporte a Vendas / telefones Suporte DTC Suporte a Produção Suporte a Engenharia Treinamentos Reuniões Diversas Suporte ao CSS Atendimento Fornecedores Planejamento Suporte a Coordenação Suporte a Compras Atendimento a Clientes Grupos de Melhoria Figura 4 Dedicação em outras atividades - Dezembro/2004 (empresa estudada)

6 Após as identificações das atividades que não agregavam valor, o passo seguinte foi implementar um sistema de medição das horas de engenharia nos meses subsequentes, através de uma planilha de horas, visando apurar e quantificar as horas dedicadas aos projetos e horas gastas em outras atividades. Na seqüência, foi criado um grupo de melhoria, composto por dez pessoas (diretor operacional, 2 gerentes de engenharia, e 7 engenheiros do departamento de engenharia). Este grupo foi formado para identificar os motivos pelos quais o departamento de engenharia despendia quase que metade de seu tempo útil em atividades que não agregavam valor. Num primeiro momento, o grupo identificou, através de um brainstorming, cerca de cinqüenta necessidades de mudanças. As necessidades de mudanças foram priorizadas, levando-se em consideração o grau de impacto em resultados esperados. Pode-se destacar algumas das necessidades priorizadas: Definir sistemática de replanejamento das fases de engenharia conforme a análise de carga da engenharia e necessidades dos clientes. Criar uma sistema de gestão visual da carga da engenharia e das filas de projetos. Definir e planejar necessidades de treinamento para o departamento de engenharia, visando a execução das atividades de maneira otimizada. Oficializar o procedimento para obtenção de informações faltantes para o projeto. Criar regras para consultas técnicas dos clientes da engenharia (modelação, fundição, usinagem, calderaria, montagem, bancada de testes, buy-outs). Padronização e automatização das atividades de geração de DTC (Documentação Técnica do Cliente). Melhorar a sistemática de planejamento de DTC versus aquisição dos buy-outs, prazos acordados, manual de operações e grandes contratos. Os benefícios esperados no departamento de engenharia de produto foram: melhor utilização dos engenheiros, aumentar a flexibilidade, permitir melhor fluxo dos projetos, ganho de velocidade, compartilhar recursos dentro da Engenharia, liberar mais os engenheiros sêniores para outras atividades (por exemplo, pré-cálculo, consultas técnicas), e compartilhar conhecimento da Engenharia (crescimento). Seguindo os passos do VSM foram criados sistemas de medição e acompanhamento do setor, pois, segundo Tapping e Shuker (2002), sem sistemas de medição não é possível alcançar o melhoramento contínuo e padronizações. Segundo George (2004), o trabalho invisível não pode ser melhorado, pois é necessária uma gestão visual, com base em dados. A empresa já adotava o indicador OTD (on time delivery), porém este e outros indicadores existentes não eram divulgados para todo o departamento. Introduziu-se então quadros com os resultados dos indicadores em todos os departamentos. 4. Discussão dos resultados iniciais Muitas das necessidades identificadas foram planejadas para serem concluídas durante o ano de Porém, com a implementação das ações simples, como por exemplo a re-introdução da função do Advance Engineer, função que trabalha diretamente com o suporte a vendas, ocorreu a liberação dos engenheiros especialistas da execução do suporte a vendas, contribuindo com o aumento do tempo dedicado a projetos de 54% (dezembro/04) para 76% (março/05). A meta é o atingimento de 85% do tempo dedicados em projetos. A Figura 5 demonstra as horas dedicadas em projetos e a distribuição do tempo despendido em atividades que não agregavam valor.

7 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 76% 5% 4% 3% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 0,5% 0,5% 0% 0% 0% 0% Horas Dedicadas em Projetos Suporte a Vendas Reuniões de Qualidade Horas ausente - Particular Suporte a Produção Elaboração de Instr. / Proced. Planejamento Horas improdutivas Reunião Geral Treinamento Horas em Projetos de Garantia Suporte a Coordenação Suporte ao CSS Suporte a Fornecedores Correção de erros da Engenharia Desenvolver Projetos Matriz Férias Figura 5 Controle de horas na empresa estudada (março/2005) As ações de melhoria de maior grau de dificuldade de implementação, foram aquelas que envolveram decisões de estratégia da empresa (ações que visavam a redução da complexidade). De modo a reduzir a complexidade, foram sugeridas ações de melhorias que visam a padronização de algumas linhas de produtos visando a diminuição do trabalho em processo e até mesmo a eliminação de algumas atividades do processo. Estas ações ainda não foram implementadas, pois são ações que requerem investimentos, porém há um esforço para realização destas ações que visam a padronização para que se iniciem ainda no ano de Considera-se que as empresas devem equilibrar duas forças opostas: a Força de Mercado, que gera aumento de complexidade através da pressão para lançar novos serviços/produtos e a ampliação da oferta; e a Força da Complexidade, que exige uma simplificação da oferta da complexidade interna associada devido a pressões de custos. O ponto ótimo é aquele que maximiza a eficiência do processo. A complexidade da oferta aumenta WIP (work in proccess). Um princípio da produção enxuta fundamental é que um longo tempo de espera cria grandes quantidades de trabalho em processo (WIP) e que um WIP elevado cria atividades não adicionadoras de valor como retrabalho, perda de clientes, expedição, etc. (GEORGE, 2004). Os próximos passos do lean office nesta empresa estudada será a criação de grupos de melhorias nos departamentos de disposição / compras e departamento de vendas. 5. Considerações finais No lean office o mapeamento do fluxo de valor é fundamental para o entendimento dos processos e visualização dos desperdícios. É importante ter em mente que a representação do fluxo de valor irá variar de acordo com a conveniência de cada empresa. Na empresa estudada, o mapeamento dos processos foi essencial para que os grupos de melhoria pudessem visualizar o encadeamento das atividades, facilitando o entendimento e o surgimento de idéias de melhoria. Buscou-se com o estudo de fluxo de valor a redução do lead-time do processo administrativo, redução e eliminação dos retrabalhos, aumento de produtividade na execução das atividades, introdução da cultura de melhoria contínua e o envolvimento total dos colaboradores. Na ilustração apresentada foi demonstrado que o estudo do fluxo de valor proporcionou resultados positivos num curto espaço de tempo, e se a empresa em questão conseguir

8 implementar o quinto S (disciplina), ou seja, sustentar o comprometimento das equipes de melhoria e da força de trabalho como um todo, a mesma alcançará os objetivos do lean office. Os resultados obtidos reforçam a necessidade de continuidade dos trabalhos e dos grupos de melhoria, pois pode-se observar na ilustração que o uso dos princípios de produção enxuta e administração enxuta num curto tempo atingi-se resultados que vão de encontro aos objetivos traçados pela empresa, o aumento do desempenho da confiabilidade. Referências SLACK, N. (2002) - Vantagem Competitiva em Manufatura. São Paulo: Atlas. TAPPING, D. e SHUKER, T. (2002) - Value Stream Management for the Lean Office. New York: Productivity Press. GEORGE, M.L. (2004) - Lean Seis Sigma para Serviços. Rio de Janeiro: Qualitymark. RIBEIRO, H. (1994) - 5S: A Base para a Qualidade Total. Bahia: Casa da Qualidade. SOUZA, F.; BARBOSA, E. e BARRETO, M. (2004) - O Modelo de Gestão da Produção Enxuta como Instrumento de Competitividade numa Indústria de Calçados. Anais do XI SIMPEP, Baurú. WOMACK, J. e JONES, D. (2004) - A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Elsevier. DAVENPORT, T.H. (1994) - Reengenharia de Processos. Rio de Janeiro: Campus. ALMEIDA, L.G. (2002) - Gestão de processos e a gestão estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark.

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