GESTÃO DE RELACIONAMENTOS

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1 CONHECIMENTO Educação e bons negócios Universidades Corporativas ganham projeção nas organizações ESTILO Existe vida sem chefe? Uma vida sem chefe é possível ou não passa de uma ilusão? Julho/2014 Ano 37 - nº 337 GESTÃO DE RELACIONAMENTOS A comunicação como ferramenta no mundo corporativo

2 GRADUAÇÃO E PÓS-GRADUAÇÃO METODISTA Estudar Administração na Metodista me permite trabalhar prática e teoria juntas. processoseletivo.metodista.br Fabiana Aluna do Bacharelado em Administração Transforme sua vida. Transforme a realidade. Para mais informações, acesse: processoseletivo.metodista.br Grande São Paulo: Outras localidades: facebook.com/universidade.metodista / twitter.com/metodista Qualidade Inovação Desenvolvimento Regional Internacionalização INOVAÇÃO DESDE 1938 Conheça a lista de cursos: CREDENCIADA PELO MEC DESDE 2005 Portaria MEC 244, 31/05/13 INSCREVA-SE: GRADUAÇÃO Gestão e Negócios Administração [Presencial e EAD] Administração Comércio Exterior [Presencial] Ciências Contábeis [Presencial] Gestão Ambiental [EAD] Gestão Financeira [EAD] Gestão Pública [EAD] Gestão da Qualidade [EAD] Gestão de Recursos Humanos [EAD] Gestão da Tecnologia da Informação [Presencial] Logística [Presencial e EAD] Marketing [Presencial e EAD] Processos Gerenciais [Presencial e EAD] PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU Gestão e Negócios Controladoria e Finanças [Presencial e EAD] Gerenciamento de Projetos de TI com Práticas Alinhadas ao PMI [EAD] Gestão da Qualidade [EAD] Gestão Empresarial [Presencial e EAD] Gestão Estratégica de Pessoas e Psicologia Organizacional [Presencial e EAD] Marketing [EAD] MPA Gestão Pública [EAD]

3 Editorial Gerir relacionamentos é determinante para os negócios A Comunicação de uma empresa é como um mapa que revela a sua geografia e organiza informações e relacionamentos. É fácil constatar quando gera ruídos: começa nos relacionamentos, com mensagens mal interpretadas que interferem nos negócios e, às vezes, vão além. O desafio de consolidar a boa comunicação com o universo dos relacionamentos é decisivo ao êxito das empresas. Não é novidade que vivemos em uma época de dispersão e abundância de informação. Mas a comunicação nem sempre é eficaz. Dessa forma, a gestão do relacionamento é muito mais que relevante, torna-se uma força dominante para o desfecho positivo de estratégias empresariais e práticas cotidianas. Existem fortes razões para o administrador se preocupar com o indispensável networking. No entanto, ter os contatos múltiplos, constantes e necessários ao trabalho, nem sempre significa que uma informação não mudará em um percurso de negociação. Seja por conta de interpretações erradas, de informações que não foram ouvidas ou compreendidas, de feedbacks não dados, de falta de clareza. Ou ainda de dificuldades para ouvir. É algo complexo. Não se pode negar que por trás dos números, dos lucros e dos bons resultados de qualquer organização, estão as pessoas e os relacionamentos. A maneira como se firmam as relações entre as empresas, seus clientes, seus fornecedores, é determinante para o desempenho positivo de qualquer negócio. Daí investir no relacionamento interpessoal. Os líderes devem estabelecer uma relação de confiança mútua com as equipes, e construir bons relacionamentos com os clientes, fornecedores e outros públicos. Organizações cujos gestores constroem e mantêm bons relacionamentos contribuem na criação de negócios sustentáveis. Saber gerir relacionamentos com a sua equipe não tem importância menor para o líder, pelo contrário. O gestor sem uma comunicação interpessoal eficiente prejudicará sua equipe, pois dele espera-se um exemplo a ser seguido. É dele o papel de mediar e buscar soluções para a boa comunicação. É preciso entender que o relacionamento interpessoal é essencial para uma organização destinada a promover o necessário encontro das referências culturais da empresa com a criatividade para que o capital humano, o ativo maior das empresas, possa se transformar. E continuamente evoluir. É necessário compreender ainda que a gestão do networking é determinante para uma empresa e torna-se uma fonte qualificada para a geração de negócios. E, nesse contexto, há uma constatação importante: ela começa pela liderança, de quem se espera uma comunicação interpessoal eficiente. MARCELO MARQUES Adm. Walter Sígollo Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo - CRA-SP 3

4 facebook.com/ oficial.crasp twitter.com/ cra_sp Presidente Administrador Walter Sigollo Diretoria Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Milton Luiz Milioni Vice-presidente de Relações Externas Adm. Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker Vice-presidente de Planejamento Adm. Hamilton Luiz Corrêa Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1ª Secretária Adm. Roberto Carvalho Cardoso 2ª Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Álvaro Augusto Araújo Mello 2º Tesoureiro Conselheiros Arlindo Vicente Junior, Carlos Antonio Monteiro, Edgar Kanemoto, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Marco Antônio Sampaio de Jesus, Nelson Reinaldo Pratti, Rogério Góes, e Silvio Pires de Paula (representante do CRA-SP no CFA) Conselho Editorial Coordenador: José Alfredo Machado de Assis. Integrantes: Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Carlos Marques Ricardo, Luiz Carlos Vendramini, Milton Luiz Milioni, Roberto Carvalho Cardoso, Teresinha Covas Lisboa e Maria Cecilia Stroka Redação Editora-chefe Maria Cecilia Stroka (Mtb ) Editor Mauricio Duarte Repórter Marcos Yamamoto Estagiários Wanessa Santos Alex Dias Publicidade Publicidade Nominal Representações Diagramação e arte Propagare Comercial Ltda. Impressão Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração de São Paulo (CRA-SP), órgão regulamentador da profissão de administrador, sob a responsabilidade do seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP. Rua Estados Unidos, 889 Jd. América SP Tel.: (11) SÃO JOSÉ DO RIO PRETO PRESIDENTE PRUDENTE BAURU SOROCABA RIBEIRÃO PRETO CAMPINAS SANTOS GRANDE SÃO PAULO SÃO JOSÉ DOS CAMPOS Seccionais CRA-SP Seccional de Bauru Delegado: Adm. William Lisboa Simas Coordenador Regional: Adm. Carlos Eduardo Sperança Rua Rio Branco, 15-15, sala 31, Centro Bauru - SP Tel.: (14) Seccional de Campinas Coord. Regional: Adm. Elcio Eidi Itida Rua Maria Monteiro, 830, cj. 53, Cambuí Campinas SP Tel.: (19) Seccional de Presidente Prudente Analista: Adm. Manoel Barreto de Souza Assistente: Mônica Costa Rodrigues de Oliveira Av. Cel. José Soares Marcondes, 871, sala 132, Bosque Presidente Prudente - SP Tel.: (18) Seccional de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coordenadora Regional: Adm. Fátima Angélica R. Moura Av. Braz Oláia Acosta, 727, cj Jardim Califórnia Ribeirão Preto - SP Tel.: (16) Seccional de Santos (Baixada Santista e Vale do Ribeira) Coordenadora Regional: Adm. Renata Farias Pizarro Busch Av. Ana Costa, 296, sala 14, Campo Grande Santos - SP Tel.: (13) Seccional de São José do Rio Preto Coordenador Regional: Adm. Eduardo Gomes de Azevedo Junior Rua Imperial, 59, salas 1 e 2, Vila Imperial São José do Rio Preto - SP Tel.: (17) Seccional de São José dos Campos (Vale do Paraíba e Litoral Norte) Coordenador Regional: Adm. Dejair Dutra de Souza Rua Euclides Miragaia, 700, sala 25, Centro São José dos Campos - SP Tel.: (12) Seccional de Sorocaba Coordenadora Regional: Adm. Aida Rodrigues Avenida Antônio Carlos Comitre, 510, sala 86, Parque Campolim Sorocaba - SP Tel.: (15)

5 Existe vida sem chefe? Trabalhar por conta própria requer disciplina para ser chefe de si mesmo em Estilo GETTY IMAGES Sumário 3 Editorial 6 Perfil Raul Corrêa da Silva conta sua trajetória de administrador multifacetado GETTY IMAGES Planejar o sucesso: o Planejamento Estratégico demanda controle constante e revisão de metas para obter sucesso em Na Prática 10 Capa Gestão de Relacionamentos A comunicação como ferramenta de negociação e networking no mundo corporativo 16 Conhecimento Saiba como funcionam e quais as vantagens das Universidades Corporativas Gestão de relacionamentos: a comunicação como ferramenta de negociação em Capa getty images 20 Na Prática Planejamento Estratégico requer atenção constante do administrador 24 Estilo Vida sem chefe: demandas de quem busca essa meta não podem ser subestimadas 28 Dicas Conheça os dez aplicativos indispensáveis ao administrador 30 Notícias Administração lidera escolha de estudantes, Auditoria e mais 34 Opinião Adm. Carlos Antonio Monteiro

6 Perfil por Mauricio Duarte Carlos Santos Um administrador multitarefas Raul Corrêa da Silva, homenageado pelo CRA-SP, conta sua trajetória de vendedor de pipas a presidente da BDO-Auditores Independentes Raul Corrêa da Silva é, acima de tudo, um empreendedor multifacetado. Homenageado com a distinção Administrador Destaque, concedida pelo CRA-SP no último mês de junho, o presidente da empresa de auditoria BDO Brazil tem uma personalidade que o permite transitar em diferentes áreas com uma característica comum em todas elas: a paixão. Quando você faz o que gosta, fica tudo tão mais fácil, conta, ao comentar seus diferentes projetos. Além da BDO, Raul foi diretor financeiro do Corinthians- justamente na época em que o clube viveu 6

7 uma explosão em termos de arrecadação, com a chegada de Ronaldo e os títulos subsequentes é sócio de um restaurante e possui uma empresa de cosméticos. Além disso, é presidente do Conselho Fiscal da AACD (Associação de Assistência à Criança Deficiente) desde Os cargos no clube alvinegro e na instituição beneficente, obviamente, não são remunerados. Porque a vida não é só trabalhar, ganhar e se preocupar com sua família. Por mais que esse seja seu problema primário, não é só isso. No que tiver condições de ajudar, é importante. Ajudo dentro do que conheço. Não sou médico, mas conheço números. Acho que tem que ajudar as pessoas a crescerem, e não dando dinheiro, explica. Atualmente, a BDO é a quinta maior companhia de auditoria e consultoria dentre as que operam no Brasil, atrás do denominado Big Four, as quatro maiores do planeta: PwC, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young e KPMG. A meta, segundo Raul, é ter 50% da número quatro do país até O grupo foca em pequenas e médias empresas, fazendo com que esse seja um diferencial em relação aos concorrentes gigantes. Com 20 filiais espalhadas pelo Brasil e cerca de mil profissionais, a companhia segue sob o pulso do presidente que fundou sua primeira empresa aos 23 anos de idade. Depois, trabalhou na antiga Arthur Andersen em 1976, em um departamento chamado Small Business, justamente focado nas pequenas empresas. De seu escritório, em um prédio do centro de São Paulo de vários andares ocupado pela empresa, Raul concedeu uma entrevista a esta edição da RAP. Nela, ele fala sobre o mercado, sobre a profissão do administrador e, claro, sobre sua paixão alvinegra, o Corinthians. RAP: Como você iniciou sua carreira? Raul Corrêa da Silva: Eu comecei tudo muito cedo. Desde moleque, sempre tive ideia de fazer coisas. Quando era menino, vendia papagaio. Montei uma linha de produção de pipas com as minhas irmãs. Coloquei todas elas para trabalhar comigo. Vendia para lojas. Comecei com oito anos. Iniciou com amigos, mas depois sempre tem uma mercearia, alguém para comprar. E comecei a trabalhar por causa do Corinthians mesmo. Eu frequentei muito o clube de 67 a 69, a política lá era bem eferves- cente. Em 69 eu ajudei a fundar a Gaviões da Fiel. Teve uma briga política lá e meu nome saiu no jornal como vítima. Meu pai falou que não financiava mais viagens atrás do Corinthians. E com isso eu fui trabalhar. Entrei na faculdade com 17 anos, fiz Contábeis e em seguida Administração. RAP: E essa entrada no mundo corporativo, como foi? Raul Corrêa da Silva: Com 20 anos fui para a Arthur Andersen. Em 1982, eu fundei com um amigo uma empresa de auditorias, que chamava Terco. Fiquei junto até 2001 e vendi minha metade. Fiquei fora do negócio de auditoria até o final de Nesse meio tempo fazia serviços voltados à administração mesmo, finanças corporativas, análise de sustentabilidade. A partir de 2005 voltei para o mercado de auditoria e foi quando começamos a crescer. Em 2005 devíamos ter 40 ou 50 pessoas, começamos aqui do zero, pela não competição. E fomos crescendo. Desde 2001 somos BDO. RAP: Como você avalia o cenário do país para atingir suas metas de crescimento nos próximos anos? Raul Corrêa da Silva: No fundo você vive de riqueza e não de pobreza. Precisamos manter a estabilidade política, não pode ter muita variação. Precisa ter um país com foco e estratégia de crescimento. Temos que ter, talvez, menos política envolvendo a economia. Você avalie algumas coisas que temos visto com empresas estatais, por exemplo. Ter o nome de uma empresa dessas envolvida em problemas, não ajuda. Não estou entrando no mérito de certo ou errado, apenas dizendo que não ajuda. Porque o capital é covarde. Você precisa demonstrar uma estabilidade econômica e política muito claras para ser atrativo. O Brasil perdeu uma grande oportunidade de ter os olhos do mundo investindo na gente. Estamos há um ano com esses protestos, passeatas, que chega uma hora que também não ajuda. Assusta. Estamos em ano eleitoral. Não importa quem vença. Pode ver que quando o Lula entrou, a economia traçada pelo Fernando Henrique Cardoso não mudou. Então você pode fazer um ajuste, mas não pode perder o foco. RAP: Você confia em um crescimento? Raul Corrêa da Silva: Quando você é um player 7

8 Perfil De certa forma, conseguimos nos safar das crises dos EUA e da Europa. Com o PIB crescendo 1%, tudo bem. Mas cresceu 1%, não caiu. O Brasil tem uma capacidade de sobrevivência e de se firmar muito grande. Acabamos de ter o exemplo da Copa do Mundo agora. Raul Corrêa da Silva ao lado de sua esposa, Vera mundial, tem que seguir a regra do jogo. Do contrário, é excluído. No momento em que tem uma estratégia mundial, você pode ter ajustes de características, mas dentro do dia a dia não pode fugir muito. Por isso não podemos correr riscos de perder as oportunidades. Mas eu sou otimista. Não tem como o Brasil não continuar crescendo. Podemos patinar um ou dois anos. Existem coisas que não se mantêm por muito tempo. Existe o DNA, seja das empresas, dos países ou das pessoas. A China tem o dela, a Índia tem o dela, a Rússia também. Mas dessas empresas que estão dentro do BRIC, quem mais tem o DNA próximo ao mundo ocidental efetivamente somos nós. Nossas regras são assim, o sistema bancário, o judiciário etc. Em um determinado momento, o capital pode até migrar para outro país, mas tem uma durabilidade curta. RAP: Qual sua avaliação da Copa, como empresário e como personalidade envolvida no mundo do futebol? Raul Corrêa da Silva: Eu acho que a Copa foi um grande exemplo. O povo a gente já sabia que se mistura com todo mundo. A Copa vai dar legado. Fala-se muito em estádios, mas tem que lembrar que fomos obrigados a investir de verdade em aeroportos, por exemplo. Coisa que não se fazia há muito tempo. Isso foi feito. O estádio é a menor parte de uma Copa. Você está pegando um país que tem uma caraterística real de trazer turista e está ampliando isso. Mesmo o que não está pronto, vai ficar. Porque as obras começaram e estão em um processo irreversível. Acredito que foi bom, assim como as Olimpíadas também serão. Carlos Santos RAP: Sua atividade é sempre muito diversificada, seja como diretor do Corinthians, como presidente da empresa. Que característica você acha que o conduziu para o sucesso em todas elas? Raul Corrêa da Silva: Atitude. Não adianta filosofar muito. Eu procuro ter muita agilidade no planejamento e na execução. E maior agilidade ainda em consertar o que faço errado. Eu não tenho nenhum medo de fazer e também não possuo vergonha nenhuma de consertar o que fiz de errado. Quando fui fazer administração, um professor contou uma história de um filósofo que era apaixonado por uma moça. Ele criou coragem e a pediu em casamento. A moça aceitou. Ele voltou para casa e ficou pensando 8

9 se tinha feito bem ou não. Oito anos depois decidiu que sim e foi procurá-la. Ela já estava casada e com dois filhos. Ele ficou muito tempo pensando. Precisa ter um timing de planejamento, mas precisa ter um deadline. O planejamento é democrático e a execução é ditatorial. A minha principal característica é a da ação. O empreendedorismo sempre fez parte de mim. Não consigo ficar em uma coisa só. É como quando era criança, que eu vendia pipa, vendia revista na feira. Eu precisava disso? Não, sou classe média normal. Meu pai teve escritório de contabilidade. Nunca me faltou nada. É questão de natureza mesmo. RAP: Vocês buscam muitos profissionais nas universidades. Como avalia a relação entre formação e o mercado de trabalho? Raul Corrêa da Silva: Apesar de nossas faculdades estarem procurando se desenvolver, ainda tem muita distância entre o diálogo da universidade e o mercado de trabalho. Nós contratamos pessoas de praticamente quatro formações: administração, contabilidade, direito e economia. Nós temos que colocar todos em sala de aula para dar treinamento. Pegamos no início do curso e é raro contratarmos alguém formado, porque o limite de idade para contratação é de 24 anos. Não é uma profissão de universidade de ponta. Se pegarmos formados em uma universidade de ponta, não dá 5% da nossa equipe. Pela característica da profissão, em que você cresce muito, a empresa investe em você, precisa dar um sangue. É devagar e sempre. Investimos 13% das nossas horas treinando gente. Isso é bastante. Nós vamos em muitas universidades. Nosso último processo seletivo teve 23 mil pessoas, para contratar 150. No Brasil todo. É uma situação em que acreditamos. As faculdades que não se desenvolvem, o mercado vai eliminar também. A gente acredita muito nesse trabalho de universidade junto com a empresa. É a grande fonte que você tem para montar sua equipe. RAP: Qual foi o impacto que a tecnologia teve nos negócios para vocês, no trabalho diário? Raul Corrêa da Silva: A tecnologia mudou tudo. Vivemos em uma época sem papel. Temos um departamento de tecnologia. O sistema e as formas de trabalho se modificaram. A forma de trabalho aqui é exatamente igual a da BDO da Indonésia. Os sistemas são globalizados e você precisa estar dentro disso. Nosso investimento em tecnologia talvez esteja em 4% da receita. É o tempo inteiro. Um investimento continuado. RAP: Como você vê a questão tributária no Brasil, já que está diretamente ligada aos negócios da BDO, como auditoria e consultoria? Raul Corrêa da Silva: O Brasil tem uma carga tributária alta e complexa. Demanda, e muito, uma reforma. Tem que ser uma pauta permanente. Carecemos disso. Uma reforma real. RAP: Fale um pouco do trabalho realizado no Corinthians. Raul Corrêa da Silva: Era uma diretoria sem remuneração. Quando entramos, tivemos que encarar uma dívida muito grande. Tínhamos faturado R$ 56 milhões e a dívida era de R$ 100 milhões. Viajei às minhas custas para Barcelona, porque o clube lá tinha passado por uma coisa similar e havia se tornado o maior do mundo. Eles me falaram da importância de ter o estádio e tudo o mais. Pedi que eles viessem a São Paulo contar a história deles para a diretoria. Eles vieram. Eles disseram que estádio e time de ponta eram os fatores mais importantes. A partir daí construímos um trabalho vitorioso com a vinda do Ronaldo e todo o resto. RAP: A exposição em um cargo desses contribuiu com sua carreira? Raul Corrêa da Silva: A exposição, quando você tem um ambiente político, é para o bem e para o mal. Precisa tomar cuidado. Mas sem sombra de dúvida é importante. Tanto que evito fazer misturas. Fiquei muitos anos sem colocar no meu currículo da empresa que eu era diretor de finanças do Corinthians. Mas começaram a falar no mercado que eu não contava, meio parecendo que eu queria esconder. Aí coloquei de uma vez. RAP: Como dividir o tempo entre tantas tarefas que você realiza? Raul Corrêa da Silva: Eu não tenho receios de ter sócios e gerentes. Isso facilita. Além disso, precisa de um calendário bem regrado, planejar seu tempo. Evitar o que não precisa fazer. Tem que saber delegar e controlar. É isso o tempo inteiro. Foco meu timing na criação, na ação e nas decisões. 9

10 Capa por Mauricio Duarte Falando a mesma língua Gestão de relacionamentos: A comunicação como ferramenta no mundo corporativo GETTY IMAGE 10

11 Relações humanas se dão por meio da comunicação. Em todas as esferas da complexa sociedade em que vivemos, afinar o conceito de ser compreendido pelo outro pode ser determinante para o sucesso. O mesmo vale no mundo corporativo, tanto para profissionais quanto para organizações. Falhas no diálogo podem gerar ruídos que comprometem os resultados de empresas e de indivíduos. Uma comunicação eficiente está diretamente ligada à gestão de relacionamentos dentro de uma organização, bem como a manutenção de uma saudável rede de contatos e o diálogo contínuo entre líderes e suas equipes, com constantes feedbacks e troca de informações claras e precisas. Além disso, é determinante para a capacidade de negociação de um indivíduo. A comunicação deve ser objetiva, curta e organizada. Isso implica em pensar antes de falar. Em muitas ocasiões, produzimos um efeito negativo que é difícil de desfazer. Para não incorrer em erro, precisamos segurar a ansiedade e o nervosismo. Quando somos muito afoitos, dizemos coisas de mau jeito. E tudo aquilo que a gente fala, não tem jeito de apagar, afirma José Augusto Minarelli, fundador e presidente da Lens & Minarelli Associados, consultoria especializada em carreira. Quem desenvolve a capacidade de comunicação, aumenta o poder pessoal de influenciar, persuadir, envolver, ensinar e cativar. Mas não adianta ter esse poder se não vier atrelado com princípios éticos de deixar o mundo melhor do que encontrou, segundo o administrador Reinaldo Passadori, especialista em comunicação ver- bal e CEO do Instituto Passadori de Educação Corporativa. Existem duas forças poderosas na comunicação: a forma e o conteúdo. Mesmo quando o conteúdo é bom, a forma pode ser equivocada e o problema se instaura nos relacionamentos pessoais e profissionais "A informação deve ser com qualidade, o que pressupõe conhecimento do mundo e autoconhecimento. As pessoas que estão em uma estrutura antiga, ligadas ao 'manda quem pode, obedece quem tem juízo', deixam de existir em um mundo em que as pessoas são respeitadas e a comunicação flui", diz. Para a gerente de liderança da DMRH, Sirley Almeida, a comunicação está no centro da gestão de relacionamentos e de um bom Adm. Reinaldo Passadori, especialista em comunicação verbal e CEO do Instituto Passadori de Educação Corporativa 11

12 Capa José Augusto Minarelli diz que a boa comunicação é objetiva, curta e organizada networking. A desenvoltura na comunicação ajuda de uma maneira geral. Seja no feedback, na condução de reuniões ou na hora de fazer apresentações. Se eu aprender a me comunicar com mais clareza, precisão, adequando a linguagem ao público, a comunicação ficará mais uniforme. Faz parte da missão do líder também checar se aquilo que ele passou foi entendido, conta. A questão do entendimento, inclusive, torna-se fundamental para não gerar ruídos. As consequências ocasionadas por falhas na comunicação podem ser graves dentro de uma organização. Se o colaborador não entender algo e continuar agindo da mesma maneira ou repassando uma informação equivocada, uma bola de neve pode se formar e impactar negativamente nos resultados. O nível do problema poderá evoluir e se tornar quase ou totalmente irreversível. A estratégia da empresa pode ser comprometida se a comuni- cação não for bem sucedida. Em uma rede de contatos, uma mesma informação pode sofrer alterações ao longo do caminho de uma negociação por conta de interpretações erradas. Até mesmo a falta de criação é ocasionada pela comunicação ruim. Se você não tiver liberdade e clareza para trocar informação, fica complicado, exemplifica Sirley. Do contrário, criam-se feudos e as pessoas começam a trabalhar olhando somente para seus objetivos, e a organização fica em segundo plano. Em um ambiente onde a comunicação não funciona bem, falta direcionamento para onde se deve seguir e os problemas que vão surgindo no meio do caminho não são resolvidos. Essas falhas causam desentendimento. Perda de trabalho, perda de tempo, gastos desnecessários, rusgas entre as pessoas. Tudo fruto de uma comunicação incompleta, inadequada ou apressada, diz Minarelli. Uma regra simples para ter sucesso nessa situação é ajustar nossa fala ao interlocutor. Comunicar-se com o outro do mesmo modo com que gostaria que ele se comunicasse com você. Flávio Souza, Trainer Couch e consultor da Você Vencedor Soluções Empresariais, ressalta também o aspecto negocial dos relacionamentos. Vivemos um cotidiano de negociação intermitente e nem sempre nos damos conta disso. Os resultados que obtemos nas diferentes esferas de nossa vida podem ser ligados diretamente ao sucesso ou fracasso dessas relações. A negociação é o aspecto central do processo de tomada de decisão e é utilizada o tempo todo, mesmo que inconscientemente, comenta. O Administrador Luiz Carlos Marques Ricardo, conselheiro do CRA-SP e coordenador do Grupo de Excelência de Estudos de Mediação e Arbitragem do Conselho, também enxerga a relação interpessoal como facilitador para o networking e, por conseguinte, para negociações e relacionamentos corporativos. Quanto melhor for a rede de contatos na atual sociedade da informação, maior será a possibilidade de sucesso comercial, considerando as dimensões de futuro, presente e passado e as constantes mudanças dos mercados, avalia. O papel do gestor O gestor, ou o líder, tem papel determinante dentro de uma organização também quando pensamos em relacionamentos. Uma boa e eficiente comunicação interpessoal requer um exemplo a ser seguido. É justamente a figura que desempenha papel de liderança quem Administrador Luiz Carlos Marques Ricardo, conselheiro do CRA-SP 12

13 tem que mediar e buscar soluções para que seus subordinados se comuniquem de modo efetivo tanto dentro quanto fora da organização, seja com colegas ou clientes. Esse exemplo é pautado pelo desenvolvimento da equipe. Preocupado com a evolução de seus subordinados, ele tem a função de avaliar e ensinar visando uma melhora. O gestor, o líder de uma equipe, educa e desenvolve as pessoas, em primeiro lugar, pelo exemplo. À medida em que ele é um bom comunicador, ele dá o exemplo de como se faz, conta Minarelli. A função do gestor de relacionamentos, no entanto, abarca outros aspectos e competências. Tem muito a ver com postura, conforme explica Marques. Gestores bem sucedidos têm Inteligência Interpessoal bem desenvolvida. Seus resultados são alcançados pela qualidade da comunicação e do relacionamento humano, diz. A habilidade de reconhecer as emoções nos outros, usando essas informações como um guia para o comportamento e para a construção e manutenção dos relacionamentos. Esses gestores necessitam desenvolver as habilidades de olhar nos olhos, cumprimentar, apertar a mão com firmeza e ter postura positiva. Conseguindo, com essas atitudes e habilidades, agregar pessoas em torno de um objetivo comum e estimular o espírito de cooperação exercendo o papel de líder, complementa ele. Sirley concorda com a mesma linha de raciocínio. Para ela, a gestão de relacionamentos e, por consequência, as diretrizes de uma boa comunicação, são funções da liderança. O gestor precisa se autoeducar e preparar a equipe também. Relações transparentes, clareza na comunicação, cuidado com a forma tudo conta. Porque às vezes o conteúdo é muito bom nas relações, mas a forma da comunicação não é tão adequada, não estimula o outro a querer se desenvolver, afirma. Portanto, na função de gestor de relacionamentos o papel do administrador dentro de uma organização é fundamental, pois as empresas necessitam da ajuda de gestores para realizar o processo de administrar e ser eficaz. Nesse contexto, administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os esforços realizados pelos membros da equipe e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos estabelecidos. Desta maneira, a gestão de pessoas e relacionamentos é parte integrante e incondicional de seu trabalho, incluindo aí o potencial de comunicação e da realização de uma rede negocial de contatos. Na verdade, os objetivos das organizações geralmente só podem ser alcançados através da ação coordenada de pessoas. As organizações criam valor para seus proprietários, clientes e funcionários e a motivação destes é na maior parte das vezes pautada pelos relacionamentos. Portanto, gerir pessoas e relacionamentos é condição indispensável no papel do gestor, comenta Souza. Ouvir mais do que falar Saber ouvir é um requisito indispensável para uma boa gestão de relacionamentos. Muito do engano que ocorre em uma negociação, uma conversa de trabalho e mesmo um feedback, está diretamente ligado ao fato de que as pessoas pensam em falar antes de ouvir de verdade o que o outro tem a dizer. É necessário se colocar no lugar do outro para captar a mensagem completa, avalia Marques. Raramente alguém é elogiado por sua capacidade de escutar. Poucas pessoas crescem em um ambiente familiar tendo um bom ouvinte como exemplo. Escutamos o outro passivamente porque nossa atenção é voltada para nós mesmos. Disponibilizamos pouca atenção à conversa, interrompendo, ouvindo só o suficiente para termos chance de falar. Fingindo dar atenção ou pensando em outra coisa enquanto ouvimos. No mundo corporativo, é importante escutar e é uma atividade intelectual necessária para interpretar, avaliar e reagir à mensagem, acrescenta. Muitas vezes nos esquecemos de algo que deveria ser uma ob- Para Flávio Souza, a comunicação correta é essencial para podermos negociar DIVULGAÇÃO 13

14 Capa viedade: o mercado de trabalho é constituído de gente. Logo, é natural que todos tenham o que dizer. Para que isso se organize, escutar atentamente é a melhor solução. Eu percebo que todos nós recebemos treinamento para comunicação, para falar em público, fazer apresentações, negociar, mas poucas pessoas ou organizações treinam para ouvir e fazer perguntas para entender melhor. Precisa ouvir e perguntar para fazer uma devolutiva adequada, afirma Minarelli. Mais do que isso, escutar da maneira correta é uma ferramenta valiosa de liderança. As novas gerações, principalmente, exigem ser ouvidas. Logo, cada vez mais nas organizações a figura do gestor que ouve seus funcionários é requisitada. Essa atribuição é cada vez mais importante. Porque nos modelos de liderança do passado, o líder tinha o papel de sempre oferecer diretrizes e caminhos. OS CINCO C S DA BOA COMUNICAÇÃO Hoje já se entende que é preciso compreender as ideias, opiniões, sentimentos e percepções das pessoas. Para isso, o líder precisa desenvolver a habilidade de escutar, opina Sirley. Porém, para nos enquadrarmos corretamente nesse perfil de manter uma comunicação produtiva, é preciso ter disciplina. Souza atenta para o enorme número de distrações que a vida moderna nos impõe, tornando mais difícil ouvir. Saber falar é muito importante, mas saber escutar ativamente é onde começa o estado de arte da comunicação. Escutar ativamente vai além de ouvir, pois qualquer pessoa com o sistema auditivo saudável pode ouvir, mas escutar ativamente é uma ação pró-ativa de colocar toda a atenção no interlocutor em sua comunicação verbal e não verbal sem distrações, afastar o computador, sem ficar com o olho no smartphone enquanto está conversando, finaliza. Ser claro, coerente, conciso, correto e cortês Os cinco C s, são cinco características que definem a forma com que um bom profissional fala com seus superiores, pares e subordinados. Ser claro, conciso e correto, é a arte da objetividade, assim não desperdiça o tempo de ninguém. Ser coerente é equilibrar o que diz com o que faz e pensa, isso desperta confiança. Usar as palavras com sabedoria, não atrasar as reuniões com brincadeiras desnecessárias ou deixar ambiguidade em suas comunicações. Ser cortês é indiscutivelmente essencial em qualquer ambiente profissional, não importa o grau de formalidade do seu trabalho. Fonte: Flávio de Souza AS SEIS PALAVRAS MÁGICAS DO NETWORKING Com QUEM eu devo falar sobre isso? Todo mundo. É sempre possível achar uma pessoa que saiba algo que você ainda não sabe. O QUE eu falo? Fale sobre o que as outras pessoas querem saber. Deixe que os outros guiem a conversa. QUANDO é a hora mais apropriada? Qualquer horário. As pessoas adoram falar sobre si mesmas, então elas irão fornecer o máximo de informação possível se você demonstrar interesse em suas vidas. ONDE são os melhores lugares? Todos os locais, mas mais especificamente onde você possa melhorar a sua carreira, como em eventos de networking e conferências de trabalho. POR QUE isso é uma estratégia tão efetiva? A cada pergunta você leva a conversação a outro nível e constrói confiança. COMO eu lembro de todas as questões? Ouça atentamente. Foque no momento e você irá absorver o que a pessoa diz e conseguir responder de um jeito inteligente. Fonte: Business Insider C M Y CM MY CY CMY K 14

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16 Conhecimento por Marcos Yamamoto Universidades Corporativas: Exemplos de educação e bons negócios GETTY IMAGE Investimento de empresas em Sistemas de Educação Corporativa gera retornos e fomenta a inovação Com um número estimado de 600 organizações que possuem um sistema de educação corporativa em todo o país, as Universidades Corporativas, instituições de ensino vinculadas a empresas públicas e privadas, se consolidaram dentro do universo empresarial brasileiro como uma poderosa ferramenta de atração, retenção, aprimoramento e qualificação dos colaboradores de todos os níveis. Anos atrás, se pensava a Universidade Corporativa como um modismo ou que iria salvar tudo da empresa. Houve um amadurecimento das lideranças empresariais, cientes de que a educação é um fator de competitividade, pois, 16

17 sem mão-de-obra qualificada, não há ganho de produtividade. O investimento em educação passou a ser estratégico, atesta Marisa Eboli, autora do livro Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades (Editora Gente). A Universidade Corporativa ajuda a garantir a formação de pessoas com o que é estratégico para a organização, sendo indissociável da gestão conhecimento. Um dos princípios do sucesso de um Sistema de Educação Corporativa é a conectividade, justamente para que compartilhem os conhecimentos estratégicos, dissemine- -os e gerem novos conhecimentos e inovem, explica ainda Marisa, doutora em Administração e professora de Educação Corporativa do programa de pós-graduação do Departamento de Administração da FEA-USP. Ela enfatiza a importância da alta direção em direcionar e manter uma atenção especial com os andamentos da universidade. A área de Recursos Humanos coordena o processo, com a alta administração participando das discussões estratégicas sobre o futuro da empresa, definindo os diferenciais e traduzindo em necessidades de formação. A direção será fundamental também em todo o processo de governança, nas revisões e decisões, ela deve participar como patrocinador das escolas, para que mantenham o olhar do negócio no andamento dos programas. A Rodobens, voltada a atividades dos ramos automotivos e financeiros, fundou em 2013 a sua Universidade Corporativa com expectativas de aumentar a produtividade e desempenho dos colaboradores, frente ao desafio de ter pessoal capacitado para as- 17

18 Conhecimento divulgação A alta direção deve participar das decisões estratégicas acerca da Universidade, defende Marisa sumir diferentes níveis de responsabilidades. Segundo o diretor de Desenvolvimento Organizacional da companhia, Anderson Cleyton da Silva, após uma pesquisa de clima, foram definidos os direcionamentos de treinamentos e cursos para cada unidade de negócio. Enquanto o pessoal do banco, por exemplo, precisa de um treinamento ligado ao crédito, o consórcio deve passar por um de pós-venda, afirma. Segundo ele, cerca de funcionários participaram de alguma atividade durante o primeiro semestre deste ano presencial ou online. Temos um MBA voltado para pessoas que estão se preparando para assumir posições de superintendência, gerência geral e direção. Outro treinamento é o Plano de Desenvolvimento Individual dos Potenciais Sucessores. A meta é que, no mínimo, 80% das vagas executivas em aberto sejam preenchidas internamente, e a Universidade será a base para atingir isso, relata o executivo formado em Administração. No caso do portal de e-commerce Netshoes com a Universidade Corporativa Formação Netshoes, são identificadas as competências a serem aprimoradas de cada colaborador dentro de um Plano de Desenvolvimento Individual, elaborado a partir da avaliação de desempenho e da Trilha de Aprendizagem. Oferecemos medidas para o desenvolvimento dos colaboradores de forma antecipada e o aperfeiçoamento das competências essenciais. Para isso, damos cursos abertos, onde os próprios colaboradores podem se inscrever para participar, além de ser uma forma de disseminar a cultura da empresa, informa Carolina Caldeira, gerente de Talent Management da companhia. De acordo com ela, os projetos educacionais ajudam a motivar e passar adiante os objetivos do grupo. Essas iniciativas refletem na entrega e dedicação dos colaboradores no dia-a-dia. É uma forma de alinhar cada vez mais o time à estratégia da loja virtual, completa. Eros Jantsch, diretor de Canais e Operações da Bematech, conta que a UC da corporação procura atender pontos importantes aos negócios em áreas ligadas à Administração. Vivemos em um mundo dinâmico e bastante competitivo, e isso faz com que os gestores e colaboradores de todas as empresas precisem estar cada vez mais capacitados. Foi com este objetivo que criamos uma série de cursos como gestão financeira, planejamento estratégico, aspectos tributários, entre outros, conta. Apesar de todas as possibilidades a favor das corporações e da sociedade, na visão de Marisa, um Sistema de Educação Corporativa não deve ser visto como uma salvação para as deficiências do ensino brasileiro em instituições de ensino públicas e privadas desde o nível fundamental. A Universidade Corporativa não nasceu para suprir lacunas do sistema educacional formal, mas, no Brasil, ela passa a ter esse duplo papel. Hoje temos um apagão de mão-de-obra e uma carência do sistema formal de educação, isso obriga as empresas a investir na complementação da mão-de-obra. Como ainda temos um analfabetismo funcional alto, é necessário dar a alguns funcionários operacionais a capacidade do aprendizado contínuo com um maior domínio da linguagem e da matemática. As diversas áreas de atuação podem demandar diferentes prioridades de cursos, explica Silva divulgação 18

19 Fatores críticos para uma empresa implantar uma Universidade Corporativa Envolvimento da liderança: se os líderes não comprarem a ideia e não se envolverem enquanto projeto, o Sistema de Educação Corporativa não decolará ; Gestão geral do Sistema de Educação Corporativa: só quem sabe e faz bem pode ensinar. Logo, a gestão dos processos deve ser um exemplo para obter credibilidade na organização; Integração com modelo de gestão de pessoas: isolando-se dos demais processos e ferramentas de Gestão de Pessoas, o Sistema de Educação Corporativa (SEC) perderá seu potencial de contribuição para a organização; Comunicação: é fundamental saber trabalhar a marca do SEC e se comunicar adequadamente com os públicos-alvo mostrando a proposta de valor para indivíduos e organização. Sem isso, difícil obter reconhecimento e valorização do SEC. Estrutura organizacional e física: fazer mais com a mesmo estrutura do antigo Centro de Treinamento & Desenvolvimento, nem sempre funciona. É preciso investir para alcançar resultados ambiciosos; Tecnologia: sozinha ela não fará milagre; só bem utilizada alavancará qualquer ação ou solução de aprendizagem, com abrangência, capilaridade e baixo custo marginal; Recursos pedagógicos: gestão é bom, mas não é tudo; a essência da aprendizagem e sua correta aplicação devem ser seguidas; Sistema de avaliação de resultados: é preciso exibir resultados e o retorno do investimento para garantir dotação orçamentária e atenção da organização. Fonte: Marisa Eboli (doutora em Administração e professora de Educação Corporativa do programa de pós-graduação do Departamento de Administração da FEA-USP) Assim, diante da necessidade estratégica em capacitar e difundir a cultura empresarial sobre seus quadros, vale lembrar a máxima de Peter Drucker, pai da Administração moderna, no livro Desafios gerenciais para o século XXI : Somente a organização pode oferecer a continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do trabalhador do conhecimento em desempenho. Diante da complexidade e do olhar de negócio sobre as Universidades Corporativas, o conhecimento de processos de Administração se torna fundamental para o bom funcionamento de qualquer instituição. Desde a sua concepção, em 2000, a Universidade Empresarial Sabesp UES adota práticas de gestão de Recursos Humanos em quatro núcleos principais: Competências; Funcional; Gestão do Conhecimento; e Cultura e Estratégia e Responsabilidade Social. Todos os cursos da UES devem atender aos critérios de relevância, consistência de conteúdos, estratégias organizacionais colaborativas e estimulantes. Já as avaliações de educação passam pela reação de satisfação e pertinência, aprendizagem e resultados de cada competência. O objetivo é fortalecer o conceito de sustentabilidade empresarial, além de possibilitar a capacitação contínua, sem esquecer a aplicação prática. 19

20 Na Prática por Marcos Yamamoto e Mauricio Duarte Planejar o sucesso GETTY IMAGES 20

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