Qualidade de Processo de Software. Implementação de Melhoria de Processos de Software

Transcrição

1 Qualidade de Processo de Software Implementação de Melhoria de Processos de Software

2 Sumário Conceitos de Melhoria de Processos de Software (MPS) Implementação de Processos com Modelos e Normas de Qualidade Qualidade de Software: Visão de Produto e de Processo Abordagens ágeis versus rigorosas Modelos baseados em estágios e modelos contínuos de MPS Infra estrutura t para MPS Riscos e fatores críticos de sucesso em projetos de MPS Institucionalização de MPS Principais produtos de trabalho de MPS Definição de processos, políticas, diretrizes e templates de processos Metodologia para MPS: Ciclo de vida de projeto de MPS Estratégia TI 2

3 Processos de Software Conjunto de todas as atividades que compõem o Ciclo de Vida do Software DEFINIÇÃO (O QUÊ) DESENVOLVIMENTO (COMO) MANUTENÇÃO (MUDANÇAS) Definição: Análise, Planejamento, Requisitos Desenvolvimento: Projeto, Construção, Teste Manutenção: Correção, Adaptação, Melhoria Estratégia TI 3

4 Motivação para Melhoria de Processos Reduzir o retrabalho Mlh Melhorar a qualidade d dos produtos de software Desenvolver novos produtos Aumentar a produtividade da equipe Disseminar o conhecimento do software para a equipe e para empresa Facilitar a integração de produtos Facilitar a manutençãodos software existentes Melhorar a qualidade dos serviços de TI Estratégia TI 4

5 Qualidade de Processo e de Produto A qualidade do produto está relacionada à qualidade do processo Hipótese fundamental da Melhoria do Processo de Software (MPS) Qualidade do Produto Verificação de fatores de qualidade o o Fatores Externos visíveis aos usuários Fatores Internos de interesse dos desenvolvedores Padrões de produto definem características que todos os componentes do software devem possuir Padrões de processo definem como o processo de software deve ser conduzido de forma a assegurar a qualidade do produto Estratégia TI 5

6 Normas e Modelos de Qualidade Modelos de Referência de Processo CMMI, NBR ISO/IEC 12207, NBR 9001, PDCA, Métodos Ágeis Modelos de Avaliação ISO/IEC 15504, Scampi, MA MPS.BR Modelos de Processo RUP, Cobit Modelos d l de Referência Rf de Produto ISO 9126, ISO Estratégia TI 6

7 ISO 9126 Qualidade do Produto de Software Funcionalidade Adequação, acurácia, interoperabilidade, segurança de acesso, conformidade Confiabilidade Maturidade, tolerância a falhas, recuperabilidade e conformidade Usabilidade Inteligibilidade, apreensibilidade, operacionalidade, atratividade e conformidade Eficiência Desempenho/tempo, Desempenho/recursos e conformidade Manutenibilidade Analisabilidade, modificabilidade, estabilidade, testabilidade e conformidade Portabilidade Adaptabilidade, capacidade para instalação, para substituição, coexistência e conformidade Estratégia TI 7

8 Qualidade de Processo de Software Modelos Rigorosos NBR ISO/IEC Processos do Ciclo de Vida CMMI Capability Maturity Model lintegration MPS.BR Melhoria de Processo do Software Brasileiro RUP Rational Unified Process Modelos Ágeis Scrum XP DSDM FDD Estratégia TI 8

9 Premissas Básicas dos Modelos Rigorosos A qualidade de um software depende da qualidade dos processos utilizados no seu desenvolvimento e manutenção A melhoria da qualidade é obtida pela maturidade destes processos A maturidade de um processo está relacionada com o quanto o processo é explicitamente definido, executado, gerenciado, medido, controlado e efetivo Estratégia TI 9

10 Algumas experiências da Estratégia Contexto das experiências Cerca de vinte empresas, entre 2001 e 2008 Empresas de diferentes portes e áreas de atuação o o Empresas de pequeno, médio e grande porte Equipes de TI entre 4 e 100 profissionais Software como atividade meio e como atividade fim o Duração média de implementação: 12 meses (mínimo 6 e máximo 28) Dificuldades e riscos o Fator crítico: idiossincrasias de cada empresa Principais referenciais teóricos utilizados o CMM SW, CMMI, ISO 12207, PMBOK, MPS.BR Estratégia TI 10

11 Dificuldades e Abordagens Baixa capacitação do pessoal Dificuldade para seguir o processo definido Boicote de alguns colaboradores Falta de compromisso em seguir o processo definido Pouco envolvimento de alguns colaboradores Revisões contínuas em processos já implantados Treinamento como parte do projeto de MPS Projeto Piloto como mecanismo de capacitação e orientação Alocação de equipe fixa para GQS Revisões Técnicas dos trabalhos Ferramenta automatizada para apoio ao processo Estratégia TI 11

12 Características comuns às experiências Inadequação de Modelos Genéricos É preciso adaptar os modelos à organização, e não vice versa Necessidade de um plano de contingência Os problemas típicos reduzem drasticamente as chances de sucesso do novo processo Importância da cultura e das práticas da organização O perfil dos colaboradores e o contexto de trabalho são fatores essenciais para o sucesso da implantação Simplicidade e facilidade de uso do processo São mais importantes que sua eficiência e completeza Estratégia TI 12

13 Situações Típicas em MPS Dificuldade para definir Processos Processos são aceitos, mas não obedecidos o Aceitar não implica em adotar (boicote informal) o Processos precisam ter donos Analogia com usuário de software o Depois que o software está pronto e em produção ele percebe que não era bem isto que ele queria... o Só se adota aquilo que já foi demonstrado como útil na prática o Validação e verificação das definições dfiiõ deve ser contínua o Equipe técnica da empresa deve participar da definição do processo Estratégia TI 13

14 Desafios em MPS Êxodo de mão de obra qualificada Profissionais qualificados são cobiçados pelo mercado o Qualquer iniciativa de MPS precisa de pessoas com conhecimentos o Como evitar rotatividade na equipe? Oferecer melhor remuneração Principalmente, oferecer ambiente de trabalho aprazível Importância da cultura e das práticas da organização Motivação de toda a equipe é fator crítico o Os colaboradores que não participam da MPS não se sentem responsáveis pelos processos dfiid definidos Estratégia TI 14

15 Fatores críticos para o sucesso de MPS A implantação de melhoria de processo deve Usar boas práticas de normas e modelos o Não partir do zero ou reinventar a roda o Modelos ajudam a incorporar a cultura de processo Construir o processo o Não forçar uma solução ou modelo o Processos devem ser definidos pela própria organização Levar em conta a cultura da empresa o Perfil e forma de interação entre os colaboradores o Observar diferenças entre a cultura formal e a implícita Estratégia TI 15

16 Contingência e Mitigação de Riscos Comuns Exemplo: Riscos Relacionados à Organização Divergência entre objetivos da melhoria e objetivos de negócio da empresa Definição de processo sem conhecimento técnico, experiência prática e disponibilidade de tempo da equipe Indisponibilidade de recursos financeiros, humanos e materiais Definição de um processo para uma organização sem avaliá la previamente e sem considerar suas boas práticas Dificuldade de integração entre processos e métodos de desenvolvimento Estratégia TI 16

17 Riscos em Projetos de MPS Gerência de Riscos é inerente a Projetos MPS é um tipo de projeto executado por II s e empresas que produzem software Identificar Riscos Comuns em MPS fornece subsídios para mitigação e contingência desses riscos Há inúmeras publicações relacionadas A maioria não trata de riscos, mas de dificuldades, lições aprendidas e fatores de sucesso e fracasso em programas de MPS Os riscos aqui apresentados foram obtidos de 5 nacionais e 4 internacionais Mais de 40 riscos identificados e comparados Estratégia 17 TI

18 Taxonomia de Riscos em MPS Natureza Tipo de Risco Divergência entre os objetivos da melhoria de software e os objetivos de negócio Riscos Definição de processo sem o apoio de consultoria externa relacionados Indisponibilidade ibilid d de recursos para tarefas técnicas, gerenciais i edecontrole do processo à organização Definição de um processo para uma organização sem avaliá-la previamente Dificuldade de integração entre processos e métodos Riscos da Flt Falta deplanejamento da implantação do processo gerência de Ineficiência de acompanhamento/monitoramento do processo de implantação implantação do processo Estrutura de gerenciamento precária Falta de comprometimento ou motivação da diretoria, gerência, ou dos colaboradores Riscos relacionados às pessoas envolvidas no processo Riscos referentes ao ritmo de introdução de melhorias Falta de conhecimento técnico/gerencial sobre os processos estabelecidos Pouca participação ii dos colaboradores lb na elaboração lb do processo Ausência de espírito crítico nos colaboradores Resistência contra a visibilidade que o processo propicia das atividades realizadas Valorização de métodos e ferramentas em detrimento do processo de software Introdução de mudanças radicais no processo de produção de software Propostas de melhoria pouco significativas Sobrecarga de formalismos e de controle Criação de expectativas errôneas com relação à melhoria do processo Estratégia TI 18

19 Riscos Identificados d Lista dos Top 10 Risco # Ref Falta de compromisso da equipe(ger. sênior, médias e equipe) 8 Conhecimento inadequado de princípios gerais do modelo de qualidade 5 Não alinhamento do programa objetivos organizacionais 5 Recursos humanos qualificados insuficientes 4 Falta de envolvimento da equipe da empresa 3 Resistência cultural da organização na implantação de MPS 3 Indisponibilidade de tecnologia de apoio às atividades de gerência e desenvolvimento 3 Expectativas não realistas da gerência 3 Perda de apoio financeiro ao programa MPS 2 Tecnologia ser usada para guiar o processo de MPS 2 Estratégia 19 TI

20 Análise dos Riscos Ações de Contingência e Mitigação Esclarecimento sobre o projeto de MPS o Custos, benefícios, riscos, esforço, investimentos indiretos Treinamento da equipe o É possível transferir conhecimento rapidamente? Definição dos objetivos organizacionais o Informal (quando existente) em pequenas empresas Manutenção do alinhamento a estes objetivos o É possível MPS sem MPO(rganizacionais)? Estratégia 20 TI

21 Características de Iniciantes em MPS Na fase inicial de MPS as organizações Não compreendem o propósito de monitorar um processo Por isso, não formalizam o monitoramento do projeto de MPS Não planejam ou não executam as revisões de marco Não diferenciam trabalho deretrabalho Não valorizam planos Corrigem os problemas, sem planejar ações corretivas Estabelecem a rastreabilidade, mas não a mantém Não utilizam a rastreabilidade como apoio à identificação de inconsistências, nem para a análise do impacto de mudanças Não refletem as mudanças dos requisitosemem todos os produtos Estratégia TI 21

22 Maturidade de Processo de Software Processo Imaturo 1. O processo está nas cabeças das pessoas 2. Ações são improvisadas por técnicos e gerentes 3. Não há acompanhamento (não é medido ou controlado) 4. É dependente de indivíduos específicos 5. Oferece baixa visão do progresso e da qualidade 6. Qualidade do produto é reduzida para cumprimento de prazos 7. Não há estimativas e sim chutes 8. Riscos são tratados de forma reativa Processo Maduro 1. O processo é um ativo da empresa 2. A forma de realizar o trabalho blh é bem definida 3. É continuamente monitorado, documentado, e melhorado 4. Colaboradores qualificados realizam quaisquer tarefas 5. Há acompanhamento e apoio gerencial via medições 6. Prazos e aspectos de qualidade são planejados em conjunto 7. Estimativas são metódicas e realistas 8. Riscos são identificados d e monitorados Estratégia TI 22

23 Importância da Definição de Processo Uma definição de processo explicita conhecimento as atividades que devem ser realizadas quem deve realizá las em que ordem quais produtos de trabalho devem ser produzidos Um processo padrão é usado em todos os projetos Este padrão guia a execução dos projetos desde os estágios iniciais de MPS, diminuindo o tempo dos ciclos de melhoria A definição é feita pela organização, com apoio da II o Os processos definidos são mantidos em uma biblioteca organizacional de ativos, amplamente disponível para todos Estratégia TI 23

24 Template de Definição de Processo no MR MPS PROCESSO: Nível MR-MPS : PROPÓSITO: RESULTADOS ESPERADOS: INFORMAÇÕES ADICIONAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO: Consulte ISO/IEC Consulte CMMI... Consulte...

25 PROCESSO: Nível MR-MPS : PROPÓSITO: Template de Definição de Processo no MR-MPS RESULTADOS ESPERADOS: INFORMAÇÕES ADICIONAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO: Consulte ISO/IEC Consulte CMMI... Consulte... ISO/IEC PDAM ISO/IEC Áreas de Processo CMMI PROCESSO: Medição Nível MR-MPS : F PROPÓSITO: O propósito da Medição é coletar e analisar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos de forma a apoiar os objetivos organizacionais. RESULTADOS ESPERADOS: MED 1 Objetivos e atividades de medição são estabelecidos a partir das necessidades de informação e objetivos da organização MED 2 Um conjunto adequado de medidas, orientado pelas necessidades de informação e objetivos de medição, é identificado e/ou desenvolvido, priorizado, documentado, revisado e atualizado. MED 3 As atividades de medição (coleta e armazenamento) são especificadas, incluindo-se métodos e ferramentas. MED 4 As atividades de análise são especificadas, incluindo-se métodos e ferramentas.... INFORMAÇÕES ADICIONAIS: Consulte ISO/IEC e AMD (subprocesso Medição) Consulte CMMI (Área de Processo Medição e Análise)...

26 PROCESSO: Medição - MED Sigla Nível MR-MPS : F PROPÓSITO: E O propósito p do processo Medição é coletar e analisar os dados relativos aos produtos desenvolvidos e aos processos implementados na organização e em seus projetos, de forma a apoiar os objetivos organizacionais. E x e e m p l l o RESULTADOS ESPERADOS: Identificação MED 1 Objetivos e atividades de medição são estabelecidos a partir das necessidades de informação e objetivos da organização MED 2 Um conjunto adequado de medidas, orientado pelas necessidades de informação e objetivos de medição, é identificado e/ou desenvolvido, priorizado, documentado, revisado e atualizado. MED 3 As atividades de medição (coleta e armazenamento) são especificadas, incluindo-se métodos e ferramentas. MED 4 As atividades de análise são especificadas, incluindo-se métodos e ferramentas.... Atividades/Tarefas INFORMAÇÕES ADICIONAIS:... Consulte ISO/IEC e AMD (subprocesso Medição) Consulte CMMI (Área de Processo Medição e Análise)

27 Importância da Capacitação de Pessoal Os membros da organização devem ser treinados nos métodos utilizados durante a execução dos processos nas ferramentas utilizadas para apoiar os métodos nas atividades do processo definido Há vários tipos de Treinamentos Os iniciais são formais, normalmente aulas e palestras que dão uma visão geral sobre os principais p conceitos e práticas Durante execução dos processos ocorre o Mentoring o Transferência de conhecimento para os membros da organização durante o acompanhamento da execução do processo pela II Estratégia TI 27

28 Mentoring para Capacitação de Pessoal No Mentoring os consultores da II acompanham o colaborador lb na realização de atividades iidd do processo explicando como executar a atividade auxiliando a utilizar as ferramentas associadas id reforçando o benefício esperado com a implementação daquela atividadeouproduto de trabalho exemplificando conceitos de Engenharia de Software A experiência demonstra que o mentoring, com o contato próximo entre membros e consultores Acelera e o processo de aprendizado ado Melhora a percepção dos benefícios pelos colaboradores Diminui as resistências referentes à implantação de MPS Estratégia TI 28

29 Gestão de Conhecimento Conhecimento tácito e explícito sobre os processos sãoativos que devem ser gerenciados A aquisição de conhecimento converte declarações e experiências em representações explícitasee estruturadas O conhecimento deve ser coletado, filtrado, empacotado, armazenado enadonono repositório de conhecimento organizacional, acional, e colocado à disposição para guiar as execuções do processo o o Essas atividades podem ser realizadas em qualquer momento das execuções dos processos, sempre que haja aprendizado ou necessidade de busca de conhecimento Exemplos de tipos de conhecimento que podem ser gerenciados incluem lições aprendidas, idéias, diretrizes, casos, melhores práticas, entre outros Estratégia TI 29

30 Estratégia para Melhoria do Processo Contexto e Objetivos de Negócio da Organização Institucionaliza a Melhoria Verifica Resultados e Aprende Inicia Trabalho e Define Metas Modelo de Processo (ISO 15504, CMMI, MPS.BR) Implementa Ações de Melhoria Avalia Práticas Correntes Planeja Ações de Melhoria Experiência e Resultados de Outras Organizações Estratégia TI 30

31 Estratégia para MPS Uma estratégia de implementação deve guiar o modo como as adaptações no modelo de referência adotado são realizadas levar em consideração as necessidades da organização (necessidades de MPS, características e objetivos da empresa) considerar os riscos recorrentes na literatura e incorporar açõespara mitigaraa sua ocorrência reunir e sistematizar as boas práticas de implantação de MPSidentificadas na literatura evoluir continuamente Estratégia TI 31

32 Fase de Iniciação Dificuldades Entender os objetivos dos patrocinadores com o projeto de MPS Inexistência de planejamento estratégico Insegurança quanto ao alinhamento da MPS com os objetivos do negócio Falta de capacitação do GPS Abordagem Definir fase de iniciação anterior ao Diagnóstico para esclarecer os objetivos da empresa quanto à MPS Criar infra estrutura para garantir o sucesso do projeto Estratégia TI 32

33 Fase de Treinamento Dificuldades Treinamento extenso, com custos elevados Treinamentos desfocados das necessidades de MPS Pouco aproveitamento efetivo do conhecimento adquirido id Abordagem Treinamento específico de determinado processo próximo oda Fase asede Definição çãodeste processo Adotar outras formas para treinamento da equipe o Mentoring e Grupos de Estudo Dirigido, por exemplo Estratégia TI 33

34 Fase de Diagnóstico Dificuldades Relatório sub utilizado nas fases posteriores Pouco envolvimento da equipe da organização no Relatório de Diagnóstico Entrevistas desfocadas pela pouco visibilidade dos objetivos de MPS Abordagem Diagnóstico deve orientar as fases posteriores do projeto, e não apenas o planejamento inicial Relatório deve ser simples, porém completo Incluir atividade de coleta da opinião dos participantes p do Diagnóstico Diagnóstico deve ser posterior à Iniciação Estratégia TI 34

35 Fase de Definição de Processos Dificuldades Pessoas inadequadas compondo o GPS Fase longa, contribui para perda da motivação Abordagem Escolher pessoas chave para integrar GPS que tenham o o o Motivação para definir processos Conhecimento e experiência na área de TI Autoridade (formal e informal) na organização Propor modelos iniciais e adotar definição incremental de processos Estratégia TI 35

36 Fase de Acompanhamento do Projeto Dificuldades Falta de uma visibilidade objetiva do andamento do projeto Falta de recursos para execução e monitoramento de projetos Abordagem Executar projetos piloto o mais cedo possível no projeto de MPS Fazer vários ciclos de MPS: ajustar rapidamente os processos e executar projetos piloto Definir, acompanhar e atualizar o Plano do Projeto de MPS ao longo de todas as fases do projeto Utilizar relatório de acompanhamento objetivo, com indicadores de desempenho Incluir marcos de projeto com participação da Gerência Sênior Estratégia TI 36

37 Institucionalização de Processos Um processo definido só é efetivo se for institucionalizado Institucionalização ç de processos envolve Comprometimento da Alta Gerência o apoioaoestabelecimento ao do processo e avaliaçãode seus resultados Fornecimento de treinamento adequado o capacitar as equipes para o uso do processo Alocação de recursos o financeiros, técnicos, materiais e humanos o tempo é um recurso fundamental Estratégia TI 37

38 Estabelecimento do Processo Definição das atividades Quais as responsabilidades, quais as atividades, como serão realizadas e quais produtos vão gerar Definição dos métodos e ferramentas Definição dos papéis associados às atividades e das respectivas responsabilidades Definição de Políticas Gerais e específicas para o processo Definição de Padrões Padrões de processo e de produto Estratégia TI 38

39 Gerenciamento do Processo Planejar e acompanhar as atividades Manter o processo visível, repetível e mensurável compreendido, utilizado e atualizado Manter o processo controlado consistente com a forma que é realizado definido, documentado e continuamente melhorado Um processo institucionalizado é definido, executado, gerenciado, medido, controlado e efetivo Estratégia TI 39

40 Conclusões Processos de Software também são Software SOFTWARE PROCESSES ARE SOFTWARE TOO Leon Osterweil University of Colorado Boulder, Colorado USA Melhoria de Processo deve ser feita com base em Projetos Planejamento e Acompanhamento Gerencial Monitoramento e medição de progresso Engenharia de Requisitos Design de solução Construção Homologação Implantação e Institucionalização Estratégia TI 40

41 Requisitos para o sucesso da MPS Apoio ostensivo e permanente da alta gerência Recursos para institucionalização de processos Acompanhamento e cobrança de uso de processos Integração da equipe Equipe = todos os envolvidos com processos de software Comprometimento e participação ativa de todos Visão crítica dos trabalhos realizados Definição do processo deve considerar as práticas da empresa Planejamento e acompanhamento da implantação do processo Balancear disciplina e agilidade Avaliação dos resultados obtidos para melhoria dos processos Estratégia TI 41

42 Importância de Processos Tecnologias Evoluem Pessoas entram e saem da empresa Processos definem uma interface estável entre pessoas e tecnologias Estratégia TI 42