UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A LOGÍSTICA COMO FORMA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE Ivan Vandui de Araujo Orientador: Prof. Nelsom Magalhães RIO DE JANEIRO 2012

2 2 UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA A LOGÍSTICA COMO FORMA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Engenharia da Produção Por: Ivan Vandui de Araujo

3 3 AGRADECIMENTOS Primeiro a Deus, meu eterno companheiro Aos meus familiares pelo apoio e incentivo A todos os professores, em especial ao Prof. Nelsom Magalhães, pela orientação deste estudo

4 4 DEDICATÓRIA Aos meus amigos

5 5 RESUMO Este estudo tem por objetivo analisar a adoção de uma política logística de abastecimento, visando o estoque zero e, consequentemente, a minimização de custos. Aborda em primeiro lugar as questões referentes à função da logística dentro das empresas; logo a seguir analisa a importância da gestão de estoques, mostrando que o controle de estoque é fundamental para um bom sistema logísticos; numa terceira abordagem o estudo comenta como deve proceder o sistema logístico especificamente para a cadeia de suprimentos.

6 6 METODOLOGIA O estudo foi desenvolvido através da metodologia de pesquisa bibliográfica, usando livros e artigos científicos pertinentes ao tema. Para o primeiro capítulo foram usados autores que discutem sobre as questões básicas que envolvem a logística dentro da empresa, como: Ballou (2001), Martins e Alt (2000), Caxito (2011) e Christopher (1998). No segundo capítulo os autores escolhidos para analisar sobre a importância da gestão de estoques foram: Novaes (2007), Ching (2001) e Fleury et al (2000). No terceiro capítulo para abordar as questões referentes ao gerenciamento da cadeia de suprimentos, foram utilizados os seguintes autores: Fleury et al (2000), Bertaglia (2009), Ching (2001), Novaes (2007) e Christopher (1998). Todo o material foi coletado em bibliotecas universitárias, em sites da Internet que abordem o tema e através de aquisição própria.

7 7 LISTA DE SIGLAS E VERBETES BENCHMARKING marketing interno ECR - EFFICIENTE CONSUMER RESPONSE Responsabilidade de consumo eficiente EDI - Sistema Eletrônico de Pagamento GRÁFICO DENTE DE SERRA representação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro de um sistema de estoque LEAD TIME tempo de espera PDV Ponto de Vendas SCM - Supply Chain Management Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos SOFTWARES sem tradução TRADE-OFFS sem tradução

8 8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 09 CAPÍTULO I. A logística e sua função nas empresas 11 CAPÍTULO II. Gestão de estoques 17 CAPÍTULO III. Logística integrada e gerenciamento de cadeia de suplementos 25 CONCLUSÃO 39 REFERÊNCIAS 41 ÍNDICE 42 FOLHA DE AVALIAÇÃO 44

9 9 INTRODUÇÃO Nos últimos anos a logística vem evoluindo constantemente, sendo hoje considerada um dos pontos-chave na estratégia competitiva das empresas. No início era confundida com o transporte e a armazenagem de produção. Hoje, é o centro da cadeia produtiva integrada, atuando de pleno acordo com a forma de gerenciamento adotada atualmente na cadeia de suprimento. Dizer que um produto tem um histórico de venda significa dizer que ele é constantemente procurado pelos clientes. Desta forma é muito importante que ele sempre esteja exposto nas gôndolas da loja, sempre disponível para o consumidor. A presença continua do mix de produtos cadastrados no ponto de venda, evita que o cliente procure os itens do seu interesse nas lojas concorrentes. Ter no mínimo 99% dos produtos cadastrados, representa respeitar e atender os clientes e atingir a excelência. Assim, entende-se que a logística de varejo, nada mais é, que uma forma de colocação e distribuição da mercadoria para que o consumidor tenha um grande leque de opções e desperte nele o desejo de comprar. Além do que, a utilização das ferramentas de reposição rápida são de extrema importância para manter o nível médio de estoque. Para isso é fundamental que se trave um relacionamento com fabricantes e fornecedores de forma que a reposição de mercadoria ocorra sempre que necessário. A partir do momento em que todos os produtos cadastrados estiverem presentes nas gôndolas, a satisfação dos clientes aumentará, e por consequência, o valor médio comprado na loja será maior, fazendo com que o giro do estoque não seja mais lento. Daí, justifica-se a escolha do tema, pois a satisfação do cliente é a meta principal de qualquer empresa. Na busca de se obter um maior equilíbrio entre os estoques de todos os produtos cadastrados, assim, como é reduzido o desabastecimento, o excesso de estoque concentrado em determinados itens também é evitado, mantendo o mesmo nível total de inventário em capital, com uma melhor distribuição.

10 10 Diante dessas colocações, o presente estudo pretende responder ao seguinte questionamento: Quais as vantagens das ferramentas de reposição no ponto de vendas (PDV) para manter o equilíbrio no tempo médio do giro do estoque? Em resposta ao questionamento do estudo, tem-se por objetivo geral mostrar as vantagens das ferramentas de reposição no PDV, fazendo a ponte entre a indústria e o varejo, evitando assim a ruptura na reposição do estoque. Na forma de objetivos específicos pretende-se conceituar logística descrevendo suas funções na empresa; discutir sobre gestão de estoques e analisar logística integrada e gerenciamento de cadeia de suprimentos. A linha limite que regula este estudo está na discussão sobre a importância de uma política de reposição de estoque visando à satisfação do cliente. O estudo será desenvolvido em três capítulos, assim apresentados: O primeiro capítulo conceitua logística e discorre sobre suas funções na empresa; o segundo capítulo discute sobre a gestão de estoques; o terceiro capítulo analisa a logística integrada e gerenciamento de cadeia de suprimentos.

11 11 CAPÍTULO 1. A LOGÍSTICA E SUA FUNÇÃO NAS EMPRESAS Segundo Ballou (2001), o objeto de estudo da logística empresarial é a forma como a administração pode melhorar a rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. Ballou (2001, p.38) diz: Num sistema de economia livre é de responsabilidade dos empresários proverem os serviços logísticos necessários, e, nos Estados Unidos, as empresas enfrentaram esta responsabilidade com notável grau de eficácia e eficiência, apesar das empresas operarem dentro de um ambiente que muda constantemente, devido aos avanços tecnológicos, às alterações na economia e na legislação, e à disponibilidade de recursos. Portanto, a filosofia da administração se altera com o tempo, de forma a se adaptar às novas exigências de desempenho para as firmas. Ainda, a logística assim representa uma nova visão empresarial - uma nova ordem das coisas. Segundo Martins e Alt (2000, p.46), a logística tem três dimensões principais: dimensão de fluxos que cuida das questões do suprimento, transformação, distribuição e serviço ao cliente; dimensão de atividades que é responsável pelo processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de engenharia e, por fim, a dimensão de domínios que cuida da gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de recursos e modelo organizacional. Essas três dimensões representam as etapas por que passam os produtos desde a matéria-prima até sua saída ao cliente. Os autores citados acima dizem que: A importância de se introduzir o conceito de dimensões é fazer lembrar, a cada passo dado na análise de um sistema logístico, que nunca se pode pensar de forma reducionista de causa e efeito: há muitas variáveis independentes que integram para provocar um efeito, e deve-se utilizar todas as ferramentas disponíveis par analisá-las (MARTINS; ALT, 2000, p.57). 1.1 A concepção de logística empresarial Segundo Ballou (2001, p.58), a concepção logística agrupa, conjuntamente, as atividades relacionadas ao fluxo de produtos e serviços para administrá-las de

12 12 forma coletiva constitui uma evolução natural do pensamento administrativo. As atividades de transporte, estoques e comunicações iniciaram-se antes mesmo da existência de um comércio ativo entre regiões vizinhas. Hoje, as empresas devem realizar essas mesmas atividades como uma parte essencial de seus negócios, a fim de prover seus clientes com os bens e serviços que eles desejam. Entretanto, a administração de empresas nem sempre se preocupou em focalizar o controle e a coordenação coletiva de todas as atividades logísticas. Somente nos últimos anos é que ganhos substanciais nos custos foram conseguidos, graças à coordenação cuidadosa destas atividades. Os ganhos potenciais resultantes de se rever a administração das atividades logísticas está transformando a disciplina numa área de importância vital para uma grande variedade de empresas. Assim, segundo o mesmo autor, definir logística empresarial é uma questão de visão, pois ela não possui o mesmo significado para todas as pessoas, depende do contexto onde se está incluído. Segundo Caxito (2011), a logística empresarial associa estudo e administração dos fluxos de bens e serviços e da informação associada que os põe em movimento. Caso fosse viável produzir todos os bens e serviços no ponto onde eles são consumidos ou caso as pessoas desejassem viver onde as matérias-primas e a produção se localizam, então a logística seria pouco importante. Mas isto não ocorre na sociedade moderna. Uma região tende a especializar-se na produção daquilo que tiver vantagem competitiva para fazê-lo. Isto cria um hiato de tempo e espaço entre a disponibilidade de matérias-primas e produção e entre produção e consumo. Vencer tempo e distância na movimentação de bens ou na entrega de serviços de forma eficaz e eficiente é a tarefa do profissional de logística. Ou seja, sua missão é colocar as mercadorias ou os serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, buscando sempre a melhor rota para transportálas, visando sempre o menor custo possível. Segundo o Conselho Nacional de Administração da Distribuição Física (apud Ballou, 2001, p.64) foram propostas muitas definições para logística empresarial. Como por exemplo: A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 2001, p.64)

13 13 A definição anterior identifica aquelas atividades que são de importância primária para o alcance dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço. Essas atividades são consideradas primárias porque ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Assim, Ballou (2001) diz que dentro das atividades primárias encontram-se as atividades de: transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos. O transporte é a atividade logística mais importante simplesmente porque ela absorve, em média, de um a dois terços dos custos logísticos. É essencial, pois nenhuma firma moderna pode operar sem providenciar a movimentação de suas matériasprimas ou de seus produtos acabados de alguma forma. Sua importância é sempre destacada pelos problemas financeiros colocados para muitas empresas quando há uma greve ferroviária nacional ou quando carreteiros autônomos paralisam suas atividades devido a aumentos de combustíveis. Não é raro denominar tais eventos de desastres nacionais, os mercados não podem ser atendidos e produtos permanecem no canal de distribuição para deteriorarem-se ou tomarem-se obsoletos. Os modos de transporte, segundo Ballou (2001) são rodoviário, ferroviário, marítimo e aéreo e o duto-viário, e envolve a decisão quanto ao método de transporte, aos roteiros e a utilização da capacidade dos veículos. A manutenção de estoque é outra atividade primária, pois, geralmente, não é aconselhável a produção ou a entrega instantânea, ou seja, no momento da solicitação dos clientes. Para se atingir um grau razoável de disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que agem como "amortecedores" entre a oferta e a demanda. Por outro lado, manter um nível de estoque muito alto resulta no fato de que, em média, eles são responsáveis por aproximadamente um a dois terços dos custos logísticos, o que torna a manutenção de estoques uma outra atividade importante da logística. Uma outra atividade, também primária, segundo Ballou (2001), são os custos de processamento de pedidos, que tendem a ser pequenos quando comparados aos custos de transportes ou de manutenção de estoques. Sua importância deriva do fato de ser um elemento crítico em termos do tempo necessário para levar bens e serviços aos clientes.

14 14 Além disso, estas três atividades primárias de logística podem ser colocadas em perspectiva quanto a sua importância dentro do ciclo crítico de atividades logísticas. Como o resultado final de qualquer operação logística é prover serviço por conseguir mercadorias para os clientes quando e onde eles quiserem, estas três atividades são centrais para cumprir esta missão. Por isso, elas são chamadas de atividades primárias. Ballou (2001) diz ainda que além das três atividades primárias, existem as seguintes atividades de apoio: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de produção, obtenção, programação do produto e manutenção de informação. A atividade de armazenagem refere-se à administração do espaço necessário para manter estoques, como: localização, dimensionamento de área, arranjo físico, recuperação do estoque, projeto de docas ou baias de atracação e configuração do armazém. A atividade de manuseio de material está associada com a armazenagem e também apoia a armazenagem. É uma atividade que diz respeito à movimentação do produto no local de estocagem, por exemplo, a transferência de mercadorias do ponto de recebimento no depósito até o local de armazenagem ou até o ponto de despacho. São problemas típicos de manuseio de material: a seleção do equipamento de movimentação, procedimentos para formação de pedidos, procedimentos para amarração de cargas, instruções de embarque e balanceamento da carga (BALLOU, 2001) A embalagem de proteção visa à proteção dos bens quanto aos riscos de danos, garantindo a movimentação sem quebras e, consequentemente, sem prejuízos financeiros. Além disso, dimensões adequadas de empacotamento facilitam o manuseio e armazenagem. A atividade de obtenção é que deixa o produto disponível para o sistema logístico. Trata da seleção das fontes de suprimento, das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado. É importante para a logística, pois decisões de compra têm dimensões geográficas e temporais que afetam os custos logísticos. A obtenção não deve ser confundida com a função de compras (BALLOU, 2001). Enquanto a obtenção trata do suprimento, ou seja, do fluxo de entrada das mercadorias, a programação da produção lida com a distribuição especialmente o fluxo de saída. Refere-se primariamente às quantidades agregadas que devem ser produzidas, quando e onde devem ser fabricadas.

15 15 Caxito (2011) diz que a manutenção das informações é fundamental para as empresas, sem ela atualmente nenhuma função logística poderia operar eficientemente. As informações logísticas são essenciais para um correto planejamento e controle das suas atividades. Manter uma base de dados com informações importantes, como, por exemplo, localização dos clientes, volumes de vendas, padrões de entregas e níveis dos estoques, tais informações apoia a administração de forma eficiente e efetiva as atividades primárias e de apoio. 1.2 Vantagens da adoção de um sistema logístico nas empresas Sob a ótica de vantagens para a economia, observa-se que um sistema logístico faz com a empresa tenha um desempenho muito melhor, mais estruturado, mais produtivo e menos oneroso (BALLOU, 2001, p.67). As facilidades de operação, estocagem e distribuição são as primeiras sentidas quando se adota um sistema logístico de acordo com as necessidades da empresa. É sempre bom ressaltar que a força de vendas trabalha com muito mais segurança quando sabe que a produção tem um sistema logístico a ser seguido, pois assim, existe a certeza da entrega, no prazo previsto, das mercadorias vendidas. Christopher (1998) diz que a adoção de um sistema logístico na empresa possibilita a produção acompanhar as variações na quantidade e natureza dos produtos procurados, as vantagens na área do controle e da distribuição da mercadoria são visíveis e, ainda, permite o aperfeiçoamento contínuo. Quanto à competitivo a grande vantagem é encontrada, primeiramente, na capacidade da empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar, pela sua capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior. Procurar uma vantagem competitiva que realmente atue no mercado tem sido a maior preocupação de todo gerente. Nunca se deve relaxar com o mercado pensando que seus produtos serão sempre os melhores e os mais vendidos. Quando se tem um sistema logístico que realmente funciona, o sucesso comercial é conquistado, além do prazo de entrega do produto, através da vantagem de custo. Isto é tão simples como o concorrente que obtém maior lucro, em qualquer setor da indústria, tende a ser o que produz a custos menores ou aquele que oferece um produto com maior diferença perceptível de valor. Visto de forma simples, as companhias bem-sucedidas ou têm vantagem pela alta produtividade, ou têm

16 16 vantagem de valor ou uma combinação das duas. A vantagem de produtividade proporciona um perfil de custo mais baixo e a vantagem de valor proporciona ao produto ou à oferta um diferencial extra sobre as concorrentes. Na visão de Christopher (1998) a curva da experiência é um fenômeno que tem suas raízes na noção antiga da curva de aprendizagem. Os pesquisadores descobriram, durante a última guerra, que era possível identificar e prognosticar melhorias no rendimento dos operários, à medida que eles adquiriam mais habilidade nos processos e tarefas em que estavam trabalhando. Além disso, é geralmente reconhecido que este declínio de custos somente é aplicável ao valor agregado, ou seja, custos que não sejam aqueles dos materiais comprados. Christopher (1998, p.118), diz que um antigo axioma em marketing estabelece "clientes não compram produtos, eles compram satisfação. Em outras palavras, não se compra o produto pelo que ele é, mas pela promessa do que ele proporcionará. Estes benefícios podem ser intangíveis, quer dizer, eles se relacionam não com as características específicas do produto, mas com outras coisas, tais como a imagem ou a reputação. As prioridades e objetivos da fabricação sempre foram concentrados na eficiência operacional, alcançada através de grandes lotes de produção, tempos mínimos para preparação de máquina e troca de ferramentas, além de padronização do produto. Por outro lado, a atividade de marketing procurou alcançar a vantagem competitiva através da variedade, altos níveis de serviços e frequentes modificações no produto. Christopher (1998) diz que é fácil observar que o sucesso no mercado somente virá através da liderança em custos, ou diferenciação, ou uma combinação das duas. A fabricação e o marketing formam o passo perfeito para a realização destes dois objetivos. Para tornar-se um líder em custos, é necessário não somente uma produção a baixo custo como também sistemas eficientes de marketing e distribuição. Desta forma, as estratégias de fabricação e de marketing, que trabalham juntas para alcançar posições de baixo custo baseadas no volume, podem proporcionar uma fonte maior de vantagem competitiva.

17 17 CAPÍTULO 2. GESTÃO DE ESTOQUES Controlar o estoque dentro de uma organização engloba diversos objetivos específicos que, de acordo com Novaes (2007, p.92), são assim definidos: objetivos de custo e objetivos de níveis de serviços. a) Objetivos de custo - Estabelecer os níveis de estoque e a sua localização é apenas uma parte do problema global de planejamento logístico. Considerando este objetivo mais amplo, o controle de estoques é uma questão de balancear os custos de manutenção de estoques, de aquisição e de faltas. Estes custos têm comportamentos conflitantes. Por exemplo, quanto maior a quantidade estocada, maior serão os custos de manutenção. Será necessária menor quantidade de pedidos, com lotes maiores, para manter os níveis de inventário. Lotes maiores implicam menores custos de aquisição e de faltas. Quando somados todos os três tipos de custo, obtém-se a curva de custo total, que tem forma de U. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o custo total (NOVAES, 2007) b) Objetivos de nível de serviço - Às vezes, a dificuldade em estimar os custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente diferente para o controle de estoques. Ao fixar a disponibilidade conforme a política de que, aproximadamente, noventa e cinco por cento das vendas de um item qualquer devem ser atendidas diretamente pelo estoque disponível, devem-se ajustar os custos de aquisição e de manutenção de estoque de modo que sua soma seja minimizada (NOVAES, 2007). Deve-se ter grande cautela para fixar o nível de serviço do estoque. Aumentar a disponibilidade em apenas alguns pontos percentuais, por causa de pressões da área de marketing ou por julgamento apressado, tem efeito dramático no capital investido em inventario. Uma vez que o nível de estoque cresce explosivamente com disponibilidades elevadas, o nível de serviço utilizado, na maioria das vezes, é inferior a totalidade da disponibilidade de serviços oferecidos. 2.1Características básicas do controle de estoque Segundo Novaes (2007), existem certas características que são comuns a todos os problemas de administração de estoques, não importando se são matérias-

18 18 primas, material em processo ou produtos acabados. É preciso compreender estes traços básicos antes de estudo dos diversos métodos de controle de estoques. Eles são: os custos associados, os objetivos do inventário e a previsão de incertezas. Quanto aos custos de manutenção do estoque, há três categorias diferentes de custos na administração de estoque. Eles são: os custos de manutenção, os custos de requisição ou compra e os custos de falta de estoques. Os custos de manutenção de estoque estão associados a todos os custos necessários para manter certa quantidade de mercadorias por um período de tempo. Na realidade, é uma expressão usada para representar uma série de custos diferentes. Há em primeiro lugar, o custo de oportunidade do capital. Estoque imobiliza capital que poderá ser empregado de forma diferente dentro ou fora da empresa. Qual custo de capital deve ser usado é uma questão sempre em debate e, na prática, adota-se um valor assumido pela administração da empresa como o real. Assume-se desde a taxa de juros preferenciais empregadas no sistema bancário até a taxa esperada de retorno para oportunidades alternativas de investimento, variando de oito a quarenta por cento ao ano. Novaes (2007) diz que, em segundo lugar, existem custos associados aos impostos e aos seguros. Existem, na maioria dos estados dos Estados Unidos, impostos associados às mercadorias guardadas em armazéns dentro dos limites estaduais. Estas taxas variam desde percentuais muito pequenos até vinte e cinco por cento. Elas são aplicadas normalmente sobre o valor estocado numa data determinada, apesar de alguns estados taxarem as vendas realizadas de estoques que foram ali armazenados. No Brasil não há incidência de tributos sobre o valor estocado. Os custos de seguros contra incêndio e roubo são indiretamente relacionados com a quantidade de mercadoria mantida. Entretanto, são tradicionalmente lançados como custo de manutenção de estoque. Os custos da armazenagem física propriamente dita são o terceiro tipo, são aqueles relacionados com a quantidade de estoque mantido. Para depósitos públicos, os custos de armazém são cotados com base em toneladas por mês e, por isso mesmo, refletem o total armazenado. Para depósitos próprios, o rateio do total despendido para armazenagem deve ser cuidadosamente determinado para cada nível de estoque. Existem, finalmente, os custos associados ao risco de manter o estoque. São os custos de perdas devidas a deterioração, obsolescência, dano e furto (NOVAES, 2007)

19 19 O custo total de manutenção de estoques surpreende muitos administradores. Tradicionalmente, nos Estados Unidos, costuma-se assumir um custo de vinte e cinco por centro do valor médio dos produtos ao ano. Os resultados de uma pesquisa detalhada, feita em seis empresas, indicaram que o custo pode ser ligeiramente superior. Talvez o fato mais interessante seja o de os administradores tenderem a subestimar bastante seus custos de estoque. Segundo Novaes (2007), os custos de compra estão associados ao processo de aquisição. Quando uma ordem de compra é despachada para o fornecedor, incorre-se numa série de custos resultantes do processamento do pedido e da preparação do mesmo. Especificamente, os custos de aquisição incluem: o custo emissão da requisição para compras, o processamento de pedidos nos departamentos de compras, recebimento de mercadorias, processamento de pagamento entre outros. Os custos de falta são aqueles que ocorrem caso haja demanda por itens em falta no estoque. Conforme a reação do cliente potencial a uma situação de carência, podem ocorrer dois tipos de custos de falta: custos de vendas perdidas e custos de atrasos. Já os custos de vendas perdidas ocorrem quando um cliente cancela seu pedido caso o produto desejado esteja em falta. Este custo pode ser estimado como o lucro perdido na venda agregado de qualquer perda de lucro futuro, devido ao efeito negativo que essa falta possa ter na boa vontade do cliente. Produtos facilmente substituíveis, tais como cigarros, alimentos e comprimidos de aspirina, incorrem em custos de vendas perdidas. Na verdade, é um tipo de custo de oportunidade, onde não há desembolso direto. É também de difícil mensuração, uma vez que exige a capacidade de prever as intenções futuras do cliente quanto a novas compras do produto (NOVAES, 2007) Os custos de atrasos são de medida mais fácil, pois resultam em gastos diretos da empresa. Quando o cliente aceita atrasar sua compra até que o estoque tenha sido reposto, certos custos adicionais acontecem no atendimento deste pedido. O atraso pode acarretar gasto adicional devido a custos administrativos e de vendas no reprocessamento do pedido, além de custos extraordinários de transporte e manuseio, caso o suprimento deva ser realizado fora do canal normal de distribuição. Produtos que podem sofrer atrasos são aqueles considerados bastante diferenciados pelo cliente. Automóveis e eletrodomésticos são exemplos de produtos

20 20 que consumidores costumam esperar, na eventualidade de eles não estarem imediatamente disponíveis (NOVAES, 2007) Quanto à previsão num ambiente de incertezas, segundo Novaes (2007) controlar o nível de estoque é como apostar num jogo de azar. Nunca se tem certeza da quantidade demandada para armazenagem. Para complicar ainda mais a situação, não é possível conhecer com exatidão quando chegarão os suprimentos em abastecer o estoque. Portanto, uma das primeiras questões consideradas na gestão de estoques é a previsão de vendas, a estimativa dos tempos de ressuprimento desde a colocação do pedido até a chegada do material. Prever qual a quantidade de produto que os clientes deverão comprar é assunto vital para todo planejamento empresarial. Por isso, grande esforço tem sido dedicado ao desenvolvimento de métodos de previsão. Para Ching (2001), as pesquisas de intenção realizadas por correio, por telefone ou por entrevistas pessoais podem dar uma indicação do que e quanto os consumidores pretendem comprar. Estes dados podem ser acumulados e traduzidos em informações de previsão de vendas. Apesar de este método parecer o ideal, uma vez que adquire informação diretamente dos clientes, ele tem algumas limitações. Em primeiro lugar, se o produto analisado tiver muitos compradores, o método pode ficar muito caro. Por exemplo, é o que ocorre com goma de mascar e cigarros. Além disso, nem sempre os clientes estão dispostos a cooperar, principalmente se eles tiverem restrições quanto a divulgar informações de sua empresa. Finalmente, a exatidão da informação fornecida pode ser questionável, pois nem sempre os clientes agem conforme se explicitam em pesquisa. Outro enfoque possível é solicitar a opinião de pessoas com grande conhecimento do assunto, que podem sei desde vendedores da empresa até especialistas. Consegue-se assim reunir dados de forma relativamente rápida e barata, mas eles podem estar distorcidos, como ocorre com qualquer opinião. Este método é particularmente adequado para produtos que têm relativamente poucos clientes e cuja experiência está concentrada em poucas pessoas. É o caso de produtos como máquinas, ferramentas e produtos químicos industriais. Ching (2001) explica que no caso de métodos que servem estritamente para controle de estoques, a projeção de vendas passadas a técnica de previsão mais comum. Porém, a gestão de estoque, de muitos itens da empresa necessita da previsão para apenas um ou dois meses. A possibilidade de as vendas desviarem

21 21 significativamente de um comportamento estabelecido num horizonte tão curto é mínima. Além do mais, pode-se combinar técnicas matemáticas e informática para gerar previsões de milhares de itens com periodicidade semanal ou mensal. Isto tornou procedimentos usuais de gestão de estoques em oitenta e cinco por cento das empresas americanas. O mesmo autor diz que existe uma série de técnicas para previsão de curto prazo estão disponíveis. São métodos como média móvel, média com suavização exponencial, regressão múltipla, séries temporais e análise espectral. A técnica mais empregada é a média com suavização exponencial. Isto acontece porque ela tem algumas qualidades especiais. Além disso, necessita de relativamente poucos dados, o que é particularmente importante quando se deve armazenar informação alguns milhares de itens. E, finalmente, ela é adaptável, ou seja, ela se autocorrige conforme haja alterações no comportamento das vendas, por isso, merece uma atenção extra. Conforme explica Ching (2001) o valor a é chamado de constante de suavização exponencial. Na prática, a tem geralmente um valor entre 0, 1 e 0,3. Supondo que se deseja prever as vendas de um produto específico para o próximo mês, dever-se seguir o seguinte raciocínio: se a demanda real do item neste mês foi de 100 unidades, a previsão calculada previamente para este mês foi de 120 unidades e o de a foi fixado em 0,2. A previsão para o próximo mês é de: previsão = 0,2(100) + (1-0,2)(120) = 116 unidades (CHING, 2001, p.80). Assim, de acordo com o mesmo autor, as previsões são continuamente atualizadas à medida que os valores reais vendas mensais são obtidos. O comportamento real das vendas para este item e previsões suavizadas exponencialmente formam um padrão. Como se pode observar, os valores da previsão suavizam pela média os v de vendas muito elevados ou muito baixos, que não representam a tendência de prazo dos dados. O mesmo autor explica que quanto ao tempo de ressuprimento, pode ocorrer falta de mercadorias por causa de atrasos na entrega dos pedidos e não devido a incrementos inesperados da demanda. Às vezes, os estoques estão em níveis excessivos por razões opostas. Da mesma forma que a demanda, os tempos de ressuprimento não são conhecidos com exatidão para a maioria dos itens de estoque e, portanto, também devem ser previstos. Segundo Ching (2001, p.82) a

22 22 previsão do tempo de ressuprimento tende a ser menos sofisticada que a previsão de demanda. Por exemplo, ao invés de usar uma técnica como a suavização exponencial, pode-se simplesmente montar uma amostra de tempos passados e calcular o tempo médio e sua variabilidade. Muitas empresas não mantêm registros atualizados do tempo de reposição para todos os itens de sua linha de produtos da mesma forma como fazem com suas vendas. Caso necessite-se de informações sobre esse tempo, pode-se montar uma experiência e recompensar alguns pedidos à medida que eles percorrem o canal de suprimento. Os tempos. resultantes podem ser usados como estimativas dos tempos de ressuprimento para todos os outros itens. Naturalmente, todas as técnicas empregadas na previsão de vendas podem ser utilizadas na previsão do tempo de reposição. Caso dados históricos dos tempos de carência sejam usados para projetar os valores futuros, estes devem ser coletados de forma periódica. Poucas organizações o fazem e, é claro, a qualidade da sua gestão de ataques sofre com isso. 2.2 Aspectos fundamentais na cadeia de suprimentos Segundo Wanke (apud Fleury, et al, 2000, p.142), a logística de suprimentos pode ser analisada de forma menos tradicional no momento que deixa de focar uma única empresa da cadeia de suprimentos. Para explicar essa nova visão, analisarse-á duas ferramentas básicas: modelagem do consumo através de gráficos dente de serra e análise dos trade-offs. Uma outra discussão será sobre as formas de reduzir os níveis de estoque e o porquê de fazer isso. 2.3 Ferramentas básicas de gestão de estoque De acordo com Wanke (apud Fleury et al, 2000, p.142), existem duas ferramentas básicas utilizadas para a gestão de estoque. A primeira delas é representar a dinâmica do consumo de materiais em determinado elo da cadeia usando os gráficos denominados dente de serra. A utilização desses gráficos permite saber exatamente quando o nível de estoque chegará a zero, qual o momento exato que deve ocorrer o reabastecimento, o momento certo de pedir. Entendendo que no mundo real a taxa de consumo dos produtos não é totalmente

23 23 previsível, podendo variar consideravelmente ao redor do consumo médio. Além disso, o tempo de espera (lead time) de ressuprimento também pode variar, ocasionando atrasos na entrega. O outro elemento da dinâmica da gestão de estoques que permanece inalterado, independentemente dos motivadores à redução dos níveis de estoque, é o trade-off de custos existentes entre os estoques e outras funções logísticas. Wanke (apud Fleury et al, 2000, p.143), diz que o que se pode observar é que o objetivo das cadeias de suprimento com relação à gestão de estoques deve ser a determinação do tamanho de lote de ressuprimento mais apropriado a seu nível de eficiência no processo de movimentação de materiais. Todas essas questões práticas são muito difíceis de se realizar, pois, as empresas nem sempre conseguem avaliar adequadamente em que ponto do gráfico situa-se sua atual política de estoques. Entretanto, é possível, por meio de geração de cenários e de análises nos custos de estoques e movimentação de materiais, determinar se uma alternativa de operação acarretará menor custo logístico total que o incorrido pela operação atual. Dessa forma, conforme coloca Wanke (apud Fleury et al, 2000, p.143), é possível evitar a percepção de que reduções isoladas nos níveis de estoque, sem serem levados em consideração impactos em outras funções logísticas, como transporte, armazenagem e processamento de pedidos, propiciam uma operação de ressuprimento de menor custo total. 2.4 Por que e como reduzir os níveis de estoque? Cada vez mais as empresas estão buscando garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com o menor nível de estoque possível. Wanke (apud Fleury et al, 2000, p.144) afirma que são diversos os fatores que vêm determinando esse tipo de política, conforme descrição a seguir: a diversidade crescente no número de produtos, que torna mais complexa e trabalhosa a contínua gestão dos níveis de estoque, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança. Vale exemplificar o caso das cervejas brasileiras que em 1985 ofereciam um único sabor (pilsen) numa única embalagem a garrafa de 600ml), e atualmente oferecem diversos sabores (bock, draft etc) em outros tipos de embalagens (lata de 350 ml, long neck etc);

24 24 - o elevado custo de oportunidade de capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, tem tornado a posse e a manutenção de estoques cada vez mais onerosas; - o foco gerencial na redução do Capital Circulante Líquido, uma das medidas adotadas por diversas empresas que desejam maximizar seus indicadores de Valor Econômico Adicionado (WANKE, apud FLEURY et al, 2000, p.144). Por outro lado, diversos fatores têm influenciado a gestão de estoques na cadeia de suprimentos a fim de aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos de movimentação de materiais. Wanke (apud Fleury et al, 2000, p.147), destaca três fatores que têm contribuído substancialmente para a redução dos custos unitários de movimentação de materiais, sejam nas atividades de transporte, armazenagem ou de processamento de pedidos: formação de parcerias entre empresas na cadeia de suprimentos, surgimento de operadores logísticos e adoção de novas tecnologias de informação para a captura e troca de dados entre empresas.

25 25 CAPÍTULO 3. LOGÍSTICA INTEGRADA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Neste capítulo serão abordadas as questões referentes às vantagens de adoção de uma política integrada e gerenciamento logístico como uma política estratégica de marketing. 3.1 Logística integrada Na visão de Fleury et al (2000, p.137), o conceito de logística integrada está o entendimento de que a logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados. Para aprofundar o entendimento desse conceito, nada melhor do que examinar dois exemplos reais, um de empresa nacional, outro de empresa estrangeira, ambas reconhecidas pela eficácia de suas operações logísticas, que funcionam como instrumento central de suas estratégias competitivas. No Brasil, um dos exemplos mais marcantes do uso da Logística como instrumento da estratégia de marketing o atacadista Martins, de Uberlândia, Minas Gerais, que, em pouco mais de três décadas, transformou-se de um pequeno comércio, restrito a uma cidade de porte médio no interior do país, no maior e mais conhecido atacadista distribuidor do Brasil, com uma cobertura em todo o território nacional, e faturamento anual na casa de R$ 1,5 bilhão (1988). Um conjunto de conceitos ajuda a explicar o modelo adotado por essas duas empresas na utilização da logística como instrumento gerencial, capaz de agregar valor à atividade de marketing (FLEURY, 2000). Fleury et al (2000, p.138) diz que o primeiro conceito é o de marketing mix, ou composto mercadológico, onde a estratégia de marketing é definida com base na ênfase relativa dada a cada uma de quatro variáveis, ou seja, produto, preço, promoção e praça. Decisões sobre praça dizem respeito ao estabelecimento de uma política de canais de distribuição que implica, entre outras coisas, a formalização de padrões de serviços, para cada um dos canais utilizados no processo de distribuição. Por padrões de serviço entende-se um conjunto de

26 26 variáveis como disponibilidade de produtos, prazos de entrega, consistência dos prazos, flexibilidade do serviço, serviço pós-venda etc. Uma vez estabelecidos os canais de distribuição e seus respectivos padrões de serviço, cabe à logística a missão de estruturar-se para garantir seu cumprimento. Portanto, a política de serviço ao cliente deve ser vista como um componente central da estratégia de marketing, que sob o ponto de vista operacional se transforma em uma missão a ser cumprida pela organização logística. Com os recursos hoje em dia disponíveis, é possível, em princípio, atender a qualquer nível de serviço, desde que não haja limitações de recursos ou preocupações com custos. Basta, por exemplo, consignar grandes volumes de estoque junto aos clientes, manter uma frota de veículos em constante prontidão, e possuir recursos abundantes de informação e comunicação. No entanto, a não ser em situações muito especiais, tal política é economicamente inviável. O atual clima de competição exige que se atinja um dado padrão de serviço a menor custo possível. Surge aí o segundo conceito importante para o entendimento da logística integrada, ou seja, o conceito de sistema. Para que possa ser gerenciada de forma integrada, explica Fleury et al (2001), a logística deve ser tratada como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, trabalhando de forma coordenada, com o objetivo de atingir um objetivo comum. Um movimento em qualquer um dos componentes de um sistema tem, em princípio, efeito sobre outros componentes do mesmo sistema. A tentativa de otimização de cada um dos componentes, isoladamente, não leva à otimização de todo o sistema. Segundo Bertaglia (2009), a logística deve atender aos níveis de serviço ao cliente, estabelecidos pela estratégia de marketing, ao menor custo total de seus componentes, ou seja, o somatório dos custos de transporte, armazenagem, processamento de pedidos, estoques, compras e vendas. Tentativas de atuar sobre qualquer um dos componentes isoladamente podem representar aumento de custos de outros componentes, ou deterioração do nível de serviço. Pode-se ver, por exemplo, o resultado de uma política cujo objetivo seja minimizar o custo de transporte, independentemente dos outros componentes. Tal objetivo poderia ser alcançado mediante uma política de consolidação de cargas, que teria negativos sobre a quantidade de estoques e sobre os prazos de entrega, que ficariam dilatados. Uma outra alternativa poderia ser utilização de um modal mais barato,

27 27 mas que em compensação seria mais lento e menos confiável, resultando portanto num nível inferior de serviço obrigando o cliente a trabalhar com um maior nível de estoque de segurança. Da mesma maneira, uma política voltada para a minimização do custo de compras pela aquisição de grandes lotes resultaria num aumento dos custos de armazenagem e de estoques. Fleury et al (2000), diz que para alcançar a excelência logística, torna-se necessário conseguir ao mesmo tempo redução de custos e melhoria do nível de servido a cliente. A busca simultânea desses dois objetivos quebra um antigo paradigma segundo o qual existe um trade-off inexorável entre custos e qualidade de serviços, ou seja, a crença de que melhores níveis de serviço implicam necessariamente maiores custos. As empresas que conseguem alcançar a excelência logística tendem a quebrar esse paradigma. A primeira dimensão da excelência logística está relacionada com a forma como a empresa enxerga seu relacionamento com os clientes. As empresas excelentes em Logística entendem que seu sucesso depende do sucesso de se clientes, pois ambos fazem parte de uma mesma cadeia de suprimento. Dentro dessa visão, as empresas que buscam a excelência logística se esforçam para conhecer o negócio de seus clientes, a fim de prestar um serviço customizado que contribua para o sucesso dos mesmos. Um bom exemplo é conseguido observando a filosofia da Souza Cruz. Ao manter bases de dados sobre vendas e estoques de cada um de clientes, e utilizar um modelo de previsão para fazer sugestões sobre a quantidade a ser pedida de cada um de seus produtos, a Souza Cruz contribui melhorar a gestão de estoques do pequeno varejista, racionalizando dessa maneira o uso do capital de giro (FLEURY, 2000). A integração interna, outra das dimensões de excelência logística, significa desenvolver relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações. A integração externa permite eliminar duplicidades, reduzir custos, acelerar o aprendizado e customizar serviços. Exemplo marcante de esforço de integração externa é o movimento Efficiente Consumer Response ECR originado nos EUA na década de 80, que chegou ao Brasil em meados da década de 90, e que tem como participantes redes de supermercado, fabricantes de produtos de consumo não duráveis e prestadores de serviços logísticos (FLEURY, 2000).

28 28 No mundo incerto e dinâmico dos dias atuais, a velocidade de resposta é um fator determinante para a construção de vantagem competitiva. Por essa razão, empresas excelentes em logística procuram desenvolver processos baseados no tempo, ou seja, processos que permitem oferecer respostas rápidas às exigências de mercado. Capacidade de resposta rápida é importante no desenvolvimento e lançamento de produtos, no atendimento de pedidos, na produção por encomenda, na recuperação de falhas, na adaptação às mudanças no mercado. Ou seja, capacidade de resposta rápida representa flexibilidade, um atributo fundamental no mundo volátil em que vivemos (FLEURY, 2000). Bertaglia (2009) diz que a mesma dinâmica que torna importante o desenvolvimento de processos baseados no tempo faz com que se torne fundamental a adoção de sistemas de mensuração de desempenho que sejam ágeis, abrangentes e consistentes. A Logística opera num ambiente de grande diversidade, seja em termos de produtos, clientes, mercados, ou áreas geográficas. Portanto, para acompanhar as operações de forma adequada, e tomar decisões corretas e a tempo, é fundamental desenvolver sistemas de monitoramento de desempenho. As empresas de excelência logística possuem verdadeira obsessão com a mensuração de desempenho. Assim, a busca pela melhoria contínua, num ambiente em constante mudança tecnológica, faz dos programas de benchmark uma prioridade para as empresas que buscam a excelência logística. A identificação das melhores práticas, estejam elas onde estiverem, e sua adaptação para as condições do próprio negócio, tem-se revelado um procedimento fundamental para manter competitividade no longo prazo. Segundo Fleury et al (2000), embora razoavelmente conhecidos, os fatores que determinam a excelência logística exigem grande esforço e criatividade para serem implementados. Diferentemente da moderna visão sistêmica baseada na lógica da integração, a tradição logística sempre foi a da fragmentação. Por quase um século, as organizações produtivas vêm sendo dominadas pelo paradigma taylorista da especialização funcional. Dentro dessa visão, cada área da organização funciona como um órgão especializado, no qual objetivos funcionais são determinantes no processo decisório. A maioria dos sistemas de avaliação de desempenho reforça esse comportamento. Compradores são incentivados a comprar pelo menor preço unitário, muitas vezes em detrimento do custo total de aquisição. A implementação do moderno conceito de logística integrada exige

29 29 substanciais mudanças culturais e organizacionais, assim como significativos investimentos em tecnologia da informação. O sucesso dependerá, em última instância, de persistência, paciência, habilidade de negociação e conhecimento dos responsáveis pelo processo. 3.2 Conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos Fleury et al (2000, p.138), afirmam que: para melhor compreender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain Management - SCM, é fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o conceito de canal de distribuição pode ser definido como o conjunto de unidades organizacionais, instituições e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de determinada empresa. Os mesmos autores dizem que entre as funções de suporte ao marketing incluem compras, vendas, informações, transporte, armazenagem, estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em dois grupos: membros primários e membros especializados. Membros primários são os que participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Já os membros secundários são os que participam indiretamente, basicamente por meio da prestação de serviços aos membros primários, não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem, processamento de dados e prestadoras de serviços logísticos integrados (FLEURY et al, 2000). Com a evolução do conceito de marketing e, mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do lançamento continuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os canais de distribuição vêm-se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma

30 30 crescente tendência à especialização, por meio da desverticalização e terceirização. O que muitas empresas buscam nesse processo é o foco em sua competência central, repassando para prestadores de serviços especializados as operações não relacionadas ao seu negócio principal. Uma das principais consequências desse movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos (FLEURY et al, 2000) Fleury et al (2000) dizem que a combinação de maior complexidade com menor controle, consequência da desverticalização tem levado ao aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. A solução para esse problema passa necessariamente pela busca de maior coordenação e sincronização, mediante um processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática, combinado com a revolução nas telecomunicações, criou as condições ideais para implementar processos eficientes de coordenação. É exatamente esse esforço de coordenação nos canais de distribuição, por meio da integração de processos de negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de SCM. Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição por meio da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final de produtos até o fornecedor inicial de matérias-primas. Em suma, o SCM e uma abordagem sistêmica de razoável complexidade que implica alta interação entre os participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativa mente a quem se deve responsabilizar pelos estoques e em que estágio do as diversas atividades deveriam ser realizadas. Por outro lado, conforme Bertaglia (2009), um fabricante que oferece uma baixa disponibilidade de tempos de entrega inconsistentes tende a forçar o atacadista a manter mais estoques de segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de serviço para o varejista. Nesse caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado à custa de outros membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira