Gestão de Talentos. Desafios e Perspectivas do RH. coleção 3

Transcrição

1 Gestão de Talentos Desafios e Perspectivas do RH coleção 3 01

2 olá!

3 Em sintonia com os inúmeros desafios atuais que envolvem a gestão de talentos no dia a dia das organizações, buscamos constantemente aprofundar nossas pesquisas para trazer soluções que ajudem as empresas a enfrentar o cenário atual, caracterizado pela escassez de talentos, por meio do melhor aproveitamento dos seus profissionais e líderes. O fato é que, para reagir à falta de colaboradores com habilidades valiosas para o negócio e aos desafios que envolvem encontrar pessoas com as competências certas para o lugar certo, as organizações estão cada vez mais focadas nas estratégias de atração, retenção e desenvolvimento. Nesse aspecto, quem não se esforçar para reconhecer e valorizar seus talentos, entendendo suas prioridades para além dos benefícios financeiros, por exemplo, correrá o risco de perdê-los. Compreender o que motiva esses profissionais, o que os fazem orgulhosos e com vontade de se empenhar além de suas tarefas principais são ações essenciais, assim como o desenvolvimento da liderança e a criação de um ambiente propício para incentiválos a exercer seu máximo potencial. Compartilhamos nesta primeira edição da Coleção 3 Pocket Learning uma síntese dos desafios do RH nesse contexto caracterizado pela escassez de talentos, apresentando estratégias que podem ajudar a atuar nesse novo cenário. Boa leitura!

4 Pipeline Líderes estão cada vez mais preocupados com o pipeline de liderança, a oferta de talentos, a estratégia de identificação e desenvolvimento de high Potentials e o desenvolvimento de competências mais técnicas e específicas. Mobilidade Tem crescido o número de profissionais que trabalham com horário flexível e no modelo home office. Engajamento Os índices globais de engajamento têm tido uma trajetória de queda, principalmente em colaboradores mais jovens, e muitas empresas dizem não ter encontrado a fórmula para engajar de forma consistente essas novas gerações. dorh Desafios

5 Ambiente globalizado Grandes empresas dizem que seus líderes não têm as habilidades necessárias para enfrentar os desafios de uma atuação global. Organizações mais horizontais Influenciadas pelas tecnologias e pelo crescente uso das redes sociais e dos dispositivos móveis, as empresas têm se tornado cada vez mais horizontais, criando um ambiente ágil, direcionado por pequenos times, que são totalmente interconectados. Novas tecnologias de RH Baseados na nuvem, os novos sistemas de tecnologia integram os processos de pagamento, R&S, gerenciamento de talentos, desempenho, processamento analítico de dados e, além disso, também são considerados sistemas de engajamento.

6 A guerra de Talentos

7 O gap de profissionais qualificados, apontado em 1997 pelo famoso estudo War for Talent, da consultoria norte-americana McKinsey, e confirmado por muitas outras pesquisas e análises posteriores, é hoje uma das principais preocupações das organizações. O desequilíbrio entre a oferta e a demanda de profissionais prontos é cada vez mais uma barreira aos objetivos de negócio, fato alarmante se considerarmos os problemas de desemprego entre as novas gerações e seu despreparo para atuar no mercado.

8 Devido a essa insuficiência de talentos disponíveis, as organizações estão ainda mais atentas quanto ao índice de engajamento e satisfação dos seus colaboradores, principalmente os mais jovens, que formam grande parte da nova força de trabalho e serão 75% dela até Esses profissionais têm novas expectativas, querem fazer a diferença e parecem estar em uma busca constante por empresas com uma proposta mais aderente aos seus objetivos. Os gaps de liderança e a dificuldade de estruturar os processos de sucessão também figuram entre as maiores preocupações nas empresas do mundo todo. Para reverter essa necessidade crítica por novos líderes e talentos e alavancar a capacidade da

9 organização de engajar seus colaboradores, atualmente as áreas de RH contam com os novos Sistemas de Gestão de Talentos. Esses programas contemplam todas as práticas e processos utilizados na área em um único ambiente, o que torna possível pensar nos elementos de forma integrada e otimizada para incentivar o interesse dos profissionais em construir sua carreira na organização. Nesse contexto, as empresas mais resilientes, que conseguirem adaptar rapidamente suas abordagens de gestão, para com isso reter e aumentar sua força de trabalho de maneira consistente, terão vantagens competitivas duradouras.

10 Evolução do Modelo Ágil de Gestão

11 Força de trabalho Força de trabalho Jovem Jovem Conectada Conectada Global Global Móvel Móvel Novo modelo Novo modelo de carreira de carreira ambiente de trabalho Especializado Diverso Foco nos resultados Colaborativo Novo modelo de trabalho A organização ágil Equipes altamente conectadas Foco na colaboração para atender rapidamente as necessidades dos clientes Utilização de dados no processo decisório Novo modelo de gestão

12 Novo RH Muitos dos princípios de RH que usamos hoje foram desenvolvidos na virada do século, quando as organizações tinham estruturas hierárquicas, com o poder extremamente centralizado. O fato é que, impulsionadas pelas tecnologias sociais e móveis, as organizações mudaram e estão cada vez mais horizontais e colaborativas. Antes, o papel do RH era fazer cumprir as normas. Hoje, com a introdução de várias ferramentas de gestão, o RH é cada vez mais cobrado quanto ao desenvolvimento dos seus gestores e colaboradores. Essas mudanças criaram a possibilidade de uma nova ação e postura estratégica da área que tem, mais do que nunca, a oportunidade de operar de forma globalmente integrada e de tomar decisões baseadas em dados. A partir disso, é possível desenvolver a liderança, avaliar os talentos e cultura e entender as necessidades futuras do negócio.

13 Ou seja, as empresas têm hoje a possibilidade de funcionar como verdadeiras produtoras e propulsoras de talentos, desenvolvendo e apoiando seus colaboradores de maneira ininterrupta. Aliás, as palavras agilidade e continuidade descrevem as estratégias de talentos que tendem a ganhar força nas empresas nos próximos anos. As práticas do RH estão sendo repensadas e assumem um formato de ação contínua, no qual os conceitos mais antigos (revisão anual, ciclo anual de talentos, o treinamento como um evento, etc.) passam a ter uma forma mais sistêmica em que gestores de todos os níveis estão envolvidos e as ações ocorrem com mais frequência.

14 Como gerir os talentos ANTES Avaliação e classificação anuais Metas e objetivos anuais Revisão anual dos talentos da equipe Desenvolvimento como apoio Reconhecimento pelo gestor Plano de carreira para a promoção Para o alto ou para fora

15 dos dias de hoje AGORA Coaching e feedback contínuos Definição de metas trimestrais ou regulares Revisão contínua dos talentos da equipe por colegas e gestores Desenvolvimento como parte central Reconhecimento pelos seus pares Plano de carreira para uma experiência mais abrangente de crescimento Para todos os lados, para baixo, para cima e ao redor

16 Aprendizagem contínua Da mesma maneira, a área de T&D também está sendo repensada, passando a ser direcionada por um modelo de aprendizagem igualmente contínuo e mais abrangente. Esse processo foi favorecido pela explosão de ferramentas on-line e de conteúdo, que ampliaram a utilização de programas de Educação Corporativa com abordagem social e mobile, altamente integrados com a estratégia de gestão de talentos.

17 Com isso, as empresas devem focar cada vez mais na construção de uma arquitetura de aprendizagem, integrando as suas tecnologias e buscando tanto profundidade de conteúdo quanto experiências de aprendizagem mais direcionadas às necessidades do aluno.

18 Modelo de aprendizagem contínua Especialista Cursos e-learning Coaching e Mentoring Job Aids Iniciante

19 Aprendizagem contínua Treinamento tradicional Currículo Tempo Comunidades de Prática Redes sociais Retenção perdida Mobile Learning Fonte: Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, 2013.

20 Direcionadores de um ambiente altamente engajador Embora remuneração e benefícios continuem sendo importantes para manter os colaboradores engajados, hoje é preciso ir além deles para atrair e reter grandes talentos. Há inúmeras ferramentas disponíveis para que as organizações se tornem, de alguma maneira, a empresa dos sonhos desses profissionais. E esse é um dos grandes desafios da atualidade: criar um ambiente de trabalho significativo, empolgante, confiável e flexível, que ofereça oportunidades de carreira e de. desenvolvimento profissional.

21 Trabalho relevante e significativo Ambiente flexível e apoiador Cultura inclusiva Gestão de alto nível Contexto de trabalho altamente envolvente e engajador Oportunidade de carreira e desenvolvimento Reconhecimento e recompensas Autonomia e controle Confiança, significado e propósito

22 Talentos em movi men to

23 Com o ambiente de trabalho modificado, a construção de estratégias de negócio deve facilitar a mobilidade dos talentos e incluir o livre acesso às oportunidades internas. Esse processo depende de uma mudança de cultura e do envolvimento não só do RH, como também de todos os colaboradores e gestores.

24 Gestão de Talentos: uma função de todos Colaboradores Identificar seus objetivos de carreira Manter o currículo atualizado Gerar valor Compartilhar interesses Criar rede de desenvolvimento Compartilhar conhecimento Gestores Definir os perfis profissionais Fornecer treinamento Avaliar o potencial Identificar oportunidades de desenvolvimento Fazer um feedback sincero Reconhecer o colaborador

25 Recursos Humanos Fornecer as ferramentas e recursos Desenvolver programas de carreira Facilitar o processo Oferecer treinamento Desenvolvimento de carreira Empresa Fornecer infraestrutura e processos, tecnologia e profissionais Criar cultura de mobilidade Comunicar as expectativas Criar oportunidades transparentes Gerenciamento integrado de talentos

26 RH 2.0 O big data é inevitável Economia Industrial Economia Financeira Economia do Consumo na Internet HOJE Economia do Talento

27 ERP e supply chain Financeiro e orçamentário Logística e cobrança Financeiro/ERP Comportamento de consumo na internet Segmentação do consumo Análise do consumidor (banco de dados) Consumo/CRM Modelos preditivos para a gestão dos talentos Planejamento sucessório Atração, retenção e desenvolvimento de talentos Talento, Liderança e RH

28 Como resultado de um processo de evolução natural que passou pela economia industrial, financeira e do consumo, os dados e métricas são agora peças-chave na chamada economia do talento. E, embora a utilização dessas ferramentas de análise na gestão de talentos ainda desperte certa desconfiança entre os líderes das empresas, de acordo com pesquisas realizadas ao redor do mundo, ela está consolidada como direção a ser tomada nos próximos anos pelos diretores de RH, sendo que os investimentos nesse sentido já demonstram crescimento significativo atualmente. Uma preocupação que exige mudanças, cabendo à área usar a mesma tecnologia que despertou um novo tipo de engajamento profissional para monitorar, entender e dar vazão aos anseios

29 de cada um dos colaboradores, assim como compreender questões fundamentais no desenvolvimento do capital humano como um todo. A possibilidade de acompanhar e analisar, em tempo real, o comportamento dos colaboradores permite que a área de RH produza modelos estatísticos que podem ajudar a aumentar a capacidade de inovar dos talentos da empresa; a adquirir novos conhecimentos sobre o negócio; a melhorar a relação custo-benefício, especialmente em ambientes organizacionais mais abertos, ágeis e produtivos; além de revelar relações que auxiliam na tomada de decisões, muitas vezes baseadas apenas no instinto de gestores e em suas experiências profissionais.

30 O que é necessário no percurso de análises mais refinadas Qualidade Explore os dados e métricas e ganhe credibilidade. Com essas informações, é possível responder, de maneira mais confiável, quais ações de desenvolvimento podem trazer melhores resultados de negócio para a organização. Customização Tire proveito da possibilidade de customização dos indicadores, análises e gráficos disponíveis para criar um relatório que tenha importância para as necessidades da empresa. Os dados permitem a confecção de relatórios de acordo com as necessidades específicas de cada momento do negócio, destacando tendências e áreas problemáticas.

31 Dados da cultura Equipe É preciso garantir que os colaboradores tenham as habilidades certas para lidar com a as informações. Para uma análise mais eficiente dos dados, é importante contar com profissionais que entendam de estatística, além de conhecimento de RH e do negócio em si. O foco deve estar no problema, não nos dados em si. Por isso, determine primeiro o problema a ser resolvido e depois o dado que vai colaborar na decisão. Suporte de TI As tecnologias e ferramentas disponíveis oferecem suporte para integração e qualidade dos dados e dashboards visuais que facilitam a interpretação. Fonte: Bersin Associates. Big Data in Talent Development. March, 2014.

32 princípios fundamentais no desenvolvimento de um sistema de gestão de talentos

33 01 Respeite os colaboradores Converse regularmente sobre o trabalho e o que pode ser feito para ajudá-los a atingir seus objetivos 02 Defina objetivos claros Esclareça os objetivos dos projetos, planeje em conjunto e estabeleça metas 03 Aumente a conscientização Dê feedbacks sobre como enfrentar as dificuldades e deixe claro que a conscientização do problema contribui para o desempenho 04 Crie oportunidades de diálogo Aproveite as novas tecnologias para criar um canal aberto e ativo que potencialize o diálogo no trabalho

34 05 Mantenha a responsabilidade Alinhe as expectativas e responsabilidades frente aos objetivos do negócio e valorize o individual e o coletivo nos sistemas de recompensa 06 Desenvolva de maneira integrada Analise em conjunto o desempenho e o plano de carreira para prover novas competências e compromissos 07 Viabilize o compartilhamento de informações Estimule a colaboração entre os profissionais, permitindo mais possibilidades para que eles compartilhem interesses e objetivos em comum

35 08 Suporte às diferentes fases do crescimento na carreira Demonstre flexibilidade em adaptar programas de gestão às diferentes fases e faixas etárias dos colaboradores 09 Ajude as pessoas a descobrir o que elas querem Compreenda o que as pessoas podem e querem fazer para poder ajudá-las a melhorar suas capacidades 10 Crie estratégias que chamem a atenção Ache o equilíbrio entre processos, controles e liberdade de desenvolvimento

36 Grandes talentos

37 B players O fascínio que envolve a contratação de grandes talentos pode atrair as organizações para a armadilha de subestimar a importância vital dos B Players. Embora os profissionais mais talentosos façam enormes contribuições para o desempenho das empresas, alguns estudos demonstram a importância vital de colaboradores mais estáveis e comprometidos para as estratégias de longo prazo.

38 Grandes talentos Liderar pessoas inteligentes não é como liderar todos os outros, de acordo com Rob Goffe e Gareth Jones, autores do livro Clever: Leading Your Smartest, Most Creative People (Harvard Business Review Press, 2009). A maioria das pessoas em uma organização se espelha em seus líderes, enquanto os grandes talentos se concentram mais no valor que eles mesmos trazem para a equação. Esses profissionais não fazem uma escolha de carreira de última hora, seu talento é uma característica central da sua identidade. E, como sabem seu valor, estão mais dispostos a desafiar e questionar. Portanto, a primeira coisa a ser levada em consideração para liderar esse perfil profissional é que o relacionamento deve ser uma espécie de interdependência entre iguais.

39 B players O foco principal deste tipo de colaborador está na satisfação com o trabalho e no equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal. Eles não são necessariamente menos inteligentes do que os grandes talentos e costumam ter aversão a chamar a atenção para eles mesmos. Eles não precisam estar sob os holofotes e frequentemente são mais leais às organizações. Por prezar a estabilidade, também costumam ter experiência acumulada em uma mesma empresa, por isso, adquirem maior conhecimento sobre os processos e desenvolvem redes de relacionamento valiosas para seus superiores em tempos de transição. Eles constroem e sustentam a cultura organizacional. São a cola que mantém inteira a empresa, explica Thomas J. DeLong, professor de prática de gestão da Harvard Business School. O fato é que os colaboradores do tipo B costumam responder por mais de 50% da força de trabalho de uma companhia.

40 O Que os Líderes Dizem

41 Nós queremos pessoas capazes de desafiar o pensamento lógico e que compactuem com as ambições que temos como empresa, pessoas que tenham aptidão pra ação e estão fechadas com nosso propósito e com o que queremos atingir. STEPHEN LOCHHEAD, Vice president for Talent and Resourcing da Unilever

42 Reconhecemos e estamos honrando é que cada pessoa tem uma visão diferente sobre seu próprio desenvolvimento, por isso, oferecemos múltiplos caminhos para que elas cresçam junto com a empresa. TEEMU SUILA, Chief Operating Officer da Rovio

43 Eu prefiro ter alguém que é um pouco menos se saia bem com nossos clientes e que dê apoio para qualificado, mas que tenha seus colegas. As questões bom temperamento e técnicas podem ser treinadas. personalidade, alguém que O senso de cidadão não. CLAUDINE COLLINS, Managing Director da Mediacom

44 Boa parte das minhas funções não tem relação alguma objetivos de negócio da empresa, com investimentos com conselhos técnicos ou em TI, e me certificando de que tomadas de decisões, mas qualquer coisa que façamos sim com o alinhamento dos seja para o bem do negócio. STEPHANE FLAQUET, Group Director da Hiscox

45 Liderança é sempre contextual, assim como a inteligência. No fim, inteligência não é um tipo de elixir da vida, mas a curiosidade fundamental que é a essência das empresas modernas. Compreender, organizar, liderar e maximizar são grandes desafios. Na Era Inteligente, apenas os curiosos vão crescer. ROB GOFFEE, autor do livro Clever e professor na London School of Business

46 Bibliografia

47 Bersin Associates. Big Data in Talent Development. March, Bersin Associates. Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. January, Bersin Associates. Predictions for 2014: Building A Strong Talent Pipeline for The Global Economic Recovery Time for Innovative and Integrated Talent and HR Strategies. December, CEB, Breakthrough Performance in the New Work Enviroment, DeLong T. J. & Havan V. V. Let s Hear It for B Players. Harvard Business Review. Junho, GOFFEE, R. & JONES, G. Clever Leading Your Smartest, Most Creative People. Harvard Business Press, HUNT, S. T. Common Sense Talent Management. Success Factors/White Paper, THWAITE, A. & BROOKES, W. Talent Management Report. Raconteur, 2013.

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