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A IMPORTÂNCIA DAS TAREFAS PARA GESTÃO DE PROCESSOS

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2 1. Introdução Tendo sido dominante durante a maior parte do século XX, o modelo burocrático tem limitações, uma vez que está fundamentado na gestão funcional centrada na especialização e na delegação da coordenação para a hierarquia. Este modelo revela-se restritivo para lidar com a realidade presente, na qual a construção de organizações mais ágeis, integradas e flexíveis passa a ser uma condição importante para a atuação das organizações (ALVAREZ, 1994; DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; GALBRAITH, 1995 e 2000; SALERNO, 1999; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; SMITH & FINGAR, 2003; HARMON, 2003; JESTON & NELIS, 2006). Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) destacam a falta de definições convergentes e claras sobre o que é necessário fazer para gerenciar processos. Este artigo aborda as tarefas necessárias para a gestão processos. As tarefas emergem como resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas e públicas em uma constante busca por formas de aumentar produtividade, maximizar retorno, e adquirir excelência em seus mercados (GROVER & KETTINGER, 2000; PAIM, 2002; BURLTON, 2003). Esta natureza desdobra influências externas às organizações que precisam de respostas internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou re-projeto de processos, assim como pelo acompanhamento sistemático do seu desempenho histórico, e pela promoção do seu funcionamento ao longo da organização. A influência do desdobramento da estratégia, ou o aprendizado estratégico e dinâmico das capacitações, somado aos fatores de notório conhecimento como a competição internacional; os referenciais globais de desempenho; a maior oferta de informações e tecnologia; a presença mais influente dos clientes sobre os produtos novos e existentes; a integração das cadeias de suprimentos; a consolidação de ferramentas informáticas de apoio à execução, suporte, projeto e gestão de processos; aparatos normativos locais e globais para aumentar o controle, maturidade e capacidade de entrega de bens e serviços; e o novo ciclo de publicações colocam processos novamente como conceito e ferramenta gerencial de destaque (DAVENPORT, 1994; HAMMER & CHAMPY, 1994; AALST, 2000; GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; POIRIER & WALKER, 2005; HAMMER, 2007). Estas mudanças criam e reforçam a necessidade de definições sobre: a) quais são as funções gerenciais necessárias para que se tenha, internamente à organização, práticas gerenciais para o objeto processo que permitam dar resposta satisfatória ao ambiente externo. b) qual a conseqüência do aumento da demanda das organizações pela utilização de processos integrados, e da necessidade de definição de um profissional capaz de responder pelo projeto, gestão e aprendizado sobre de processos. Estas tarefas estão relacionadas com conceber e promover o funcionamento de atividades relacionadas com outras ferramentas gerenciais tais como: definição de estratégia e planos; governança e liderança; informações e conhecimentos; inovação e melhorias; tecnologias de transformação e de informação; pessoas e competências; indicadores de desempenho e mecanismos de incentivo; orçamento e custos; normas e procedimentos; controle e auditorias; divisão e coordenação do trabalho; e produtos e marcas. Estes grupos de práticas gerenciais têm influências do Modelo de Excelência da Gestão/PNQ (JOHANNPETER, 2005), ISO9000: 2000 (ISO : 2000) e do modelo e-scm (HYDER et. al., 2004). 2

3 Por meio da revisão da literatura, este artigo apresenta os resultados da identificação das tarefas para gestão de processos. Espera-se que estas tarefas sejam capazes de impactar o desempenho e resultado da organização. Por fim, o artigo apresenta propostas de desenvolvimento futuro do tema. 2. As Tarefas para Gestão de Processos Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada, departamentalizada e, por vezes e não raro, desintegrada, pode ser complementada ou até mudada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre horizontalmente nas organizações, através de seus processos. Este entendimento leva à definição de processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para obter algo que adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define que processo é um conjunto estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado específico para um cliente ou mercado particular. O gerenciamento dos processos permite às organizações aumentarem significativamente a produtividade e ao mesmo tempo diminuírem os ciclos de tempo para a criação e adaptação de um processo, mas precisa de mudanças significativas nas práticas gerenciais e, principalmente, culturais das organizações (DAVENPORT, 1994, PAIM, 2002 e HARMON, 2003). Segundo a lógica da teoria de sistemas, qualquer organização precisa trocar informações com o seu entorno de forma a absorver as mudanças que forem requeridas pelo mercado, pelo governo ou por qualquer outro ator do meio no qual está inserida. Ainda segundo esta teoria, para existir capacidade de efetiva comunicação, as partes do sistema necessitam compreender as informações trazidas pelos seus predecessores, seja diretamente ou através de mecanismos de decodificação e, desta forma, aprender (STERMAN, 2000; SENGE, 1990). Assim, existe um nível de aprendizado que precisa ser alcançado a fim de atuar otimamente junto aos processos, sejam eles da demanda à oferta ou do cliente ao cliente. Os ciclos de processo precisam ser reduzidos e a simples implantação de filosofia enxuta do Sistema Toyota de Produção - STP (SHINGO, 1996; ANTUNES, 1998) ou a adoção de tecnologias de workflow (VALADARES, 2001) não se mostram bastantes para promover essa melhoria, pois as estruturas burocráticas e relações de cima-para-baixo se mantêm inalteradas (SALERNO, 1999). Nagel & Rosemann (1999) afirmam ser impossível gerir o que não se conhece e como a estruturação funcional leva a um desconhecimento do processo desde o final de um elo da cadeia de suprimentos até o final do próximo elo (visão do termo inglês end-to-end), a gestão do processo transversal ou horizontal fica limitada. 2.1 Metodologia: Grupos e Autores Para a identificação das tarefas, foram consultadas doze referências bibliográficas e foram analisadas detalhadamente as propostas de autores selecionados. Estas tarefas foram analisadas e em seguida agrupadas em três categorias, conforme esquematizado na Figura 1. 3

4 Figura 1 - Grupos de tarefas e Interações identificadas Estes grupos são resultado da classificação das funções de acordo com natureza de engenharia e de horizonte de médio e longo prazo no caso do grupo de projeto. No grupo de gestão do dia a dia, o critério foi a natureza executiva e de horizonte de curto prazo. No grupo de aprendizado, o critério foi a natureza passiva de registro sem atuação executiva sobre os processos, esta última para servir de referência para re-projeto ou projeto ou para controle na função executiva, no dia a dia. As referências mais à esquerda da tabela 1 indicam os autores que apresentaram mais conteúdo e profundidade sobre cada atribuição. Para avaliar o grau de cobertura da referência sobre a atribuição, cada uma das referências foi analisada e foi registrado se a mesma apresentava conteúdo sobre a atribuição e se o conteúdo era apresentado em profundidade. A ausência de conteúdo foi indicada por branco na tabela, a apresentação do conteúdo de forma superficial foi indicada em cinza claro e em cinza escuro estão os livros que têm conteúdo em profundidade adequada para entendimento das tarefas para gestão de processos. 4

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6 Variáveis Tarefas para gestão de processos Média Intervalo de Desvio Confiança Padrão Inferior Superior entender o ambiente externo e interno 4,4 0,68 4,19 4,54 estabelecer estratégia, objetivos e abordagem de mudanças 4,4 0,64 4,23 4,56 assegurar patrocínio para a mudança 4,3 0,86 4,06 4,51 entender, selecionar e priorizar processos 4,5 0,60 4,38 4,69 entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem 4,1 0,91 3,85 4,32 entender, selecionar e priorizar técnicas de miasp 4,1 0,87 3,84 4,29 formar equipes e times de diagnóstico de processos 4,3 0,82 4,07 4,49 entender e modelar processos na situação atual 4,4 0,69 4,23 4,59 definir e priorizar problemas atuais 4,3 0,80 4,07 4,48 definir e priorizar soluções para os problemas atuais 4,2 0,91 3,98 4,45 definir práticas de gestão e execução dos processos 4,3 0,75 4,12 4,51 entender e modelar processos na situação futura 4,3 0,90 4,05 4,51 definir mudanças nos processos 4,4 0,78 4,18 4,58 implantar novos processos 4,4 0,59 4,26 4,56 Projetar Processos (importância) 4,3 0,77 3,90 4,71 implementar processos e mudanças 4,4 0,76 4,20 4,59 promover a realização dos processos 4,2 0,87 4,01 4,46 acompanhar execução dos processos 4,3 0,70 4,15 4,52 controlar execução dos processos 4,3 0,83 4,05 4,48 realizar mudanças de curto prazo 4,1 0,62 3,94 4,26 Gerir Processos no Dia a Dia (importância) 4,3 0,76 3,86 4,66 registrar o desempenho dos processos 4,3 0,92 4,06 4,53 comparar desempenho à referenciais externos e internos 4,1 0,93 3,86 4,34 registrar e controlar desvios de impacto 4,0 0,86 3,75 4,19 avaliar desempenho dos processos 4,3 0,69 4,09 4,45 registrar aprendizado sobre processos 4,2 0,79 4,00 4,41 Promover Evolução e Aprendizado (importância) 4,2 0,84 3,73 4,61 *Nível de significância superior a 0,99 Tabela II Resultados da importância para as tarefas necessárias à gestão de processos 3. Grupo de Tarefas: Projeto dos Processos Caulliraux & Cameira (2000) indicam que a visão de processos se consolida com a aplicação de técnicas de Engenharia de Produção. Os quadros-conceituais apresentados por estes autores associados aos formados no início do século passado por Taylor, Gilbreith e Barnes permitem a formação da noção que deve haver um conjunto de tarefas para projetar processos. O grupo de projeto de processos está centrado no uso de técnicas de engenharia de processos (PAIM et al., 2002), modelagem (HUNT, 1996; AALST, 2000), definição qualitativa e quantitativa de problema e aplicação de métodos de identificação, análise e solução de problemas - MIASP (BARNES, 1977; FALCONI, 1999; SHINGO, 1996; ANTUNES, 1998). Os trabalhos de Hammer & Champy (1994), Davenport (1994), Rummler & Brache (1995), Pidd (1996), Vernadat (1996), Shingo (1996), Antunes (1998), Deming (1990), Paim (2002) 6

7 Smith & Fingar (2003) e Jeston & Nelis (2006) estão centrados na engenharia, modelagem, análise e melhoria de processos. De acordo com a estrutura proposta por Paim, Caulliraux & Cardoso (2007) as tarefas para gestão de processos envolvem entender os ambiente internos e externos à organização, no que tange principalmente a estratégia de negócio. Em seguida, essa estratégia deve ser desdobrada em novos objetivos e abordagens para promover mudanças necessárias. Equipes de gestão de processos devem ser formadas. Há necessidade de conseguir patrocínio para essa mudança e, com destaque, entender, selecionar e priorizar processos. Ferramentas de modelagem e técnicas de melhoria contínua devem também ser selecionadas e internalizadas como instrumentos de apoio às tarefas. A modelagem dos processos atuais só é possível após o entendimento adequado da complexidade da organização. Posteriormente, se originam os processos de modelagem da situação futura, tendo sido definidas e priorizadas as soluções e execução das mesmas. Neste grupo de tarefas, ainda há necessidade de definir as mudanças nos novos processos, e implementá-las. 4. Grupo de Tarefas: Gestão no dia a dia A função de promover o funcionamento, ou gerenciar, envolve fazer com que o trabalho ocorra da forma adequada ou como esperado e projetado (DAVENPORT, 1994; HARMON, 2003). Para este fim, este grupo envolve tarefas para manejar ou lidar com o fluxo de objetos nos sistemas produtivos industriais ou de serviços e basicamente fazer o bastão ser transferido ao longo das etapas do processo no dia-a-dia da organização. Usualmente, as etapas são realizadas por diferentes unidades organizacionais. Estes objetos, ou por analogia o bastão, são freqüentemente informações, materiais, equipamentos, capital, pessoas, idéias e conhecimentos, que - para dificultar um pouco mais o papel de quem está envolvido na gestão de processos - em muitos casos, devem andar em conjunto de forma articulada, integrada e coordenada intra e inter organizações (HAMMER, 2001; POIRIER & WALKER, 2005). As passagens de bastão não ocorrem adequadamente nas organizações funcionais, pois existem vazios entre uma etapa e a seguinte. Rummler & Brache (1995), Goshal & Bartlett (1996), Antunes (1998), Caulliraux & Cameira (2000) e Paim (2002) afirmam que as organizações estão engessadas e perdem flexibilidade. Isto ocorre devido às estruturas hierárquicas, a burocratização e o modelo de divisões de trabalho que foram adequados a um período e paradigma gerencial, entretanto encontra restrições no ambiente complexo apresentado pela economia presente. Com toda a demora associada à tradicional passagem de responsabilidade por cada departamento, a vantagem na inovação e o ganho pela oportunidade são limitados ou até mesmo perdidos. Assim, quem assume tarefas para gestão de processos também possui papel importante na comunicação interna entre as diversas etapas que geralmente compõem as atividades e processos. A parte final da definição de Davenport permite perceber que a gestão de processos também deve ser realizada no dia-a-dia. Harmon (2003) apresenta práticas gerenciais que deixam claro a necessidade de planejar a execução do processo, realizando mudanças e ajustes de curto prazo, como alocar recursos para tarefas, supervisionar o andamento e controlar resultados, que podem ser sintetizados como promover com que as atividades dos processos sejam realizadas. 5. Grupo de Tarefas: Aprendizado sobre Processos Este grupo de acompanhamento e formação de histórico de desempenho tem sido fortalecido 7

8 ao longo do tempo, mas já estava presente desde a administração científica, quando da observação do trabalho por Taylor, pelos Gilbreiths e por Barnes (TAYLOR, 1911; e BARNES, 1977) e foi reforçada depois pelas técnicas de controle estatístico de processos (JURAN, 1979; DEMING, 1990). Mais recentemente com o avanço da tecnologia da informação houve maior disponibilidade de registro do desempenho histórico para análise, avaliação e aprendizado, de forma a orientar novos projetos de processos (GROVER & KETTINGER, 2000; BURLTON, 2001; HARMON, 2003; CHANG, 2006). Este terceiro grupo de tarefas está fundamentado no entendimento da trajetória de evolução do processo, através de ações que aumentem a capacidade de previsão do processo, entendida como a melhor relação entre prometer ou esperar um desempenho e conseguir entregar o que foi prometido ou acordado. Esta capacidade depende basicamente de conseguir saber quais são as bases históricas de desempenho. Como destacado, este grupo tem sido suportado cada vez mais por sistemas de informação. O aprendizado sobre processos pode ser promovido por meio de tarefas que objetivam medir e registrar o desempenho, seja através do uso de indicadores de desempenho ou pela normatização de políticas, diretrizes, normas e procedimentos, possuem papel central. Assim, práticas de benchmarking (PULAT, 1994) também são importantes neste grupo. Registrar o desempenho, comparar o desempenho com referenciais externos e internos; registrar e controlar desvios, avaliar desempenho, registrar aprendizado são as principais atribuições desta função gerencial. 6. Conclusão A efetiva implantação da gestão de processos numa organização pode ser facilitada pela utilização de mecanismos de projeto, coordenação e aprendizado. Três formas importantes de gerir um processo são definir como deverá ser realizado, ou seja, conceber e projetar o processo; promover ou fazer com que um processo seja realizado, em outras palavras, gerir um processo no dia a dia; e, por fim, aprender com a evolução e trajetória do processo. Estes agrupamentos foram detalhados e definidos na matriz de autores e tarefas. Estas tarefas podem ser estudadas, instrumentalizadas e aprimoradas. Na pesquisa survey, praticamente 90% das respostas tiveram valores de importância de 4 e 5. A análise dos resultados da importância permite perceber que há maior associação da gestão de processos com tarefas para projetar processos. Também há destaque para o fato da análise das importâncias de cada uma das tarefas ter indicado que a seleção de processos foi a tarefa com maior importância atribuída pelos participantes (média de 4,5). Este resultado levanta a hipótese de que as organizações ainda têm dificuldades para identificar em que processo devem atuar. Um possível desdobramento útil da definição das tarefas seria a identificação de sistemas de informação de suporte às tarefas, como os sistemas de gestão de processos (Business Processos Management Systems - BPMS). Há possibilidades de especializar e integrar sistemas de informação de apoio ao projeto, gestão e aprendizado sobre os processos. Como questões futuras, existe grande necessidade de propostas que estabeleçam formas de inserção organizacional para quem for responsável pela gestão dos processos. Será este profissional responsável por todas as tarefas ou, mais provável, haverá uma estrutura de governança para a distribuição das responsabilidades sobre a gestão de processos. Sem dúvidas, várias destas tarefas precisarão de co-responsabilidade com outros profissionais das organizações. 8

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