Gestão escolar: Escolas enfrentarão cenário de competitividade cada vez maior

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1 Gestão escolar: Escolas enfrentarão cenário de competitividade cada vez maior G estão escolar: não há diretor de qualquer instituição de ensino que não esteja às voltas com esta questão, hoje. Um cenário de extrema competitividade entre escolas, mudanças sensíveis na curva demográfica de São Paulo, crise econômica com reflexos sobre a renda tudo isso colocou em xeque o futuro do sistema privado de ensino. Eugênio Cordaro, da CNA, uma das consultorias econômicas para a área da Educação, de São Paulo, vem realizando pesquisas e estudando dados demográficos e econômicos para projetar o cenário que as escolas enfrentarão, na próxima década. As conclusões não são nada animadoras. Basta saber que em 10 anos cairá pela metade a população com idade entre 15 e 19 anos, ou seja, em tempo de freqüentar o Ensino Médio. Justamente na direção contrária, buscando otimizar os espaços, houve uma brutal expansão no número de vagas oferecidas pelas escolas. Resultado: perda de alunos, necessidade de enxugar custos, endividamento. Conforme Cordaro, embora preocupados com esta crise, que se acentuou na década de 1990, a maior parte dos gestores educacionais ainda não encontrou ferramentas adequadas para lidar com o problema. Porém, ainda não incorporou posturas essenciais, como o rigor administrativo e o planejamento de longo prazo. Este consultor tem dito para seus clientes que não existe uma solução única para enfrentar o problema. É necessário um conjunto de ações que vão do planejamento estratégico a medidas como fusões e parcerias. Cordaro alinha 1

2 algumas providências que todos os gestores escolares deverão tomar, com muita urgência: Fazer um planejamento de longo prazo, pensando em cenários de cinco anos, pelo menos. Não acreditar que o número de alunos vai aumentar. Ao contrário, tende a cair. A alta do dólar nada tem a ver com isso. É uma questão matemática, de demografia. Trabalhe com projeções de número de alunos, seja rigoroso no controle de gastos, contando cada real despendido. Faça um planejamento tributário eficiente. A carga sobre as escolas é alta, da ordem de 30%, para aquelas que não aderiram ao Simples. Pense em novas soluções, como parcerias com outros tipos de cursos e até fusões. Com esses conselhos, Cordaro alerta aqueles que despertam para o problema apenas no segundo semestre, quando abre o período de matrículas. Muitos mantenedores saem nessa época afoitamente gastando em anúncios e outdoors, fazendo grandes gastos sem qualquer planejamento. Antes, é necessário que se faça um bom planejamento de marketing. Principalmente em função dessa necessidade, nos últimos anos começaram a surgir consultorias de diversos gêneros para gestores. Na área de marketing educacional, uma das opções hoje existentes é a Alabama, que tem realizado eventos e publicado livros, nesta área. Em seus seminários e assessorias, os consultores da Alabama Consultoria Educacional buscam levar aos gestores os preceitos básicos do marketing, adaptados para o mundo da educação. Da mesma forma, outras empresas, como a Lobo Consultoria&Associados oferecem consultoria para planejamento estratégico e marketing educacional, entre outras áreas. Portanto, se você é diretor escolar e nunca se preocupou com esse assunto, é tempo de arregaçar as mangas e agir como empreendedor. Não há bom projeto pedagógico que se sustente sem uma administração de qualidade por trás. 2

3 Buscando a qualidade na educação Roberto Leal Lobo, ex-reitor da Universidade de São Paulo, ex-reitor da Universidade de Mogi das Cruzes, diretor da Lobo Consultores e Associados. Definimos gestão como a atividade cujo objetivo é o de encontrar a melhor maneira de aproveitar os recursos humanos, físicos e financeiros de uma instituição para o cumprimento de sua missão. Por isto, para que uma gestão seja bem executada é preciso que a instituição possua uma missão clara e conhecida. O objetivo de uma gestão competente no ensino é otimizar meios para produzir os serviços típicos deste setor de serviços, educando as futuras gerações para tornar o País mais culto, competente e competitivo com custos e prazos viáveis. Vale aqui como referência enunciar cinco critérios de qualidade de educação, que podem conviver harmonicamente: suplantar padrões, ser consistente e agradar os clientes, ser eficiente e eficaz, ter reconhecimento social e contribuir para o desenvolvimento da sociedade e, finalmente, a capacidade de transformação dos que convivem em seu meio, especialmente, alunos, professores e funcionários. A gestão voltada à busca da qualidade deve ser o objetivo tanto das instituições públicas como das particulares. A eficiência da gestão das particulares não necessita grandes regulamentações, pois o mercado já é, por si só, um elemento suficientemente motivador para que se atinja este objetivo, embora ainda haja muito a progredir neste setor. Para elas, no entanto, são outros os desafios, e não menos reais e ameaçadores: o aumento da competição, a publicação de ranking e avaliações do MEC/INEP, a inadimplência, as exigências legais, as sucessões familiares na direção das organizações, entre outras. Mudanças necessárias É preciso aperfeiçoar as instituições de ensino em todo o mundo, especialmente as Universidades, pelo seu custo, inclusive nos Estados Unidos. O mesmo discurso se encontra na Europa, na América Latina e, lógico, no Brasil. Parece claro que as instituições de ensino terão de passar por um processo de 3

4 mudança se pretenderem recuperar o prestígio que tinham há trinta anos, só que com um novo projeto, uma vez que a realidade de hoje não é a mesma de trinta anos passados. De um modo geral, as instituições de ensino são refratárias a mudanças. Os processos de mudança podem ser implantados de várias formas, mais ou menos profundas. Resumimos algumas destas formas: 1. Através dos canais convencionais (órgãos de decisão internos agindo cotidianamente): esta forma mantém as estruturas e os processos internos, aperfeiçoa procedimentos, é setorial, e, freqüentemente, superficial em seus objetivos. 2. Através de programas de qualidade: é uma estratégia global, que procura um alto grau de participação para aperfeiçoar os processos e suas interligações, é uma proposta de médio e longo prazos, voltada para a satisfação dos clientes (quem são eles, exatamente?) internos e externos e dos fornecedores. 3. Através da auto-regulação e avaliação setorial: concentra-se num setor específico, analisando o desempenho através de avaliações internas e externas, sendo, por isso, focalizado, intenso, exaustivo. Embora tenha dificuldade de tratar das interligações, atua nos processos e procedimentos, mas não nas estruturas. 4. Reengenharia: admite a necessidade de uma reestruturação profunda da instituição, é intenso, redefine objetivos, atua de cima para baixo na decisão e de baixo para cima nas recomendações, prioriza resultados e, devido ao grande impacto estrutural, tem grande possibilidade de gerar crises internas. 5. Benchmarking: é um procedimento normalmente complementar, no qual se procura aprender a partir de exemplos externos bem-sucedidos, adaptando as soluções encontradas à instituição em questão. Todos os modelos se baseiam no reconhecimento de que é necessário introduzir mudanças, que se deve buscar a qualidade, e se baseiam, de uma forma ou de outra numa mistura destas alternativas e em programas de avaliação. A efetivação de mudanças normalmente só ocorre a partir de pressões externas às instituições, sejam elas originárias do mercado, da legislação ou de forte pressão da sociedade. É como o princípio da entropia, em física: a diminuição da entropia (aumento da ordem) só acontece em sistemas abertos, 4

5 isto é, que interagem com outros. A entropia só diminui em sistemas isolados devido a flutuações que não se sustentam ao longo do tempo. A avaliação Para a implantação de mudanças que viabilizem trilhar novos caminhos, é indispensável que seja instalado um programa permanente de avaliação, a partir do qual possa ser feito um diagnóstico institucional, e sejam acompanhadas criticamente as modificações implantadas no processo. É preciso levar em conta, também, que qualquer processo de avaliação induz comportamentos adaptados ao tipo de prioridade que o processo focaliza. Por isso, é necessário prever e modificar ao longo do caminho o próprio programa de avaliação, para evitar que ele seja um indutor de práticas indesejáveis. Algumas questões relativas à avaliação: fim ou início de um processo de melhoria institucional? De resultados ou de processos? Punitiva ou motivadora? Externa ou interna? Quantitativa ou qualitativa? E para que serve a avaliação? Para melhorar o desempenho da instituição, para demonstrar a quem paga que seus recursos estão sendo bem utilizados, para enfrentar a concorrência. Por isso há, tipicamente, dois tipos de avaliação: a auto-avaliação, cuja iniciativa é interna à instituição, embora possa contar com elementos externos para trazer experiências e conhecimentos não disponíveis internamente, é um processo de aperfeiçoamento interno; a outra é a avaliação externa, cuja iniciativa vem de fora da instituição e cujo objetivo é o de aferir se os recursos investidos nela são adequados e estão sendo bem utilizados. A avaliação é uma das etapas de um programa de gestão institucional. São necessárias ao menos quatro etapas: diagnóstica, planejadora, executora e avaliativa. a) Diagnóstica: a primeira etapa do processo é o levantamento do que se faz, sem maiores juízos de valor. Levanta-se os dados, processos internos complexos e simples, a qualidade dos insumos e dos resultados frente ao que é a instituição e aquilo que se gostaria que ela fosse; é um trabalho exaustivo e profundo em que se conceituam empiricamente referenciais de boas práticas e analisa-se a instituição diante delas, buscando-se identificar fraquezas e forças internas. 5

6 b) Planejadora: a segunda etapa. Nesta etapa procura-se estabelecer a vocação da instituição e suas vantagens competitivas identificando-se oportunidades e riscos que se apresentam para as diferentes alternativas e a maximização das primeiras e minimização das segundas baseadas nas forças e fraquezas internas. Estabelecimento de políticas e metas para aproveitar as oportunidades, reduzir riscos, ampliar as forças e corrigir as fraquezas que interfiram com os objetivos propostos. É nessa fase que se analisa, diante do diagnóstico e das novas metas, a necessidade de mudanças de estrutura e de mecanismos de decisão. c) Executora: implanta-se o que se planejou. Pode parecer óbvio, mas é a etapa talvez mais difícil, exigindo cronogramas, adaptações de rumos e coragem para efetuar as transformações institucionais necessárias. d) Avaliativa: a última fase do processo. Nela se estabelecem parâmetros para o monitoramento das ações institucionais, aferindo se as metas foram ou não atingidas, as razões dos insucessos e sistemáticas corretivas e de acompanhamento. Esta fase é de periodicidade menor que as duas primeiras, a avaliação tendo um caráter mais contínuo e permanente que elas. e) Preparação de uma próxima etapa: avaliação do planejamento. Retomada do processo. Profissionalização da gestão Profissionalizar uma instituição de ensino, tanto na área pública como na privada, vencidos os obstáculos impostos pelo assembleísmo institucionalizado no caso das instituições públicas, e da interferência muitas vezes paternalista, familiar ou mercantilista das mantenedoras no caso das particulares será, em princípio, como profissionalizar qualquer empresa. Eis alguns itens básicos para estas iniciativas oxigenadoras da gestão acadêmica: Recrutar recursos humanos adequados para cumprir os objetivos de cada área. Implantar mecanismos ágeis que reduzam o tempo despendido para a tomada de decisões. Delegar autonomia, a partir da fixação clara de metas e responsabilidades. Explorar novos nichos de atuação. 6

7 Identificar com nitidez os concorrentes e os parceiros. Usar o benchmarking, como já foi dito, para conhecer e adaptar experiências de outras instituições e resolver problemas próprios. Potencializar ao máximo, pelo estímulo, treinamento e estrutura, o patrimônio de recursos humanos e materiais. Avaliar permanentemente os processos, os resultados e o desempenho do pessoal. Satisfazer clientes internos e externos. Conclusão: o sistema de ensino no Brasil precisa repensar não apenas os seus métodos administrativos, mas o modelo institucional em que são praticados esses métodos. Deixo, para concluir, algumas perguntas que deverão nos inquietar até conduzirem a uma realidade mais animadora. Como melhorar a qualidade do nosso ensino? É possível oferecer melhores serviços, pelos custos atuais, aos usuários internos e externos? É possível organizar melhor as instituições de ensino, estimulando a liberdade e a criatividade de alunos e professores? É possível baixar os custos operacionais mantendo a qualidade? É possível compatibilizar os estímulos institucionais e os individuais? É possível aliviar os professores das inúmeras tarefas burocráticas sem perder seu envolvimento nas decisões acadêmicas importantes? É possível mudar nossas instituições educacionais dentro da estrutura atual ou serão necessários novos paradigmas? Como transformar estas perguntas em respostas afirmativas é uma responsabilidade, agora, de todos nós. voltar 7