UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A Importância do RH como Ferramenta de Estratégia nas Organizações Por: Rondinelli de Oliveira Orientador Prof (a). Mary Sue Rio de Janeiro 2009

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE A Importância do RH como Ferramenta de Estratégia nas Organizações Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do Mestre Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Pós Graduação em Gestão Empresarial. Por: Rondinelli de Oliveira

3 3 AGRADECIMENTOS Aos meus colegas de classe: Alex, Andreza, Daniel, Irineu, Nilma, Thatiana e Valéria que contribuíram para a minha formação e em especial a minha amiga Maria José.

4 DEDICATÓRIA 4 Dedico a minha mãe que muito me incentiva nos estudos, ao meu filho Gabriel, a minha afilhada Jennifer e toda a minha família.

5 RESUMO 5 O setor de recursos humanos é fundamental para as organizações nos dias atuais. O RH evoluiu consideravelmente nos últimos anos, deixando de ser apenas um setor burocrático das organizações para se tornar um departamento estratégico, ou seja, setor esse que planeja, define metas, propõe soluções para conflitos internos, avalia, treina e integra os novos funcionários, recruta e seleciona os profissionais, pesquisa e mede o clima da organização etc. Este projeto tem por objetivo apresentar e esclarecer de forma clara e objetiva a fundamental importância que o departamento de recursos humanos desenvolve nas organizações tendo como responsabilidade o planejamento estratégico de RH. Felizmente, as grandes corporações dos dias atuais consideram o departamento de RH como um dos principais setores da organização, ou seja, um dos setores de tomada de decisão e estratégicos da empresa. Quando a organização deseja contratar um profissional, recorre ao RH. Quando pretende treinar ou qualificar uma equipe interna ou externa, é o RH que está preparado para tal realização. Ou até mesmo quando é necessário medir o clima da empresa, são os profissionais de RH que estão aptos para realizar a pesquisa, ou quando ocorre uma avaliação de desempenho dentro da empresa, é a equipe de RH que pode oferecer uma melhor avaliação e um feedback dessa avaliação. Posso citar também uma pesquisa salarial ou de escalonamentos dos cargos, o setor mais qualificado para a realização da pesquisa é o de RH, mas precisamente com os profissionais de remuneração ou de cargos e salários. Dentro desse contexto e dos modelos exemplificados nesse projeto, podemos entender o porque que o setor de recursos humanos pode ser considerado uma ferramenta estratégica nas organizações. Aqui por diante, vamos adquirir conhecimentos como por exemplos: a evolução do RH; subsistemas de RH; o RH como ferramenta estratégica; motivação um fator fundamental e estrutura organizacional.

6 6 METODOLOGIA Foram utilizadas análises bibliográficas baseadas em alguns clássicos e autores atuais relativos ao tema, cujos conhecimentos foram pesquisados nos livros: Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações, Administração de Recursos Humanos fundamentos básicos, Administração de Recursos Humanos do operacional ao estratégico e conhecimentos do livro: Gestão do Clima Organizacional.

7 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I A EVOLUÇÃO DO RH - DO OPERACIONAL AO ESTRATÉGICO 10 CAPÍTULO II A IMPORTÂNCIA DOS SUBSISTEMAS DE RH NAS ORGANIZAÇÕES 19 CAPÍTULO III O RH COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES 43 CAPÍTULO IV MOTIVAÇÃO - UM FATOR FUNDAMENTAL NAS ORGANIZAÇÕES 51 CAPÍTULO V ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 58 CONCLUSÃO 66 BIBLIOGRAFIA 67 ÍNDICE 68 FOLHA DE AVALIAÇÃO 72

8 I TRODUÇÃO 8 A gestão estratégica de Recursos Humanos nunca foi tão pressionada a acompanhar as exigências de cada organizações, sendo responsável por formar funcionários altamente motivados e dotados de grande autonomia e comprometidos com a missão da empresa. A Gestão de Pessoas é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nestes últimos anos. A visão que se tem hoje da área é totalmente diferente da sua tradicional configuração, quando recebia o nome de Administração de Recursos Humanos (ARH). O propósito central desse projeto é mostrar as novas características e o novo perfil dessa tão gratificante área de atividade. O RH, e conseqüentemente a Gestão de Pessoas têm sido a responsável pela excelência das organizações bem sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em plena Era da Informação. Com a globalização dos negócios, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma evidente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas, decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o status quo já existente, e são elas e apenas elas que geram e fortalecem a inovação e o que deverá vir a ser. São as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. Dirigem inclusive outras pessoas, pois não pode haver organizações sem pessoas. Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, sobreviver. O crescimento acarreta maior complexibilidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, atividade de apoios, aumento do quadro de pessoal e etc; além disso, intensifica a aplicação dos seus conhecimentos, habilidades, e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. O departamento de RH está em constante aprendizagem e aperfeiçoamento (treinamento) sempre antenado

9 9 em todas as tendências do mercado. Pois, esse departamento tão importante é uma ferramenta fundamental para os planejamentos estratégicos das organizações. É de responsabilidade do Departamento de RH os setores de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, avaliação de desempenho, pesquisa do clima organizacional, administração de pessoal, relações trabalhistas e sindicais, planejamento estratégico e etc... Até um certo tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações como lucro, produtividade, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, reduções de custos eram incompatíveis com os objetivos das pessoas como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era a do ganharperder: se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também, estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando.

10 CAPÍTULO I 10 A EVOLUÇÃO DO RH DO OPERACIONAL AO ESTRATÉGICO Tudo começou com a necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou e desconto. Tal qual se faz hoje. Nesse campo pouco ou nada mudou. O capo Del personale ; personel chief ou chefe de pessoal do início do século XIX tinha em comum, tanto na Itália como nos Estados Unidos e no Brasil, as mesmas características que o definiram por muitos anos: um sujeito inflexível, seguidor das leis e dono de uma frieza incalculável na hora de demitir alguém. Dessa forma, ser enviado ao departamento pessoal foi por muitos anos sinônimo de estar sendo chamado para receber o bilhete azul. Por muitos anos os funcionários tiveram esse sentimento, e, talvez, em muitas empresas ainda hoje persista. No Brasil, com certeza. As grandes organizações são as responsáveis pelas primeiras mudanças. Essas, em diversas oportunidades, acabaram por patrocinar estudos e pesquisas na área acadêmica que fizeram com que houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir otimizar os resultados produtivos das organizações. Esses patrocínios, diga-se de passagem, salvo raras exceções, não eram propriamente resultado da sensibilidade patronal daquela época. Sempre foram, como ainda são hoje, investimentos interessantes do ponto de vista da imagem da empresa e do seu marketing político. Isso significa dizer que se mostrar patrocinadora convicta do campo da educação e da evolução da sociedade costuma trazer bons dividendos ao nome de uma organização. Nesse cenário é que começou a seguir, a partir do desenvolvimento dos processos, métodos e normas de trabalho, o interesse no estudo de alguns fenômenos colaterais observados no campo da psicologia organizacional e da

11 11 sociologia no trabalho, principalmente no que tange ao comportamento humano. 1.1 As Escolas Administrativas e a Função de Pessoal A racionalização atingiu a área do trabalho como uma das últimas incursões nesse campo, pelo homem, na história da humanidade. Com Descartes, no século XVll, quando se resolveu adotar o racional como solução do contemporâneo, vemos o racionalismo atingir o seu apogeu no século XIX, ao ser aplicado às ciências naturais e sociais. A chegada das máquinas, do vapor, da eletricidade, da eletrônica, do transistor e, mais recentemente, do chip, alavancou mudanças, inacreditáveis na tecnologia, nos processos de produção e na metodologia da pesquisa. O primeiro passo foi dado pelo testemunho trazido no livro Shop Management (1903), seguido de Os princípios da administração científica (1906), ambos do até então desconhecido engenheirotaylor, na busca da maximização da eficiência na produção. Ao americano Taylor seguiu-se o francês Fayol com sua Administração geral e industrial (1616), no qual introduziu pela primeira vez a clássica divisão das funções do administrador em: planejar organizar coordenar comandar controlar Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica, cujo perfil Motta (1974) apresenta abaixo:

12 Concepção Relações Sistema de Concepção 12 Resultados da administração incentivos da natureza organização empregados Organização Identidades de Incentivos Homo Máximos formal interesses monetários Economicus Quadro 1. Movimento da Administração Científica Nesse período e sob tal influência nasceu a função de chefe de pessoal propriamente dita. Para o empresário, o trabalhador era tão-somente um instrumento a mais na busca dos resultados da empresa. O que importava era que o trabalhador tivesse uma boa saúde física e a maior dedicação possível ao trabalho em jornadas que podiam estender-se até 18 horas diárias. Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas; os pagamentos, os valores, os descontos e as faltas. Cabia ao então chefe de pessoal informar eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos. Era uma função geralmente vista pelos empregados de confiança do patrão e revestida de um poder coercitivo muito grande, já que eram suas ações punitivas em nome da empresa. O movimento de relações humanas, na década de 20, trouxe um desafio extremo à função de chefe de pessoal. Como se sabe esse novo modelo de administração teve como base de mudança à relação entre empregados e empregadores. Enquanto a escola clássica operava à base da força e do autocratismo, o novo modelo propunha aumentar a produtividade pela eliminação dos conflitos e seus respectivos custos. Nesse novo modelo de administração de gerir a relação entre empregados e empregadores, a função de chefe de pessoal sofre uma pressão muito forte, com uma inversão radical de seu papel. A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo, com suas necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado. Nem o empresário, nem o empregador e muito menos o chefe de pessoal.

13 13 Todavia, apesar das dificuldades encontradas à época e do despreparo generalizado, mantêm-se o movimento que evolui para um segundo estágio: o Behaviorismo, o qual, embora fundamentadas também suas bases no comportamento, eram uma crítica a escola de relações humanas pela sua singeleza e empirismo ao entender que a simples satisfação no trabalho pudesse gerar, por si só, a eficiência tão procurada. Surge, em 1945, à luz do Behaviorismo, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho e motivação humana. Sabe-se que não basta conhecer uma realidade para agir sobre ela. É necessário dominar todas as variáveis endógenas e exógenas aos processos em que essa realidade está envolvida, bem como possuir uma bagagem cognitiva adequada para poder garantir uma interferência, no mínimo, menos ocidental e casuística. É nesse cenário que começa a ser valorizada a função de cuidar do pessoal. A função até então de terceiro escalão de chefe de pessoal ganha o status de gerência. Trata-se de um marco interessante, pois na hierarquia natural das organizações essa função sobe um degrau muito importante no cenário organizacional e na estrutura piramidal (quadro 2) deixando de ser uma função puramente operacional para tornar-se de origem tática. 3º Estratégico 2º Tático 1º Operacional Quadro 2. Início da Pirâmide Organizacional. A função de pessoal passa a identificarem-se, nos Estados Unidos, como personnel manager (gerente de pessoal); na Itália, dirigente del personale ; no Brasil, adotou-se a tradução do inglês, gerente de pessoal.

14 14 O que se acrescentou à responsabilidade de contabilizar salários, horas trabalhada, controlar faltas e atrasos e remunerar os trabalhadores foi acompanhada das questões legais e sindicais que surgiram nessa época. Ou seja, o avanço, comparativamente ao status das outras áreas organizacionais (produção, vendas etc.) foi quase imperceptível. Visto de outro ângulo a bem da verdade o gerente de pessoal nada fez, pessoalmente, para mudar o seu perfil. Continuou sendo um chefe de pessoal, com uma roupagem diferente. Sua visão era muito tecnicista, mecanicista, e ligada às questões de registros burocráticos, fiscalização de aspectos legais e cumprimentos de regras e normas. Foi somente na década de 50 que apareceu a denominação que ligava essa área à de ciências humanas. Exatamente na mesma época em que a escola de relações humanas estava no auge, resolveu-se que seria muito apropriado denominar essa função de gerente de relações humanas ou gerente de recursos humanos resource manager, já utilizada nos Estados Unidos. (GRH), tradução literal do inglês human Num modismo típico dos anos 60, nos Estados Unidos criou-se paralelamente ao GRH o gerente de relações industriais (GRI) industrial relation manager para distinguir o gerente que cuidava de aspectos puramente administrativos (GRI) daquele que seria o especialista sobre questões humanas (GRH). O ganho dessa vez não foi somente de nomenclatura. Nem só de status. A moderna função de GRH ganhou diversas subáreas que passaram a lhe dar uma abrangência muito maior, embora ainda sempre em nível tático operacional (Quadro 2.1).

15 Área de responsabilidade da função de pessoal Chefe de pessoal Gerente de RI Gerente de RH Até 1950 De 1950 a 1970 De 1970 aos dias atuais Controle da Frequência Controles da Frequência Controles da Frequência Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Faltas ao Trabalho Pagamentos Pagamentos Pagamentos Pagamentos Admissões e Demissões Admissões e Demissões Admissões e Demissões Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Serviços Gerais Serviços Gerais Medicina e Higiene Medicina e Higiene Segurança Patrimonial Segurança Patrimonial Segurança Industrial Segurança Industrial Contencioso Trabalhista Contencioso Trabalhista Cargos e Salários Cargos e Salários Benefícios Benefícios Recrutamento e Seleção Recrutamento e Seleção Treinamento Treinamento Avaliação de Desempenho Qualidade de Vida Desenvolvimento Gerencial Relações Trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento Organizacional 15 Estrutura Organizacional Quadro 2.1 Áreas de Responsabilidade da Função de Pessoal 1.2 As cincos fases evolutivas da gestão de pessoal Pesquisa realizada em 1997 pela professora Tose, da Faculdade de Administração da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, baseada em bibliografia principalmente acadêmica e utilizada na construção de sua dissertação de mestrado, mostra que é possível destacar cinco fases na evolução do perfil profissional de RH e suas respectivas épocas, conforme segue:

16 1. Contábil Antes de Legal 1930 a Tecnicista 1950 a Administrativa 1965 a Estratégica 1985 a atual. Segundo Tose, as fases possuíam as seguintes características: a) A fase contábil, pioneira da gestão de pessoal, também chamada de pré-histórica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupação existente com os custos da organização. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque contábil: comparava-se a mão de obra e, portanto, as entradas e saídas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente. b) A fase legal registrou o aparecimento da função de chefe de pessoal, profissional cuja preocupação estava centrada no acompanhamento e na manutenção das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma característica interessante dessa fase: o poder até então unicamente centrado na figura dos feitores (chefe de produção) sobre os empregados passou para chefe de pessoal pelo domínio exercido sobre as regras e normas jurídicas impostas pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT). c) A fase tecnicista foi a que implantou no Brasil o modelo americano de gestão de pessoal e alavancou a função de RH ao status orgânico de gerência. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek implementou a indústria automobilística no nosso país, momento em que os empresários tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI. Obviamente algumas modificações tiveram de ser realizadas, devido às características locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase embrionária; contudo, há que se ressaltar que isso representou, para a organização e para os trabalhadores, um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. Foi

17 17 nessa fase que a área de RH passou a operacionalizar serviços como os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios e outros. d) A fase administrativa (ou sindicalista, segundo Tose) criou um marco histórico nas relações entre capital e trabalho, na medida em que é berço de uma verdade revolução que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento sindical denominado novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudança significativa na denominação e na responsabilidade do até aqui gerente de relações industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos. Pretendia-se com essa mudança transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas, voltadas para os indivíduos e suas relações (com os sindicatos, a sociedade etc.). e) A fase estratégica foi demarcada operacionalmente, segundo Albuquerque (1998), pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. Foi, assim, nessa fase que se registram as primeiras preocupações de longo prazo, por parte do board das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou-se nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posição gerencial, de terceiro escalão, em nível ainda tático, passou a ser reconhecido como diretoria, em geral, em nível estratégico nas organizações. 1.3 Planejamento estratégico de RH Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias de RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH. O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A

18 18 uma determinada estratégia organizacional deve corresponder em planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido. O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.

19 CAPÍTULO II 19 A IMPORTÂNCIA DOS SUBSISTEMAS DE RH NAS ORGANIZAÇÕES O que conta não é a quantidade de nossos bens: é a qualidade de nossa vida. Galbraith O sistema de administração de recursos humanos (ARH), organicamente, compõe-se de um conjunto de subsistemas que correspondem estrategicamente e individualmente por cada uma das funções de RH. Dependendo do formato organizacional de uma empresa, essa poderá desenhar o seu sistema de ARH dividindo-o em subsistemas. Neste capítulo veremos os seguintes: Recrutamento e Seleção (R&S) Treinamento e Desenvolvimento (T&D) Cargos e Salários (C&S) Higiene e Segurança do Trabalho (HST) Departamento de Pessoal (DP) Avaliação do Desempenho (AD) 2.1 Recrutamento e Seleção Esse subsistema de RH é o responsável pela: a) captação e triagem de profissionais no mercado; b) pela seleção e encaminhamento de profissionais para a empresa. Dependendo do porte da empresa, esse subsistema pode ser administrado por um só profissional ou por diversas equipes, em função do volume de trabalho a ser executado. Numa organização que, por exemplo, tenha um quadro de efetivos de 300 empregados, encontrar-se-á um

20 20 profissional (com o título provável de assistente ou analista de RH) que responda pela área de treinamento e pela área de seleção. Na realidade o que determina o fluxo de trabalho do subsistema de R&S não é diretamente o número de empregados, pois pode haver uma empresa com empregados, mas numa situação tal que não registre necessidade de aumento de quadro e com rotatividade zero. Ou seja, nessas condições não há necessidade nem de aumentar nem de repor o quadro de funcionários, portanto não se necessita de serviços de recrutamento e seleção. O que efetivamente aponta para a necessidade de acionar um serviço de recrutamento e seleção é um dos seguintes acontecimentos: a) Rotatividade (turnover); b) Aumento de quadro planejado; c) Aumento de quadros circunstancial. Rotatividade (turnover) É o número de empregados desligados da empresa num determinado período comparativamente ao quadro médio de efetivos. A rotatividade é expressa por um número índice, que recebe o nome de Índice de Rotatividade. Esse índice pode medir uma parte da organização (toda uma área de vendas ou somente parte dessa área: uma seção, um departamento, um setor etc.) ou medir um o índice geral (todas as áreas componentes do organograma da empresa). Pode-se medir ainda: os demitidos, os demissionários ou até mesmo demitidos e demissionários Aumento de quadro planejado Essa é uma situação que encontramos em empresas que além de manter um programa de planejamento global têm, por meio da ARH, a administração de um orçamento (budget) ter efetivos construídos de forma integrada entre todas as áreas da empresa. Esse budget leva em conta, em geral, um período determinado (um ano, por exemplo) e nele estão contidas as ações ou intenções previamente planejadas e aprovadas.

21 2.1.2 Aumento de quadro circunstancial 21 No caso de aumento de quadro circunstancial, temos variáveis não controláveis, que devem ser atendidas de forma emergencial a qualquer momento pela organização. Trata-se de motivos não planejados, mas que por necessidades premente terão de ser atendidos, em função seja de mudanças repentinas de mercado, seja da concorrência etc. Em geral estão catalogadas nessa condição movimentações consideradas de pequeno porte, que não exigem esforços da área de R&S e, portanto, perfeitamente administráveis com os recursos humanos normalmente empregados nesse setor Recrutamento de Pessoal Recrutamento de pessoal é uma atividade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa Recrutamento interno e recrutamento externo O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. A divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação interna tais como, memorando ou cartazes, quadro de avisos com as características exigidas pelo cargo, intranet (ferramenta informatizada) etc. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão disponíveis no mercado de trabalho, portanto, fora da organização para submetê-lo ao processo de seleção. O processo de seleção externo tem a vantagem de trazer experiências e habilidades não-existentes atualmente na organização Seleção de Pessoal e entrevista de seleção A seleção de pessoal funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha certa da pessoa certa

22 22 para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência do pessoal, bem como a eficácia da organização. A entrevista de seleção objetiva detectar dados e informações dos candidatos a emprego subsidiando a avaliação do processo seletivo. Atualmente, entre todos os instrumentos utilizados pelo selecionador, a entrevista de seleção é aquele considerado mais importante. Até alguns anos atrás, contudo, era tida como instrumento acessório: foi uma época em que os testes psicológicos eram mais relevantes que a própria análise pessoal do selecionador. Essa situação inverteu-se com o tempo. O primado dos testes psicológicos terminou. O elemento substantivo no processo seletivo atual é a análise do selecionador, isto é, é a própria entrevista realizada entre candidato e selecionador. Os testes psicológicos e os demais testes estão sendo considerados elementos adjetivos, complementares à própria entrevista. 2.2 Treinamento e Desenvolvimento É um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. O treinamento produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um. etapas: Processo de treinamento O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro 1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. 2. Programação: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas.

23 3. Execução: é a aplicação e condução do programa de treinamento Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento Métodos de levantamento de necessidades de treinamento Existem vários métodos para determinar que habilidades devem ser focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas, custos laborais elevados etc. Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento na organização. Um terceiro método para determinar as necessidades de um treinamento envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos, novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização, novos produtos e serviços ou desenvolvimento dos atuais produtos e serviços são sinais de que novas habilidades e destrezas deverão ser adquiridas pelas pessoas Planejamento e programação e execução do treinamento A área de T&D é de suma importância pelo papel integrador que lhe cabe, sendo o elo de ligação entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura empresarial e seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compões essa sociedade. Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades gerais. Na programação, a etapa do processo de treinamento consiste em analisar as ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado. A execução é a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na

24 24 organização. É a linha de produção do T&D. A área de treinamento e desenvolvimento de ter, a princípio, duas preocupações com a execução dos módulos de treinamento: A qualidade da aplicação dos módulos A eficiência dos resultados Na qualidade da aplicação dos módulos, os fatores influentes, entre outros, são os seguintes: didáticas dos instrutores; preparo técnico; logística do módulo; qualidades dos recursos etc. Além de recursos eletrônicos como (transparências, slides, filmes de vídeo, computador, sistemas de áudio, televisão etc.) Avaliação do treinamento Essa é a última etapa do processo de treinamento. Tem por finalidade aferir os resultados conseguidos comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa condição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da efetividade do trabalho realizado. Por essa razão e por existir, de fato, em alguns casos, essa dificuldade afirma-se que é um dos grandes problemas enfrentados pela área de T&D: poder mensurar claramente os resultados de certos módulos de treinamento. 2.3 Cargos e Salários As pessoas trabalham nas organizações desempenhando um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isto, sabemos o que ela faz na organização e temos uma idéia da importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização. Conceitualmente, o cargo é definido como uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa o ocupante que podem ser

25 25 englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição do organograma da empresa. Assim, para desempenhar as suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida no organograma. O salário representa a principal forma de recompensa organizacional. O salário constitui o núcleo das relações e intercâmbio entre as pessoas e as organizações. Todas as pessoas aplicam seu tempo e esforço nas organizações e, em decorrência, recebem dinheiro, que representa a troca entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador Organização da administração de cargos e salários Inicialmente é de suma importância que o profissional responsável pelo programa de cargos e salários tenha seu papel muito bem definido junto à organização, bem como delineado seu campo de ação política e técnica, suas atribuições, relações e autoridade. Por outro lado, formação de sua equipe de trabalho dependerá diretamente do perfil da organização. Grandes estruturas demandam equipes e especialistas diversificados, enquanto empresa de menor porte deve funcionar com equipes mais enxutas até o ponto de ter somente um analista de C&S respondendo por todas as atribuições do setor. Em qualquer situação, contudo, o analista de cargos e salários, em suas três dimensões, dadas pelo conhecimento e experiência (júnior, pleno ou sênior), é o elementochave do setor de cargos e salários. Ao decidir montar a sua equipe estrutura de cargos e salários, a empresa pode optar por fazê-lo como uma equipe interna, própria, ou pela contratação de uma assessoria externa especializada, quando não contar com especialistas em condições de conduzir o programa segundo todas as suas exigências técnicas. Nesse caso, é interessante que seja designado um profissional para acompanhar os trabalhos da consultoria desde o início do programa, para que ele acompanhe todos os seus passos e seja treinado, posteriormente, para dar continuidade ao programa de manutenção das estruturas. É praxe observar que em organizações de grande porte os analistas de C&S acabam por ter distribuídas as responsabilidades conforme segue:

26 26 Analista de C&S júnior: confecção de tabelas, gráficos, cálculos isolados, acompanhamento de pesquisas salariais, coleta de informações e auxílio nas descrições de cargo. Analista de C&S pleno: análise de tarefas, descrições de cargos, análise comparativa de salários internos e externos, confecção de pesquisas salariais e atendimento às pesquisas externas, suporte à análise da estrutura organizacional. Analista de C&S sênior: relatórios analíticos comparativos de cargos, e/ou salários; analises de tendências e custos da massa salarial; analise, ajustes e redesenho da estrutura organizacional; suporte na tomada de decisão relativamente à política de remuneração; contatos externos com entidades ou empresas do mercado Conceito de função, tarefa e cargo Em primeiro lugar torna-se prioritário definir o que é tarefa, função e cargo, sabendo distingui-los com clareza. A tarefa existe como um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim. Quando tarefas suficientes se acumulam para justificar o emprego de um trabalhador, surge a função. Assim, a função é um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os serviços de um indivíduo. Desse ponto de vista, pode-se inferir que numa organização existem tantas funções quantos empregados. Podemos concluir que quando há um conjunto de funções similares forma-se o cargo, que passa a ser entendido como um grupo de funções idênticas na maioria ou em todos os aspectos mais importantes das tarefas que as compõem Descrição de cargos É o processo de sintetização das informações recebidas e prospectadas da análise das funções, padronizando o registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos contornos de cada um dos cargos da empresa. Além de registrar o universo de tarefas que compreendem

27 27 um cargo, a descrição registra a análise dos diversos requisitos exigidos pelo cargo, como: escolaridade, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, complexidade das tarefas, conhecimentos etc. Ao término do processo de coleta de informações e da análise dos dados recebidos do ocupante do cargo, o analista de C&S deve submeter à compilação dos dados (esboço da descrição dos cargos) ao superior imediato de cada cargo para uma revisão final. Eventuais correções são feitas e o conteúdo é finalmente homologado Métodos de colheita de dados sobre cargos Existem três métodos para obtenção de dados a respeito dos cargos: entrevista, questionário e observação. Vejamos cada um desses métodos. Entrevista existe três tipos de entrevistas para tal finalidade: as entrevistas individuais com cada funcionário; entrevistas grupais com grupos de funcionários ocupando o mesmo cargo; e entrevistas com o supervisor que conhecem os cargos a serem analisados. A entrevista é o método mais utilizado para buscar dados a respeito dos cargos e determinar seus deveres e responsabilidades. Questionário a colheita e dados a respeito de um cargo podem ser feitos através de questionários que são distribuídos a seus ocupantes ou a seu supervisor. Na prática, o questionário segue o mesmo roteiro da entrevista, com a diferença de que é preenchido pelo ocupante do cargo, ou pelo seu supervisor ou por ambos em conjunto. A principal vantagem do questionário é que ele proporciona um meio eficiente e rápido de coletar informação de um grande número de funcionários. Seu custo operacional é menor que a entrevista, em contra partida, o seu planejamento e montagem requerem tempo e testes preliminares. Observação a observação direta daquilo que o ocupante do cargo está fazendo constitui um outro método de colher informação sobre o cargo. O método da observação é aplicável em cargos simples, rotineiros e repetitivos, como operadores de linha de montagem, operadores de máquinas, escriturários etc. É comum o método da observação utilizar um questionário

28 28 para ser preenchido pelo observador a fim de assegurar a cobertura de todas as informações necessárias Os tipos de salário e pesquisa salarial Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa. O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa e a unidade de tempo pode ser dimensionada em uma hora, semana, quinzena ou mês. Por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças ou obra produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados). O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores: o empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo em que o salário é determinado pela quantidade de peças produzidas ou serviços prestados. O salário pode ser considerado também uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização. Em troca de dinheiro elemento simbólico e intercambiável a pessoa empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Conceitualmente, a administração de salários pode ser definida como um conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. É o instrumento gerencial que possibilita conhecer, através da coleta e da tabulação estatística de dados, as práticas e os valores salariais médios praticados num determinado mercado. A pesquisa de salários é fundamental na administração da remuneração. Com esse instrumento o administrador pode comparar e/ou acompanhar o posicionamento dos seus salários e benefícios com aqueles praticados no mercado. Existem diversas formas de ter uma

29 29 pesquisa salarial: a mais simples, mais econômica e menos confiável é consultando resultados apresentados por periódicos ou revistas especializadas ou comprando pesquisas pré-fabricadas por entidades especializadas. Cumpre esclarecer que não-confiabilidade não se refere a eventual ineficiência técnica de tais órgãos em apresentar ou mesmo calcular uma pesquisa salarial, mas, sim, porque o objetivo e a metodologia que permeiam todos os trabalhos genéricos dificilmente poderão servir de modo eficaz aos interesses específicos de uma organização em particular. Uma vez escolhidos os cargos a pesquisar e as empresas a serem convidadas, o próximo passo é realizar um cronograma da pesquisa, definindo os passos do trabalho e as datas previstas para cada passo. Em seguida, confecciona-se o Caderno de Coleta de Dados, composto dos seguintes elementos básicos: Informações gerais sobre o trabalho Informações da empresa participante Pesquisa de política de salários e benefícios Relação de empresas participantes Metodologia a ser aplicada na pesquisa Relação de cargos pesquisados Formulário de preenchimento de dados Finalmente, convidam-se as empresas; enviam-se os manuais de coleta de dados e, uma vez recebidos (como cronogramado), analisa-se e trabalha-se os dados estatisticamente, conforme a metodologia previamente traçada. Os resultados da pesquisa deverão ser remetidos às empresas participantes, dentro do prazo combinado, tomando o cuidado de identificar as empresas apenas através de códigos. Por exemplo: empresa A, empresa B etc. É praxe informar às empresas participantes seu código de identificação, bem como o código da empresa que patrocina (realiza) a pesquisa. Isso representa, no mínimo, uma troca justa de informações.

30 2.4 Higiene e Segurança do Trabalho 30 Conceito segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas sobre a implantação de práticas preventivas Higiene do trabalho e ocupacional A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com as condições de bemestar das pessoas. Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho constitui a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como ruído, ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Do ponto de vista de saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente sobre o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse. A higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservandoo dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, assim como condições estressantes, podem provocar danos às pessoas no trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode provocar doenças. Segundo Idalberto Chiavenato, em seu livro Gestão de Pessoas o novo papel dos recursos humanos nas organizações, uma definição mais ampla de saúde é uns estados físicos, mentais e sociais de bem-estar. Essa definição enfatiza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. A saúde de um empregado pode ser prejudicada por doenças, acidentes ou estresse. Os gerentes devem assumir também a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. Um funcionário excelente e

31 31 competente, mas deprimido e com baixa auto-estima, pode ser tão improdutivo quanto um funcionário doente e hospitalizado. PCMSO a saúde ocupacional está relacionada com a assistência médica preventiva. A Lei nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, que exige o exame médico pré-admissional, o exame periódico, o de retorno ao trabalho (no caso de afastamento superior a 30 dias), o de mudança efetiva de função, antes da transferência, e o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento definitivo do funcionário. O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos legalmente, além de executar programas de proteção da saúde dos funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares, visando à qualidade de vida dos funcionários e maior produtividade da organização Como desenvolver um programa de higiene e segurança 1. Envolva a administração e empregados no desenvolvimento de um plano de higiene e segurança. Todas as pessoas da organização devem compreender que o plano é útil e benéfico para todas as partes envolvidas. 2. Reúna o apoio necessário para implementar o plano. Nenhum plano funciona por si mesmo, pois necessita de um campeão para sua causa que proporcione recursos para tocar o plano e fazê-lo confiável. 3. Determine os requisitos de higiene e segurança. Cada local de trabalho tem diferentes necessidades para atender a requisitos de higiene e segurança. 4. Avalie os riscos existentes no local de trabalho. Identifique os problemas potenciais de higiene e segurança que existem no trabalho e quais as medidas preventivas necessárias. 5. Corrija as condições de risco existentes. Após identificar os riscos potenciais existentes, procure eliminá-los, reduzi-los ou controlá-los através dos meios possíveis.

32 32 6. Treine os empregados em técnicas de higiene e segurança. Torne o treinamento obrigatório em higiene e segurança para todos os empregados. Todos devem ser treinados sobre como executar o seu trabalho de maneira segura e compreender como utilizar seu equipamento de segurança. 7. Desenvolva a preocupação de tornar o trabalho isento de riscos. Estabeleça meios para relatar sugestões, incluindo procedimentos de emergência. Assegure a manutenção preventiva dos equipamentos e das instalações. 8. Melhore continuamente o programa de higiene e segurança. A partir da implementação do programa, ele deve ser continuamente avaliado e melhorado. A documentação do progresso ajuda a analisar sua melhora Definição da CIPA e QVT A CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes é uma imposição legal da CLT (consolidação das Leis do Trabalho). Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e a outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários periodicamente. À CIPA, cabe apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de inseguranças existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA dá especial importância aos programas de seguranças das pequenas e médias empresas. QVT Qualidade de Vida no Trabalho foi cunhado por Louis Davis na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para ele, o conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores europeus desenvolveram algumas conceituações dentro da abordagem sociotécnica e da democracia industrial. Atualmente o conceito QVT, envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de trabalho. A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e,

33 33 de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade Equipamentos de proteção de acidentes (EPI) e normas regulamentadoras (NRs) EPI é a sigla que identifica o equipamento de proteção individual utilizado pelo trabalhador com o objetivo de evitar acidentes no trabalho. A legislação obriga o empregador a fornecer gratuitamente ao empregado os EPIs necessários para garantir sua proteção contra eventuais acidentes, em concordância com o tipo de trabalho que executa. No artigo 163 da CLT informa que é obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), sendo assim a regulamentação citada no caput do artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecidas como NRs. Abaixo estarei citando as principais, como informa o livro Administração de RH do Jean Pierre Marras, 3º edição: Relação das NRs NR 1: Disposições gerais NR 2: Inspeção prévia NR 3: Embargo ou interdição NR 4: Serviço especializado em engenharia de segurança e em medicina do trabalho NR 5: Comissão interna de prevenção de acidentes CIPA NR 6: Equipamentos de proteção individual EPI NR 7: Programa de controle médico de saúde ocupacional PCMSO NR 8: Edificações NR 9: Programa de prevenção de riscos ambientais PPR NR 10: Instalações e serviços em eletricidades NR 11: Transporte, movimentação, armazenagem e manuseio de materiais NR 12: Máquinas e equipamentos

34 NR 13: Caldeiras e vasos de pressão NR 14: Fornos NR 15: Atividades e operações insalubres NR 16: Atividades e operações perigosas NR 17: Ergonomia NR 18: Condições e meio ambiente de trabalho na indústria da construção NR 19: Explosivos NR 20: Líquidos, combustíveis e inflamáveis NR 21: Trabalhos a céu aberto NR 22: Trabalhos subterrâneos NR 23: Proteção contra incêndios NR 24: Condições sanitárias e de conforto nos locais de trabalho NR 25: Resíduos industriais NR 26: Sinalização de segurança 34 NR 27: Registro profissional do técnico de segurança do trabalho no ministério do trabalho NR 28: Fiscalização e penalidades NR 29: Norma regulamentadora de segurança e saúde no trabalho portuário. 2.5 Departamento de Pessoal Segundo Jean Pierre Marras o departamento pessoal (DP) é um dos subsistemas da administração de RH. Tem por objetivo efetivar todos os registros legais e necessários para a administração burocrática exigida pelas práticas administrativas e pelas legislações que regem a relação capital e trabalho. As responsabilidades básicas do DP deram origem à atual administração de RH Funções do departamento pessoal Admissões de novos empregados Demissões de empregados Registros legais e controles diversos

35 Aplicação e manutenção das leis trabalhistas e previdenciárias 35 Folha de pagamento (férias, 13º, benefícios etc.) Normas disciplinares Homologações e prepostos Admissões de novos talentos uma vez findo o processo seletivo, pela área de recrutamento e seleção da empresa, o candidato escolhido é enviado ao DP para receber a lista de documentos legais necessários para seu registro na empresa, tais como: Foto, CPF, RG, Carteira e Trabalho, Cartão do PIS, Certidão de Nascimento ou Casamento, Certidão de nascimento dos filhos, cartão de vacina e declaração escolar dos mesmos etc. Com esses documentos o DP está habilitado a emitir uma ficha de empregado registro oficial de sua entrada na organização e a fazer as devidas anotações em sua carteira de trabalho. Demissões de empregados independentemente da sua saída da organização, se demissionário ou demitido, o empregado nessa situação deve dirigir-se ao DP para legalizar sua mudança de situação de empregado ativo para inativo. Nesse momento, o DP normalmente verifica em diversas áreas da empresa eventuais pendências ou irregularidades na situação do empregado demitido ou demissionário. Por exemplo (empréstimos realizados pela área de benefícios, ferramentas me seu poder, material retirado do almoxarifado etc.), com o objetivo de registrar os descontos em sua quitação. Quitação (rescisão contratual) é o nome que se utiliza, na prática do DP, para identificar as contas finais de acerto realizado com o empregado demitido o demissionário. Nesse documento constam todos os proventos e descontos relativos à movimentação (créditos e débitos) havidos com relação ao empregado e pendentes até a ata do desligamento. Entrevista de saída a grande maioria das organizações pratica, no ato do desligamento do empregado, a chamada entrevista de desligamento, que consiste em pesquisar junto àquele que deixa a organização o seu nível de satisfação com relação às políticas e práticas da empresa, ambiente de