ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DO RAMO CERÂMICO DA REGIÃO SUL DE SANTA CATARINA.

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1 UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS CAMILA LOCH ROSSO ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DO RAMO CERÂMICO DA REGIÃO SUL DE SANTA CATARINA. CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2010

2 CAMILA LOCH ROSSO ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DO RAMO CERÂMICO DA REGIÃO SUL DE SANTA CATARINA. Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado para obtenção do grau de bacharel no curso de Ciências Contábeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Orientador(a): Prof. Leonel Luiz Pereira CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2010

3 2 CAMILA LOCH ROSSO ESTRUTURAÇÃO DE CARGOS: UM ESTUDO EM UMA EMPRESA DO RAMO CERÂMICO DA REGIÃO SUL DE SANTA CATARINA. Trabalho de Conclusão de Curso aprovado pela Banca Examinadora para obtenção do Grau de Bacharel, no Curso de Ciências Contábeis da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC, com Linha de Pesquisa em Contabilidade Gerencial. Criciúma, 09 de Dezembro de BANCA EXAMINADORA Leonel Luiz Pereira, Prof., Orientador, Especialista Adilson Pagani, Prof., Examinador, Especialista Luciano Ducioni, Prof., Examinador, Especialista

4 3 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, por me conceder a vida e por ter me dado força e saúde para conseguir vencer mais uma de muitas outras etapas de minha vida. Em especial, a todos os professores e colegas que torceram pela minha vitória, pois sem a força de todos talvez esta etapa de minha vida não tivesse se concretizado. Aos meus pais que sempre me apoiaram e me ensinaram a lutar pelos meus objetivos com todas as forças. Ao meu marido que sempre esteve ao meu lado me apoiando nas horas mais difíceis da minha vida, me incentivando sempre a seguir em frente e nunca desistir. Enfim, a todos que estavam ao meu lado durante essa caminhada, que foi regada de momentos bons e ruis, mas que me fizeram crescer como pessoa e como profissional, agradeço de coração.

5 4 RESUMO ROSSO, Camila Loch. Estruturação de Cargos: Um estudo em uma empresa do ramo cerâmico da região sul de Santa Catarina p. Orientador: Leonel... Trabalho de Conclusão do Curso de Ciências Contábeis. Universidade do Extremo Sul de Catarinense UNESC. Criciúma SC. O trabalho objetivou propor uma estruturação de cargos para uma empresa do ramo cerâmico da região sul de Santa Catarina, tendo como base a descrição dos cargos, avaliação, conforme a hierarquia e as responsabilidades. Caracteriza-se como uma pesquisa exploratória e descritiva, de natureza qualitativa, visando analisar as descrições de cada cargo e reformulando-os. A partir desse fato analisa-se o levantamento dos salários praticados na região para comparar com os praticados pela empresa em estudo. O levantamento bibliográfico referiu-se a administração de pessoas, formas de recrutamento e seleção, subsistemas de aplicação, desenvolvimento, monitoração e manutenção, salário e motivação, dando maior ênfase a estrutura de um Plano de Cargos e Salários, explorando as fases para o seu desenvolvimento. Quanto aos procedimentos utilizados, destaca-se o estudo de caso feito em uma empresa do ramo cerâmica da região sul de Santa Catarina. Foi feita uma proposta de descrição das atividades e estruturação dos cargos que nela existe, a partir de um questionário aplicado aos colaboradores e gestores de cada área. Então foi montado um organograma, quem não existia na empresa, por meio dos níveis hierárquicos definidos por meio das informações levantadas. Em seguida foi feito um levantamento com as empresas da região referente ao uso das descrições dos cargos e as formas de motivação que elas utilizam para manter os seus colaboradores. Por último, houve uma comparação entre os salários praticados pelas empresas da região com os da empresa em estudo, para apontar possíveis erros nas remunerações de seus colaboradores. Palavras-chave: administração de recursos humanos, salário e motivação e plano de cargos e salários.

6 5 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1: Os cinco subsistemas de gestão de pessoas e sua interação...20 Figura 2: Hierarquia das necessidades...29 Figura 3 - Teoria X e Y de McGregor...30 Figura 4 - Os três componentes da remuneração total...33 Figura 5 Organograma proposto...44 Quadro 1 - Cargos atuais e o proposto...45 Quadro 2 - Descrição do Cargo Aux. administrativo...46 Quadro 3 - Descrição do Cargo Ajudante geral...47 Quadro 4: Descrição do Cargo Ajudante de deposito...48 Quadro 5 - Descrição do Cargo Ajudante de produção...49 Quadro 6 - Descrição do Cargo Operador de retro-escavadeira...50 Quadro 7 - Descrição do Cargo Motorista de caminhão...51 Quadro 8 - Descrição do Cargo Forneiro...52 Quadro 9 - Descrição do Cargo Operador de produção...53 Quadro 10 - Descrição do Cargo Gerente administrativo e comercial...54 Quadro 11 - Descrição do Cargo Supervisor de produção...55 Quadro 12 - Descrição do Cargo Supervisor de estoque...56 Quadro 13 - Descrição do Cargo Administrador...57 Quadro 14 - Pesquisa com as empresas sobre a descrição e critérios de motivação e contratação de seus funcionários...58 Tabela 1 - Comparação de Salários entre a Cerâmica R e a Pesquisa Salarial...60

7 6 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ARH Administração de Recursos Humanos PCS Plano de Cargos e Salários RH Recursos Humanos

8 7 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Tema e Problema Objetivo da Pesquisa Justificativa Metodologia FUNDAMENTAÇÃO TEORICA Gestão de Pessoas na Atualidade Administração de Recursos Humanos (ARH) Administração de Recursos Humanos como um sistema Subsistema de Provisão de Recursos Humanos Recrutamento de Pessoal Seleção de Pessoal Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos O Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS O Salário e a Motivação Salário Remuneração O Programa de Cargos e Salários Implantação do Programa de Cargos e Salários Descrição de Cargos Análise de Cargos Avaliação e Classificação dos Cargos Pesquisa e Níveis Salariais Política Salarial: Normas e Procedimentos de Funcionamento do Plano de Cargos e Salários Avaliação de Desempenho Tendências no Programa de Cargos e Salários Manutenção do Plano de Cargos e Salários...41

9 8 3 DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO Caracterização da Empresa Analise e Descrição dos Cargos Pesquisa de Descrição de Cargos Pesquisa Salarial Parecer da Análise CONSIDERAÇÕES FINAIS...62 REFERÊNCIAS...64 APÊNDICE...66

10 9 1 INTRODUÇÃO Neste Capítulo, apresenta-se o tema, uma proposta de organograma dos cargos com base na descrição dos cargos e hierarquia. Buscando enfatizar a necessidade de uma empresa tanto de pequeno, médio e grande porte de ter uma organização nos critérios de avaliação dos cargos e salários de seus colaboradores. A seguir evidenciam-se os objetivos gerais e específicos do assunto. Na seqüência, comenta-se a justificativa e a metodologia aplicada para a proposta de uma estruturação de cargos, como base para a remuneração e valoração dos colaboradores. 1.1 Tema e Problema As constantes inovações que vêm ocorrendo em todo mundo, fazem com que as organizações procurem se adequar às novas técnicas para poderem se tornar competitivas no mercado. Sendo assim, a adaptação de uma estruturação de cargos com base na descrição dos cargos e hierarquia de seus colaboradores se torna algo fundamental para adequar os salários da empresa com aqueles praticados pelo mercado. Devido à demanda de organizações no setor cerâmico na região sul de Santa Catarina existe uma considerável diferença entre os salários. Fazendo assim com que os diferenciais a tornem competitiva no mercado, tanto de produto, na qualidade no atendimento e até uma gestão adequada de recursos humanos para que não ocorra rotatividade de colaboradores. Diante do aperfeiçoamento da gestão, as empresas passaram a exigir mais qualificação e responsabilidades de seus colaboradores. Por este motivo a procura de profissionais preparados neste setor tornou-se importante possibilitando assim, um maior nível de conhecimento e melhores resultados na execução dos trabalhos. A área de recursos humanos é considerada estratégica para as empresas, pois é por meio dela que se pode avaliar a execução dos trabalhos de todos os colaboradores e utilizar os conhecimentos para ocorrer resultados a favor da

11 10 empresa. Além desses fatores, a gestão de pessoas ajuda a proporcionar um maior aperfeiçoamento dos colaboradores a fim de aproveitar e aplicar sugestões por meio de necessidades conforme a política interna, procurando sempre conquistar novos clientes e deixar os colaboradores satisfeitos. A adequação destas práticas trazem expectativas de crescimento para os colaboradores além de proporcionar um salário compatível ou melhor que dos praticados pelas empresa de cerâmica da região do extremo sul de Santa Catarina conforme a especificação de cargo de cada um. A organização das atribuições de cada cargo é importante para poder relacionar as faixas salariais internas com as externas. A necessidade da elaboração destes cargos torna-se necessários quando ocorre perda de bons colaboradores ou muita rotatividade, fazendo com que a empresa não obtenha o seu crescimento desejado em virtude da falta de profissionais. Diante disso surge a seguinte questão: Como o plano de cargos e salários sistematiza a política de recursos humanos da instituição e pode ser entendida como instrumento de organização e normatização das relações de trabalho entre uma empresa do segmento cerâmico e seus empregados? 1.2 Objetivo da Pesquisa O objetivo geral desde estudo consiste em propor um plano de cargos e salários para uma empresa do setor cerâmico da região do extremo sul catarinense com o intuito de ser uma ferramenta de organização e normatização das relações de trabalho. Quanto aos objetivos específicos pretende-se: caracterizar plano de cargos e salários, buscando descrever os conceitos utilizados; diagnosticar a situação atual da estrutura conceitual dos cargos e estrutura salarial de uma empresa do setor cerâmico da região do extremo sul catarinense;

12 11 conhecer a estrutura dos cargos e os benefícios praticados pelas empresas de cerâmica vermelha da região sul de Santa Catarina; e propor uma nova estruturação de cargos com base nos fatores utilizados para a avaliação e valoração dos cargos. 1.3 Justificativa Com o aumento da concorrência no mercado, uma boa administração de cargos e salários a cada ano está tornando-se um componente essencial para o progresso das organizações, proporcionando assim um crescimento das funções exercidas. A não utilização de uma estrutura de cargos e salários pode refletir em uma definição de salário ou pagamento desnecessário. As empresas muitas vezes pagam apenas o que acham justo e conforme a tarefa realizada ou por qualquer outro requisito. Isto pode levar a um pagamento acima ou abaixo do que é praticado pelo mercado, trazendo com conseqüência a rotatividade e a desmotivação dos colaboradores. A impossibilidade de atrair conflitos com uma qualificação, dentre outros efeitos. Conforme Pontes (2006, p.35), o equilíbrio interno é conseguido pela correta avaliação dos cargos, de forma a manter uma hierarquia. O equilíbrio interno é muito importante, porque os colaboradores comumente julgam a equidade de suas remunerações, comparando-se com as dos demais colaboradores. O equilíbrio externo é conseguido com a adequação salarial da organização diante do mercado de trabalho. Além disso, quando o equilíbrio externo não é mantido, a empresa tem dificuldade em conservar seus talentos profissionais. Este estudo visa apontar além do equilíbrio interno e externo entre os cargos e salários, o aperfeiçoamento individual em relação às atividades que são desempenhadas por cada um, fazendo assim que seja desenhado um perfil correto para cargo contribuindo sempre para a melhoria da organização. Com isso, os profissionais se sentem incentivados e o salário acabará se tornando condizente com os do mercado. Deve-se ter cuidado em relação o real custo de cada colaborador, pois um salário é composto por vários encargos que por ventura acabam acrescentando no custo/despesa que o colaborador representa dentro da organização. Somente após

13 12 este levantamento é que se pode medir o impacto dentro da empresa evitando assim aumentos desnecessários e despesas exorbitantes referente à remuneração de cada um. Este estudo contribui de forma prática ao elucidar que a remuneração está ligada diretamente a hierarquia dos cargos, pois deve levar em conta o perfil do profissional para o desenvolvimento da tarefa e não apenas o que ela representa na empresa. O equilíbrio externo é algo fundamental para que haja um nível de salário coerente com o que o mercado pratica, isso evitará a perda de bons funcionários. O plano de cargos e salários é mais utilizado para definir a hierarquia dentro da empresa, se baseando na aprendizagem, instrução ou qualificação. Com isso ocorre o incentivo para os colaboradores estarem em constante atualização dos conhecimentos ficando assim cada vez mais capacitados para futuras oportunidades de crescimento. 1.4 Metodologia Para a elaboração de uma pesquisa ciêntifica, faz-se necessário a definição de procedimentos metodológicos. Demo (1995, p. 19) relata que a metodologia é uma preocupação instrumental. Cuida dos procedimentos, das ferramentas e dos caminhos. Tendo como embasamento os objetivos deste trabalho, pode-se concluir que a pesquisa ocorrerá de forma exploratória e descritiva. Exploratória, pois o assunto escolhido, plano de cargos e salários, é um tema ainda pouco explorado principalmente aplicado na área cerâmica da região sul de Santa Catarina. De acordo com Lakatos e Marconni (2002, p. 18) estudos exploratórios são investigações de pesquisa empírica cujo objetivo é a formação de questões ou de um problema. A pesquisa será descritiva pelo fato de descrever práticas de remuneração oferecidas no mercado de cerâmica do extremo sul catarinense. Segundo Texeira (2005), a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere neles.

14 13 Com relação os procedimentos classifica-se como pesquisa bibliográfica, tendo em vista que o trabalho se torna algo fundamental a utilização das informações encontradas em artigos, livros, revistas, internet, entre outros. E por ser um tema ainda pouco explorado tem que ter embasamento teórico suficiente para não gerar dúvida. Conforme Lakatos e Marconi (2001, p.178): toda pesquisa realizada em documentos ou fontes secundarias, abrange toda a bibliografia já tornada publica em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros e outros. [...] Sua finalidade é de colocar o pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre o determinado assunto. O estudo de caso é outro procedimento utilizado. E é por meio dele que será realizada uma proposta de estrutura de cargos para uma empresa do ramo cerâmico localizada na região do sul de Santa Catarina onde ocorre grande rotatividade e falta de avaliação dos colaboradores comparando o salário oferecido pela organização com o que o mercado da região oferece. Conforme Gil (1999, p. 733), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de delineamentos considerados. A tipologia de pesquisa utilizada será qualitativa, pois se fará necessário a avaliação de cada cargo e comparação entre a remuneração oferecida pela empresa analisada em relação aos que o mercado da região extremo sul catarinense oferece. Visando assim, propor uma estrutura de cargos para uma melhor avaliação dos cargos. na pesquisa qualitativa o pesquisador procura reduzir a distância entre a teoria e os dados, entre o contexto e a ação, usando a lógica da analise fenomenológica, isto é, da compreensão dos fenômenos pela sua descrição e interpretação. (TEIXEIRA, 2005, p. 137). Assim, por meio dos procedimentos metodológicos mencionados: pesquisa descritiva, bibliografia, com estudo de caso e análise qualitativa, acredita-se que ser possível propor uma estrutura de cargos com base na descrição dos cargos e hierarquia das pessoas.

15 14 2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA Este capítulo apresenta a importância da Gestão de Pessoas dentro da organização, pois ela está relacionada diretamente aos problemas de cargos e salários. Em seguida, apresenta-se a importância da Administração de RH e dos subsistemas necessários para sua implantação. São abordadas, também, as motivações, formas de análise e descrição dos cargos e também a forma de manter a implantação dentro da organização, visando sempre um melhor aperfeiçoamento e satisfação dos colaboradores. 2.1 Gestão de Pessoas na Atualidade Hoje com as constantes inovações o mercado de trabalho cresce a cada momento, fazendo assim com que grande parte da população passe a maior parte do seu tempo trabalhando. De acordo com Faraco (2007), a administração de Recursos Humanos teve origem no início do século XX, após o impacto da Revolução Industrial, com o objetivo de diminuir o conflito entre organizações e pessoas. Até então era conhecida de Relações Industriais. Já na década de 60 passou a ser chamada de Administração de Pessoal, sendo que o seu principal objetivo era de administrar pessoas de acordo com a legislação trabalhista e com o desafio de integrar os colaboradores conforme às necessidades reais da empresa. Chiavenato (2004, p. 18), explica que as pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o sucesso organizacional. Aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as organizações dispõem para enfrentar os desafios pela frente. Segundo Chiavenato (2004), foi na década de 70 que surgiu o conceito de administração de Recursos Humanos. Ele parte do princípio que as pessoas devem ser administradas pela organização, porém, com as mudanças imprevisíveis, a forte competitividade no mundo dos negócios e a evolução das comunicações, as

16 15 organizações bem sucedidas deixaram de administrar as pessoas para administrar com elas. Tratá-las com inteligência, como seres competentes para tomar decisões, e não apenas utilizá-las pelas habilidades físicas e manuais. Conforme destaca Chiavenato (2004, p. 18), as pessoas não são recursos que a organização consome e utiliza e que produzem custos. Ao contrário, as pessoas constituem um poderoso ativo que impulsiona a competitividade organizacional, da mesma forma que o mercado e a tecnologia. Pode-se dizer que as pessoas investem o seu bem mais precioso que é o seu conhecimento e força de vontade na organização. E é isso que faz o colaborador pensar nos seus objetivos, iniciativas, decisões e acaba tornando-se uma parceiro, em conjunto com todos os clientes e fornecedores, trazendo assim um retorno positivo para a empresa, tornando-se merecedor de um bom salário. Gil (2001, p. 17) afirma que a Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Gil (2001) menciona que a gestão de pessoas é quando os colaboradores passam a trabalhar em prol as seus objetivos que serão alcançados por meio das atividades que desempenham dentro da organização e pelo seu crescimento profissional e financeiro, isso é o torna motivado a se aperfeiçoar cada vez mais. Para Chiavenato (1999, p. 8), a Administração de Recursos Humanos é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. A partir desse conceito, é importante mencionar que a organização deve tratar o colaborador como um parceiro. De acordo com Gil (2001, p. 60) a moderna Gestão de Pessoas passa a assumir um papel de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar desafios competitivos. Pode-se dizer que o sucesso das organizações está associado a uma boa administração de gestão de pessoas. Porém, todos os profissionais da empresa terão que estar em constante aperfeiçoamento para ter muitas habilidades e assim conseguir atingir os seus objetivos.

17 Administração de Recursos Humanos (ARH) As empresas estão em constante expansão para atender as necessidades do mercado, por isso não deve apenas se preocupar com o lucro ou crescimento produtivo, mas sim com a satisfação de seus colaboradores, pois é por meio deles que a organização atinge os seus objetivos. E para que isso ocorra o equilíbrio do salário conforme a função desempenhada por cada um se torna algo fundamental para a motivação por isso à importância de uma boa gestão de ARH. Segundo Chiavenato (2004, p. 9): Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Para Pontes (2002, p.4) enquanto a ARH operacional se preocupa em administrar serviços como recrutamento e seleção; treinamento e desenvolvimento; cargos e salários; higiene, medicina e segurança do trabalho; benefícios; ambulatórios médico; contencioso trabalhista; relação trabalhista, sindicais; segurança patrimonial, etc., a ARH responde por programas que desenvolvem a capacidade humana e organizacional, o enfrentamento e a aplicação de mudanças, a manutenção e o estímulo à motivação no trabalho e a qualidade total na organização. A gestão de ARH dentro de uma empresa não representa apenas a parte operacional do RH e sim um conjunto de coleta de informação para mostrar a satisfação ou insatisfação dos colaboradores, pois é por meio dele que a empresa deve agir para não perder os seus profissionais. Para Chiavenato (2002, p.162) os principais objetivos da ARH são: Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas com habilidades, motivação e satisfação para realizar os objetivos da organização; criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena das pessoas, e alcance dos objetivos individuais; e alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.

18 17 As empresas não devem se preocupar apenas em contratar pessoas eficientes mais sim em mantê-las na organização de forma motivada e satisfeita para que os desempenhos das suas atividades tanto internas quanto externas tragam resultados positivos. Para Chiavenato (2002), atualmente com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência das empresas bem sucedidas é de não mais administrar Recursos Humanos, nem administrar pessoas, mas administrar com as pessoas. A ARH, hoje, trata as pessoas como agentes ativos, inteligentes, criativos e habilidosos e não mais como uma máquina de produção de bens. Os colaboradores passam a ser vistos como parceiros da organização proporcionando assim motivação e satisfação Administração de Recursos Humanos como um sistema A administração de Recursos Humanos provoca impacto nas pessoas e na organização devido os cinco subsistemas interdependentes, das quais as pessoas são captadas, integradas e orientadas na organização para o desenvolvimento de suas funções. Para Chiavenato (2004, p.135), os cinco processos básicos se gestão de pessoas são: prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar as pessoas, pois é por meio destes processos que o ciclo da gestão de pessoas se fecha. Estes processos dependem um do outro para que o trabalho seja desenvolvido de forma correta, caso um dos processos seja alterado o resultado final também terá modificações, sendo que a partir de um determinado tempo podem gerar acomodação e modificação em todo o sistema. Conforme mostra a figura 1.

19 18 Processos de Provisão Processos de Aplicação Processos De Manutenção Processos de Desenvolvimento Processos de Monitoração Figura 1: Os cinco subsistemas de gestão de pessoas e sua interação. Fonte: Chiavenato (2004, p.135) Mais para Chiavenato (2002, p.128), nem sempre esse processo global apresenta a seqüência constante, em virtude da íntima interação entre os subsistemas e pelo fato desses subsistemas não estarem relacionados entre si de uma única e especifica maneira. Eles são contingentes ou situacionais e variam conforme a organização e de pendem de fatores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos etc. São extremamente variáveis e, embora interdependentes, o fato de um deles mudar ou desenvolver-se em certa direção não significa que os outros mudem ou se desenvolvam também exatamente na mesma direção e na mesma medida. (CHIAVENATO 2004, P.135) Isso significa que a política de Recursos humanos está focada em manter e harmonia para que os cinco processos sejam feitos de forma correta para que não ocorra nenhum desvio no processo.

20 Subsistema de Provisão de Recursos Humanos A contratação de novos colaboradores sempre é algo muito importante para a organização. Pois cada empresa possui as suas regras internas para que o objetivo e os interesses em relação a seleção ocorra. Conforme Faraco (2007, p.56): Os processos de provisão estão relacionados com o suprimento de pessoas para a organização. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisa de mercado, recrutamento e seleção de pessoas, bem como sua integração às tarefas organizacionais. Os processos de aprovisionamento representam a porta de entrada das pessoas no sistema organizacional. Trata-se de abastecer a organização dos talentos humanos necessários para seu funcionamento. Para que ocorra uma contratação de forma correta torna-se fundamental diferenciar recrutamento de seleção, pois mesmo fazendo parte do mesmo sistema eles são bem diferenciados Recrutamento de Pessoal O processo de Recrutamento está ligado diretamente ao processo de seleção e tem um papel fundamental, pois se o processo for claro e direto ao público alvo isso ocorrerá de forma rápida e eficiente para a organização. Para Faraco (2007, p.84), recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Na concepção de Chiavenato (2004, p.165), recrutamento é: Um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulgar e oferece ao mercado de Recursos Humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para Marras (2005, p.69): Recrutamento de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH que tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e

21 20 externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa. Existem várias formas de recrutamento dentre as quais pode ser de forma interna, para esclarecer e identificar segue o conceito de alguns autores. Segundo Faraco (2007, p. 91): Recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). Para Marras (2005, p.71): Ë aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isso é a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar-se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise. Pode-se também mencionar também como uma forma de recrutamento o externo que é direcionado para os profissionais que estão desempregados no mercado ou insatisfeitos nas empresas que atuam, segue conceito de alguns autores. Segundo Faraco (2007, p.93): O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. O recrutamento externo incide só sobre candidatos reais e potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e envolve uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento. Conforme Marras (2005, p.73): É o processo de captação de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da empresa no seu quadro de efeitos. Observar-se que o recrutamento é algo fundamental para que a empresa consiga encontrar a pessoa adequada para o cargo que tem disponível a partir das qualificações de cada profissional independente se este candidato já encontra-se dentro da sua empresa ou tem que buscá-lo na sociedade.

22 Seleção de Pessoal A seleção é uma etapa que ocorre após o processo de recrutamento, onde a empresa começa a fazer a seleção e classificação dos candidatos a partir das suas necessidades. Para Faraco (2007, p.101), a seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. Já segundo Marras (2005, p.79), Seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de ARH, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento. Segundo Chiavenato (2002, p.225): A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam. Para Gil (2001, p.98): Existem diversos procedimentos adequados para identificar as características pessoais de cada candidato, com vista em possibilitar a seleção dos mais aptos. Esses procedimentos, os métodos de seleção, permitem o conhecimento não apenas das habilidades dos candidatos, mas também a previsão de seu comportamento do cargo a ser ocupado. Para que isso ocorra é necessário garantir que o procedimento apresente validade e fidedignidade. Concluir-se que a seleção é caracterizada pela investigação, junto aos principais candidatos a vaga que passaram pela primeira triagem durante o recrutamento. A seleção consiste em várias etapas, que tem por finalidade avaliar a capacidade do candidato em relação as atividades funcionais da empresa e a capacidade do indivíduo em adaptar-se em suas atividades na organização.

23 Subsistema de Aplicação de Recursos Humanos A partir do momento que o corre o recrutamento e a seleção, as pessoas deverão ser integradas à organização, passando a assumir o cargo a que se propôs. A partir daqui tem-se então que avaliá-lo quanto ao seu desempenho. Trata-se da maneira em que a empresa recebe os seus novos funcionários, procurando sempre integrá-los as normas e ao seu sistema de gerenciamento, a fim de que consigam assimilar e atender as expectativas da organização. Para que o contratado possa compreender a importância do seu desempenho dentro da organização, ele deve passar por um processo de socialização organizacional, ou seja, aprender todos os valores, normas e comportamentos que a organização segue. Segundo Chiavenato (2004, p.212): A socialização organizacional procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das qual a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar nesse aspecto, ou seja, a organização busca induzir a adaptação do comportamento da pessoa às suas necessidades e objetivos. Por outro lado, o novo contrato também estará buscando influenciar a organização para criar um ambiente de trabalho que lhe proporcione satisfação e o alcance de seus objetivos pessoais. Desse modo, podemos observar que ambas as partes procuram se adaptar as novas regras para que todos consigam atingir os seus objetivos. Para Chiavenato (2004, p.212): O período inicial de emprego, seja o primeiro ano ou os primeiros anos de casa, constitui a fase crucial para o desenvolvimento de um relacionamento saudável entre individuo e organização. Trata-se de um período lento e difícil de adaptação, no qual a rotatividade de pessoal é mais elevada do que nos demais períodos subseqüentes. É como se cada uma das partes ficasse analisando e estudando as reações da outra, para conhecê-la melhor e reduzir a incerteza a respeito da outra. É a configuração lenta e gradativa do contrato psicológico. Conclui-se que a Aplicação de Recursos Humanos, é a forma como a empresa integra o novo colaborador na organização, proporcionando a ele mais segurança e evitando assim desconfortos e rotatividade, fazendo assim com que os colaboradores se tornem mais comprometidas com a empresa.

24 Subsistema de Manutenção de Recursos Humanos Pode-se dizer que a Manutenção de Recursos Humanos, é a atividade que visa manter os colaboradores fiéis à organização e para que isso ocorra a empresa deve ter várias formas de incentivos, pois é por meio deles que se sentem motivados e satisfeitos fazendo assim que não busque outras empresas. Conforme Marras (2005, p.96), as organizações dispõem de sistemas como o de recompensas e de punições para balizar o comportamento das pessoas. Observa-se que as empresas buscam formas disciplinares para que os colaboradores não cometam futuras falhas contra a organização, porém também tem as formas de recompensas que são destinadas conforme o desenvolvimento de cada colaborador. Humanos: Chiavenato (2004, p.215), comenta sobre a manutenção de Recursos Em uma entidade a principal forma de recompensa é o salário. A administração de salários visa a implantação e/ou manutenção de estruturas salariais capazes de alcançar um equilíbrio ou consistência internos simultaneamente com um equilíbrio ou consistência externos e que são conjugados através de uma política salarial que defina as decisões que a organização pretenda tomar a respeito da remuneração do seu pessoal. A manutenção das pessoas na organização, se torna muito importante para a permanência e satisfação dos colaboradores, fazendo assim com que ambos consigam atingir os objetivos Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos Faz parte do desenvolvimento de Recursos Humanos, as atividades que envolvem o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o da organização. As empresas procuram dar oportunidade as pessoas que não possuem habilidades suficientes para desenvolver a função desejada, porém a organização procura subsidiar recursos para capacitá-las para o cargo. Segundo Chiavenato (2002, p.495):

25 24 Os recursos organizacionais precisam ser administrados adequadamente, uma vez que as pessoas são os únicos elementos capazes de auto-direção e de desenvolvimento. Como tal, elas têm uma enorme aptidão para o crescimento. Por isso, a necessidade de subsistemas de desenvolvimento de recursos humanos, englobando treinamento e desenvolvimento organizacional. Pode-se dizer que treinamento é a forma como a pessoa se prepara para ocupar o seu cargo dentro da empresa de acordo com Marras (2005, p.144), treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Já para Chiavenato (1998, p.488), O treinamento é um processo que envolve um ciclo de quatro etapas: levantamento de necessidades, programação de treinamento, implementação e execução e avaliação soa resultados. Segundo Gil (2001, p.124), Para que ocorra o diagnóstico dos problemas e o treinamento ocorra de forma esperada deve-se ter três níveis de pesquisa interna que seria: Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para a sua elevação; Análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz; Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam. Com isso pode-se observar que o treinamento faz parte do processo educacional da empresa, e deve ocorrer conforme a necessidade que a empresa ou os profissionais sentirem no seu dia-a-dia, pois as mudanças ocorrem diariamente e é essencial para a organização deixar os seus colaboradores sempre atualizados O Subsistema de Monitoração de Recursos Humanos As organizações possuem objetivos e missões, como elas não conseguem trabalhar de forma igual, elas determinam planos para conseguir

26 25 alcançá-los. E para que os colaboradores sigam de forma correta as características da empresa é necessário o controle, e esse controle chama-se de monitoração. Segundo Chiavenato (2004, p.460), Monitorar significa acompanhar, visualizar de perto, observar, ver o andamento das coisas. O monitoramento serve para verificar se tudo que está ocorrendo na empresa está de acordo com o planejado e com os objetivos estabelecidos, também serve para verificar as irregularidades que podem estar correndo durante o processo. Para Marras (2005, p.257), O controle visa assegurar que as diferentes unidades da organização estejam trabalhando de acordo com o previsto. Controle é a ação que ajusta as operações aos padrões predeterminados. Para Chiavenato (1998, p.547): Os subsistemas de controle de recursos humanos envolvem banco de dados e sistemas de informação e auditoria de recursos humanos. O controle envolve um processo que é composto de quatro etapas: estabelecimento de padrões desejados, observação do desempenho, comparação do desempenho com os padrões desejados e ação corretiva para eliminar ou corrigir os desvios. O monitoramento pode ocorrer mensalmente ou diariamente desde que o mesmo seja eficaz para a organização, sendo que todos os dados coletados devem ser armazenados para comparar sempre com os levantamento anteriores. Pois é através destes arquivos que se pode fazer um novo planejamento para a organização. A finalidade de todo este controle é garantir que os resultados das ações se ajustem aos objetivos e missão e verificar se estão sendo desenvolvidas conforme estabelecido, podendo assim observar o que esta ou não trazendo os resultados desejados. Por meio da explicação do subsistema de monitoramento de Recursos Humanos concluir-se que a parte de implantação do ARH nas organização e a partir do próximo tópico, dar-se ênfase a administração salarial.

27 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS O Salário e a Motivação É por meio do salário que hoje a empresa consegue motivar e valorizar o seu colaborador, porém não se deve tratar isso como um fator motivacional, pois todos os colaboradores buscam cada vez mais o crescimento interno para conseguir um melhor salárior. a agir. Segundo Gil (2001, p.202), Motivação é a força que estimula as pessoas Para Pontes (2000, p.25): A teoria da administração científica, procura conciliar empresa empregada em termos de produtividade, através da simplificação das tarefas e dos movimentos executados pelos empregados, procurando também uma maior especialização de cada funcionário. Taylor não se preocupava, em absoluto, com a satisfação que o empregado poderia ter se executasse um trabalho onde pudesse acompanhar o processo de produção. Pode-se dizer então que a, Teoria da Administração Científica de F. Taylor, trata o homem como uma máquina que pode ser substituída a qualquer momento, ou seja, não há muita preocupação com a motivação ou satisfação do trabalhador. Sendo que esta teoria gerou muitos problemas e alta desmotivação e rotatividade entre os funcionários na época que foi implantada. Depois conclui-se que o salário não é um fator motivacional e sim uma troca de favores, consegue-se mencionar as teorias motivacionais modernas, sendo uma delas a Hierarquia das Necessidades, de A. Waslow, que segundo Chiavenato (2002, p.83): As chamadas teorias das necessidades partem do principio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio individuo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existam dentro dele. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não. Já de acordo com a teoria de A. Waslow, pode-se verificar que o salário indiretamente torna-se um fator motivacional, pois é por meio dele que os colaboradores conseguem manter as suas necessidades básicas, como alimentação, moradia, etc. conforme a Figura 2.

28 27 Figura 2: Hierarquia das Necessidades Fonte: Pontes (2006, p.30) Podemos mencionar também a teoria X e Y que segundo Borges- Andrade (2004, p. 151): A teoria X, primeira a ser formulada por Mcgregor, apoiava-se em três princípios básicos: o homem tem aversão ao trabalho; precisa ser controlado e punido para que se esforce e cumpra os objetivos organizacionais, assim como evita a responsabilidade, pois está interessado apenas na segurança pessoal e financeira.[...]. Porém outra parte dos administradores pensava diferente, por influencia de difusão da teoria de relações humanas. A esse modo alternativo de pensar McGregor chamou de teoria Y, cujo os princípios seriam: o trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou punição, dependendo do contexto; o homem esta disposto a se autodirigir, a aprender a aceitar responsabilidades e também colocar em pratica o seu potencial criativo [...]. Para melhor entender as diferenças entre as duas teorias de McGregor, podemos observar a Figura 3, onde mostra lado a lado as duas teorias com as suas particularidades.

29 28 Figura 3: Teorias X e Y de McGregor Fonte: Zanelli, Borges-Andrade, Bastos & cols (2004, p. 152) Dessa forma, compreende-se então que a troca de salário pela produção, gera insatisfação ao colaborador, pois ele não se sente motivado e sim apenas recompensado pelo o seu esforço. Segundo Gil (2001, p.210), existem várias formas de motivar os colaboradores que podem ser utilizadas pelas organizações como: Valorização das Pessoas: Onde todos são tratados de forma igual sem nenhuma preferência, sem conceitos e pré-conceitos. Reconhecimento do Avanço: Os empregados costumam ser incentivados a progredir de acordo com um padrão de metas a serem alcançadas. Logo, cada avanço deve ser reconhecido e todos os êxitos devem ser elogiados e recebidos de modo animador. Encorajamento das Iniciativas: O recurso de solicitar a participação da equipe na formulação de novas propostas e soluções de problemas, por sua vez, constitui um dos mais poderosos fatores de motivação. Logo, convém criar condições favoráveis para que os colaboradores manifestem suas próprias iniciativas. Diante disso, verifica-se que a empresa não deve ver apenas o salário como um fator motivacional mais sim um conjunto de fatores, procurando assim uma forma de manter tanto interna quanto externamente um equilíbrio organizacional. Segundo Faraco (2007), para que a organização consiga desenvolver os planos adequados de Recursos Humanos, é necessária a implantação de um plano de cargos e salários, pois é por meio dele que conseguirá dar andamento em todos os outros planos de desenvolvimento.

30 Salário A história do salário possui resquícios antigos. Conforme Ribeiro (2006), a palavra salário vem do latim salarium (pagamento em sal). Esta transação surgiu durante o Império Romano, quando os milicianos eram recompensados por este produto. Portanto, o salário é, essencialmente, o preço pago por uma mercadoria peculiar, em outras palavras: a força de trabalho. Segundo Oliveira (2007, p. 413) salário é a contraprestação devida e paga diretamente pelo empregador a todo empregado. Entenda-se que salário é o valor ajustado entre as partes, seja por um acordo tácito ou expresso. Chiavenato (2004) define vários aspectos diferentes de salário: primeiro é pagamento de um trabalho; segundo, constitui uma medida do valor de um indivíduo na organização e por último, coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organização. Portanto, salário se torna o valor que é pago a determinada pessoa pelo trabalho que exerce. O sucesso dessa tarefa é primordial para o reconhecimento salarial, pois é por meio de seu emprenho que o colaborador consegue almejar grandes realizações, isso serve como algo motivador para que a pessoa execute a sua função com mais qualidade. Conforme Chiavenato (1999, p. 224) existem três tipos de salário: O salário por unidade de tempo é pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica a disposição da empresa, isto é, hora, semana, mês, sendo denominados mensalistas. O salário por resultado refere-se à quantidade ou número de peças produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou percentagens), referente a produtividade alcançada. O salário por tarefa é uma fusão dos dois tipos anteriores; o empregado está sujeito a uma jornada de trabalho e o salário é determinado pela quantidade produzida. O salário por unidade de tempo é o mais aplicado nas organizações, porém todos esses tipos estão diretamente ligados ao desempenho das atividades, sendo que o salário por resultado motiva pelo fato que quanto maior a produção, maior sua recompensa.

31 30 Segundo Pontes (2006, p.31) o salário é uma demonstração objetiva do quanto à empresa valoriza o trabalho de seu colaborador. Por este motivo ele deve ser justo conforme a função desempenha pelo colaborador Remuneração As empresas adotam a expressão remuneração para a soma de todos os benefícios oferecidos para os colaboradores, onde está presente o salário, planos de saúde, vale-alimentação dentre outros. Segundo Ferreira (1977) remunerar é: dar remuneração ou prêmio a; premiar, recompensar, gratificar, pagar salários, honorários, rendas, satisfazer, gratificar. Pode-se verificar que essa palavra tem uma visão genética, isto é, envolve várias formas de pagamento em troca de uma tarefa executada. Gonçalves (2008, p. 119) afirma que remuneração é a soma do salário devido pelo empregador com os valores que o empregado recebe de terceiros, em decorrência do contrato de trabalho, por exemplo, a gorjeta. Conforme Pomi (2010) afirma: remuneração é o conjunto de retribuições recebidas habitualmente pelo empregado pela prestação de serviços, seja em dinheiro ou em utilidade, mas decorrentes do contrato de trabalho, de modo a satisfazer suas necessidades básicas e de sua família. A maioria das organizações trabalham com a remuneração básica, que representa o pagamento fixo ou mensal. Chiavenato (1999) descreve que remuneração total é o pacote de recompensas que um colaborador recebe pelo seu trabalho, nesse está englobado a remuneração básica, representada pelo salário mensal, incentivos salariais e benefícios. Como ilustra a Figura 4.

32 31 Figura 4: Os Três Componentes da Remuneração Total. Fonte: Chiavenato (2004, p.257) Hoje existe várias formas de remuneração que uma organização pode oferecer aos seus colaboradores. Tais como: remuneração estratégia, remuneração variável, remuneração por habilidade e/ou competência e ainda a remuneração tradicional, isso vem de encontro com a política de cada empresa de como remunerar os seus colaboradores O Programa de Cargos e Salários O plano de cargos e salários é um importante instrumento de gestão que serve para definir os cargos e garantir o equilíbrio salarial interno (relação entre cargos e salários) e externo (realidade do mercado). Segundo Chiaradia (apud ULIANA, 2008), um PCS celebra a igualdade interna, na qual não valem a lei do achômetro, do amigo ou de quem indica. É o conceito de justiça no peso relativo dos cargos, ou seja, quanto mais importante for, mais vale. A grande preocupação da administração de Cargos e Salários é a manutenção do equilíbrio interno e externo. Pontes (2002, p. 31), descreve o equilíbrio interno como forma de manter uma hierarquia na empresa e que define a correta avaliação dos cargos, evitando comparações entre os colaboradores e

33 32 distorções quanto ao merecimento advém da diferença de remuneração. [...] Muitas vezes a insatisfação com a remuneração advém da diferença de remuneração entre cargos e pessoas, quando não são visíveis maiores responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade. Para conseguir um equilíbrio externo a empresa precisa procurar igualar o salário oferecido por ela com os do mercado, pois os colaboradores sempre fazem essa comparação. Neste contexto, segundo Faraco (2007, p.67), sem um PCS, reina a desordem na fixação dos salários, levando a um caos que certamente vai gerar descontentamento, problemas trabalhistas e perda de talentos. Pode-se dizer que os salários e seus benefícios são os maiores motivadores dos profissionais, porém, se não possuir uma estrutura adequada dentro da organização isso traz problemas, entre eles, a alta rotatividade, que faz com que o funcionário sempre procure onde lhe ofereça melhores condições Implantação do Programa de Cargos e Salários A implantação de um programa de cargos e salários constitui-se elaboração e subdivisão de todos os sistemas e formas de aplicação da Administração de Salários. Segundo Pontes (2002, p.32), Para a implantação de um da PCS é essencial: o organograma da empresa, relação nominal dos salários e hierarquia e relação dos cargos existentes. Para Zimpeck (1992, p.24): A implantação de um programa de Cargos e Salários é a fase do processo que deve envolver perfeita compreensão e previsão de detalhes: do contrario, o programa poderá tomar rumos inadequados, o que exigirá reajustes e demoras prejudiciais. Por isso a elaboração dos programas exige conhecimento das deficiências e dificuldades atuais, dos pontos de vista da administração e dos métodos que proverão resultados satisfatórios, em termo de custo e qualidade. Segundo Marras (2005, p.28), a empresa deve ter cuidado durante a elaboração do PCS, para que ocorra uma visão realista das necessidades que o programa deve ter. Carvalho e Nascimento (1997, p.19):