Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo PLANEJAMENTO TÉGICO

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1 Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TÉGICO

2 Governador do Estado José Serra Secretário de Gestão Pública Sidney Beraldo Secretário-Adjunto Marcos Antônio Monteiro Chefe de Gabinete José Alexandre Pereira de Araújo Coordenadores Aldo Fabio Garda (Coordenador da Unidade de Tecnologia da Informação e Comunicação) Ivani Maria Bassotti (Coordenadora da Unidade Central de Recursos Humanos) Maria das Graças Bigal Barbosa da Silva (Coordenadora da Unidade de Desenvolvimento e Melhoria das Organizações) Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo (Prodesp) Diretor-Presidente Leão Roberto Machado de Carvalho Fundação do Desenvolvimento Administrativo (Fundap) Diretor Executivo Geraldo Biasoto Junior Coordenação Editorial Fundap Capa e Projeto Gráfico Cristina Penz Edição de Texto Newton Sodré Revisão Vera Carvalho Zangari Tavares Editoração Eletrônica Juhmco Hanada Fotos da capa Henk Nieman Secretaria de Gestão Pública Rua Bela Cintra, 847 Consolação São Paulo SP Telefone: (11)

3 SUMÁRIO Apresentação, 4 A Secretaria, 6 Estrutura, 7 Necessidade de Planejar: Método, Acompanhamento e Avaliação, 8 Declarações Estratégicas, 12 Objetivos Estratégicos, 14 Mapa Estratégico, 15

4 4 APRESENTAÇÃO AÇÃO

5 5 O Governo do Estado de São Paulo presta mais de serviços para seus cidadãos, através de cerca de 350 unidades vinculadas e 23 secretarias de Estado. Cada processo dessa enorme organização implica a mobilização de indivíduos, recursos e tecnologia que atendem, diretamente, a mais de 40 milhões de pessoas. Dentre os principais desafios que se impõem hoje aos modernos administradores públicos estão a ampliação das competências para administrar e o aprofundamento do controle do Estado pela sociedade. A melhoria da gestão tem por objetivo propiciar condições para que mais e melhores serviços públicos sejam produzidos, da forma mais eficiente possível. E, para que isso ocorra, os recursos de que o Estado dispõe devem ser utilizados de forma estratégica. A criação da Secretaria de Gestão Pública, com o objetivo de fortalecer a capacidade de governar, demonstra a importância que o Governo do Estado de São Paulo atribui a essas questões. Para a modelagem do conceito e a criação da Secretaria de Gestão Pública do Estado de São Paulo, foram fundamentais o compromisso político, a responsabilidade do governo com a sua coletividade e a certeza de que todos os programas, projetos e ações devem estar voltados, prioritariamente, para os cidadãos. Partindo dessas premissas, a missão e as diretrizes definidas pela Secretaria de Gestão visam a transformar a Gestão Pública para que responda com eficiência e eficácia aos desafios e problemas que a sociedade apresenta, propondo soluções cada vez melhores e mais rápidas. Sidney Beraldo Secretário de Gestão Pública

6 6 A SECRETARIA A Secretaria de Gestão Pública (SGP) criada pela Lei n , de 26 de dezembro de 2006 tem como missão ampliar a capacidade para governar da Administração Pública Paulista, incentivando (1) a adoção de novas ferramentas gerenciais e tecnológicas, (2) o aprimoramento das competências e (3) a promoção dos recursos humanos do Estado, com base nas necessidades dos cidadãos a serem providas pelo Poder Público. Para isso, busca formular e controlar a execução das políticas implantadas com vistas em transformar a gestão pública e melhorar a qualidade dos serviços prestados pela Administração Pública Estadual. A Pasta desempenha papel integrador e contribui para a modernização, a eficácia e a eficiência da atuação governamental, mediante o assessoramento, o planejamento, a coordenação, a supervisão, a orientação técnica, o controle, a execução e a avaliação em nível central. Cabe à Secretaria de Gestão Pública formular e controlar a execução da Política de Recursos Humanos do Estado, que tem como prioridade incentivar a capacitação dos servidores públicos, estimular a cultura gerencial proativa e instituir mecanismos para atrair talentos e desenvolver as novas competências necessárias na prática de gestão. Compete ainda à Secretaria formular diretrizes e controlar as atividades que envolvem a aplicação das tecnologias de informação e comunicação no Estado para criar processos de trabalho que resultem em desburocratização, simplificação, integração e inovação, agregando agilidade e transparência às decisões e aos serviços oferecidos pelo Governo. Também está entre as atribuições da Pasta cuidar do desenho institucional da macroestrutura do Governo Estadual. Essa tarefa inclui definir modelos e arquiteturas organizacionais que assegurem maior eficiência aos órgãos públicos, bem como aprofundar a contratualização com instituições públicas e parceiros não-governamentais.

7 7 ESTRUTURA SECRETÁRIO SECRETÁRIO-ADJUNTO FUNDAÇÃO DO DESENVOL OLVIMENT VIMENTO ADMINISTRATIV TIVO (FUNDAP) COMPANHIA DE PROCESSAMENTO DE DADOS DO ESTADO DE SÃO PAULO ((PRODESP) (PRODESP) ASSESSORIA TÉCNICA CHEFE DE GABINETE UNIDADE DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (UTIC) UNIDADE DE DESENVOL OLVIMENT VIMENTO E MELHORIA DAS ORGANIZAÇÕES (UDEMO) UNIDADE CENTRAL DE RECURSOS HUMANOS (UCRH) ORGANIZAÇÃO A Secretaria de Gestão Pública foi organizada, com suas respectivas atribuições, nos termos do Decreto n , de 1 de janeiro de 2007, e do Decreto n , de 19 de abril de

8 8 NECESSIDADE DE PLANEJAR: MÉTODO ODO,, ACOMPANHAMENT ANHAMENTO O E AVALIAÇÃO ALIAÇÃO

9 Toda organização deve, além de definir suas atribuições, ter clareza sobre o rumo a seguir, com o objetivo de atingir o futuro desejado. E é fundamentalmente com essa questão que se ocupa o Planejamento Estratégico. O Planejamento e a Gestão Estratégica têm a função precípua de estabelecer o direcionamento da organização, promovendo, para isso, o alinhamento dos recursos e esforços da organização. O planejamento e sua respectiva gestão procuram garantir para a organização o desenvolvimento de uma cultura que a leve a fazer a coisa certa no momento certo, e que lhe permita solucionar as duas equações sempre presentes nas decisões organizacionais: a importância e a urgência. Assim, o foco principal do Planejamento e da Gestão Estratégica concentrase nas decisões de alta importância (visto que são estratégicas!), as quais devem ser tomadas no tempo certo, porém sem a pressão da urgência, uma vez que são objeto do próprio planejamento. A metodologia empregada ao se fazer o planejamento da Secretaria de Gestão Pública foi o Planejamento Corporativo, adotado pela maioria das grandes organizações públicas e privadas. O primeiro passo dessa metodologia é o estabelecimento das Declarações Estratégicas, entendidas como o conjunto de enunciados que permitem identificar a razão de ser da organização, seu caminho rumo ao futuro e os esforços para alcançá-lo. A Missão é a razão de ser da organização, tendo em vista o seu ambiente de atuação em termos de caracterização da demanda e identificação dos beneficiários. Definida a Missão, parte-se para o enunciado da Visão de Futuro, que expressa externamente o resultado que se espera atingir se a organização cumprir corretamente a sua Missão e projeta internamente a organização no futuro, com as suas novas competências e áreas de atuação. Essas Declarações são complementadas pelas Diretrizes Estratégicas, vetores fundamentais da atuação organizacional e eixos a serem considerados para que a instituição, desempenhando a sua Missão, alcance a Visão desejada. Com a formulação das Declarações Estratégicas, uma outra etapa do 9

10 10 processo de planejamento deve ser vencida, com a definição dos Objetivos Estratégicos, que é o conjunto de fatos, resultados e comportamentos a serem alcançados em um futuro determinado, para que a organização atinja a Visão de Futuro. Na origem da construção dessa metodologia, os objetivos estavam marcadamente ligados às questões financeiras. Entretanto, dois autores Robert S. Kaplan e David P. Norton, ao perceberem que as questões financeiras eram insuficientes para efetivar o Planejamento, desenvolveram os conceitos de uma metodologia que ficou conhecida como Balanced Scorecard (BSC). Em síntese, o BSC é um modelo de gestão estratégica que auxilia a organização a traduzir as Declarações Estratégicas em termos operacionais, para que direcione a sua atuação e melhore o seu desempenho. Os Objetivos Estratégicos são, então, enunciados com base em quatro perspectivas interligadas, o que leva a um equilíbrio (balanço) das dimensões organizacionais, não mais privilegiando apenas a vertente financeira. As quatro perspectivas consideradas pelo BSC são as seguintes: o Cliente: Quais são os nossos clientes/beneficiários? Como criamos valor para o cliente/beneficiário? a Perspectiva Financeira: Como criamos valor para o cliente/ beneficiário dentro dos nossos limites financeiros? Como financiamos a nossa missão? os Processos Internos: Que processos devemos criar ou tornar mais eficientes para satisfazer os clientes/beneficiários dentro dos contornos financeiros e legais? o Aprendizado e Conhecimento: O que devemos aprender e desenvolver para crescer e mudar, indo ao encontro do futuro desejado? A definição das perspectivas não é rígida; fundamental é a distribuição equilibrada dos Objetivos Estratégicos em relação às diversas perspectivas. No caso específico da Secretaria de Gestão Pública, a perspectiva Cliente foi desdobrada em Cidadão e Administração Pública. A Gestão Estratégica responde pela operacionalização do Planejamento, o

11 qual deve ser entendido como um processo permanente de gestão; seu monitoramento, sua avaliação e suas possíveis revisões e readequações de rumo devem ser incorporadas à cultura da organização. Para isso, cada objetivo deve ser descrito com precisão e deve ser associado a Indicadores e Metas que possibilitem o acompanhamento constante e a avaliação periódica. Os Indicadores mostram como aferir a consecução do Objetivo, enquanto a Meta estabelece, geralmente de forma quantitativa, o resultado esperado. Para permitir a efetiva gestão, deve-se aprofundar o nível de operacionalização, indicando as principais Ações que levarão ao cumprimento de cada Objetivo Estratégico. As Ações, por sua vez, poderão gerar Projetos específicos, em relação aos quais se aplicam os conceitos e a metodologia de Gestão de Projetos. Na Secretaria de Gestão Pública, foi possível estabelecer no ponto em que as Ações surgem a relação entre o Planejamento Estratégico da SGP e o Plano Plurianual (PPA), peça que integra o Processo de Planejamento Governamental do Estado de São Paulo. Assim, as Ações que foram incorporadas à proposta do PPA da Secretaria derivaram do seu processo de Planejamento Estratégico, estando, portanto, alinhadas com suas Declarações Estratégicas. A efetividade do Planejamento e da Gestão Estratégica depende dos recursos, principalmente humanos, além dos tecnológicos, que a organização disponibiliza para o seu monitoramento e avaliação. A estrutura organizacional da Secretaria, os órgãos de execução e as assessorias deverão estar fortemente empenhados nas tarefas da Gestão Estratégica. Finalmente, cabe destacar o modo como foram obtidas as Declarações Estratégicas e como foram definidos os Objetivos Estratégicos. O processo contou, primeiramente, com a efetiva liderança do Secretário de Gestão Pública do Estado de São Paulo e envolveu a participação dos principais dirigentes da Pasta e de suas entidades vinculadas, a Prodesp e a Fundap. Esse grupo de pessoas tomou parte de sucessivos workshops que, após um franco e enriquecedor processo de discussão, foi gerando e validando os principais componentes do processo de Planejamento. 11

12 12 DECLARAÇÕES ESTRATÉGICAS TÉGICAS

13 13 MISSÃO Fortalecer a capacidade de governar, promovendo inovação, competências e pessoas na esfera governamental, tendo como referência as necessidades dos cidadãos a serem providas pelo Poder Público. PRINCÍPIOS NORTEADORES Ética Transparência Responsabilidade VISÃO 2010 A Secretaria de Gestão Pública será reconhecida por seu papel integrador e por sua contribuição para a modernização, a eficácia e a eficiência da atuação governamental. Estará plenamente estruturada, contando com servidores competentes, com recursos tecnológicos e materiais adequados e com alianças estratégicas consolidadas, nos setores público e privado. DIRETRIZES ESTRATÉGICAS TÉGICAS Gestão pública orientada para o cidadão. Busca permanente pela eficiência e por resultados nas ações de governo. Visão de longo prazo para a gestão pública. Inovação permanente na gestão. Viabilização e sustentação da gestão das políticas públicas do Estado. Capacitação e valorização do servidor público. Atuação compartilhada e em parceria. Tecnologia a serviço da informação.

14 14 OBJETIVOS OS ESTRATÉGICOS TÉGICOS

15 15 MAPA A ESTRATÉGICO TÉGICO Cidadão C 1 Promover o estabelecimento de compromissos de resultado no Governo do Estado C 2 Promover a avaliação de resultados de compromissos de governo, visando ao aperfeiçoamento da gestão pública AP 4 AP 3 AP 5 Adequar a força Garantir a Promover o de trabalho às comunicação desenvolvimento necessidades e e o acesso à de estruturas, prioridades do Administração informação processos Estado, por Pública no âmbito organizacionais intermédio do do governo e parcerias, dimensionamento, e para o com vistas da capacitação, da cidadão nos resultados responsabilização e almejados da valorização da força de trabalho AP 6 Alinhar e integrar as Escolas de Governo AP 15 Alinhar e integrar o uso de TIC no Governo E s t a d o PI 7 PI 9 PI 8 PI 10 Estabelecer Organizar e Desenvolver e alianças Adequar e fortalecer a implantar Processos estratégicas desenvolver atuação de metodologias, para pessoas e internos comitês, estruturas e fortalecer a competências conselhos e processos de gestão necessárias agendas trabalho pública à SGP vinculadas para a SGP à SGP Aprendizagem e Crescimento AC 11 AC 12 AC 13 Promover a capacitação, a responsabilização e a valorização dos servidores vinculados à SGP Desenvolver Ampliar e ambientes intensificar a de trabalho utilização de TIC saudáveis na SGP na SGP Secretaria F 14 Financeiro Ampliar investimentos na melhoria da gestão pública, com o aumento dos recursos orçamentários do Estado e buscando fontes alternativas de financiamento

16 16 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO C1 Promover o estabelecimento de compromissos de resultado no Governo do Estado Ampliar a capacidade para governar e melhorar o desempenho do governo através da gestão por resultados. Criar mecanismos que favoreçam a formalização dos compromissos e a sua adequada divulgação. Responsabilizar os dirigentes por meio de instrumentos jurídicos, tais como os contratos de gestão e os acordos de resultados com todos os órgãos da administração. Propagar a contratualização pelas organizações públicas estaduais, a fim de que os resultados esperados pelo governo sejam detalhados e se desdobrem, em cascata, pelas unidades prestadoras de serviços. Fortalecer as quatro dimensões norteadoras da gestão pública: as pessoas, o atendimento, os processos e a informação.

17 17 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO C2 Promover a avaliação de resultados de compromissos de governo, visando ao aperfeiçoamento da gestão pública Avaliar periodicamente os resultados obtidos pelo Governo do Estado e pelas instituições públicas do Estado. Construir um painel que permita acompanhar os resultados de gestão obtidos a partir dos acordos de resultados e dos contratos de gestão, alinhados com os compromissos de governo fixados no PPA. Avaliar o impacto causado, no desempenho da máquina governamental, pela utilização das ferramentas de contratualização e pela cultura de resultados.

18 18 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO AP3 Promover o desenvolvimento de estruturas, processos organizacionais e parcerias, com vistas nos resultados almejados Desenvolver ações e projetos, apoiar iniciativas e incentivar os órgãos da Administração Estadual para que adotem modelos organizacionais, metodologias de gestão e práticas que visem: à eficácia (resultados) e à eficiência das organizações públicas, com forte utilização de tecnologias de informação e comunicação (TIC); ao estabelecimento de parcerias; e à revisão da legislação pertinente, com o intuito de desburocratizar as ações empreendidas e melhorar a prestação de serviços. AÇÕES Gestão de Conhecimento e Inovação (1) Promoção do conhecimento gerado pelos servidores do Estado, voltado ao aperfeiçoamento da Administração Pública. (2) Incentivo à adoção e à implantação por todos os escalões de servidores de políticas públicas inovadoras, visando a eficiência, eficácia e efetividade dessas políticas. (3) Incentivo à adoção e à aplicação de tecnologias de informação e comunicação (TIC) na execução de medidas inovadoras. (4) Desenvolvimento de pesquisa anual para aferir o nível de prontidão do Estado para a Gestão do Conhecimento e Inovação (GCI). (5) Criação e implantação do Observatório de Práticas de TIC e do Laboratório de Inovação em Gestão Pública.

19 19 Consolidação e Realização do Prêmio Mário Covas Inovação da Gestão (1) Revisão do regulamento, da metologia e dos indicadores de classificação das iniciativas concorrentes ao Prêmio Mário Covas. (2) Definição de nova estratégia de marketing. Melhoria da Qualidade dos Serviços Públicos (1) Melhoria constante dos processos de prestação de serviços públicos de qualidade ao cidadão. (2) Fortalecimento das ouvidorias mediante: (a) revisão do Sistema Informatizado da Rede de Ouvidorias registro das manifestações do cidadão; (b) ações de divulgação aos cidadãos das atividades das ouvidorias; (c) edição do Código de Ética; (d) implantação das Comissões de Ética; (e) revisão do Modelo do Relatório Semestral, tornando-o mais gerencial para orientar as revisões dos processos e as capacitações setoriais; (f) revisão e melhoria das funcionalidades do Portal do Cidadão.SP (melhoria das informações sobre os serviços prestados pelo Governo; conhecimento do perfil do cidadão usuário dos serviços; segmentação do portal para públicos definidos; inclusão de informações sobre serviços prestados); (g) implementação de um Sistema para Monitorar o Padrão de Qualidade da Prestação de Serviços Públicos Estaduais; (h) apoio ao Programa Estadual de Desburocratização; (i) revisão e simplificação da legislação das Ouvidorias; (j) capacitação de Funcionários e Gestores com Foco em Resultados para a Melhoria do Atendimento ao Cidadão; (k) capacitação constante dos Ouvidores; (l) estudos e projetos de melhoria dos serviços públicos

20 20 (revisão e simplificação de processos, estudo de canais para a entrega dos serviços, definição de componentes e modulação para migração dos serviços para meios eletrônicos, gestão de relacionamento com cidadão). Modernização das Estruturas Organizacionais e de Processos de Trabalho (1) Formulação e definição de modelo de gestão mais eficiente e eficaz para as áreas-meio da Administração Direta, voltado à melhoria da gestão pública do Estado. (2) Revisão dos Macrossistemas Administrativos Financeiros. (3) Revisão e adequação dos processos de trabalho. (4) Desenvolvimento e fornecimento de modelo de gestão de Centro de Serviços Compartilhados. Contratualização e Terceirização na Gestão Pública (1) Assessoramento aos órgãos da Administração Direta, autarquias e fundações, em processos de contratualização e terceirização com estudos, diretrizes e modelos. (2) Estabelecimento de estratégia para acompanhar as ações de contratualização. (3) Capacitação de gestores em assuntos relativos à contratualização e à terceirização. (4) Acompanhamento e avaliação das parcerias firmadas entre o Estado, a sociedade e o mercado. (5) Recomendação das melhores práticas. (6) Desenvolvimento de estudos para estabelecimento de políticas voltadas à gestão das compras públicas desenvolvimento e implantação da Gestão Estratégica de Suprimentos (identificação de grupos de bens e serviços comuns, indicação de órgãos gerenciadores, sistema para gestão de ata de registro de preços etc.).

21 21 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO AP 4 Garantir a comunicação e o acesso à informação no âmbito do governo e para o cidadão Ampliar e melhorar os mecanismos de comunicação, informação e interação do governo com o cidadão, assim como aqueles adotados internamente na Administração Pública. AÇÕES Portal da Secretaria de Gestão Pública (1) Criação e implantação do portal da Secretaria na internet, com funcionalidades favorecedoras da e-democracia e do maior relacionamento entre o Governo e o cidadão, para a divulgação das diretrizes e das melhores práticas de gestão adotadas.

22 22 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO AP 5 Adequar a força de trabalho às necessidades e prioridades do Estado, por intermédio do dimensionamento, da capacitação, da responsabilização e da valorização da força de trabalho Readequar a força de trabalho participante na Administração Direta e Autarquias, melhorar a qualidade de vida do servidor e aprimorar a gestão de recursos humanos do Estado, com o objetivo de obter maior eficiência das organizações públicas. AÇÕES Aperfeiçoamento da Gestão dos Órgãos de Recursos Humanos (1) Melhoria da gestão dos recursos humanos do Estado, por meio da consolidação de leis, da revisão de processos e da adoção de tecnologias adequadas. Capacitação e Requalificação dos Servidores Públicos (1) Promoção e acompanhamento da capacitação da força de trabalho, com foco na gestão pública, no âmbito da Administração Direta e das Autarquias, com vistas no aprimoramento da prestação dos serviços. Dimensionamento da Força de Trabalho da Administração Pública (1) Planejamento da força de trabalho. (2) Compatibilização dos atuais quadros de cargos e funções às estruturas organizacionais. (3) Aprimoramento das formas de prestação de serviços.

23 23 Qualidade de Vida para os Servidores da Administração Direta e Autarquias (1) Promoção de ações voltadas à melhoria das condições de vida do servidor, considerando aspectos de gestão, saúde e legislação. Responsabilização e Valorização da Força de Trabalho (1) Revisão de classes, carreiras, salários, vantagens e benefícios. (2) Instituição do Banco de Talentos. (3) Criação do Memorial do Servidor. Implantação do Sistema Único de Gestão de Recursos Humanos (1) Melhoria da gestão de recursos humanos, por intermédio de inserção de tecnologia, objetivando a implantação de sistema único de recursos humanos. (2) Implantação de sistema único de informação aplicável à área de RH, no âmbito das Secretarias e Autarquias, inclusive com integração e/ou geração de folhas de pagamento, visando a além de racionalizar as atividades melhor controlar a despesa com pessoal.

24 24 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO AP 6 Alinhar e integrar as Escolas de Governo Aproveitar as capacidades instaladas nos diversos órgãos, alinhar e integrar os objetivos estratégicos no âmbito da gestão pública, adequar os conteúdos curriculares, acompanhar e avaliar os resultados obtidos nas Escolas de Governo, tendo sempre como objetivo melhor atender às demandas de formação e capacitação dos servidores públicos do Estado.

25 25 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO AP 15 Alinhar e integrar o uso de TIC no Governo Organizar e definir políticas e diretrizes para o uso das tecnologias da informação no governo estadual, criar mecanismos que permitam reduzir os custos de aquisição de soluções de TIC e analisar o papel de novas tecnologias no melhoramento da máquina pública, na agilização da entrega de serviços à população e no aprimoramento das relações entre o setor privado e as organizações governamentais. AÇÕES Ampliação e Modernização de Recursos de Tecnologia da Informação e Comunicação (1) Ampliação e atualização dos recursos de hardware, do software utilitário e das redes locais de comunicação. Gestão, Ampliação e Modernização do Acessa São Paulo (1) Ampliação e atualização dos infocentros, inclusive daqueles para capacitação e uso dos servidores do Estado. (2) Manutenção dos infocentros em operação. Gestão, Ampliação e Modernização do Ambiente Intragov (1) Ampliação e atualização da rede executiva, internet e rede intragov. (2) Manutenção da rede executiva, internet e rede intragov.

26 26 Gestão, Ampliação e Modernização do Data Center do Estado (1) Ampliação e atualização do Data Center do Estado (Prodesp), com vistas na adesão de novos clientes, inclusive municípios. (2) Manutenção do Data Center Prodesp. Gestão, Ampliação e Modernização do Poupatempo (1) Ampliação e atualização de Postos de Serviços Poupatempo. (2) Manutenção dos postos Poupatempo em operação. Gestão, Ampliação e Modernização do Sistema de Tecnologia da Informação e Comunicação (Stic) (1) Ampliação e atualização de aplicativos. (2) Manutenção de todos os aplicativos em operação. Desenvolvimento e Implantação de Ambiente de Integração de Geoprocessamento (SIG) Serviços Compartilháveis (1) Criação de um ambiente de integração de geoprocessamento (SIG) e de ambiente de serviços compartilháveis na rede do Governo (SOA). Desenvolvimento e Implantação de Ambiente para Reuniões Intersetoriais Virtuais (1) Implantação de ambiente para difusão do uso de videoconferência.

27 27 Desenvolvimento e Implantação de Laboratórios de Novas Tecnologias (1) Criação de um modelo de certificação das soluções propostas pelo governo, com base na utilização de TIC, em âmbito estadual e municipal. Gerenciamento de Recursos de Tecnologia da Informação e Comunicação (1) Manutenção dos recursos de hardware, do software utilitário e das redes locais de comunicação. Inteligência Aplicada à Gestão de Projetos Públicos, Resultados e Indicadores (1) Desenvolvimento e implantação de ferramentas para a gestão de projetos, de negócios públicos, de painel de controle e dos indicadores de efetividade da informação prestada à sociedade. Modernização Tecnológica para Atendimento a Clientes (1) Atualização dos recursos tecnológicos da Prodesp. Capacitação em TIC (1) Capacitação de servidores do Estado, na área de Informática, em nível básico e em nível avançado, para o uso de novas tecnologias.

28 28 Desenvolvimento e Implantação do Projeto Municípios Digitais (1) Especificação e implantação da Rede de Comunicação para Municípios. Desenvolvimento e Implantação do Sistema de Protocolo Único do Estado (1) Implantação do Sistema de Protocolo Integrado do Estado. Expansão de Correio Eletrônico para os Servidores Públicos Estaduais (1) Disponibilização de espaço, no Data Center Prodesp, para hospedagem de e- mails enviados e destinados aos servidores públicos estaduais.

29 29 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO PI 7 Estabelecer alianças estratégicas para fortalecer a gestão pública Desenvolver iniciativas voltadas à articulação interna e externa, buscando aliados preocupados em fortalecer a agenda da gestão pública, como instrumento de desenvolvimento e de democracia. AÇÕES Estabelecimento de Alianças Estratégicas para o Fortalecimento da Gestão Pública (1) Articulação interna e externa para encontrar aliados para o fortalecimento da agenda da gestão pública.

30 30 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO PI 8 Adequar e desenvolver pessoas e competências necessárias à SGP Avaliar o quadro de servidores da SGP, a fim de adequá-lo às competências conferidas, e desenvolver os recursos humanos disponíveis, visando a obter os perfis necessários ao cumprimento dos desafios colocados à Pasta. AÇÕES Adequação e Desenvolvimento de Pessoas e Competências Necessárias à Secretaria de Gestão Pública (1) Avaliação do quadro de servidores da Secretaria e das competências requeridas. (2) Desenvolvimento dos recursos humanos para obtenção dos perfis necessários ao enfrentamento dos desafios colocados à Pasta.

31 31 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO PI 9 Desenvolver e implantar metodologias, estruturas e processos de trabalho para a SGP Montar o processo de trabalho que permitirá à SGP levar suas propostas e soluções para os demais agentes governamentais, com o intuito de desenvolver estruturas internas e processos de trabalho próprios, baseados nos conceitos, nas diretrizes e nos parâmetros considerados no Objetivo Estratégico AP 3. AÇÕES Apoio Técnico-administrativo da Secretaria de Gestão Pública, Desenvolvimento e Implantação de Metodologia, Estruturas e Processos de Trabalho para a Secretaria de Gestão Pública (1) Criação de metodologias, estruturas e processos de trabalho adequados ao encaminhamento, pela Secretaria, de propostas e soluções para os demais agentes governamentais.

32 32 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO PI 10 Organizar e fortalecer a atuação de comitês, conselhos e agendas vinculados à SGP Organizar e promover o fortalecimento dos comitês, conselhos e agendas vinculados à SGP, com foco na integração, na sinergia, na busca conjunta de soluções e na valorização da gestão pública. AÇÕES Organização e Fortalecimento da Atuação de Comitês, Conselhos e Agendas Vinculados à Pasta

33 33 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO AC C 11 Promover a capacitação, a responsabilização e a valorização dos servidores vinculados à SGP Investir nos recursos humanos da SGP, por meio da capacitação contínua para o enfrentamento dos desafios impostos à Secretaria, da implementação da gestão do conhecimento e da valorização dos servidores, incentivando a remuneração por competência e resultados. AÇÕES Capacitação, Responsabilização e Valorização dos Servidores da Secretaria de Gestão Pública (1) Capacitação contínua dos recursos humanos da Secretaria. (2) Implantação da gestão do conhecimento. (3) Valorização dos servidores por meio da remuneração por competência e por resultados.

34 34 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO AC C 12 Desenvolver ambientes de trabalho saudáveis na SGP Introduzir benfeitorias no ambiente e nas condições de trabalho incluindo aspectos relacionados à segurança, à higiene, ao acesso a informações e benefícios, com vistas no bem-estar físico e psicológico dos servidores da Secretaria. AÇÕES Desenvolvimento de Ambientes de Trabalho Saudáveis na Secretaria de Gestão Pública

35 35 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO AC C 13 Ampliar e intensificar a utilização de TIC na SGP Maximizar as potencialidades oferecidas pelo uso de tecnologias de informação em ações e projetos executados pela Secretaria, intensificando o uso dessas tecnologias nos processos adotados, como exemplo para os outros órgãos. AÇÕES Ampliação e Intensificação da Utilização de Tecnologia da Informação e Comunicação na Secretaria de Gestão Pública (1) Maximização das potencialidades oferecidas pelo uso de tecnologias de informação e comunicação, em ações e projetos desenvolvidos pela Secretaria.

36 36 OBJETIVO O ESTRATÉGICO TÉGICO F 14 Ampliar investimentos na melhoria da gestão pública, com o aumento dos recursos orçamentários do Estado e buscando fontes alternativas de financiamento Alocar recursos orçamentários do Estado e articular interesses com a iniciativa privada, com órgãos financiadores e organizações não-governamentais nacionais, internacionais e multilaterais, com vistas em custear programas e projetos que tenham como objetivo melhorar a gestão pública. Mapear, desenvolver, viabilizar e disponibilizar recursos extra-orçamentários para alavancar a capacidade para governar da Administração Pública Paulista. AÇÕES Ampliação dos Recursos Orçamentários do Estado, Destinados a Investimento na Melhoria da Gestão Pública (1) Alocação de recursos orçamentários específicos, em volume e percentual adequados, para custear programas e projetos que tenham como objetivos melhorar a gestão pública. Financiamento Alternativo para Apoio à Capacidade de Governar (1) Articulação junto à iniciativa privada, a órgãos financiadores e a organizações não-governamentais nacionais, internacionais e multilaterais, para a execução de projetos voltados à melhoria da gestão pública.

37 37 Implantação do Projeto de Modernização da Gestão e do Planejamento (Pnage/SP) (1) Desenvolvimento de atividades voltadas à melhoria da gestão das organizações, dos recursos humanos e do planejamento do Estado, previstas no Projeto de Modernização da Gestão e do Planejamento do Estado de São Paulo, integrante do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados, objeto de financiamento junto ao BID com contrapartida do Tesouro. Elaboração de Plano de Aquisição de Computadores pelos Servidores Estaduais (1) Estruturação e negociação para aquisição de equipamentos, software e conexão, visando à inclusão digital dos servidores do Estado.

38 38 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO O ESTRATÉGICO TÉGICO DA SECRETARIA DE GESTÃO PÚBLICA CONTOU OU COM OS SEGUINTES COLABORADORES: Afrânio C. G. Rocha Aldo Fábio Garda Arnaldo Machado de Souza Carlos Alberto Monteiro de Aguiar Cássio Lopes Douglas Viudez Evelyn Levy Felisa Gallego Geraldo Biasoto Junior Gisela Antakly Martinez Ivani Maria Bassotti José Alexandre Pereira de Araújo Leão Roberto Machado de Carvalho Marcelo Pawel Marcos Antônio Monteiro Maria das Graças Bigal Barbosa da Silva Maria de Fátima Infante Araújo Mário Augusto Porto Mário Bandeira Maximino L. de Barros Milan Wohland Neide S. Hahn Paulo Varella Roberto Meizi Agune Sandra Lúcia Fernandes Marinho Sérgio Isoldi Sidney Beraldo William Sampaio de Oliveira