Administração Estratégica

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1 introdução Administração Estratégica 2. OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO A administração estratégica envolve três níveis de análise: O Macroambiente da empresa. O Setor que a empresa opera. A empresa em si. O Macroambiente: toda empresa existe dentro de uma complexa rede de forças ambientais: Sistemas políticos legais, econômicos, tecnológicos e sociais. O Setor: toda empresa opera dentro de um ambiente mais específico, composto por empresas que produzem mercadorias e serviços concorrentes. 2 Três Níveis de Análise 3 Olhar sempre as tendências! Análise do Macroambiente Todas as empresas são afetadas por quatro forças ambientais: As político legais. As econômicas. As tecnológicas. As sociais. Algumas organizações, muito grandes ou várias empresas associadas, tentam exercem sua força neste nível ambiental. 4 Análise do Macroambiente Estas forças no macroambiente, geralmente, não estão sob controle das empresas. Se a empresa não tem domínio sobre essas forças, ela deve se posicionar estrategicamente para obter vantagens diante de seus concorrentes. Com este objetivo em mente, as organizações devem analisar este ambiente na tentativa de identificar oportunidades e ameaças. O posicionamento adequado é aquele no qual a empresa aproveita as oportunidades e se defende das ameaças. 5 Análise do Macroambiente: Forças Político Legais Várias decisões nos níveis governamentais geram ameaças e oportunidades. Neste rol incluem se: Resultados de eleições. Legislações (Leis). 6 Sentenças judiciais (Jurisprudências). Normatizações de agências reguladoras. Incentivos fiscais. Taxas de importação e exportação. Prof. MSc. José Ricardo Favoretto 1

2 As forças econômicas dão o tom das oportunidades de negócios no capitalismo. PIB: este é o grande indicador do crescimento econômico. Baseia se no valor total anual de mercadorias e serviços produzidos pelo país. O PIB brasileiro foi de U$2,17 Tri em Sendo 8º do mundo. 7 Juros: a taxa de juros determina a demanda por produtos e serviços em uma economia. O controle da taxa de juros também ajuda a controlar a inflação. Altas taxas de juros frustram as empresas que querem investir na produção e em tecnologia. A taxa selic, que a taxa básica da economia brasileira, é de 10,5% aa. Selic Sistema Especial de Liquidação e Custódia. Nossa taxa de juros é a maior do mundo. Exemplo: Altas taxas ajudam quem aluga; Baixas taxas ajudam quem vende. 8 Inflação: a inflação aumenta os custos de transação para as organizações, aquisição de matérias primas, insumos etc., são afetados diretamente. Ela ocorre quando há diferença entre a quantidade demanda e quantidade produzida pelas empresas. 9 Dólar: 10 O dólar é a moeda utilizada para a realização das trocas entre os países e empresas no mercado internacional. Os países utilizam o dólar para a formação de suas reservas cambiais. Quando o valor do dólar está alto, as pessoas e empresas optam por adquirir produtos no mercado interno, o inverso também é verdade. Toda empresa deve tomar muito cuidado com seus investimentos em dólar. Empresas com dívidas em dólar ou que realize exportações devem utilizar mecanismos de defesa contra a exposição ao risco cambial. Exemplo 1: Hedge estabelecendo o valor futuro do câmbio. Exemplo 2: Alianças estratégicas com produtores locais. Análise do Macroambiente: Forças Tecnológicas A velocidade das inovações em produtos e processos depende do setor em que a empresa atua. No setor de eletrônicos é rápida e constante. No setor de móveis é lenta e gradual. As inovações podem gerar ameaças ou oportunidades, isso dependerá de que lado você está. As mudanças podem ser tão fortes que uma indústria inteira pode desaparecer. Máquinas de escrever > Processadores de textos digitais. Canetas tinteiro > Canetas ballpoint. Motores a vapor > Motores a explosão > Motores elétricos. 11 Análise do Macroambiente: Forças Sociais 12 Nesta categoria incluem se: tradições,valores, tendências sociais e expectativas. Tradições culturais como o Natal oferecem grandes oportunidades para várias indústrias. Cartões, presentes, decoração, serviços financeiros etc. Valores tais como liberdade e igualdade, sucesso medido por meio de desempenho financeiro etc. No marketing, por exemplo, esses elementos sociais são primordiais para o adequado posicionamento dos produtos nos segmentos. Prof. MSc. José Ricardo Favoretto 2

3 Análise do Macroambiente: Forças Sociais Tendências sociais como cuidar da saúde trazem oportunidade e ameaças. 13 Oportunidades para academias, empresas de calçados para corrida etc. Ameaças para empresas da cadeia da carne, tabaco e bebidas alcoólicas etc. Tendências sociais demográficas também impactam nos negócios. O aumento da longevidade da população gera: Oportunidades para empresas de turismo, de serviços domésticos etc. Ameaças para bancos que operam com aposentadoria, planos de saúde etc. Análise do Macroambiente: Forças Sociais Stakeholders pressionando por mudanças nas operações da empresa. Expectativas como: responsabilidade social e ambiental estão em voga. Incluem se no rol de stakeholders de uma empresa: Proprietários/Acionistas. Administradores e funcionários. Fornecedores. Clientes. Credores. Distribuidores. Outros. 14 Qual o grau de influência deste stakeholder? Qual o grau de comprometimento deste stakeholder? Qual a melhor forma de comunicação com este stakeholder? Os interesses desses grupos, normalmente, são conflitantes. Ex.: sindicatos querem aumento de salário; acionistas querem aumento de dividendos; administradores querem fazer a empresa crescer, acionistas querem maior rentabilidade; etc. Outras forças macroambientais 15 Scanning do Ambiente 16 A melhor forma de reconhecer oportunidades ou ameaças no ambiente, que surgem das mudanças macroambientais, se dá por meio da... coleta e análise de informações sobre tendências ambientais relevantes. A coleta e análise dessas informações pode ser chamada scanning do ambiente. Observar o mercado de forma objetiva é fator de sucesso. As maiores empresas do mundo realizam processo de análise ambiental com intuito de identificar oportunidades e ameaças. Como isso pode ser feito? Exercícios da Análise Macroambiental Exercícios Estes exercícios referemse apenas ao nível Macroambiental. Selecione uma empresa e faça uma análise macroambiental. Sua análise deve consistir em uma tabela com quatro itens: forças político legais, forças econômicas, forças tecnológicas, forças sociais. Cada uma das variáveis de ser acompanhada de uma avaliação de suas tendências. Se o impacto for positivo teremos oportunidades, caso sejam negativos, ameaças. Prof. MSc. José Ricardo Favoretto 3

4 19 O MODELO DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER O Prof. Michael Porter da Harvard University é um dos maiores especialista em análise setorial do mundo. Em seu trabalho intitulado Estratégia Competitiva, ele argumenta que há 5 forças competitivas básicas que determinam a rentabilidade de um setor, a saber: A ameaça de entrada de novos concorrentes. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes. A ameaça de produtos e serviços substitutos. O poder de barganha dos compradores. O poder de barganha dos fornecedores. 20 As 5 Forças do Porter 21 Ameaça de Novos Entrantes 22 Quando novos competidores entram em um mercado, a capacidade produtiva do setor aumenta, impactando na curva de oferta demanda. O mercado precisa estar em crescimento para que a nova capacidade produtiva seja absorvida e não gere diminuição de lucratividade. A entrada de novas empresas num setor depende de duas variáveis: Barreiras de entrada e retaliação dos concorrentes. Existem 7 barreiras de entrada principais: 1. Economias de Escala 2. Diferenciação de Produtos 3. Exigências de Capital 4. Custos de Mudança 5. Acesso a Canais de Distribuição 6. Desvantagens de Custos Desvinculadas da Escala 7. Políticas Governamentais Economias de Escala: referem se à diminuição do custo unitário do produto produzido em função do volume de produção. Empresas entrantes ou entram produzindo grandes volumes e expõem a riscos ou entram com baixo volume com desvantagens de custo. 2. Diferenciação de Produtos: empresas estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificação de marca e da lealdade dos consumidores com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes e na publicidade. Para transpor essa barreira novos entrantes devem possuir capital para ser investido e tempo para alcançar uma boa posição no mercado. Prof. MSc. José Ricardo Favoretto 4

5 3. Exigências de Capital: esta barreira surge quando o novo negócio exige grandes investimentos em instalações, P&D, publicidade, oferecimento de crédito ao cliente, estoques etc. A Xerox ao oferecer suas copiadoras em forma de aluguel criou essa barreira de entrada para seus concorrentes. 4. Custos de Mudança: outra barreira é constituída quando para que haja mudança de fornecedor o cliente necessite investir dinheiro em treinamento, aquisição de equipamentos, contratação de assistência técnica etc. Exemplo pode ser encontrado na indústria farmacêutica, onde a forma de aplicação de determinadas substâncias diferem de fornecedor para fornecedor Acesso a Canais de Distribuição: setores em que há relacionamentos de distribuição muito fortes ou baseados na exclusividade apresentam grande barreira de entrada. Novos entrantes devem oferecer bons preços, promoções de vendas agressivas etc., reduzindo significativamente sua rentabilidade. 6. Desvantagens de Custos Desvinculadas da Escala: empresas podem possuir vantagens de custo não baseadas em sua escala, mas em tecnologia exclusiva, acesso privilegiado a matérias primas, localização, curva de aprendizagem ou experiência. Exemplos: Tecnologia: Polaroid Acesso à M P: Petrobrás localização: McDonald s Curva de experiência: Correios/Toyota. 7. Políticas Governamentais: legislações, normatizações, regulamentações ou certificações podem ser barreiras de entrada intransponíveis. Acesso exclusivo da Petrobras ao petróleo em território nacional. Prestação de serviços de telefonia fixa e móvel. Geração e transmissão de energia. Legislações específicas. Entre outros. 27 Ameaça de Novos Entrantes Retaliação dos Concorrentes Normalmente, novos entrantes se preocupam com a reação dos concorrentes já estabelecidos no setor. Algumas variáveis que impactam diretamente na intensidade da rivalidade em um setor em relação a novos entrantes: A história da rivalidade contra novos entrantes. O nível de crescimento do setor. O comprometimento com investimento em ativos específicos e; Capacidade produtiva e recursos financeiros para atender as necessidades dos clientes no futuro. 28 Ameaça de Produtos Substitutos Ameaça de Produtos Substitutos ocorre quando a empresa compete com empresas de outros setores, que disponibilizam produtos que representam alternativas satisfatórias às necessidades do cliente, mas diferem em características específicas. O problema está no estabelecimento do preço em mercados com produtos substitutos, onde o teto fica estabelecido pelo substituto e não pelo outro. Exemplos: transportes, Pc Tvs, alimentação etc. 29 Poder de Barganha dos Fornecedores 30 Fornecedores podem restringir a rentabilidade do setor quando a empresa não consegue repassar o aumento para seus clientes. Algumas circunstâncias que tornam um fornecedor poderoso: O setor de fornecimento é dominado por poucas empresas, sendo mais concentrado que o setor de vende. Quando não existem produtos substitutos. O setor que compra é pouco importante para o fornecedor. Quando os produtos do fornecedor constituem insumos importantes para o negócio do comprador. Quando os produtos do fornecedor são diferenciados ou possuem custos de mudança. Quando os fornecedores possuem poder e ameaçam realizar integração vertical. Prof. MSc. José Ricardo Favoretto 5

6 Poder de Barganha dos Compradores 31 Compradores podem restringir a rentabilidade quando possuem poder para exigir melhores condições e qualidade para o produto ou, quando colocam uma empresa contra outra. Um comprador se torna poderoso quando: Este comprador responde pela compra de grande parte do total de vendas da empresa. Os produtos adquiridos representam grande parte dos custos do comprador; o preço passa a ser fator condicional. Os produtos são padronizados e sem diferenciação. O custo de mudança é relativamente pequeno. Os compradores possuem lucros baixos. Há possibilidade de integração pra trás, tornando se seu próprio fornecedor. A qualidade do produto adquirido possui importância relativamente pequena para a qualidade dos produtos do comprador. Os compradores estão plenamente informados. Rivalidade entre os concorrentes A intensidade da rivalidade depende do comportamento dos players do setor. Oportunidades de melhoria de posição ou pressão competitiva podem forçar as empresas a aumentar sua rivalidade. Normalmente, as estratégias são: cortes de preços, batalhas publicitárias, introdução de novos produtos, renovação de produtos já existentes, melhorias no atendimento e nas garantias ao cliente. 32 Rivalidade entre os concorrentes Fatores que aumentam a rivalidade: Concorrentes numerosos ou equilibrados. 33 Setores com maior qtde de empresas são mais concorridos. Setores com poucas empresas equilibradas são mais concorridos. Crescimento lento do setor. Em setores em crescimento lento, o aumento de participação de mercado ocorre em detrimento do de outrem. Custos fixos ou de estocagem altos. Custos altos pressionam a empresa a usar 100% de sua capacidade, com a finalidade de diluir esse custo. O excesso de produção interfere na precificação, gerando cortes de preços. Ausência de diferenciação ou custos de mudança. Sem diferenciação não há escolha baseada em lealdade, mas no preço. Sem custos de mudança, a estrutura decisória é a mesma. Rivalidade entre os concorrentes Fatores que aumentam a rivalidade: Capacidade aumentada via grandes incrementos. 34 Grandes aumentos na produção geram excesso de produção no setor, resultando em cortes de preços. Interesses estratégicos altos Grandes desejos estratégicos, como se fortalecer em mercados específicos, podem envolver inclusive a disposição de sacrificar a lucratividade. Barreiras de saída altas Podem ser fatores econômicos, estratégicos ou emocionais. Exemplos: Investimentos em ativos específicos, parcerias estratégicas, orgulho ou pressões governamentais. Técnicas para prever o futuro Análise de séries temporais. Essa técnica baseia se em realizar a avaliação de dados quantitativos históricos, com intuito de encontrar padrões de comportamento que permitam estimar o futuro, Exemplos: vendas x dias/meses/anos, vendas x renda da população, vendas x etc. Previsão por julgamento. Essa técnica é utilizada para análise de dados qualitativos, do tipo: previsão de vendas baseada no incremento de demanda de clientes; Para tal, devemos reunir vendedores que tenham conhecimento sobre os clientes e, que possam estimar o forecast baseando se na expansão da capacidade do cliente. Prof. MSc. José Ricardo Favoretto 6

7 Técnicas para prever o futuro 37 Análise de cenários. Primeiro, cria se o ambiente atual identificando as variáveis macroambientais e setoriais relevantes para a empresa. O primeiro cenário será o da continuidade das condições atuais, ou seja, o futuro possui uma relação linear com o passado. O segundo cenário, descreverá condições extremamente inóspitas para o futuro da empresa nas variáveis selecionadas. Já o terceiro cenário, apresentará condições extremamente favoráveis para a empresa. Técnica Delphi Baseia se na submissão de questionários a especialistas. Os dados coletados são analisados e geram um relatório. O relatório é submetido aos mesmos especialistas para análise. Somente nesse momento os especialistas têm acesso a opinião dos outros especialistas. Cada um revisa sua opinião e reenvia o questionário. Enquanto não se chegar a um consenso, esse processo não termina. O resultado final de processo, ou seja, o consenso, poderá ser utilizado pela empresa como fonte de informações para a formulação de estratégias. Técnicas para prever o futuro Exercícios da 39 Exercícios Estes exercícios referemse apenas ao nível Setorial Faça uma análise setorial completa baseada nas cinco forças do Porter: ameaças de novos entrantes, intensidade da rivalidade, pressão de produtos substitutos, poder dos fornecedores e poder dos compradores. Prof. MSc. José Ricardo Favoretto 7

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