Treinamento e desenvolvimento

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1 Treinamento e desenvolvimento Só sei que nada sei. (Sócrates). Treinamento e desenvolvimento de pessoal De maneira bastante simples, podemos dizer que a educação não é um processo de transferência de conhecimentos de A para B, e sim um processo de absorção de informações por parte de B. Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais.... é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou otimização do trabalho. (Marras, 2000)... treinamento está voltado para o preparo da pessoa para o cargo que esta irá desempenhar na empresa. (Chiavenato, 1999) Aula 5 pg. 67

2 ... enfatiza que o termo treinamento é empregado com o mesmo sentido dos vocábulos aperfeiçoamento, capacitação, desenvolvimento e formação. (Carvalho, 1997) Desenvolvimento - é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fi m de torná-los futuros membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, mas também a carreira e outras experiências. Processo de aprendizagem Entrada Processo Saída Treinandos Programas de treinamento Conhecimento Recursos Organizacionais Processos de aprendizagem individual Atitudes Habilidades Eficácia organizacional (feedback) Avaliação dos Resultados A importância do desaprender O desaprender implica na revisão contínua dos objetivos da empresa. Aula 5 pg. 68

3 Etapas do treinamento I - Levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico); II - Planejamento do treinamento para atender às necessidades; III - Implementação e execução; IV - Avaliação de resultados; V - Acompanhamento (follow up). I O Levantamento/ diagnóstico das necessidades de treinamento Diagnóstico: é a etapa do planejamento que delimita responsabilidades e analisa o alcance da intervenção. Formas para se levantar necessidades de treinamento -LNT a) Entrevista com empregados b) Observação c) Pesquisa de atitudes d) Questionários e) Discussões de Grupos Avaliação de Desempenho. Também podem ser fontes para avaliação de necessidades de treinamento as Entrevistas de Saída e os Testes de Habilidades. Veja um exemplo de diagnóstico das necessidades de treinamento: Aula 5 pg. 69

4 DIAGNÓSTICO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO Data / / Nome da área Gerência Responsável Cargo Nº de Funcionários Objetivo: Identifi car difi culdades de desempenho atribuídos a necessidades de treinamento e com isso coletar dados que forneçam subsídios para elaboração de Programas de Treinamento e/ ou difi culdades relacionadas ao fl uxograma: rotinas de atividade, recursos materiais, humanos e outros. As informações contidas no questionário são de grande importância para colaborarmos no alcance dos objetivos dessa área no que se refere à melhoria e qualifi cação dos funcionários e execução de suas tarefas. Aspectos Específicos: 1. Quais são as principais atividades desenvolvidas na área? 2. Como têm sido os resultados de sua área? 3. Que fatores estão interferindo na obtenção desses resultados? 4. Quais os objetivos que você, enquanto responsável da área, pretende alcançar no próximo ano? 5. As condições atuais permitem o alcance desses objetivos? a) Em caso negativo, quais aspectos não permitem esse alcance, e o que pode ser feito para solucioná-los? 6. Você é prontamente atendido pelas demais ares da empresa? Comente. Conhecimentos: 7. Como tem sido a situação dos seus funcionários em termos técnicos/ desempenho? 8. Os funcionários, quando falham, assumem as falhas? Como isto ocorre? 9. Existem falhas quanto a acatar ordens e respeitar as hierarquias? 10. Indique os conhecimentos necessários que os funcionários devem ter para atingir os resultados de sua área. 11. Os funcionários já possuem e/ ou dominam esses conhecimentos? Habilidades: 12. Como ocorre a transmissão de ordens entre os encarregados e seus funcionários? Atitudes: 13. Analise a interação de seus funcionários no ambiente de trabalho (relacionamento interpessoal) Funcionários X Funcionários / Funcionário X Chefi a. 14. De que forma é observada a comunicação e cooperação? 15. Ocorre absenteísmo no grupo de trabalho? Por quê? 16. É observado interesse dos funcionários pelo trabalho? 17. Existem queixas? Quais? 18. Como são apresentadas e discutidas essas queixas? 19. Na sua opinião, qual a causa para o que está havendo? 20. Você tem alguma sugestão para solucionar a situação? Qual(is)? 21. Das necessidades que você percebe no seu setor, o que é para você prioritário em termos de Treinamento? 22. Quais são as expectativas em relação a esse treinamento? 23. Quais pontos devem ser enfatizados? 24. Com base nestas respostas, relacione em ordem de prioridade os aspectos gerais que devem ser observados em sua área. Aula 5 pg. 70

5 Principais tipos de treinamentos Formação - conhecimentos novos para formação profi ssional. Especialização - ampliação de conteúdos já conhecidos com novos conhecimentos. Aperfeiçoamento - melhoria de conteúdos já vistos. Integração - conteúdos novos com intenção da interação. Desenvolvimento - O objetivo é o crescimento profi ssional e individual. Seu conteúdo é novo ou já conhecido em parte, aprofundando segmentos determinados. Objetivos do treinamento, a função dos objetivos A determinação de objetivos é um momento importante no planejamento, pois sem eles não se sabe bem que rumo tomar. À medida que o instrutor tem mais claros os objetivos, pode buscar conteúdos e metodologias melhores e mais adequadas. A clareza de objetivos abre caminhos, possibilitando idéias criativas; os objetivos, em especial os gerais, dão a direção, revelam valores e motivações. Os objetivos de ensino são geralmente expressos em termos de comportamento esperado dos treinandos. Desta forma, o estabelecimento dos objetivos serve para orientar o instrutor quanto à seleção do conteúdo, escolha de estratégias de ensino e elaboração de instrumentos para avaliação do desempenho do treinando e do seu próprio. E também serve para orientar o treinando acerca do que dele se espera nesse curso, de sua utilidade, e ainda, em relação ao que será objeto de avaliação. Defi nir objetivos signifi ca defi nir a aprendizagem do treinando, bem como tudo o que deverá ser feito para torná-la mais fácil, agradável e signifi cativa. Aula 5 pg. 71

6 Objetivos gerais e específicos É comum classifi car os objetivos em gerais e específi cos. Os primeiros têm um caráter fi nalístico, referem-se àquilo que o aluno será capaz de fazer após a conclusão da disciplina ou do curso.. Compreender. Defi nir. Conscientizar. Citar. Saber. Identifi car Pretenção de Aprender Referencial é quem está recebendo a instrução Apontar. Gostar. Comparar. Entender. Sublinhar. Acreditar. Grifar Devem: Ser realistas, nada de fantasia; Ser exeqüíveis; Estar delimitados no tempo; Descrever, com precisão, o seu estado fi nal; Não aceitar adjetivações; Não ser compatíveis com advérbios; Conter os critérios de sua medida; Não suportar o sub ou super dimensionamentos; Conter algum desafi o; Ser descritos com economia de palavras. Aula 5 pg. 72

7 II Planejamento do Treinamento Após o levantamento das necessidades, inicia-se o Planejamento, indicando os seguintes dados: Para que treinar Objetivos e resultados esperados Quem deve ser treinado Treinandos Quem vai treinar Instrutor(es) Em que treinar Assunto ou conteúdo de treinamento Onde treinar Local físico Como treinar Métodos de treinamento e/ ou recursos necessários Quando treinar Época do treinamento e horário Quanto treinar Carga horária Técnicas de Treinamento Quanto ao uso Orientadas para o conteúdo. Orientadas para o processo. Mistas (conteúdo e processo). Leitura, instrução programada, instrução assistida por computador. Dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos. Estudos de casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on the job. Aula 5 pg. 73

8 Quanto ao tempo (época) Quanto ao local Antes do ingresso na empresa. Após o ingresso na empresa. No local de trabalho. Fora do local de trabalho. Extraído de Chiavenato (1999) Programa de indução ou de integração à empresa. Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho. Treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos. Aulas, fi lmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos. As técnicas a ser utilizadas pelos instrutores na aplicação de módulos de treinamento variam conforme a situação, o objetivo do treinamento, o grupo de treinados, etc. Contudo, as técnicas mais empregadas são as seguintes: Aula expositiva Estudo de casos Dramatização Workshop Brainstorming (tempestade de idéias) Simulação Painel Simpósio Palestra Conferência Aula 5 pg. 74

9 III Implementação e Execução Direcionamento do treinamento 1. Treinamento orientado para o conteúdo 2. Treinamento orientado para o processo 3. Treinamento à época do ingresso ao trabalho A execução, efi cácia, efi ciência e efetividade do treinamento dependerá dos seguintes fatores: 1. Adequação do programa às necessidades da organização 2. Qualidade de material de treinamento apresentado 3. Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa 4. Capacidade, competência e preparo dos instrutores 5. Perfi l dos treinandos IV Avaliação dos Resultados De acordo com Donald Kilpatrick, os resultados dos projetos de treinamento devem ser analisados em 4 fases: 1. avaliação da reação 2. avaliação da aprendizagem 3. avaliação da mudança de comportamento 4. avaliação dos resultados Aula 5 pg. 75

10 Outros autores afi rmam que é possível avaliar um programa de treinamento sob dois aspectos: 1. da efi ciência (meios) 2. da efi cácia (fi ns) É indispensável na avaliação de efi cácia a defi nição dos resultados que são esperados. Para tanto, o próprio levantamento de necessidades deverá apontar a diferença entre o desempenho real e o desempenho desejado. Portanto, começa-se a preparar a avaliação de efi cácia no momento do levantamento de necessidades. Etapas de desenvolvimento da avaliação da eficácia de programas Situação anterior ao Treinamento Situação de ttreinamento Situação após o Treinamento Levantamento do que é real Levantamento do que é esperado Execução do Programa Avaliação das modifi cações efetivas no comportamento dos treinandos em situação de trabalho testes objetivos observação análise de produtos entrevistas auto-avaliação entrevistas reuniões (simulações) questionários testes dos pré-requisitos teste do comportamento de entrada vários instrumentos durante a execução do programa teste do comportamento de saída análise dos resultados observação testes objetivos auto-avaliação questionário entrevistas Aula 5 pg. 76

11 V Acompanhamento (follow up) A importância de o treinamento não terminar com o último encontro, mas continuar como um programa. Curva de aprendizagem Strauss e Sayles fase desalentadora fase dos resultados cada vez maiores falso patamar (curva estanca, mas não é o fi nal da aprendizagem) ápice dos conhecimentos período do retreinamento (fase do feedback, reciclagem dos conhecimentos adquiridos) Principais causas de falhas em treinamentos Falta de comprometimento da alta direção com o investimento. Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas. Falta de vínculo do investimento como planejamento estratégico da empresa (desarticulação entre os setores para atendimento das metas). Difi culdades de mensuração do custo/ benefício dos investimentos (mentalidade fi nancista). Aula 5 pg. 77

12 Custo do Treinamento a) Custo total = custos diretos + custos indiretos Ct = Cd + Ci Custos diretos = material didático, aluguel da sala, horas do instrutor, ajudas de custo, aluguel de retroprojetor, data show, coffee break etc. Custos indiretos = encargos sociais, honorários de consultor, impostos taxas. módulo b) Custo homem-hora = Despesas totais/ Total de treinandos X Total de horas do c) Custo per capita = Despesas totais/ Total de treinandos Andragogia = arte e ciência de orientar adultos a aprender Características da Aprendizagem Rel. Prof./ Aluno Pedagogia Professor é o centro das ações, decide o que ensinar, como ensinar e avalia a aprendizagem. Andragogia A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na independência e na autogestão da aprendizagem. Razões da Aprendizagem Crianças (ou adultos) devem aprender o que a sociedade espera que saibam (seguindo um currículo padronizado). Pessoas aprendem o que realmente precisam saber (aprendizagem para a aplicação prática na vida diária). Aula 5 pg. 78

13 Experiência do Aluno Orientação da aprendizagem O ensino é didático, padronizado e a experiência do aluno tem pouco valor. Aprendizagem por assunto ou matéria. A experiência é rica fonte de aprendizagem, através da discussão e da solução de problemas em grupo. Aprendizagem baseada em problemas, exigindo ampla gama de conhecimentos para se chegar à solução. Competências do instrutor - atividades delimitadas pelas ações de treinamento: a preparação do curso, atuação, processos de avaliação e de informação sobre o treinamento como referencial para: 1. selecionar candidatos para a função de instrutor; 2. desenvolver descrição das atribuições do instrutor; 3. identifi car as necessidades de desenvolvimento profi ssional dos instrutores; 4. desenvolver e selecionar curso ou currículo para treinamento de instrutores; 5. avaliar a qualidade da instrutoria. COACH - papel do técnico, profi ssional que treina times de futebol ou basquete. Ele detecta as discrepâncias entre a realidade de um profi ssional e aonde este deve chegar, e passa a dar subsídios para que supere as difi culdades. Durante muito tempo o coaching foi uma atividade voltada para executivos, de meia idade muitas vezes, que por motivos de fusão ou mesmo alterações na estrutura da organização viam-se à margem em seu papel profi ssional. O coaching é diferente do treinamento nos seguintes aspectos: 1) o treinamento geralmente é dirigido a um grupo, enquanto o coaching é Aula 5 pg. 79

14 individual; 2) o treinamento trabalha com objetivos defi nidos e operacionais; no coaching os objetivos são defi nidos ao longo do processo; 3) o coaching exige um relacionamento mais franco e intenso do que o treinamento. MENTORING - semelhante ao coaching, mas restrito aos empregados cujo potencial é visto como promissor mas que precisam de ajuda para alcançar o desempenho desejado. Gestão do Conhecimento - e-learning Learning Organizations - aprendizagem organizacional ou a organização de aprendizado. A palavra-chave é o desafi o. A partir do momento que você busca desafi os constantes você está buscando o aprendizado. Introdução O conceito de learning organizations foi estudado e popularizado por Peter Senge em seu livro A Quinta Disciplina. As learning organizations são organizações aprendizes, capazes de se renovar e inovar continuamente. Segundo Senge, esta proposta é resultado de 5 componentes que se desenvolvem separadamente: Raciocínio Sistêmico - você estar fazendo um trabalho e saber que ele tem uma relação com o todo da empresa (Financeiro, Contábil, Recursos Humanos, etc.). Domínio Pessoal - consiste em esclarecer e aprofundar continuamente nosso objetivo pessoal, concentrar energias, etc. Este item é a base espiritual da organização de aprendizagem. Aula 5 pg. 80

15 Conscientização dos modelos mentais enraizados - trazer à tona os modelos e expô-los. Definição de um objetivo comum - reunir as pessoas com um único intuito, voltado para a missão da empresa. Disciplina do aprendizado em grupo - o aprendizado está no grupo, não no indivíduo. Para que a aprendizagem seja alcançada, há a necessidade de que haja um processo contínuo e integrado entre estes 5 componentes, sanando as defi ciências de aprendizagem. Desde sua aplicação, a organização de aprendizado tornou-se uma palavra familiar e muito atraente para as empresas. Invoca a imagem de grupos de pessoal dedicadas a um aumento de inteligência, entendimento e capacidade. A Velha Escola Na maior parte do período pós-guerra quase todo o aprendizado dentro de uma organização era feito pela alta administração, que lutava com as questões administrativas mais profundas, investigava a fi nalidade e essência da empresa, equilibrava as forças em luta, abria novos caminhos para técnicas administrativas e fazia a maior parte do pensamento da empresa. O pessoal no topo pensa e o resto do pessoal age, este era o ditado. Alta Administração Aplicação Organizacional Aula 5 pg. 81

16 Esta divisão funcionou bem enquanto as pessoas no topo estavam realmente aprendendo. No entanto, os altos executivos passaram a achar que já eram possuidores de todo conhecimento e que não precisavam saber de mais nada. Com isso eles foram perdendo campo no mercado e verifi caram que somente o aprendizado e a reciclagem em grupo é que levam o crescimento da empresa. De nada adianta a alta administração ter e receber o aprendizado se este não é aplicado e passado para os demais da organização. Sem o indivíduo não há organização. A organização não pode ser separada do indivíduo, mas os indivíduos podem ser separados da organização. A Proposta A proposta das learning organizations não defende a criação de um novo modelo de gestão. Na verdade se baseia no resgate de uma premissa básica, a do aprendizado pela experiência. A busca de uma cultura que valorize e promova a aprendizagem contínua é uma realidade, pois, devido à crescente complexidade das operações das empresas, fazse necessária a constante busca desta aprendizagem. A learning não é uma nova teoria, pois a aprendizagem é constantemente abordada através de vários enfoques na área de Administração, principalmente quando se fala em motivação e trabalho em equipe, liderança, cultura organizacional, administração participativa e até mesmo na didática de ensino. As organizações que não podem aprender não podem mudar. As organizações que podem aprender podem transformar-se em novas entidades capazes de realizações maiores. Aula 5 pg. 82

17 Inteligências Múltiplas Howard Gardner A inteligência é algo difícil de mensurar; temos inteligências diversifi cadas, e umas mais evidenciadas do que outras. Nossa cultura, porém, valoriza por demais a inteligência lógico-matemática e ser inteligente geralmente está associado a um desempenho muito bom em áreas ligadas a este tipo de inteligência.porém o fato de não termos habilidades em uma determinada área não signifi ca que não sejamos inteligentes. A teoria foi elaborada a partir dos anos 80 por pesquisadores da universidade norte-americana de Harvard, liderados pelo psicólogo Howard Gardner. Teve origem no acompanhamento e desempenho profi ssional de pessoas que haviam sido alunos fracos. Gardner se surpreendeu com o sucesso obtido por vários deles. Passou então a questionar a avaliação escolar, cujos critérios não incluem a análise de capacidades que são importantes na vida das pessoas. Conclui que as formas convencionais de avaliação apenas traduzem a concepção de inteligência vigente na escola, limitada à valorização das competências lógico-matemática e lingüística. Gardner demonstrou, porém, que as demais faculdades também são produto de processos mentais e que não há motivo para diferenciá-las do que geralmente se considera inteligência. Desta forma, ampliou o conceito de inteligência, que em sua opinião pode ser defi - nida como: A capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural ou comunitário. Sete tipos de Inteligência Atualmente defende a classifi cação da habilidade de desenhar como uma oitava inteligência. Aula 5 pg. 83

18 Lógico-matemática: é a inteligência que determina a habilidade para raciocínio dedutivo, além da capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais elementos matemáticos. É a competência mais diretamente associada ao pensamento científi co, portanto, a idéia tradicional de inteligência. Pictórica: é a faculdade de reproduzir, pelo desenho, objetivos e situações reais ou mentais. E também de organizar elementos visuais de forma harmônica, estabelecendo relações estéticas entre elas. Trata-se de uma inteligência que se destaca em pintores, artistas plásticos, ilustradores e chargistas. Musical: é a inteligência que permite a alguém organizar sons de maneira criativa, a partir da discriminação de elementos como tons, timbres e temas. As pessoas dotadas desse tipo de inteligência geralmente não precisam de aprendizado formal para exercêla, como é o caso de muitos famosos da música popular brasileira, e também da erudita. Intrapessoal: é a competência de uma pessoa para conhecer-se e estar bem consigo mesma. Administrando seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. Enfi m, é a capacidade de formar um modelo real de si e utilizá-lo para se conduzir proveitosamente na vida, característica dos indivíduos bem resolvidos, como se diz na linguagem popular. Interpessoal: é a capacidade de uma pessoa dar-se bem com as demais, compreendendo-as, percebendo suas motivações e sabendo como satisfazer suas expectativas emocionais. Esse tipo de inteligência ressalta nos indivíduos de fácil relacionamento pessoal, como líderes de grupos, políticos, terapeutas, professores e animadores de espetáculos. Espacial: é a capacidade de formar um modelo mental preciso de uma situação espacial e utilizar esse modelo para orientar-se entre objetos ou transformar as características de um determinado espaço. Ela é especialmente desenvolvida, por exemplo, em arquitetos, navegadores, pilotos, cirurgiões, engenheiros e escultores. Lingüística: manifesta-se na habilidade para lidar criativamente com as palavras nos diferentes níveis da linguagem, tanto na formal como na escrita, no caso de sociedades letradas. Particularmente notável nos poetas e escritores, é desenvolvida também por oradores, jornalistas, publicitários e vendedores, por exemplo. Corporal-cinestésica: é a inteligência que se revela como uma especial habilidade para utilizar o próprio corpo de diversas maneiras. Envolve tanto o autocontrole corporal quanto a destreza para manipular objetos (cinestesia é o sentido pelo qual percebemos os Aula 5 pg. 84

19 movimentos musculares, o peso e aposição dos membros). Atletas, dançarinos, malabaristas e mímicos têm essa inteligência desenvolvida. Com o envolvimento, as inteligências integram-se: nessas relações está a possibilidade de se explorar uma em favor da outra. É o uso da chamada rota secundária para se alcançar a rota principal de uma determinada inteligência. Por exemplo: se uma criança tem dificuldade para memorizar números, mas é musical, pode-se usar a música como rota secundária para ajudá-la na memorização matemática. Segundo Gardner, excetuando-se os casos de lesões, todos nascem com o potencial das várias inteligências. Diversifi cando as atividades para integrar as inteligências, você dá oportunidade ao indivíduo de olhar várias vezes uma mesma idéia. Devemos ter em mente que os indivíduos podem ter seu próprio jeito de aprender sobre o seu mundo. Seus estilos podem algumas vezes colidir com os nossos. Não podemos ensinar todos os estilos em todos os momentos, mas nós devemos tentar oferecer uma variedade de experiências que permitirão que os indivíduos brilhem no seu estilo particular, enquanto os encorajamos a experimentar outras formas de pensar. Acesse o ambiente virtual de aprendizagem UNINOVE para a leitura de textos complementares. Aula 5 pg. 85

20 Referências BOOG, Gustavo e BOOG, Madalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes, vol 2. São Paulo: Gente, MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, BRIDGES, Willian, SHIFT, Job. Um mundo sem empregos. São Paulo: Makron Books, Boudreau, John W. e Milkovich, George T. Administração de R. São Paulo: Atlas, CARVALHO, A. Vieira de, NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de RH. Vol.1, São Paulo: Pioneira, CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas. 2. ed. São Paulo: MCGRAW-Hill do Brasil, 1998, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Pessoas - Modelo, Processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, FLEURY, Maria Tereza Leme (org) As pessoas na Organização São Paulo: Gente, LUCENA, Maria Diva da Salete. Planejamento de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, TACHIZAWA Takeshy, FERREIRA Vitor C. Paradela, FORTUNA Antônio A. Mello. Gestão com Pessoas Uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: FGV, RIFKIN, Jeremy, O fi m do Emprego. São Paulo: Makron Books, Aula 5 pg. 86

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