Autoria: Renata Simões Guimarães e Borges, Luciano Zille

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1 A Importância das Práticas de RH na Implementação de Mudanças Organizacionais e no Controle dos Níveis de Estresse no Trabalho: desenvolvendo uma metodologia de avaliação Autoria: Renata Simões Guimarães e Borges, Luciano Zille A importância de se avaliar até que ponto as práticas de RH afetam a percepção em relação ao processo de mudança e, o impacto deste nos níveis de estresse dos trabalhadores, motivou a realização desta pesquisa que teve como objetivo central desenvolver metodologia de avaliação voltada para estes processos. Além disso, o presente estudo apresenta subsídios importantes para uma melhor adequação das práticas, estratégias e procedimentos de gestão de RH em relação à condução de processos de mudança organizacional visando à diminuição dos níveis de estresse. Trata-se de uma pesquisa descritiva desenvolvida por meio de um estudo de caso realizado em uma grande empresa mineradora, que passou recentemente por importantes processos de mudança. A amostra pesquisada foi de 234 indivíduos e o método estatístico utilizado foi a modelagem através de equações estruturais, seguida por uma correlação entre as variáveis para identificar as características dos grupos. O estudo revela que, nas unidades pesquisadas, o processo de mudança foi eficaz obtendo-se altos índices de aprovação. Além da satisfação com as recentes mudanças, os empregados demonstraram estar com baixos níveis de estresse, indicando que as práticas de RH foram bem conduzidas no sentido de diminuir o impacto negativo das mudanças para os trabalhadores. 1. Introdução O mercado econômico globalizado produz um cenário dinâmico com implicações múltiplas em diferentes setores. As mudanças provocadas dentro das empresas na busca de novas tecnologias para sobreviverem e se manterem competitivas, têm reflexos significativos na forma de gerenciamento das organizações. Assim, as organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, visando cumprir novas leis ou regulamentações, introduzindo novas tecnologias e atendendo a variações nas preferências de consumidores ou de parceiros. Juntamente com as organizações, são exigidos dos trabalhadores novos padrões de comportamento que permitam acompanhar essas demandas. As dificuldades inerentes ao processo de transição são claras, principalmente quando os atores organizacionais percebem o processo de mudança de forma ameaçadora, sobretudo em relação ao nível de segurança existente. Raras são as empresas que se dão conta dos riscos acarretados pela vulnerabilidade dos seus ativos humanos. A razão disto é que os sistemas contábeis não captam os ganhos ou prejuízos obtidos com o maior ou menos grau de comprometimento e satisfação das pessoas no trabalho. Os recursos humanos são potenciais fundamentais de qualquer empresa, sejam empresas industriais, comerciais, prestadoras de serviço, do setor público ou privado. Sejam elas grandes, médias ou pequenas empresas. Embora muitas organizações já estejam conscientes que os obstáculos enfrentados na implantação de melhorias relacionam-se mais à ausência de treinamento dos funcionários, clima motivacional desfavorável, falta de práticas de qualidade de vida no trabalho, do que à impossibilidade e obtenção de novas tecnologias, poucas ações concretas são realizadas nesta direção. Nunca a humanização dos recursos do conhecimento, criatividade e inovação foram tão importantes como agora, quando o sucesso da equipe depende, não apenas do conhecimento que flui, mas do volume de inovação que é capaz de gerar (BORGES,2005). Toffler (1972:13) mostra que, desde a década de 60, os homens de negócios já reclamavam das dificuldades de acompanhar os acontecimentos do progresso nos seus ramos

2 de atividades. Um mal-estar generalizado indicava que o excesso de mudanças estava fora de controle para grande parte das pessoas. As rápidas mudanças fazem com que o equilíbrio entre as situações que são familiares e as que são novas seja rompido. As transformações obrigam as pessoas a lidar com um fluxo cada vez maior de situações inusitadas, nas quais as experiências anteriores, que podem servir de suporte, são pouco aplicáveis. Atualmente, o homem tem se submetido mais a pressões e estímulos rápidos do que em épocas passadas, o que lhe impõe exigências físicas e mentais, muitas vezes acima da sua capacidade de suportá-las. Portanto, várias anomalias, como as neuroses e as doenças resultantes da sobrecarga nos mecanismos de adaptação do corpo, se manifestam. Este contexto sugere a relevância desta pesquisa, cujo objetivo principal é avaliar a importância das práticas de RH na implementação de mudanças organizacionais e no controle dos níveis de estresse no trabalho, desenvolvendo ainda metodologia de avaliação dos indicadores das práticas de RH, mudança organizacional e estresse no trabalho. Em termos metodológicos trata-se de uma pesquisa descritiva desenvolvida por meio de estudo de caso realizado em empresa mineradora de grande porte, que passou recentemente por importantes processos de mudança. A amostra pesquisada foi de 234 indivíduos e o método estatístico utilizado foi a modelagem através de equações estruturais, seguida por uma correlação entre as variáveis para identificar as características dos grupos. Como resultados, a pesquisa oferece subsídios para uma melhor adequação das estratégias e práticas de gestão de recursos humanos em relação à condução dos processos de mudança organizacional, que poderá contribuir de forma importante para a diminuição dos níveis de estresse dos trabalhadores. 2. Referencial Teórico Tendo em vista os objetivos da pesquisa, o referencial teórico constante deste trabalho centra-se em três áreas de conhecimento: práticas de recursos humanos, mudança organizacional e estresse no trabalho. 2.1 Práticas de Recursos Humanos A gestão de recursos humanos tem seu desenvolvimento marcado ao longo da história, por características sociais e culturais de cada época, atendendo sempre a um conjunto de necessidades empresarias. Foi nos Estados Unidos que essa área adquiriu maior importância e, aos poucos, foi se desenvolvendo e ocupando o espaço que hoje lhe é destinada nas organizações (GUTIERREZ, 1991). As práticas de RH foram evoluindo de acordo com as pressões externas sindicato, governo e mercado e as necessidades organizacionais. Na década de 40 havia uma preocupação com as relações trabalhistas e os processos de recrutamento e seleção. O treinamento passou a ser incorporado na década de 50. Nos anos 60 e 70, questões como legislação e regulamentação, remuneração, benefícios e avaliação de desempenho foram incorporados. As práticas e procedimentos, nessa época, segundo Gutierrez (1991), tendiam a ser mais adaptados à cultura organizacional do que à real necessidade dos trabalhadores. E finalmente, na década de 80, assistência médica, contenção de custos, projeto organizacional, trabalho em equipe e comunicação, passaram a ser de responsabilidade do departamento de RH (ULRICH, 2000). É justamente nessa época que os movimentos de humanização atingiram o seu apogeu, através de programas de melhorias das condições de trabalho, gerência participativa, trabalho em equipe, círculo de qualidade, entre outros, que caracterizaram o comportamentalismo marcado por uma maior atenção aos trabalhadores. 2

3 No Brasil, o desenvolvimento da administração de recursos humanos nas organizações limitou-se a imitar as práticas adotadas nos Estados Unidos. No entanto, a aplicação dessas soluções ocorreu em uma realidade distinta, gerando dificuldades na sua implementação. Albuquerque (1987), destaca quatro fases as quais retratam a sua evolução. A primeira é a chamada fase pré-histórica, caracterizada pela ausência de legislação trabalhista e atividades da administração de pessoal, sendo executada juntamente com funções auxiliares, ficando muitas vezes, a cargo do proprietário as responsabilidades de pessoal. Esta fase termina na década de Inicia-se, então, até a década de 1950, a fase jurídico-trabalhista, onde o Estado começa a intervir na relação trabalhista, principalmente com a criação do Ministério do Trabalho e do Departamento Nacional do Trabalho. Criam-se, ainda, as bases do sindicalismo brasileiro surgindo, nas organizações, a seção de pessoal e o cargo de chefe de pessoal. A substituição do chefe de pessoal pelo administrador de pessoal, assim como a implantação de novos métodos de descrição de cargos, avaliação de desempenho e pesquisa salarial caracteriza a fase tecnicista, que se encerra na década de Ainda nessa fase, surgem especialistas na área que possuem um conhecimento mais aprimorado do assunto. Na década de 1965, inicia-se a fase administrativa. Esta fase termina no final da década de 1970 trazendo uma abordagem sistêmica, substituindo o administrador de pessoal pelo gerente de RH, assumindo uma tendência mais participativa da área de recursos humanos. A década de 1980 é caracterizada pela importação do modelo japonês e sua preocupação excessiva com qualidade. Seguindo a tendência, a década de 1990 foi marcada pela adoção de modelos externos como reengenharia e downsizing, estabelecendo novas relações de trabalho e levando a função de recursos humanos para as áreas operacionais, com atuação descentralizada. Embora a administração de recursos humanos no Brasil tenha apresentado um caráter conservador, com ênfase nas atividades burocráticas, houve alterações significativas nas políticas e práticas nos últimos anos. As mudanças no contexto mundial exigindo uma reorientação da função e a inadequação das práticas norte americanas geraram um movimento no sentido de tornar a gestão de pessoas com atuação estratégica, passando a ser vista como fonte de vantagem competitiva (FISCHER, 1998). Segundo Bandeira et al. (1999), o perfil das novas políticas de RH caracteriza-se pela formação de novas competências, orientação do corpo gerencial e acompanhamento das mudanças da cultura na empresa, contribuindo para o desenvolvimento organizacional, ajustamento das demandas internas, administração de pessoal, promoção de trabalho em equipe e relações sociais, além das tradicionais funções da área. A administração de recursos humanos tem enfrentado, com dificuldades, essa fase de transição. A redefinição do perfil dos profissionais de RH e a reestruturação do próprio departamento exigem modificações que, para alguns, indicavam o fim da área. Isso porque houve uma redução drástica no quadro de profissionais, acentuou-se também a tendência de terceirização e descentralização para as demais áreas da empresa. Ulrich (2000) acrescenta que essa situação faz parte de uma profunda alteração do antigo pelo novo que emerge mais valorizado assumindo uma função essencial na estratégia das organizações. Neste sentido, o equilíbrio entre o atendimento das necessidades organizacionais, voltadas para a melhoria do desempenho e a sustentação da competitividade e o desenvolvimento de relações de trabalho satisfatórias, capazes de atrair e reter pessoas constituem fontes de vantagem competitiva (FACCHINI e BIGNETTI, 2004). Santos e Bolgar (2003) acrescentam que terão mais sucesso aquelas organizações que forem capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, isto é, o que impera é o conhecimento, e o capital intelectual. No entanto, Fernandes (2002) aponta que o despreparo dos profissionais de RH, impeditivos institucionais e 3

4 dificuldades em operacionalizar as ações estratégicas de RH, distancia a teoria da prática, o que na realidade poucas são as empresas que gerenciam seus recursos humanos de forma efetivamente estratégica. Conclui-se que, apesar do desenvolvimento tardio desta área no Brasil, até a década de 80, percebe-se que houve um grande esforço dos profissionais dessa área no sentido de tornála estratégica alinhando suas atividades à estratégia e objetivos organizacionais. Além disso, a tendência de importar tecnologias de gestão mostrou aos dirigentes a importância da gestão de recursos humanos das empresas nesse novo contexto. Contudo, mesmo diante das limitações apontadas por Fernandes (2002), pode-se afirmar que, a partir da década de 90, avanços foram obtidos nessa área na medida em que as práticas foram revistas com o objetivo de adotar novas condutas de gestão como avaliação por competências, remuneração por resultados, gerência participativa, educação corporativa, programas de monitoramento do estresse e melhoria da qualidade de vida no trabalho. Nesta pesquisa, parte-se do pressuposto que as práticas de pessoal são a concretização das políticas, explícitas ou implícitas, de gestão de pessoas na organização. De acordo com Dutra (1992), todos os processos de gestão administrativa se baseiam em dois pilares fundamentais: as políticas, que são os princípios e as diretrizes básicas, e as práticas, que são os procedimentos. O autor afirma ainda que, embora os documentos atestem nas organizações os princípios e diretrizes básicas da gestão de pessoas, há evidentes contradições entre o que é proposto em nível formal e o que é realizado em termos concreto. 2.2 Mudança Organizacional O tema mudança organizacional tem sido largamente explorado nos últimos anos, sendo objeto de uma profusão de artigos e livros de enfoques diversos e qualidade bastante heterogênea. Encontra-se desde abordagens acadêmicas com vertentes filosóficas e antropológicas, com análises profundas sobre o conceito da mudança, até receituários de processos de intervenção para gerentes que desejam melhorar a performance de suas empresas (WOOD JR, 1995). Segundo esse autor, as organizações de todos os setores têm deparado com cenários substancialmente modificados e significativamente mais dinâmicos que os anteriores. Essas mesmas organizações têm buscado firmemente a adaptação a esses novos ambientes. Gradativamente, elas vêm buscando uma postura pró-ativa em relação às mudanças. Pereira e Fonseca (1997) lembram que, a mudança provoca rupturas traumáticas, porque a aquisição e manutenção da estabilidade são vitais para a sobrevivência institucional. Quanto maior a incerteza mais ameaçadora será a mudança e a incerteza gera um nível de angústia que atinge a identidade do ser. Neste contexto instável e dinâmico, a mudança tornase a única certeza nas organizações. Nos primeiros estudos sobre mudança organizacional, o problema fundamental que ocupava os administradores era como desenvolver uma organização flexível que pudesse ser pró-ativa, ao invés de reativa às exigências do ambiente. Atualmente, as teorias sobre mudança organizacional são complexas e de difícil apreensão devido à variedade de dimensões organizacionais e perspectivas de análise (CHAVES, 2005). Motta (1997) apresenta modelos conceituais de organização e as respectivas formas e instrumentos de mudança que lhes são associados. Essas formas e instrumentos são apresentados sob um conjunto de seis perspectivas: estratégica, tecnológica, humana, política e cultural. Este estudo utilizará como foco de análise a perspectiva humana, pois a organização é entendida com um conjunto de indivíduos e grupos, por serem o centro primordial de atenção. Nesta perspectiva, mudar significa, em grande parte, renovar um contrato psicológico entre o indivíduo e sua empresa, procurando equilibrar as formas e os graus de contribuição e de retribuição. Tem como padrões de inferência que para se mudar 4

5 uma organização é necessário alterar atitudes, comportamentos e a forma de participação dos indivíduos. A mudança organizacional traz consigo todas as seis perspectivas de análise, isto é, adotar uma perspectiva de análise não exclui as outras, que deverão ser em maiôs ou menor grau, abordadas para maior completude de análise (CHAVES, 2005). Neste sentido, as perspectivas cultural e tecnológica auxiliarão na compreensão da mudança na organização pesquisada, considerando sua cultura paternalista durante o processo de mudança e as transformações na tecnologia empregada na produção. A mudança pode ser um sucesso ou um problema, dependendo da habilidade com a qual foi gerenciada para minimizar a resistência. Nessa perspectiva, Motta (1997) afirma que se deve buscar a fonte de motivação individual para as alterações do cotidiano no trabalho. Em décadas passadas, a resistência à mudança era explicada pela inadequação tecnológica ou pela ignorância. Tentava-se elimina-la pela simples tentativa de submeter às pessoas a nova ordem. Guerrero, Nakayama e Pilla (2002) explicam que, à medida que se assumiu a inovação como um fator de progresso, a resistência à mudança ganhou novas formas de tratamento. Passou-se a focalizar a resistência, primeiramente, por características pessoais e, posteriormente, em função dos interesses organizacionais. Hoje, a resistência é percebida como fonte crítica de criatividade e de melhor uso das habilidades humanas (MOTTA, 1997). A resistência à mudança abarca tanto as organizações quanto os indivíduos. No âmbito organizacional, a resistência baseia-se na natureza conservadora das instituições. Chaves, Marques e Dias (2005) explicam que a resistência é um importante meio de preservação que permite a continuidade de personalidades, instituições, civilizações e culturas. Assim, as principais fontes de resistência organizacional relacionam-se à inércia estrutural, ao foco limitado da mudança, à inércia do grupo, à ameaça à especialidade, às relações de poder estabelecidas e às alocações de recursos realizadas. Chu (2003) alerta que a suposição de que resistência é um fenômeno intrinsecamente negativo e prejudicial deve ser reavaliada. Raramente na literatura tradicional a utilização da resistência e seus aspectos positivos são incentivados. Comumente é sugerido que as organizações se preparem e se organizem para lidar com a resistência, mas raramente são aconselhadas a fazer um diagnóstico da resistência com o objetivo de descobrir fatores positivos e transforma-la em ferramenta benéfica. Em síntese, a literatura mostra que os processos de mudança são inevitáveis. Além disso, o fenômeno da resistência é um fator potencial. Entretanto, as perspectivas de sucesso ou fracasso dessas iniciativas têm muito haver com a forma como as mudanças são gerenciadas. Um fator chave, nesse caso, é o grau de envolvimento das pessoas que irão sofrer os impactos da mudança e o tipo de percepção que elas desenvolvem a respeito desse processo. Portanto, é de se esperar que trabalhadores comprometidos tendam a ver com otimismo as perspectivas de desenvolvimento do espírito de equipe, de melhoria das políticas de gestão, podendo contribuir para melhorar sua qualidade de vida no trabalho. 2.3 Estresse no Trabalho As pressões geradas pelas contínuas transformações do mundo moderno tem tornado os indivíduos mais vulneráveis às doenças psicossomáticas e orgânicas. De acordo com Selye (1974), o estresse pode ser definido como o desgaste ocasionado pela inadaptação prolongada do indivíduo às exigências do ambiente. O estresse pode ser provocado por diversos fatores, implicando em manifestações variadas dependendo da capacidade de resposta e da percepção de cada indivíduo sobre os eventos a que está submetido. Ainda segundo esse autor, o estresse é causado por uma grande variedade de agentes, mas deve-se considerar o estresse como sendo inespecificamente induzido. Dessa forma, é a resposta inespecífica do corpo a qualquer exigência a que está sendo submetido. Os termos 5

6 eustresse e distresse são empregados para distinguir as conseqüências positivas e negativas do estresse para a vida do indivíduo, muito embora, quimicamente, essas duas maneiras sejam exatamente iguais. O eustresse é o estresse da realização, do triunfo e do contentamento. Até certo ponto, algumas pessoas vêem com bons olhos certas experiências e situações de estresse por causa dos sentimentos positivos que se têm diante delas. O eustresse que as acompanha é uma parte natural da superação eficaz de desafios como os de um cargo administrativo ou de qualquer outro trabalho profissional. Desta forma, o eustresse pode ser considerado o estresse da vitória. O desenvolvimento de um ou de outro estado depende da vulnerabilidade e reação do indivíduo aos estímulos recebidos. Cooper et al. (1988) definem o estresse ocupacional como sendo negativo, vinculado às características próprias dos indivíduos e resultante da forma inadequada de se lidar com ele. Esse é um estado que atinge o indivíduo de forma gradual e evolui, paulatinamente, até que os sintomas apareçam. Toda organização ostenta um ambiente psicológico próprio, que influencia os processos emocional-cognitivos gerais das pessoas que nela trabalham. Sendo assim, fica evidente a importância de pesquisas sobre o impacto do trabalho e do seu ambiente sobre o bem-estar do indivíduo. Nos estudos sobre o estresse ocupacional, já ficou demonstrada a existência dessa variável em todos os contextos e nos diversos níveis da estrutura organizacional, contrariando a primeira idéia de que o estresse estaria associado a uma doença reservada apenas aos executivos de primeira linha. Existem, no entanto, diferenças entre os tipos de agentes estressores e a potência de sua manifestação sobre o trabalhador de acordo com a situação, o contexto ocupacional e as suas características individuais. O estresse é, também, um produto do contexto econômico, em que a grande competitividade do mercado obriga as empresas a exigirem uma maior produtividade de seus empregados. Segundo Cooper et al. (1988), existem seis grandes grupos de agentes estressores no ambiente de trabalho: os fatores intrínsecos ao trabalho, o papel do indivíduo na organização, a qualidade do relacionamento interpessoal no trabalho, as perspectivas de carreira e realização, a estrutura e clima da organização e a interface casa/trabalho. Esses autores desenvolveram um modelo de análise do estresse que abrange características organizacionais e individuais. Segundo esse modelo, os indivíduos, a partir de seus valores e estruturas - lócus de controle e tipo de personalidade - quando são submetidos à ação de agentes estressores - fontes de pressão - desenvolvem meios singulares de defesa, ou seja, mecanismos de combate. Assim, o estresse se manifesta quando tais mecanismos não atuam de forma eficiente. Mais recentemente, Zille (2005), desenvolveu um modelo teórico de explicação do estresse ocupacional em gerentes MTEG. De acordo com o autor as manifestações de estresse estão relacionadas ao desequilíbrio acentuado entre os níveis de tensão que o indivíduo recebe do meio e a sua capacidade psíquica de suportá-lo. O modelo é composto por quatro construtos de primeira ordem (fontes de tensão no trabalho, fontes de tensão do indivíduo e do papel gerencial, mecanismos de regulação e sintomas de estresse). Cada construto de primeira ordem é explicado pelos construtos de segunda ordem constantes do modelo, que por sua vez, estão relacionados aos seus respectivos indicadores, que compõem o questionário de diagnóstico aderente ao modelo em questão. O modelo de Cooper et al. (1988) vem demonstrar a dinâmica do estresse e traz à tona as fontes de tensão, as categorias individuais, as estratégias de combate e os efeitos do estresse sobre o indivíduo e a organização. A partir desse modelo, os autores puderam obter informações importantes o suficiente para criar um instrumento capaz de diagnosticar os níveis e outras variáveis referentes ao estresse ocupacional: o questionário Occupational Stress Indicador OSI. Esse instrumento se divide, basicamente, em cinco seções: saúde física e mental, nível de estresse, de tensão, vulnerabilidade individual ao estresse e os agentes 6

7 estressores no trabalho, tendo sido foi adotado para analisar os níveis de estresse na organização pesquisada. 3. Metodologia do Estudo Empírico A pesquisa se caracteriza como descritiva, desenvolvida por meio de estudo de caso realizado em uma grande empresa mineradora, que passou recentemente por importantes processos de mudança. A amostra foi aleatória e calculada em 234 respondentes, o que representou 30% da população. O método estatístico utilizado foi a modelagem através de equações estruturais, seguida por uma correlação entre as variáveis para identificar as características dos grupos. Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram análise documental, entrevistas semi-estruturadas e questionários. A pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas envolvendo os profissionais de recursos humanos, visando proporcionar o entendimento do setor. Posteriormente, seguiu-se à aplicação dos questionários estruturados. Realizou-se também um pré-teste para identificar possíveis falhas inconsistência ou complexidade das questões, ambigüidade ou linguagem inacessível para posterior reformulação de alguns itens e eliminação de outros. Para mensuração das questões foi utilizada a escala do tipo Likert de cinco pontos. A primeira parte do questionário foi constituída por questões pessoais e dados funcionais dos participantes. Na segunda, investigou-se as variáveis de estresse no trabalho físico e mental. Essa seção tomou como base o modelo OSI (Occupational Stress Indicador), desenvolvido por Cooper et al. (1988). Na terceira parte do questionário, foram tratadas as questões que contemplam as práticas de recursos humanos específicas da empresa. As perguntas foram elaboradas considerando dois sistemas de referência: a) dados das entrevistas realizadas com os profissionais da área de RH, abordando as práticas de gestão de RH na empresa e; b) questões extraídas do instrumento de diagnóstico de QVT desenvolvido por Borges et al.(2005). A quarta e última parte foi composta por questões que contemplam a mudança organizacional ocorrida nos últimos anos nos aspectos da experiência negativa com a mudança; aceitação e apoio declarado; aceitação moderada e ameaça ao convívio social; de acordo com Chaves (2005). A análise quantitativa dos dados deu-se em várias etapas seguidas. Primeiramente, foi realizada a análise dos dados ausentes e dos valores extremos, com o objetivo de melhor conhecer os dados e assim trabalhá-los de forma a garantir que as análises seguintes fossem precisas e confiáveis (HAIR JR et al., 1998). Em seguida, alguns pressupostos foram avaliados como os de normalidade e linearidade. Após o tratamento dos dados, a análise fatorial exploratória foi utilizada para indicar o agrupados dos fatores, isto é, nas três variáveis propostas nesta pesquisa, Práticas de RH, Mudança Organizacional e Estresse no Trabalho. Com o resultado afirmativo, prosseguiu-se à análise dos dados. Cada uma dessas variáveis pode ser medida por meio de seus indicadores específicos. A variável Mudança Organizacional possui os seguintes indicadores: experiência negativa com a mudança, aceitação e apoio declarado, aceitação moderada, ameaça ao convívio social e satisfação com a mudança. A variável Práticas de RH possui como indicadores as práticas de comunicação, qualidade de vida, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, plano de carreira e remuneração. E, finalmente, a variável Estresse no Trabalho possui os indicadores: estresse físico e mental. A Figura 1 a seguir apresenta o modelo teórico da pesquisa. 7

8 Figura 1 Modelo de diagnóstico Experiência negativa Aceitação e apoio declarado Qualidade de vida no trabalho Treinamento e desenvolvimento Remuneração e benefícios Comunicações Práticas de Recursos Humanos Mudança Organizacional Aceitação moderada Ameaça ao convívio social Satisfação com a mudança Recrutamento e seleção Plano de carreira Estresse no Trabalho Fonte: Dados da pesquisa Físico Mental Adotou-se como técnica estatística multivariada a modelagem de equações estruturais como análise fatorial confirmatória para analisar as variáveis Práticas de RH, Mudança Organizacional e Estresse no Trabalho. Hair Jr. et al. (1998) afirmam que com a análise fatorial, tem-se como objetivo explorar padrões nas relações entre um número de variáveis. Esses padrões são representados por fatores, que são compostos por variáveis que possuem carga alta nessa dimensão. Apenas com a análise das cargas das variáveis, permite-se ao pesquisador identificar as características da dimensão em questão. A modelagem de equações estruturais pode ser utilizada dessa forma porque as variáveis podem atuar como indicadores dos fatores, cada variável tem uma carga para cada fator e, além disso, o pesquisador tem total controle sobre a especificação dos indicadores para cada fator. Com essa técnica, permite-se ainda o uso de testes estatísticos de adequação do modelo para a solução confirmatória proposta, o que não é possível na análise fatorial. Posteriormente, a amostra foi separada em grupos: os funcionários que tiveram uma percepção positiva da mudança e aqueles que perceberam a mudança de forma negativa. Esses dois grupos foram correlacionados com os grupos dos estressados, dos não estressados, dos satisfeitos com as práticas de RH e dos insatisfeitos com as práticas de RH. Para os limites positivos foram considerados os valores superiores a 4.0, na escala Likert de 5 pontos. Para os limites negativos ou baixos, foram considerados os valores inferiores a 3.0, na escala utilizada. Esta análise foi realizada para o grupo como um todo, para aqueles que ocupam cargos gerenciais, para os de nível superior e para os técnicos ou aqueles que trabalham no apoio administrativo ou técnico, separadamente. Neste caso, de acordo com Malhotra (2001), quando o pressuposto de normalidade é violado deve-se utilizar os testes equivalentes ao de Pearson, o rho de Spearman e o tau de Kendall. O método de estimação de parâmetros utilizado foi o PLS (Partial Least Squares), Mínimos Quadrados Parciais. Esta escolha deveu-se principalmente à ausência de normalidade multivariada na distribuição da amostra. O software SPSS for Windows versão 11.5 foi utilizado para as análises descritivas, identificação de dados ausentes, dados extremos, verificação da linearidade e normalidade. Para a análise do modelo proposto, especificamente para a utilização da modelagem de equações estruturais, foi utilizado o software LVPLS, desenvolvido por Lohmöller (1984) que utiliza o método PLS para a estimação dos parâmetros. 8

9 5. Análise dos Dados e Discussão dos Resultados Neste tópico, serão apresentados os resultados da pesquisa iniciando-se pela caracterização da amostra, seguido pelos resultados das variáveis Práticas de RH, Mudança Organizacional e Estresse no Trabalho. Finalmente, serão analisadas as relações entre as variáveis estudadas. 5.1 Perfil da Amostra A maior parte dos respondentes é do sexo masculino (87%), 55% dos funcionários possuem idade superior a 40 anos e 45% da amostra têm até 40 anos de idade indicando que a empresa possui uma mão-de-obra equilibrada em relação à idade. Constatou-se que 42% dos funcionários possuem o ensino médio completo, 3% o ensino fundamental completo, 23% superior incompleto e 13% o superior completo e, 3% pós-graduação Grande parte dos funcionários que responderam ao questionário, 60% da amostra, possuem entre 6 e 20 anos de trabalho na organização. Esses índices são indicativos de baixo turnover, no entanto, 16% dos funcionários possuem menos de 1 ano de empresa, confirmando que a empresa pesquisada está em expansão. Pode-se afirmar também que a segurança no emprego é alta porque 24% dos trabalhadores estão na empresa há mais de 20 anos. Ocupam cargos de gerência ou chefia 12% dos respondentes. Outros 12% ocupam cargos de nível superior, desses a maioria composta por engenheiros. E o restante, 76%, é composto por técnicos ou funcionários de apoio administrativo e/ou operacional. Dos funcionários, 3% possuem remuneração superior a 10 salários mínimos e 51% recebem até 3 salários mínimos. Considerando o tempo de empresa, e o cargo ocupado podese afirmar que além da remuneração baixa há poucas chances de progredir na carreira. 5.2 Práticas de Recursos Humanos Na Tabela 1, verifica-se que, em relação à remuneração e benefícios, obteve-se um índice inferior a 70%, refletindo o fato de 51% dos funcionários receberem até 3 salários mínimos. O mesmo acontece em relação ao plano de carreira, confirmando uma relativa possibilidade de progresso na empresa. Também é considerado ponto de atenção a política de comunicação implementada, pois se trata de um importante instrumento de divulgação e conscientização durante o processo de mudança. Tabela 1: Indicadores de satisfações contextuais Percentual de Indicadores Média aceitação Qualidade de vida no trabalho 3,58 72% Treinamento e desenvolvimento 3,87 77% Remuneração e benefícios 3,47 69% Comunicações 3,47 69% Recrutamento e seleção 3,55 71% Plano de carreira 3,39 68% Fonte: Dados da pesquisa Foi bem avaliada a forma como a empresa conduz os processos de recrutamento e seleção, preocupa-se com a qualidade de vida no trabalho e da atenção ao treinamento e desenvolvimento dos funcionários. 9

10 5.3 Mudança Organizacional Em relação à mudança organizacional, no geral, 69% dos respondentes consideram que, as mudanças ocorridas, nos últimos anos, foram benéficas para a vida profissional dos funcionários. Apenas 4% perceberam que as mudanças foram prejudiciais e 26% indicaram que não houve alteração após os processos de mudança, conforme se verifica na Tabela 2. Tabela 2 Percepção da mudança geral e tempo no cargo Tempo no mesmo cargo até 5 de 6 a 15 acima de PERGUNTAS Geral anos anos 16 anos As mudanças foram benéficas para minha vida profissional. 69% 82% 62% 41% As mudanças não alteraram minha vida profissional. 26% 14% 29% 51% As mudanças prejudicaram minha vida profissional. 4% 1% 9% 6% Não responderam 1% 3% 0% 2% Fonte: Dados da pesquisa Quando o tempo no mesmo cargo ou função é considerado, a percepção em relação à mudança organizacional ocorrida nos últimos anos sofre alterações significativas. A maioria dos funcionários que estão, no máximo, até 5 anos no mesmo cargo ou função, 82%, consideram que as mudanças foram benéficas para sua vida profissional. Apenas 1% indicaram que as mudanças prejudicaram sua vida profissional e 14% revelaram-se indiferentes. O índice de satisfação com a mudança cai para 62% para os funcionários que estão há mais de 5 anos e há menos de 15 anos no mesmo cargo ou função. Nessa faixa, 29% são indiferentes à mudança e 9% consideram que as mudanças prejudicaram sua vida profissional. Para os trabalhadores que estão há mais de 15 anos no mesmo cargo ou função apenas 41% perceberam que as mudanças foram positivas para sua carreira. A maioria, ou 51%, acham que as mudanças não alteraram sua vida profissional e 6% consideram que as mudanças prejudicaram. Conclui-se que, no geral, há um bom índice de aceitação da mudança por parte dos funcionários. No entanto, essa percepção diminui na medida em que o indivíduo permanece mais tempo no mesmo cargo ou função, aumentando, inclusive, o índice de insatisfação com a mudança com o passar dos anos. 5.4 Estresse no Trabalho A média obtida, para a variável Estresse no Trabalho, foi de 2.54, indicando um baixo grau de estresse. Isto significa que as mudanças ocorridas na organização pesquisada não causaram estresse para os funcionários, indicando positividade na sua implementação. 5.5 Relações entre Práticas de RH, Mudança Organizacional e Estresse no Trabalho A modelagem de equações estruturais foi utilizada com o objetivo de estabelecer as relações entre Práticas de RH, Mudança Organizacional e Estresse no Trabalho. Tomando como referência à literatura sobre o tema, alguns ajustes foram feitos nos resultados obtidos com o intuito de se obter índices válidos para a pesquisa. Portanto, variáveis com cargas inferiores a 0.40 ou variância abaixo de 50% (HAIR Jr. et al., 1998) foram eliminadas uma a uma do modelo, ou seja, para cada eliminação uma nova análise foi 10

11 realizada para identificar as conseqüências da ausência delas para o conjunto dos índices da pesquisa. Seguindo esses procedimentos, constatou-se que embora os dados relativos à variável Estresse indiquem um alto grau de consistência interna, ou seja, que o instrumento de medida é adequado aos fins a que se propõe, não foi possível relacionar esta variável com as demais. Isto sugere que, neste caso, não há relação entre as mudanças ocorridas nas organizações, as práticas de RH com os níveis de estresse encontrados na pesquisa. Para a variável Mudança Organizacional, os indicadores possuem carga que variam entre 0.90 e 0.92, com variância explicada entre 80% e 85%. Ou seja, os indicadores podem ser utilizados para medir a variável em questão, conforme se verifica na Tabela 3. E, finalmente, os sete indicadores comunicação, plano de carreira, qualidade de vida no trabalho, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e, por último, remuneração e benefícios - da variável Práticas de RH têm 57%, 74%, 66%, 58%, 68% e 61% da variância associada à variável em questão, respectivamente. Apresentam cargas com os seguintes valores: 0.86, 0.76, 0.81, 0.76, 0.82 e Nesse caso, a variável Práticas de RH é fortemente explicada pelos indicadores relacionados. Esses dados também podem ser visualizados também na Tabela 3. Tabela 3: Resultado dos indicadores para o modelo final Variáveis Indicadores Peso Carga Além de realizar a análise das cargas e variâncias de cada fator, Hair Jr. et al. (1998) sugerem uma outra medida pela qual se verifica a adequação do modelo à amostra, a confiabilidade composta para cada construto. Segundo Hair Jr. et al. (1998), a confiabilidade mede a consistência interna de cada construto e seus indicadores. Valores aceitáveis são superiores a 0.70 e os resultados podem ser observados na Tabela 4. Tabela 4: Confiabilidade composta Confiabilidade Construto Composta Mudança 0,904 Políticas de RH 0,914 Fonte: Dados da pesquisa Variância dos Resíduos Variância Explicada Experiência negativa 0,55 0,91 0,2 0,8 MUDANÇA Aceitação e apoio 0,53 0,91 0,16 0,84 Moderada 0,59 0,92 0,15 0,85 Ameaça 0,51 0,9 0,2 0,8 Comunicação 0,2 0,86 0,43 0,57 Plano de carreira 0,23 0,76 0,26 0,74 PRÁTICAS Qualidade de Vida 0,22 0,81 0,34 0,66 DE RH Recrutamento 0,17 0,76 0,42 0,58 Treinamento 0,23 0,82 0,32 0,68 Remuneração 0,19 0,78 0,39 0,61 Fonte: Dados da pesquisa Pelos resultados apresentados, verifica-se que os indicadores são consistentes em sua medida porque atingiram índices excelentes, superiores a Outra forma de medir a qualidade e a relevância do modelo, conforme afirma Lohmöller (1984), é utilizar a técnica blindfolding. De acordo com o autor, essa técnica 11

12 consiste em omitir parte dos dados enquanto os parâmetros são estimados, e então reconstruir a parte omitida utilizando os parâmetros estimados. Esse processo é repetido até que todos os dados sejam omitidos e reconstruídos. A técnica não requer pressupostos de distribuição, o que a torna ideal para a utilização com o método de estimação de parâmetros PLS, e dois tipos de resultados são obtidos a validação cruzada e o jack-knife. A técnica jack-knife consiste em estimar os parâmetros 234 vezes em uma base de dados com 234 observações, eliminando uma observação por vez. A média, desvio-padrão e outras medidas de distribuição são obtidas com base nas 234 estimações para um mesmo parâmetro. De posse desses dados, um teste de significância pode ser realizado para indicar o ajuste do modelo proposto. Os indicadores das variáveis Mudança e Práticas de RH foram todos considerados significantes, ou seja, comprovam a qualidade e a relevância do instrumento de pesquisa. Para a variável Estresse, essa técnica não pode ser aplicada por se tratar de uma variável latente exógena, isto é, não sofre influência de nenhuma outra variável. A variável Estresse foi definida como exógena, portanto não foi avaliada sua consistência interna, por se tratar de um modelo testado e utilizado. Já pela validação cruzada, mede-se quão bem um valor observado pode ser reconstruído pelo modelo e seus parâmetros. Essa técnica consiste em usar uma base de dados para estimar o parâmetro e outra para confirmar a validade da estimativa. O resultado obtido foi positivo demonstrando, também, que o modelo pode ser reconstruído com base em seus parâmetros, confirmando, novamente, a validade da estimativa. O resultado sugere que a variável Práticas de Recursos Humanos afeta a forma como o funcionário percebe o processo de Mudança Organizacional devendo ser utilizada como uma ferramenta para divulgar e apoiar a implementação de mudanças nas organizações. Também, a forma como a Mudança Organizacional é implementada na empresa altera a percepção do trabalhador em relação às Práticas de Recursos Humanos. No entanto, para o modelo proposto, não foi possível correlacionar as Práticas de RH com o nível de Estresse no Trabalho. Portanto, o modelo final de diagnóstico obtido nesta pesquisa pode ser visualizado na Figura 2 a seguir: Figura 2: Modelo de Diagnóstico Experiência negativa Aceitação e apoio declarado Qualidade de vida no trabalho Treinamento de desenvolvimento Remuneração de benefícios Comunicações Práticas de Recursos Humanos 0,44 0,44 Mudança Organizacional Aceitação moderada Ameaça ao convívio social Satisfação com a mudança Recrutamento e seleção Plano de carreira Estresse no Trabalho Fonte: Dados da pesquisa Físico Mental Após comprovar que existe uma inter-relação entre duas das variáveis propostas neste estudo, prosseguiu-se a análise aprofundada e foram separados, inicialmente, dois grupos: aqueles que percebem as mudanças como positivas e de alguma forma as apóiam e aqueles 12

13 que as julgam negativas e tendem a boicotá-las. Esses grupos foram correlacionados com os trabalhadores que apontaram estar satisfeitos e os que responderam estar insatisfeitos com a organização. Como resultado, obteve-se que os funcionários que possuem uma percepção positiva da mudança são os mesmos que estão satisfeitos com as práticas de RH. Posteriormente, os dois grupos iniciais foram separados por cargo ocupado: gerência, nível superior e técnico. Novamente os grupos foram correlacionados e o mesmo resultado foi obtido apenas para o nível técnico. Ou seja, para os cargos gerenciais e os de nível superior não foi possível indicar qualquer relação entre mudança e práticas de RH. Uma hipótese provável para este resultado é a obtenção de poucos respondentes que ocupam esses cargos, apenas 24% contra 76% dos técnicos. Esses índices dificultam o estabelecimento da correlação, necessitando de outro estudo que trate especificamente desta categoria para que conclusões mais precisas possam ser obtidas. Portanto, pode-se afirmar que existe uma correlação entre os trabalhadores que aprovam as práticas de RH e aqueles que acham que sua vida profissional melhorou como conseqüência das mudanças recentes. 4. Considerações Finais O presente estudo oferece subsídios importantes para uma melhor adequação das práticas, estratégias e procedimentos de gestão de recursos humanos em relação à condução dos processos de mudança organizacional. A amostra pesquisada é caracterizada por funcionários que possuem um bom nível de escolaridade, quando comparados aos índices nacionais, possuem baixa remuneração, e ocupam, na maioria, cargos de nível técnico ou trabalham no apoio administrativo e/ou técnico. Em relação à mudança organizacional, 69% dos respondentes apóiam os processos e consideram que eles foram benéficos para sua vida profissional. No entanto, este índice decresce na medida em que o funcionário permanece por muito tempo no mesmo cargo ou função, chegando até mesmo a considerar que as mudanças prejudicaram sua carreira. Pode-se afirmar que, conforme esperado, as práticas de RH influenciam a forma como o trabalhador enfrenta o processo de mudança. Ou seja, para que a mudança seja realizada com sucesso deve-se utilizar todas as práticas de RH de forma a garantir que os funcionários sofram menos com os impactos da reestruturação. Por outro lado, quando as mudanças não são bem sucedidas o resultado pode ser desastroso, e reduz os índices de aprovação das práticas de RH. Da mesma forma, o funcionário quando avalia positivamente as práticas de RH tende a apoiar o processo de mudança e podem, até mesmo, atuar como agentes facilitadores de mudança. Entretanto, não foi possível identificar qualquer relação entre o nível de estresse e o comportamento dos indivíduos após a implementação da mudança. Conclui-se que, nesta empresa, o processo de mudança foi bem desenvolvido, obtendo altos índices de aprovação, ao término do período de implantação. Além da satisfação com as mudanças os funcionários responderam estar com baixos níveis de estresse. Isto significa que, as práticas de RH foram bem utilizadas no sentido de diminuir o impacto negativo das mudanças na vida dos trabalhadores pesquisados. 13

14 5. Referências ALBUQUERQUE, L. G. O papel estratégico de recursos humanos. São Paulo: Departamento de Administração, Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, 1987 (Dissertação de Mestrado). BANDEIRA, M. L.; MARQUES, A. L e VEIGA, R. T. A ECT na trilha da modernidade: políticas de recursos humanos influenciando múltiplos comprometimentos. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 23, 1999, Foz do Iguaçu. Anais... Foz do Iguaçu: ANPAD, BORGES, Renata S. G. e. Investigando as políticas de recursos humanos utilizando os construtos de comprometimento e qualidade de vida no trabalho. Belo Horizonte: CEPEAD/UFMG, 2005 ( Dissertação de Mestrado). BORGES, Renata S. G. e; MARQUES, Antônio L.; ADORNO, Ronara D. Investigando as relações entre políticas de RH, comprometimento organizacional e qualidade de vida no trabalho. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, Anais... Brasília: ANPAD CHAVES, Rosana C. Resistência à mudança: um estudo das relações entre moderadores individuais e situacionais, atitudes e comportamentos de servidores de uma instituição pública em processo de mudança. CEPEAD/UFMG, 2005 (Dissertação Mestrado). CHAVES, Rosana C.; MARQUES, A. L.; DIAS, A. T. Resistência à mudança: um estudo das relações entre moderadores individuais e situacionais, atitudes e comportamentos de servidores de uma instituição pública em processo de mudança. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, Anais... Brasília: ANPAD CHU, Rebeca A. Resistência à mudança: aspectos positivos. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, Anais... Atibaias: ANPAD COOPER, C., SLOAN, S. J., WILLIANS, J. Occupational stress indicator management guide. Windsor: NFER Nelson, DUTRA, J. S. A utopia da mudança nas relações de poder na gestão de recursos humanos. In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. (Coord.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, p FACCHINI, A. R.; BIGNETTI, L. P. O papel do executivo e o alcance das práticas de RH: o desafio da eficácia. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 28, 2004, Curitiba. Anais... Curitiba: ANPAD, FERNANDES, B. H. R. Restrições à atuação estratégica da área de Recursos Humanos: um caso de uma empresa do setor de saneamento. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 26, 2002, Salvador. Anais... Salvador: ANPAD, FISCHER, A. Luiz. A constituição do modelo competitivo de gestão de pessoas no Brasil um estudo sobre as empresas consideradas exemplares. São Paulo: Departamento de Administração, Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo, 1998 (Tese de Doutorado). 14

15 GUERRERO, Raquel P.; NAKAYAMA, Marian K.; PILLA, Bianca S. As mudanças geradas com a implantação de sistemas de educação a distância em uma empresa de telecomunicações. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, Anais... Salvador: ANPAD GUTIERREZ, L. H. S. Enfoque estratégico da função de recursos humanos. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.31, n.4, p.63-72, HAIR, JR. J. F. et al. Multivariate data analysis. New Jersey: Prentice Hall, LOHMÖLLER, J. B. LVPLS program manual. Zentralarchiv, MALHOTRA, N.K. Marketing research: an applied orientation. New Jersey: Prentice Hall, MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teoria e a pratica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997, Caps 3 e 6. PEREIRA, Maria J.L. de B.; FONSECA, João G.M. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão. São Paulo: Makron Books, SANTOS, N. M.; BOLGAR, P.H. O papel da área de recursos humanos: um estudo na empresa Alcatel Telecomunicações S.A. In: ENCONTRO NACIONAL DA ANPAD, 27, 2003, Atibaia. Anais... Atibaia: ANPAD, SELYE, H. Stress Wthout distress. Filadélfia: Lippincott, TOFFLER, A. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Artenova, ULRICH, DAVE. Recursos humanos estratégicos. São Paulo: Futura, WOOD Jr, Thomaz; CURADO, Isabela Baleeiro; CAMPOS, Humberto Marcelo. Vencendo a crise: mudança organizacional na Rhodia Farma. RAE - Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v.34, n.5. p.62-79, set./out ZILLE, L. P. Novas perspectivas para a abordagem do estresse ocupacional em gerentes: estudo em organizações brasileiras de setores diversos. Belo Horizonte: CEPEAD/FACE/UFMG, 2005 (Tese de Doutorado). 15