Arquitetura da Aprendizagem Uma abordagem estratégica

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1 Arquitetura da Aprendizagem Uma abordagem estratégica 7

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3 Olá, tudo bem? A experiência do LAB SSJ em desenvolver soluções de aprendizagem alinhadas a objetivos de negócio nos mostra que a formação de uma cultura de desenvolvimento é indispensável e estratégica para aumentar a competitividade e enfrentar os desafios complexos da atualidade. Constatamos, cada vez mais, que o processo de aprendizagem precisa deixar de ser assunto de poucos profissionais de T&D para ser tratado por executivos como um dos mais importantes pilares estratégicos do negócio. Nesta sétima edição do pocket, trazemos conceitos essenciais do livro Organizações Inteligentes, de Roland Deiser, mostrando como a liderança pode ampliar seu repertório na criação de uma cultura que estabelece a aprendizagem organizacional como a principal fonte de sustentabilidade estratégica para o negócio. Divirta-se!

4 conte A concorrência global, as mudanças na força de trabalho e a necessidade de um entendimento maior sobre o cenário mundial colocaram as organizações diante de desafios sem precedentes. Hoje a produção de conhecimento e aprendizagem tem sido cada vez mais considerada um diferencial competitivo. Empresas de todo tipo, tamanho ou setor buscam inovação, produtividade e crescimento - fatores que dependem muito da capacidade de traduzir conhecimento em resultados de negócios.

5 xto Dessa forma, a aprendizagem não apenas se torna imprescindível, como adquire uma nova amplitude e um novo significado. Mais do que a capacitação individual de profissionais, é necessário uma estrutura contínua e abrangente de aprendizagem capaz de promover o diálogo, estimular a habilidade de desafiar continuamente o status quo, fazer a gestão de processos de mudanças e até transcender modelos de negócios. Por isso, não só os colaboradores e os times devem aprender continuamente, mas a empresa como um todo. Essa capacidade de aprender é que permite às empresas decidir melhor e enfrentar o ritmo de mudanças constantes do cenário atual. É assim que a educação corporativa passa a ser entendida não mais como custo, mas como iniciativa estratégica para gerar resultados em diversos níveis da organização. Com isso, o desafio da gestão e das áreas responsáveis pelo desenvolvimento e capacitação é facilitar a aprendizagem para a execução da estratégia do negócio, propondo iniciativas e experiências completas que desenvolvam capacidades eficientes e inovadoras no colaborador.

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7 A aprendizagem como uma força estratégica A aprendizagem estratégica é aquela que produz resultados, que realmente se transforma em ação e facilita a execução da estratégia do negócio. Nessa perspectiva, a aprendizagem tornase intimamente ligada a um processo non stop de criação, formulação e execução do posicionamento estratégico, garantindo que a empresa se renove sempre. É nesse sentido que o papel da educação corporativa e das iniciativas de desenvolvimento deve ser mais amplo do que apenas difundir conhecimento ou implementar treinamentos que não agregam valor. Deve ser o de criar experiências que produzam mudança e processos de aprendizagem sempre alinhados à estratégia do negócio.

8 Caso prático: Aprendizagem promove diálogo estratégico Todos os 85 líderes mais seniores de uma empresa de 460 mil pessoas se envolveram em uma semana de intenso diálogo sobre o futuro da companhia, ao mesmo tempo que questionavam os próprios padrões comportamentais em sessões de coaching. Eles foram expostos a novas perspectivas sobre o desenvolvimento da estratégia de longo prazo e descobriram que um ambiente criativo, de aprendizagem aberta, lhes permitia discutir desafios e desenvolver percepções em comum e ideias para melhorias. O fato de toda a alta liderança ter sido envolvida no programa enviou uma poderosa mensagem a todos os níveis da organização de que a empresa leva a sério a aprendizagem e o desenvolvimento de seus líderes. O projeto afetou significativamente a mentalidade e a cultura da empresa, promovendo o diálogo estratégico e organizacional. A iniciativa também criou uma valiosa rede de líderes comprometidos com o planejamento futuro de iniciativas

9 de aprendizagem organizacional na companhia ao redor do mundo. Se as áreas de desenvolvimento tiverem credibilidade e o poder que isso traz para projetar arquiteturas de diálogo como essa e se forem capazes de conquistar o apoio dos principais stakeholders da empresa, elas poderão atuar como verdadeiros agentes de transformação não apenas como incentivadores, mas como verdadeiros impulsionadores da mudança estratégica e organizacional. Fonte: Organizações Inteligentes: como a arquitetura da aprendizagem sustenta a estratégia corporativa, Roland Deiser, Alguns benefícios da aprendizagem alinhada à estratégia: Alta performance como vantagem competitiva Inovação Maior capacidade para lidar com mudança Equipe comprometida e motivada Melhor relacionamento com clientes Maior resiliência Reforço da cultura

10 O que dizem os estudiosos O conceito de organização que aprende como um objetivo, uma situação que pode ser alcançada Peter Senge (1990) Chris Argyris & Donald Alan Schön (1978) Aprendizagem organizacional como um processo David Garvin (1993) O processo de aprendizagem organizacional como parte integrante da performance e do aprendizado Mary Ann Glynn; Theresa K. Lant & Frances J. Milliken (1994)

11 George P. Huber (1991) Um lugar onde as pessoas ampliam continuamente sua capacidade de criar os resultados que de fato desejam, onde novos padrões de pensamento são estimulados, onde a inspiração coletiva é liberada e onde as pessoas estão continuamente aprendendo a aprender. Uma organização aprende se, por meio do processamento de informações, a gama de seus comportamentos potenciais for mudada. Uma organização hábil em criar, adquirir e transferir conhecimento e em modificar seu comportamento para refletir novos saberes e insights. David Schwandt & Michael J. Marquardt (1999) A aprendizagem organizacional acontece em empresas que estão sempre em transformação, onde grupos e pessoas se engajam continuamente em novos processos de aprendizagem para obter e manter vantagem competitiva.

12 Como implementar uma cultura de aprendizagem?

13 Mudanças em sistemas sociais ocorrem por meio do processo de aprendizagem e estão relacionadas a padrões culturais e suposições básicas. Talcott Parsons Para que a aprendizagem assuma seu papel estratégico e direcionador dentro da empresa, é importante que ela faça parte da cultura da organização. É a cultura que molda e estimula continuamente a formação de habilidades da equipe, além de ditar hábitos e o modo de pensar e de se comportar dentro da empresa. Nesse sentido, a compreensão da importância de se criar uma cultura de aprendizagem demanda mais do que apenas os esforços usuais de treinamento e desenvolvimento. Para que a aprendizagem passe a ser parte integral da cultura da empresa, é essencial criar um sentido comum por meio de objetivos, linguagem e valores.

14 Caso prático: Construindo uma cultura de colaboração

15 Administrar a integração e a unidade cultural é um grande desafio ao lidar com fusões, aquisições, mudanças fundamentais na liderança ou no direcionamento estratégico. Nesses casos, a empresa passa por grandes transformações estruturais antes de encontrar seu equilíbrio. Depois de uma fusão, uma companhia alemã de serviços de utilidade pública, com 21 mil colaboradores e mais de 6 milhões de clientes, vivenciou anos de conflitos culturais. A solução veio quando a academia de educação corporativa liderou uma ampla iniciativa para redefinir os valores da empresa, de baixo para cima, convidando mais de mil colaboradores a participar da campanha. Partindo de uma cultura de diálogo, a academia elaborou vários workshops, sessões de análise e processos de decisão voltados a todos os colaboradores, não apenas à gerência e aos executivos. A orientação da liderança e a autonomia e motivação dos colaboradores para criar os novos valores foram decisivas. Este caso demonstra bem como a mudança é instigada não tanto pela divulgação de mensagens em ambientes tradicionais, mas projetando um amplo processo organizacional que introduza o diálogo e a reflexão na essência da empresa inteira. Essa experiência mostra que a mudança não é tanto uma questão de ensinar o conteúdo em contextos tradicionais, mas sim de arquitetar um processo de aprendizagem organizacional abrangente. Fonte: Organizações Inteligentes: como a arquitetura da aprendizagem sustenta a estratégia corporativa, Roland Deiser, 2011.

16 O papel da

17 liderança Quais processos e políticas internas estimulam a cultura de aprendizagem da empresa? Quais habilidades e competências são essenciais para que os colaboradores alcancem a estratégia? Os colaboradores são envolvidos na solução de problemas? Essas e outras questões precisam estar no radar de todo líder que busca construir um ambiente propício à aprendizagem. Esse ambiente aberto e receptivo à aprendizagem é criado a partir da alta liderança. São os líderes que devem estabelecer a aprendizagem e o desenvolvimento como uma prioridade estratégica. O apoio direto de gestores, em ações e palavras, é fundamental para determinar se a aprendizagem será aplicada ou ignorada pelos colaboradores da empresa. A liderança deve promover iniciativas de aprendizagem que estimulem o envolvimento de todos para todos, já que as mudanças dependem da participação e entendimento dos colaboradores sobre o negócio. Por isso, além de entender a estratégia do negócio e a

18 importância direta da cultura organizacional, líderes e profissionais que trabalham com aprendizagem precisam aproveitar o conhecimento que muitas vezes já existe na organização. Nesse sentido, motivar e engajar as pessoas é essencial. Ao estimular a colaboração e a troca de conhecimento, a empresa proporciona espaço para a ação dos colaboradores, com autonomia e responsabilidade. Dessa forma, as pessoas passam a trabalhar como um time unido, capaz de responder e se adaptar a mudanças constantes. É importante ressaltar que as empresas que melhor desenvolvem a capacidade de aprender e de traduzir conhecimento em ação são as que compreendem o poder do senso comum e a força da simplicidade: na linguagem, nas estruturas, nos conceitos. Assim, líderes devem promover diálogo aberto nas equipes, admitindo falhas e buscando novas possibilidades entre os colaboradores que influenciam diretamente. É por meio desse trabalho ativo que poderão construir organizações que facilitam a colaboração e a troca de conhecimento em toda a empresa. Em resumo, alguns fatores que ajudam a criar continuamente a aprendizagem individual e coletiva são

19 Incentivar a participação nas iniciativas formais de aprendizagem e cobrar pelos resultados. Estimular a troca entre a sua equipe e outras. Adotar o storytelling como uma prática de conexão e divulgação de conhecimento. Ter líderes como professores. Ter líderes que sirvam de exemplo e adotem comportamentos que estimulem a aprendizagem, com reflexão, questionamentos e atividades integradas à performance.

20 Como o líder pode transformar conhecimento Por que antes de como Aprender o por que em termos de orientação geral para a ação, em vez de aprender como em termos de práticas e comportamentos detalhados e técnicos. Saber vem de fazer e de ensinar os outros A aprendizagem acontece nas tentativas, em perceber o que funciona, em refletir sobre isso e tentar de novo. A ação conta mais do que planos elegantes e conceitos Sem ação a aprendizagem fica mais difícil e é menos eficiente por não estar baseada na experiência real. Não existe ação sem falhas Mesmo as ações bem planejadas podem dar errado. Toda aprendizagem envolve alguma falha, algo do qual se pode aprender.

21 em ação Medo atrapalha os resultados Para transformar conhecimento em ação, os líderes devem inspirar respeito, conexão e admiração, mas não medo. Cooperação. Não competição Práticas que intensificam a rivalidade interna afetam o desempenho em geral. Pela cooperação, o sucesso de cada um fica vinculado ao de todos e o resultado torna-se produto do esforço comum. Medir o que importa e aquilo que pode transformar o conhecimento em ação Nem sempre medir tudo é eficiente. É melhor estabelecer algumas métricas diretamente relacionadas à estratégia do que uma infinidade de medidas que tiram o foco do que é mais importante. O que os líderes fazem, como gastam seu tempo e como alocam os recursos tem importância A tarefa dos líderes é ajudar a construir sistemas que facilitem a transformação do conhecimento em ação gradualmente e com consistência. Fonte: The Knowing-Doing Gap, Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton. Harvard Business School Press, 2000.

22 Metodologia para alcançar resultados Traduzir conhecimento em resultados de negócio requer um acompanhamento da formação corporativa que assegure a efetividade estratégica da aprendizagem. Nesse sentido, a metodologia 6Ds propõe uma experiência completa de aprendizagem, alinhada aos objetivos de negócios. Composta de seis disciplinas, ela garante a transferência e aplicação do aprendizado ao dia a dia de trabalho, aumentando a efetividade de iniciativas de desenvolvimento com impacto nos resultados. D1 Determinar os resultados para o negócio Os objetivos de aprendizagem devem ser estabelecidos a partir das necessidades do negócio. D2 Desenhar uma experiência completa É preciso considerar todas as fases de aprendizagem, desde os objetivos do programa até a confirmação dos resultados. D3 Direcionar a aplicação Os conteúdos devem ter relevância e utilidade para que sejam assimilados e aplicados no trabalho.

23 D4 D5 D6 Definir a transferência do aprendizado Ações de acompanhamento devem apoiar a transferência para que o aprendizado seja de fato traduzido em ação. Dar apoio à performance O apoio de gestores à performance dos participantes é indispensável para aumentar a possibilidade de transferência do aprendizado e seu valor para o negócio. Documentar os resultados Mensurar e documentar é essencial para comprovar que a iniciativa trouxe resultados. O livro 6Ds mostra como é possível elaborar iniciativas de aprendizagem com uma abordagem processual, disciplinada, executada com consistência, comprometimento e excelência para alcançar objetivos estratégicos.

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25 deve ser Relevante: pontual, adequada para o aprendiz, atende a necessidade com inteligência Estimulante: ambiente de aprendizagem estimula a motivação e a curiosidade Colaborativa: acesso à expertise e ao conhecimento promove a inovação e aprofunda o senso de comunidade Contínua: combina o formal e o informal; para a vida toda Com foco em resultado: arquiteturas de aprendizagem sob medida e adaptáveis orientam o desempenho em um mundo dinâmico

26 Hoje, para criar competência estratégica ou simplesmente sobreviver, as empresas precisam de arquiteturas de aprendizagem abrangentes, que vão muito além da mera capacitação de colaboradores. Roland Deiser, autor de Organizações Inteligentes

27 Bibliografia DEISER, R. Organizações Inteligentes: Como a Arquitetura da Aprendizagem Sustenta a Estratégia Corporativa. Campus-Elsevier, PIETERSEN, W. G. Strategic Learning: A Leadership Process for Creating and Implementing Breakthrough Strategies. Wiley, POLLOCK, R.; WICK, C. & JEFFERSON, A. 6Ds: As Seis Disciplinas que Transformam Educação em Resultado para o Negócio. Évora, SCHWANDT, D. & MARQUARDT, M. J. Organizational Learning. CRC Press, SENGE, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday, VAN DEN STEEN, E. On the Origin of Shared Beliefs. MIT Sloan School of Management, 2005.

28 ACESSE O SITE DO LAB SSJ Descubra conteúdos relevantes, com insights sobre as últimas tendências em desenvolvimento de pessoas. Você terá acesso a artigos, vídeos, entrevistas, apresentações, podcastings, reportagens, além de outras referências essenciais em educação e negócios. Atualize seu cadastro pelo site. São Paulo (11) Av. Dr. Cardoso de Melo, 1491 Vila Olímpia - São Paulo - SP Rio de Janeiro (21) Praia de Botafogo, 228, sl. 908 Botafogo - Rio de Janeiro - RJ

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