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1 Noções de Gestão Pública Técnico TRT4 Jorge Lheureux de Freitas https://sites.google.com/site/jorgelheureux/

2 Planejamento Estratégico do Judiciário RESOLUÇÃO Nº 70, DE 18 DE MARÇO DE Art. 1 Institui o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário I - Missão: realizar justiça. II - Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo de justiça, equidade e paz social.

3 Planejamento Estratégico do Judiciário Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) ética;

4 Planejamento Estratégico do Judiciário Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade: h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparência.

5 Planejamento Estratégico do Judiciário 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8 (oito) temas: a) Eficiência Operacional: Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos; Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais;

6 Planejamento Estratégico do Judiciário b) Acesso ao Sistema de Justiça: Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça; Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões; c) Responsabilidade Social: Objetivo 5. Promover a cidadania;

7 Planejamento Estratégico do Judiciário d) Alinhamento e Integração: Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário; Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos nacional e internacional;

8 Planejamento Estratégico do Judiciário e) Atuação Institucional: Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições; Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos;

9 Planejamento Estratégico do Judiciário f) Gestão de Pessoas: Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia;

10 Planejamento Estratégico do Judiciário g) Infraestrutura e Tecnologia: Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais; Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de informação;

11 Planejamento Estratégico do Judiciário h) Orçamento: Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia;

12 Planejamento Estratégico do Judiciário

13 Planejamento Estratégico do Judiciário Art. 2º. Os Tribunais deviam elaborar os Planejamentos Estratégicos até 31 de dezembro de 2009 Os que já tinham, deviam fazer o alinhamento, Validade 5 anos

14 Planejamento Estratégico do Judiciário Os Planejamentos Estratégicos devem conter: Ao menos c) Responsabilidade um indicador Social: por objetivo Objetivo 5. Promover a cidadania; Metas de curto, médio e longo prazos Projetos e ações (iniciativas) para o atingimento das metas

15 Planejamento Estratégico do Judiciário As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.

16 Planejamento Estratégico do Judiciário Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos (exceção Tribunais superiores)

17 Planejamento Estratégico do Judiciário O CNJ forneceu o suporte técnicocientífico (FGV) O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico

18 Planejamento Estratégico do Judiciário O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatísticos para gestão da informação.

19 Planejamento Estratégico do Judiciário O CNJ manterá disponível no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (internet) o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário

20 Planejamento Estratégico do Judiciário O banco será continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais. Será subdividido conforme os temas da Estratégia Nacional

21 Planejamento Estratégico do Judiciário Conceito de boa prática Atividade, ação ou experiência que tenham sido concluídas com resultados totais ou parciais observados entre os seus públicos de interesse. Servem de referência para reflexão e aplicação em outras organizações Podem ser divulgadas.

22 Planejamento Estratégico do Judiciário Práticas que demonstram melhorias em: Processos de trabalho Prestação de serviços Satisfação do público alvo Alcance de metas estratégicas Aspectos significativos dos serviços

23 Planejamento Estratégico do Judiciário Práticas temas: Acesso ao sistema de Justiça Alinhamento e Integração Eficiência Operacional Gestão de Pessoas Infraestrutura Tecnológica Orçamento Responsabilidade Social

24 Planejamento Estratégico do Judiciário RAE Reuniões de Análise da Estratégia Trimestrais Acompanhamento das metas fixadas Ajustes e melhoria Indicadores de Resultados Instituição sob coordenação do CNJ Comuns a todos os tribunais

25 Planejamento Estratégico do Judiciário Metas de nivelamento 2009 Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plurianual (mínimo de 05 anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial.

26 Planejamento Estratégico do Judiciário Metas de nivelamento 2009 Identificar os processos judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribuídos até 31/12/2005 (em 1º, 2º grau ou tribunais superiores). Informatizar todas as unidades judiciárias e interligá-las ao respectivo tribunal e à rede mundial de computadores (internet).

27 Planejamento Estratégico do Judiciário Metas de nivelamento 2009 Informatizar e automatizar a distribuição de todos os processos e recursos. Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias.

28 Planejamento Estratégico do Judiciário Metas de nivelamento 2009 Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamento de rotinas.

29 Planejamento Estratégico do Judiciário Metas de nivelamento 2009 Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores (internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de justiça.

30 Planejamento Estratégico do Judiciário Metas de nivelamento 2009 Cadastrar todos os magistrados como usuários dos sistemas eletrônicos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de comunicação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud).

31 Planejamento Estratégico do Judiciário Metas de nivelamento 2009 Implantar núcleo de controle interno. Implantar o processo eletrônico em parcela de suas unidades judiciárias

32 Planejamento Estratégico do Judiciário Metas Prioritárias 2010 Metas Nacionais do Judiciário 2011

33 Planejamento Estratégico do Judiciário Encontros Anuais do Poder Judiciário Fevereiro (preferencialmente) Avaliar a estratégia nacional Divulgar o desempenho dos tribunais nas ações, projetos e metas Definir novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias

34 Planejamento Estratégico do Judiciário Encontros anuais do Poder Judiciário: Presidentes Corregedores Associações nacionais de Magistrados Entidades e autoridades convidadas Precedidos por reuniões preparatórias com representantes dos tribunais e associações de magistrados

35 Planejamento Estratégico do Judiciário Cabe ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do encontro A organização do encontro será em parceira entre o CNJ e os tribunais-sede.

36 Planejamento Estratégico do Judiciário Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em conjunto com a Comissão de Estatística e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Estratégica, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário

37 Planejamento Estratégico do Judiciário A Presidência do Conselho Nacional de Justiça instituirá e regulamentará Comitê Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Estatística e Gestão

38 Competência Interpessoal Competência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici, 1997).

39 Competência Interpessoal Saber e querer fazer comportamentos de relacionamento onde prevalecem o respeito e o entendimento entre as partes (Celso de Souza e Souza).

40 Competência Interpessoal É a capacidade de trabalhar com eficácia como membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção dos objetivos estabelecidos

41 Competência Interpessoal Segundo Argyris (1968), é a habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios: a) Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis relevantes e respectiva interrelação.

42 Competência Interpessoal Segundo Argyris (1968), é a habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios: b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal modo que não haja regressões.

43 Competência Interpessoal Segundo Argyris (1968), é a habilidade de lidar eficazmente com relações de acordo com três critérios: c) Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas tão eficientemente, pelo menos, como quando começaram a resolver seus problemas.

44 Competência Interpessoal Percepção O processo da percepção precisa ser treinado para uma visão acurada da situação interpessoal, ou seja, um longo processo de crescimento pessoal

45 Competência Interpessoal O processo da percepção abrange: auto-percepção, autoconscientização e auto-aceitação Pré-requisitos de possibilidades de percepção mais realística dos outros e da situação.

46 Competência Interpessoal Habilidade É a forma de fazer. Pode ser desenvolvida de forma informal através de um espaço coletivo de discussão acerca das variáveis e dos conteúdos presentes nas relações internas e externas do grupo

47 Competência Interpessoal Feedback Dar e receber feedback constitui uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. Todo comportamento humano dirigido para um fim qualquer requer feedback.

48 Feedback Competência Interpessoal É um processo de ajuda para mudança de comportamento e, quando eficaz, ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos

49 Competência Interpessoal O feedback precisa ser: Descritivo ao invés de avaliativo. Específico ao invés de geral. Compatível com as necessidades. Dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar.

50 Competência Interpessoal O feedback precisa ser: Solicitado ao invés de imposto. Oportuno (logo após o comportamento). Esclarecido para assegurar comunicação precisa.

51 Competência Interpessoal Trabalho em equipe ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. equipes têm mais fontes de informação e são mais criativas.

52 Competência Interpessoal Trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas. Quando participam de um processo de decisão, os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios.

53 Competência Interpessoal O grupo passa a ser equipe quando há: Definição de objetivos e metas; Divisão de papéis e funções; Ajustes interpessoais; Resolução de conflitos; Definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia; e Relações efetivas entre si e com o líder.

54 Competência Interpessoal Competências Emocionais de uma Equipe Empatia e compreensão interpessoal. Cooperação e esforço unificado. Comunicação aberta com normas e expectativas explícitas. Ímpeto para melhorar, de modo que a equipe dê atenção a comentários críticos e procure aprender para melhorar.

55 Competência Interpessoal Competências Emocionais de uma Equipe Auto-percepção, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe. Percepção organizacional, em termos de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa e saber usar com imaginação o que a empresa pode oferecer. Formação de vínculos com outras equipes.

56 Competência Interpessoal Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe: Competitividade e individualismo; Sobreposição de ações; Indefinição de atribuições; Líder autocrático;

57 Competência Interpessoal Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe: Falta de tolerância e cortesia; Ausência de comunicação e de liderança; Não saber ouvir e falar na hora certa; Arrogância e soberba; Falta de disciplina;

58 A administração dos recursos materiais engloba uma sequência de operações: identificação do fornecedor, compra do bem, recebimento, transporte interno

59 A administração dos recursos materiais engloba uma sequência de operações: acondicionamento, transporte durante o processo produtivo, armazenagem como produto acabado e distribuição ao consumidor final.

60 Re Recursos Materiais Clientes Transporte Sinal de Demanda Expedição Identificar fornecedor Comprar materiais Ciclo de Administração de Materiais Armazenamento produto acabado Movimentação interna Transporte Recebimento de armazenagem

61 Administração de recursos materiais é contar com: materiais necessários na quantidade certa, no local certo e no tempo certo à disposição dos órgãos que compõem o processo produtivo da empresa.

62 Objetivos da administração de materiais Preço Baixo desde que mantida a mesma qualidade. Alto Giro de Estoques implica melhor utilização do capital, Baixo Custo de Aquisição e Posse dependem fundamentalmente da eficácia das áreas de controle de estoques, armazenamento e compras.

63 Objetivos da administração de materiais Continuidade de Fornecimento é resultado de uma análise criteriosa quando da escolha dos fornecedores. Consistência de Qualidade a área de materiais responsável apenas pela qualidade de materiais e serviços provenientes de fornecedores externos.

64 Objetivos da administração de materiais Despesas com Pessoal obtenção de melhores resultados com a mesma despesa ou mesmo resultado com menor despesa. Relações Favoráveis com Fornecedores a posição de uma empresa no mundo dos negócios é determinada pela maneira como negocia com seus fornecedores.

65 Objetivos da administração de materiais Aperfeiçoamento de Pessoal toda unidade deve estar interessada em aumentar a aptidão de seu pessoal. Bons Registros são considerados como o objetivo primário, pois contribuem para o papel da administração de material

66 Nível de serviço na gestão de materiais atendimento, pontualidade e flexibilidade conceitos Qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado É o tempo necessário para se entregar o produto ao cliente

67 Nível de serviço na gestão de materiais atendimento, pontualidade e flexibilidade conceitos Desempenho oferecido pelos fornecedores aos clientes É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da organização É aquilo que o cliente percebe além do produto em si

68 Nível de serviço Importância: o nível de serviço influencia a escolha do cliente; o nível de serviço é importante elemento de satisfação do cliente; as vendas tendem a aumentar se o serviço for melhorado além daquele já oferecido por fornecedores concorrentes; níveis baixos e ruins de serviço geram diminuição nas vendas;

69 Nível de serviço - importância: compradores são sensíveis aos níveis de serviço que recebem de seus fornecedores; melhores níveis de serviço podem significar menores custos de estoque; níveis de serviço adequados, combinados para o cliente, de maneira balanceada com preço, qualidade são armas importantes para a competitividade da empresa.

70 Parâmetros para o nível de serviço O tempo entre o recebimento de um pedido no depósito do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito. Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a qualquer instante.

71 Parâmetros para o nível de serviço Proporção dos pedidos de clientes atendidos ou volume de ordens entregue dentro de um intervalo de tempo desde a recepção do pedido. Porcentagem de ordens dos clientes que podem ser preenchidas completamente assim que recebidas no depósito.

72 Parâmetros para o nível de serviço Proporção de bens que chegam ao cliente em condições adequadas para venda. Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo cliente e a entrega dos bens solicitados. Facilidade e flexibilidade com que o cliente pode gerar um pedido.

73 O nível de serviço - tempo do ciclo do pedido Transmissão do pedido consolidação do pedido, transmissão do pedido para o depósito. Processamento e montagem do pedido preparação do pedido, liberação do crédito, montagem do pedido no depósito.

74 O nível de serviço - tempo do ciclo do pedido Tempo de aquisição de estoque adicional se há itens em falta, tempo adicional para conseguir estoque da fábrica. Tempo de entrega tempo de entrega a partir do depósito. Tempo de entrega a partir da fábrica. Processamento da entrega no cliente (recepção).

75 Nível de serviço - processamento da entrega no cliente (recepção) Disponibilidade: freqüência de falta de estoque e pedidos completos. Consistência: capacidade da empresa de executar o serviço dentro das especificações acordadas. Impactos da falta de consistência para os estoques dos clientes.

76 Nível de serviço - processamento da entrega no cliente (recepção) Flexibilidade: Capacidade da empresa de lidar com solicitações extraordinárias. Confiabilidade:Capacidade de fornecer informações precisas. Frequência de entrega:capacidade de fornecer intervalos cada vez menores entre as entregas.

77 Subsistemas de Administração de Materiais Função suprimento O problema básico da gerência de materiais consiste na rapidez com que os fornecedores possam responder às variações de demanda, e não na sua capacidade em responder Obter o produto na data correta.

78 Subsistemas de Administração de Materiais Inspeção de Suprimentos Subsistema de apoio responsável pela verificação da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da administração de materiais em toda a organização, analisando os desvios da política de suprimento traçada pela administração e proporcionando soluções.

79 Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) A gestão da cadeia de suprimentos envolve fornecedores, produtor, distribuidores e clientes em um processo integrado que compartilham informações e planos para tornar o canal mais eficientemente competitivo.

80 Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Na velha abordagem cada parte somente focava a parte que se seguia imediatamente no processo. A seqüência era apenas linear. Ninguém se preocupava ao longo do processo em como sua atuação iria impactar as outras partes e, conseqüentemente, o cliente final

81 Subsistemas de Administração de Materiais Controle de estoque - responsável pela gestão econômica dos estoques, através do planejamento e da programação de material, compreendendo análise, a previsão, o controle e o ressuprimento de material.

82 Subsistemas de Administração de Materiais Classificação de material responsável pela identificação (especificação, classificação, codificação, cadastramento e catalogação de material.

83 Subsistemas de Administração de Materiais Aquisição / compra de material responsável pela gestão, negociação e compra de material. A área de compras não responsável apenas pela quantidade e pelo prazo, mas precisa também realizar a compra em preço mais favorável possível, já que o custo da matéria-prima é um componente fundamental no custo do produto.

84 Subsistemas de Administração de Materiais Armazenagem / Almoxarifado responsável pela gestão física dos estoques, compreendendo as atividades de guarda, preservação, embalagem, recepção e expedição de material, segundo determinadas normas e métodos de armazenamento.

85 Subsistemas de Administração de Materiais Movimentação de material encarregado do controle e normalização das transações de recebimento, fornecimento, devoluções, transferências de materiais e quaisquer outros tipos de movimentações de entrada e de saída de material.

86 Subsistemas de Administração de Materiais Inspeção de recebimento responsável pela verificação física e documental do recebimento de material, podendo ainda encarregar-se da verificação dos atributos qualitativos de acordo com as normas do controle de qualidade. Cadastro - encarregado do cadastramento de fornecedores, pesquisa de mercado e compras

87 Subsistemas de Administração de Materiais Inspeção de Suprimentos subsistema de apoio responsável pela verificação da aplicação das normas e dos procedimentos estabelecidos para o funcionamento da administração de materiais em toda a organização, analisando os desvios da política de suprimento traçada pela administração e proporcionando soluções.

88 Subsistemas de Administração de Materiais Padronização e normatização subsistema de apoio responsável pela obtenção de menor número de variedades existentes de determinado tipo de material, por meio de unificação e especificação dos mesmos, propondo medidas de redução de estoques.

89 Estoques Recursos Materiais Conjunto de materiais que a empresa possui e usa no processo de produção e/ou prestação de serviço. Materiais adquiridos para armazenagem para uso futuro. Ativo da empresa, do ponto de vista financeiro, e representam um investimento de capital.

90 Os estoques se bem administrados e adequados trarão vantagens como: Redução de perdas e/ou furtos de materiais; Conhecimento prévio da quantidade de material necessária para atender a demanda para um determinado período futuro;

91 Os estoques bem administrados e adequados trarão vantagens como: Evita compras desnecessárias e exageradas; Favorece o suprimento de materiais no momento oportuno e necessário; Permitem traçar, de forma eficiente, estratégias de compras e de vendas;

92 Os estoques bem administrados e adequados trarão vantagens como: Reduz a necessidade de capital de giro para manter as atividades da empresa; Promove aumento da rotação dos estoques; Propicia maior competitividade da empresa em relação a sua concorrência; Favorece o estreitamento das parcerias comerciais entre a empresa e seus principais fornecedores;

93 As principais funções do estoque são: Garantir o abastecimento de materiais à empresa, neutralizando os efeitos de: Demora ou atraso no fornecimento de materiais; Sazonalidade no suprimento Riscos de dificuldade no fornecimento

94 As principais funções do estoque são: Proporcionar economias de escala: Por meio da compra ou produção em lotes econômicos Pela flexibilidade do processo produtivo Pela rapidez e eficiência no atendimento às necessidades

95 Classificação dos estoques quanto à industrialização: Matérias primas Materiais em processamento (ou em vias de) Materiais semi-acabados Materiais acabados componentes, peças Produtos acabados processamento completo

96 Matérias primas Constituem os insumos e materiais básicos que ingressam no processo produtivo da empresa. Normalmente as matérias primas são adquiridas de fornecedores externos pelo órgão de compra.

97 Matérias em processamento ou em vias Materiais que estão sendo processados ao longo das diversas seções que compõem o processo produtivo da organização. São os materiais em processo de produção ou em vias de serem processados. Não estão nem no almoxarifado, por não serem matérias primas iniciais, nem no depósito, por ainda não serem produtos acabados.

98 Produtos semi-acabados: materiais procedentes da produção que, para serem considerados acabados, necessitam ainda de algum detalhe de acabamento, como: retoque, pintura, inspeção, etc.

99 Materiais acabados - Componentes Referem-se a peças isoladas ou componentes já acabados e prontos para serem anexados ao produto. São partes prontas ou montadas que, quando juntadas, constituirão o produto acabado.

100 Produtos Acabados: materiais que já estão prontos; seus processamentos foram finalizados, podendo ser estocados, utilizados ou comercializados.

101 Quanto ao aspecto contábil: Materiais Imobilizados: itens pertencentes ao patrimônio (ativo imobilizado), os quais são armazenados ou utilizados, tendo aplicação já definida. Seu gerenciamento e controle são feitos de forma distinta dos demais materiais;

102 Quanto ao aspecto contábil: Material em Estoque: referentes aos materiais estocados pela empresa; são destinados à produção ou revenda, compõem o ativo circulante. Podem ser classificados em três tipos: Matéria-prima; Material para revenda; Material de consumo

103 Quanto à Demanda Materiais de Demanda Permanente: produtos que estão em constante movimentação no estoque e nunca devem faltar;

104 Quanto à Demanda Materiais de Demanda Eventual: são aqueles que possuem movimentação em determinados períodos, normalmente para atender à demanda de determinada época. A compra deve ser realizada para não ocorrer sobras nem falta e não gerar redução na margem de lucro.

105 Quanto à Movimentação Materiais Ativos: são itens estocados que possuem sua movimentação ativa.

106 Quanto à Movimentação Materiais Inativos: são itens estocados sem movimentação. Estes devem ser identificados e sua permanência no estoque analisada, caso não seja compensadora, devemos retirá-los do estoque, pois representam capital de giro parado e em desvalorização.

107 Quanto à Movimentação Materiais Descontinuados: são itens que a empresa não mais movimenta. Como não é possível excluí-los do sistema de controle de estoque, por possuírem movimentações registradas, os mesmos são classificados como descontinuados

108 Quanto ao Estado de Apresentação Materiais novos: não foram utilizados sob nenhuma forma; Materiais reparados: sofreram alguma modificação ou recuperação, podem ser novamente utilizados, com ou sem restrições;

109 Quanto ao Estado de Apresentação Materiais Inservíveis: não apresentam condições de uso, sua recuperação é inviável. Uma vez em estoque, devem ser retirados o mais breve possível;

110 Quanto ao Estado de Apresentação Material obsoleto: mesmo sem nenhum uso, não satisfaz mais o mercado. Devem ser vendidos urgentemente, enquanto ainda há aceitação, sob pena de representarem materiais inativos, acarretando imobilização de capital de giro; Material sucata: é o resíduo de material que possui valor econômico;

111 Classificação ABC Importante ferramenta gerencial para administradores de diversas áreas. Normalmente utilizada para identificar os itens mais importantes em estoque.

112 ABC - itens divididos em 3 classes: A: pequeno nº de itens responsáveis por alta participação no valor total dos estoques (procedimentos meticulosos no dimensionamento e controle). B: itens intermediários entre as classes A e C. Os procedimentos de dimensionamento e controle não precisam ser tão meticulosos. C: itens de menor importância, que não justificam procedimentos rigorosos de dimensionamento e controle.

113 Passos para montar a rede ABC relacionar os itens analisados no período que estiver sendo analisado; definir o valor total do consumo; arrumar os itens em ordem decrescente de valor; somar o total do faturamento;

114 Passos para montar a rede ABC definir os itens da Classe A = 80% do faturamento; definir os itens da Classe B = 15% do faturamento definir os itens da Classe C = 5% do faturamento; após conhecidos esses valores, identificar os itens de cada classe.

115

116 Classificação XYZ - avalia o grau de criticalidade ou imprescindibilidade do material Itens Classe Z - máxima criticalidade, são imprescindíveis, não podem ser substituídos por outros equivalentes, em tempo hábil para evitar transtornos. A falta provoca a paralisação das atividades essenciais da instituição colocando em risco tanto os profissionais e clientes, quanto o ambiente e o patrimônio organizacional.

117 Classificação XYZ - avalia o grau de criticalidade ou imprescindibilidade do material Itens Classe Y - apresentam grau de criticalidade médio ou intermediário entre os imprescindíveis e os de baixa criticalidade. Podem ser substituídos por outros com relativa facilidade, embora sejam vitais para a realização das atividades.

118 Classificação XYZ - avalia o grau de criticalidade ou imprescindibilidade do material Itens Classe X - materiais de baixa criticalidade, cuja falta não acarreta em paralisações, nem riscos à segurança pessoal, ambiental e patrimonial. Possuem elevada possibilidade de serem substituídos por outros equivalentes e elevada facilidade de obtenção no mercado.

119 Classificação dos materiais em P, Q ou R é um critério de classificação de materiais que utiliza a popularidade dos itens. A popularidade se refere à freqüência de transações ou movimentações do item durante um ano. Classe P: muito populares, ou seja, apresentam elevada freqüência de movimentação (geralmente ao menos uma por dia); Classe Q: popularidade média, possuem uma freqüência menor que uma movimentação ao dia, mas pelo ao menos uma por mês; Classe R: pouco populares, apresentam menos de uma movimentação por mês ou

120 Classificação dos materiais em P, Q ou R é um critério de classificação de materiais que utiliza a popularidade dos itens. A popularidade se refere à freqüência de transações ou movimentações do item durante um ano. Classe P: muito populares, ou seja, apresentam elevada freqüência de movimentação (geralmente ao menos uma por dia)

121 Classe Q: popularidade média, possuem uma freqüência menor que uma movimentação ao dia, mas pelo ao menos uma por mês; Classe R: pouco populares, apresentam menos de uma movimentação por mês ou ainda por semestre.

122 Avaliação de Materiais Cada material adquirido possui basicamente três tipos de preços: Preço Compra: equivale ao valor do produto constante na nota fiscal de entrada é o preço unitário sem os custos a ele inerentes. É a base para cálculo dos demais preços.

123 Avaliação de Materiais Cada material adquirido possui basicamente três tipos de preços: Preço de Custo: é o valor unitário dos itens constantes na nota fiscal de entrada, acrescido dos custos diretos inerentes ao produto. Preço de Venda: corresponde ao preço de custo total do material acrescido de uma respectiva margem de lucro.

124 Avaliação de Materiais Também pode haver diferentes preços de venda dos materiais, como por exemplo: preço de venda a vista, preço de venda a prazo, preço de venda no varejo, preço de venda no atacado, conforme cada empresa.

125 Codificação de Materiais Codificar um material significa representar todas as informações necessárias, suficientes e desejadas por meio de números ou letras, com base na classificação obtida do material.

126 Codificação de Materiais A chave para a rápida identificação do produto, das quantidades e do fornecedor é o código de barras lineares ou código de distribuição, que pode ser lido com leitores óticos (scanners).

127 Métodos de Avaliação de Estoque Os métodos de avaliação dos custos dos materiais em estoque mais conhecidos são: Método Custo Médio; Método PEPS ou FIFO; Método UEPS ou LIFO.

128 Avaliação pelo Custo Médio Método mais utilizado. Baseia-se no preço de todas as retiradas ao preço médio do suprimento total do item em estoque. A saída de estoque é calculada pelo custo médio. A avaliação do saldo de estoque que permanece no almoxarifado bem como o custo do material fornecido à produção são calculados pelo custo médio.

129 Avaliação pelo Custo Médio No longo prazo, a avaliação pelo custo médio indica os custos reais das compras de material e funciona como um estabilizador ao equilibrar as flutuações de preços que ocorrem ao longo do tempo.

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