Organizações Virtuais: Conceitos e Desafios

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1 : Conceitos e Desafios Prof. Ricardo J. Rabelo Universidade Federal de Santa Catarina DAS Departamento de Automação e Sistemas GSIGMA Grupo de Sistemas Inteligentes de Manufatura

2 SUMÁRIO - Motivação do surgimento das - Conceitos associados a - Os tipos de e formas de colaboração - As vantagens e desafios das - Requisitos para infraestruturas computacionais de suporte a - Arquiteturas Orientadas a Serviços

3 A COMPETIVIDADE COMO ELEMENTO-MOTOR Praticamente todas as inovações organizacionais e tecnológicas surgidas nas últimas recentes décadas têm visado uma coisa só: proporcionar meios para que as empresas se tornem mais competitivas e, assim, possam sobreviver ou melhorar suas posições diante dos concorrentes. Até década de Após década de 80 Procura Oferta Oferta Procura aceleração da globalização e queda de barreiras comerciais UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

4 REALIDADE EMPRESARIAL: SER ÁGIL A necessidade de se manter competitivo no mercado cada vez mais acirrado e globalizado nunca obrigou tanto as empresas a serem o que se chama de ágeis. Há inúmeras definições para Empresa Ágil. Em suma, o ser ágil, contudo, não é apenas ganhar um rótulo. O ser ágil implica em uma efetiva e profunda mudança nos valores e posicionamento estratégico das empresas. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

5 OS NOVOS VALORES EMPRESARIAIS Sobrevivência Eficiência Alianças de empresas orientadas ao produto, de longo prazo e estáticas Redução de custos Quantidade Produção em série & padronização Estabilidade Cooperação Valores Antigos Tomadas de decisão centralizadas Sistemas centralizados, estacionários e monolíticos Excelência Inovação Alianças de empresas orientadas à oportunidades, temporárias e dinâmicas Criação & Agregação de valor Qualidade Customização & personalização Flexibilidade & prontidão Colaboração Novos Valores Tomadas de decisão descentralizadas Sistemas distribuídos / pervasivos, móveis e orientados a serviços

6 QUAL É O PROBLEMA? Fazer frente a esses novos valores é um imenso desafio para as empresas dada as mudanças necessárias. Há grandes consequências em termos de mentalidade e métodos de trabalho das empresas/pessoas, de processos da empresa, de tecnologias de informação e comunicação (TIC), e de recursos humanos e financeiros. Existem, portanto, várias frentes de trabalho complementares e igualmente importantes. que são Esta apresentação foca primordialmente em como as modernas empresas começam a se organizar para tal e em como as TICs têm ajudado nisso.

7 AS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS COMO UMA RESPOSTA (OV) correspondem a alianças estratégicas de empresas que visam ir exatamente ao encontro desses novos valores. Uma OV corresponde a uma união temporária e dinamicamente composta de empresas e/ou organizações quaisquer, autônomas e geograficamente distribuídas, que se juntam estrategicamente para responder a uma dada oportunidade de negócios/colaboração, e cuja realização viabiliza-se através de um compartilhamento coordenado de informações, recursos e habilidades, de forma segura, via rede de computadores. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

8 AS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS COMO UMA RESPOSTA OV Cliente universo de empresas e demais organizações

9 AS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS COMO UMA RESPOSTA Isso significa que as companhias precisas estar envolvidas em diversas cadeias (flexíveis/dinâmicas) de valores simultaneamente, com um grupo de parceiros que é volátil e não conhecido previamente. OV2 Membros Normais Membros Substituídos OV1 Gerente da OV OVn

10 AS ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS COMO UMA RESPOSTA A idéia básica por trás de uma OV é a de formação de uma cadeia de valor, ou seja, de que uma certa empresa (real) não possui habilidade, capacidade ou tempo (suficiente ou até mesmo nenhum) para realizar e/ou gerenciar o negócio sozinho, necessitando então da cooperação com outras empresas (reais). Cooperação entre competidores: coopetição.

11 PORQUE OVs SÃO UMA ADEQUADA RESPOSTA? OVs permitem que se atinja naturalmente uma excelência em relação a um dado negócio pois usufrui inteligente, flexível e prontamente das excelências individuais das empresas existentes consoante as especificidades de cada oportunidades de negócio/colaboração, criando ciclos contínuos de melhoria e de inovação. Uma OV permite que uma empresa esteja no lugar certo, no tempo certo, com o produto certo. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

12 BENEFÍCIOS DE ATUAR EM VO Alguns dos benefícios: Compartilhamento de recursos com outras empresas e atuação como uma única empresa (a OV) perante o cliente; Compartilhamento de gastos, ganhos e riscos entre os membros; Tira melhor proveito de economia de escala e do seu tamanho; Acesso e troca de conhecimentos acerca de novas tecnologias e melhores práticas; Acesso a novos mercados através das alianças criadas e da flexibilidade de entrar/sair em/de delas; Maior e melhor percepção de novos nichos de mercado.

13 OVs SÃO UMA EVOLUÇÃO DE INTEGRAÇÃO Integração Inter-Alianças Integração Inter-Empresas Integração Intra-Empresa Integração de máquinas a controles numéricos Integração de centros de trabalho computadorizadas em células Competição Integração de células em FMS Integração de FMS com sistemas de planej., gerenc. e superv. da produção Integração da empresa com alguns fornecedores e clientes Evolução das TICs Integração da empresa com várias empresas/ organizações Integração entre diversas alianças

14 OVs SÃO UMA EVOLUÇÃO DE OUTRAS ALIANÇAS Na verdade, o estabelecimento de alianças estratégicas de cooperação é um fenômeno já de algumas décadas, mas que vem se acelerando muitíssimo desde há dez anos. Em uma forma mais elementar de aliança temos as iniciativas que visam deixar as empresas apenas com as suas atividades principais dos seus negócios, delegando as demais a outras. Exemplos disso tem-se a Terceirização e Subcontratação. Outras visavam apenas benefícios fiscais coletivos ou lobbies mais fortes para negociação de matérias-primas, políticas laborais, etc.. Exemplos disso tem-se os distritos industriais, os clusters de empresas, etc.. Outras mais modernas já tinham como objetivo uma cooperação a nível de processo de negócio, dividindo o produto específico por determinados e pré-estabelecidos parceiros, cada um responsável por uma parte do negócio, basicamente visando uma máxima eficácia na produção e minimização de custos. Exemplos disso tem-se as cadeias de suprimentos e, mais recentemente, as empresas estendidas.

15 A COLABORAÇÃO Apesar de serem alianças, elas não atendem aos requisitos de agilidade inicialmente mencionados e tidos como essenciais para a manutenção da competitividade das empresas. Uma das fundamentais razões é que naquelas alianças as empresas basicamente trocavam informação entre si ou cooperavam quando precisavam de algo específico uma das outras. OVs requerem mais do que isso!

16 EXEMPLOS DE CASOS DE VOs / COLABORAÇÃO Industrias automobilísticas, de aviação e construção naval; Hospitais; governamentais; Agências comerciais; Desenvolvimento de software; de defesa civil;

17 TIPOS DE INTERAÇÃO ENTRE EMPRESAS Diferenças nas formas de trabalho em conjunto: Troca de informação: refere-se a atividades de trocas usualmente informais entre as empresas mas sem que haja compromissos, metas ou tempo para a efetivação da troca, portanto, não há agregação de valor. Coordenação: um passo além em relação a Troca de Informação, mas aqui há um compromisso de provisão da informação e do tempo previsto para tal, de forma que as empresas podem sincronizar melhor ações. Algum valor é criado, mas individualmente....

18 TIPOS DE INTERAÇÃO ENTRE EMPRESAS Cooperação: um passo além em relação a Coordenação, aqui há um objetivo comum e um compartilhamento de recursos uma vez que uma atividade maior é processada em atividades menores por um conjunto de empresas e, portanto, um valor vai sendo agregado ao produto a medida que vai sendo produzido. Colaboração: um passo além em relação a Cooperação, aqui o processamento de uma dada tarefa não é individual, feito por uma única empresa, mas sim por duas ou mais; ou seja, simultaneamente, conjuntamente. Há agregação de valor mas nem sempre é claro qual empresa agregou o que. Aqui é portanto requerido confiança mútua, partilha de riscos e ganhos, de recursos e responsabilidades.

19 TIPOS DE INTERAÇÃO ENTRE EMPRESAS Todas são formas válidas e podem ocorrer numa mesma OV, ou mesmo uma empresa pode estar envolvida em diferentes formas nos seus vários negócios, consoante as necessidades. Mas como fazer para que os sistemas computacionais das empresas se adequem automática e dinamicamente a essas diferentes formas e ao mesmo tempo os negócios sejam gerenciados totalmente pela rede, digitalmente?

20 REDES COLABORATIVAS DE ORGANIZAÇÕES OVs são manifestações de um conceito mais amplo, que engloba todo tipo de alianças estratégicas: Redes Colaborativas de (RCO) (Collaborative Networked Organizations) Uma RCO corresponde a uma rede de organizações (empresas, ONGs, órgãos governamentais, profissionais liberais, etc.) autônomas, geograficamente dispersas, e heterogêneas em termos de ambiente de operação, cultura, capital social e objetivos, mas que colaboram para melhor atingirem objetivos comuns, e cujas interações dá-se pela rede de computadores.

21 O QUE DIZEM OS ESTUDOS E PREVISÕES? Em Em dez dez anos, anos, em em resposta resposta às às rápidas rápidas mudanças mudanças das das condições condições de de mercado, mercado, um um número número significativo significativo de de empresas empresas especialmente especialmente PMEs PMEs irão irão fazer fazer parte parte de de alguma alguma rede rede colaborativa colaborativa sustentável, sustentável, que que irá irá atuar atuar como como um um ambiente ambiente de de incubação incubação para para a a formação formação de de organizações organizações virtuais. virtuais.

22 COMPLEXIDADE DE ATUAR EM UMA RCO Em teoria, os membros de uma OV poderiam ser então qualquer tipo de empresa e organização. Contudo, o problema é muito complexo. Além disso, há uma série de pontos fundamentais ainda em aberto dentro desse novo modelo de RCOs e de VOs que fazem com que não exista ainda uma metodologia de trabalho que as empresas possam seguir. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

23 ALGUNS DESAFIOS Como se preparar internamente (organizacional e tecnologicamente) para reagir agilmente assim que um negócio é detectado? Como rapidamente procurar, achar e selecionar os melhores parceiros, se chegar a acordos, negociar, e ainda via eletrônica, com quem nunca se trabalhou junto antes? Como mensurar e monitorar os direitos de propriedade intelectual e o desempenho dos parceiros? Como operacionalizar o compartilhamento de informações e de recursos com os demais parceiros, de forma segura? Como gerenciar os aspectos legais envolvidos, inclusive depois de uma OV ter terminado? Como adaptar os sistemas já existentes nas empresas para poderem se comunicar / ser acessados por outros sistemas de outras empresas?

24 MEMBROS DE UMA RCO Das iniciativas ora em implantação no mundo, VOs são geradas não a partir de um universo aberto onde estariam todas as empresas e organizações do mundo, mas sim de um universo mais limitado, que contempla aquelas que realmente já estão preparadas para atuar nesse tipo de aliança. Dentre os universos fechados, dois tipos se destacam: -Os Ambientes de Incubação de OVs (Virtual Organization Breeding Environments); -As Comunidades de Profissionais (Professional Virtual Communities).

25 AMBIENTE VIRTUAL DE INCUBAÇÃO DE OVs Universo aberto de organizações tendências do mercado competitividade Universo de fronteira controlada Ambiente de Incubação 2 1a Aquisição de membros Acordo de cooperação Infra-estrutura comum Princípios de compartilhamento Oportunidades de Negócio 1b OV Seleção de parceiros da OV Negociação rápida de contratos Parametrização da estrutura Ampla procura & seleção de parceiros Definição de infra-estruturas em comum e sua parametrização Princípios de compartilhamento Negociação de contratos Acordo de cooperação

26 COMUNIDADE DE PROFISSIONAIS LIBERAIS Universo aberto de organizações Universo de fronteira controlada tendências do mercado competitividade Comunidade Profissional 1a 2 Aquisição de membros Acordo de cooperação Infra-estrutura comum Princípios de compartilhamento Oportunidades de Negócio 1b VT Seleção de parceiros da OV Negociação rápida de contratos Parametrização da estrutura Ampla procura & seleção de parceiros Definição de infra-estruturas em comum e sua parametrização Princípios de compartilhamento Negociação de contratos Acordo de cooperação

27 GERENCIAMENTO EM TEMPO-REAL DA OV

28 CICLO DE VIDA DE UMA ROC Criação Operação Dissolução Evolução Aplicações para OVs devem ser desenvolvidas para cumprir com os requisitos do ciclo de vida de uma OV, que são...

29 FUNCIONALIDADES PARA UMA ROC Criação da OV Caracterização da Oportunidade de Negócios Seleção de métricas Procura e Seleção de Parceiros Negociação & Análise de Riscos E-Contracting Planejamento Detalhado da OV... Portanto, dar suporte computacional a OVs é muito mais do que oferecer um pacote de groupware! Dissolução da OV Herança da OV Avaliação dos parceiros IPRs Questões legais... Execução da OV Monitoração da execução da OV Gestão de desempenho de parceiros Suporte à decisão em problemas Reconfiguração da OV Reconfiguração de direitos de acesso...

30 PROCESSOS DE NEGÓCIO DE UMA CNO Processos de Negócios de Empresas = Processos de Negócios baseados em Transações + Processos de Negócios baseados em Colaboração Baseado em Colaboração: normalmente os processos são altamente interativos, não gerenciados por sistemas ERP (p. ex. CSCW, chats, formação de OVs, negociação online, supervisão de OVs, etc.) foco está na flexibilidade & adaptabilidade. tradicional Baseado em Transações: normalmente os processos são altamente automatizados, tipicamente gerenciados por sistemas ERP (p.ex. vendas, compras, expedição, pedidos, etc.) foco está na eficiência. Nova demanda!

31 A NECESSIDADE DE ADEQUADAS INFRAESTRUTURAS Atualmente não existe nenhum software comercial que atenda a esses requisitos funcionais. O que existe são frameworks B2B em cima dos quais tais funcionalidades podem ser implementadas. - IBM WebSphere; - SAP NetWeaver; - Oracle Fusion; -MS BizTalk; - BEA WebLogic; - Novell Extend; - Sybase EA Server. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

32 A NECESSIDADE DE ADEQUADAS INFRAESTRUTURAS Considerando-se que 98,9% das empresas e organizações brasileiras são MPMEs, elas têm imensas dificuldades em lidar com esses produtos comerciais. - São caros e/ou muito custosos no seu deployment; - São complexos, exigindo pessoal altamente qualificado para instalá-los, configurá-los e mantê-los; - Não são todos abertos; - Requerem grande infraestrutura computacional para rodá-los; - Não tem as features para suportar todas as necessidades de RCOs. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

33 TENDÊNCIAS DE TICS PARA RCOs Um dos grandes desafios atualmente é como desenvolver software de uma forma flexível, rentável e reutilizável mas ao mesmo tempo ter que lidar com os cada vez mais curtos ciclos de vida das modernas TICs e seus diferentes níveis de maturidade.

34 A PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL A dinâmica de mudanças imposta aos processos exige, portanto, um frequente redesenho nos processos. Problema: este redesenho é complexo, moroso e custoso. Do ponto de vista computacional, isso significa em adaptar os sistemas existentes e desenvolver novos sistemas para atender aos requisitos dos novos processos. Problemas: - esta adaptação é igualmente complexa e morosa; - esta adaptação tem tido que ser cada vez mais frequente; - a aquisição de softwares tradicionais de gestão não contempla essa constante mudança, além dos custos serem altos Estima-se que para cada dólar gasto na compra, 3 dólares adicionais são gastos para implantação e integração. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

35 A PROBLEMÁTICA EMPRESARIAL Em suma, os crescentes custos (pessoas e TICs) dessa constante adaptação começam a se tornar um verdadeiro obstáculo quando não inviabilizam! a essa adaptação. A parte significativa desses custos tem como causa a implementação de uma solução específica para cada caso. Se por um lado, teoricamente, isso seria o mais adequado, na prática não o é dados aos custos envolvidos: - Baixíssima re-utilização de soluções e/ou de melhores práticas; - Manutenção nos sistemas continua sendo caso a caso; - Problemas de interoperabilidade de cada caso; - Cada mudança implica em refazer boa parte do sistema. - Tempo de desenvolvimento continua sendo demasiado alto. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

36 QUAL SERIA ENTÃO A SOLUÇÃO?! Um software, uma metodologia, um framework, enfim, algo que então pudesse atacar esses problemas ou pelo menos a maior parte deles. A idéia mais moderna atualmente é a de desenvolver software como um Lego. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

37 QUAL SERIA ENTÃO A SOLUÇÃO?! Lego é composto de peças: - Escaláveis (padrão); - Interoperáveis (Intercambiáveis); - Reutilizáveis, tanto individualmente como em sub-componentes; - Flexíveis (se montadas adequadamente podem gerar diversas variações de um mesmo tema, ou algo completamente diferente. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

38 O PARADIGMA SOA Esta é a idéia de base do mais novo paradigma de desenvolvimento de sistemas: Arquitetura Orientada a Serviços (Service Oriented Architecture) ou simplesmente SOA SOA representa uma nova forma de pensar quanto ao projeto da arquitetura de um sistema e sua posterior integração a outros sistemas. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

39 O PARADIGMA SOA Tendo as características das peças do lego em mente, o princípio que rege uma SOA é de que uma aplicação grande e complexa deve ser evitada e substituída por um conjunto de aplicações pequenas e simples. Ou seja, uma aplicação passa a ser fisicamente composta por vários e pequenos módulos especializados, distribuídos, acessados remotamente, interoperáveis e reutilizáveis de software que são unidos graças a padronizações adotadas, podendo ainda ser fácil e rapidamente recomposta para o processo desejado. No mundo SOA, esses pequenos módulos de software são chamados de SERVIÇOS. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

40 O PARADIGMA SOA Sistema Monolítico Função A Função B invocação interna do programa Função C Função D Sistemas baseados em SOA Serviço A Serviço A invocação pela Internet Serviço B Serviço B Serviço C Serviço D Serviço D Serviço E SOBA 1 (processo X para Empresa Y) SOBA n (processo X para Empresa Z) SOBA Service Oriented Business Application

41 UM SERVIÇO Um serviço é um módulo de software, que pode ter uma granularidade variável, que pode ser implementado em qualquer linguagem de programação e que tem uma interface padrão que permite que ele invoque um serviço e também possa ser invocado por um outro serviço. Portanto, um mesmo serviço pode ser, tanto cliente, como servidor, dependendo da composição feita para os vários processos de negócio da empresa. A seleção dos serviços e a sequência de suas invocações é que determinam o comportamento (funcionalidade global) da aplicação associada a um dado processo de negócios. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

42 IMPLEMENTAÇÃO DE UM SERVIÇO Novo Serviço Serviço Consumidor (Client) Serviço já existente encapsulado Serviço Composto Interface do Serviço implementação do Serviço Aplicação não-soa

43 UM SERVIÇO Visando maximizar a reutilização e a flexibilidade, um serviço costuma seguir uma arquitetura tipo 3 camadas (3-tier) na sua construção. Isso visa separar (fisicamente) a parte de interface com o usuário, a de definição e tratamento da lógica do negócio, e a de acesso a dados. comunicação pela rede camada de apresentação camada de processo camada de dados UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

44 COMPLEXIDADE DE UMA SOBA início fim Serviço Camada de Apresentação (Usuário Final) Gateways ou Pontes de interoperabilidade Camada de Lógica do Negócio Pontos de sincronização e/ou de intervenção com usuário requerido

45 O PARADIGMA SOA ALGUMAS ESTATÍSTICAS Segundo a empresa americana de pesquisa de mercado em tecnologia Gartner: - Apenas 5% das empresas americanas tem mais do que 1/3 dos seus sistemas como SOA. Mas em 2010 serão 65%. - Mercado deve crescer 138% no mundo e movimentar 8.6 US$ bi e 33.8 US$ bi em % das aplicações para gerenciamento de cadeias produtivas a nível de Intranet e 20% a nível de Extranet já usam SOA-based solutions. Espera-se que cheguem a 90% até De acordo com a empresa de consultoria McKinsey Consult, 48% das empresas estão procurando soluções que as ajudem a reconfigurar seus processos de negócios com maior flexibilidade. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

46 SOA NÃO É A SOLUÇÃO PARA TODOS OS PROBLEMAS A aplicação de uma estratégia SOA no desenvolvimento de aplicações não se aplica a todos os casos. SOA é vantajoso em relação a abordagens tradicionais pois: - Apóia-se totalmente no uso de padrões, resolvendo assim grande parte dos problemas de interoperabilidade; - Permite a construção e a integração de diversas aplicações graças ao fraco acoplamento (loose coupling) entre os serviços; - Permite o compartilhamento de serviços entre aplicações; - Estimula uma baixa granularidade dos serviços e assim uma alta reutilização; - Permite uma execução de serviços de forma tanto síncrona como assíncrona, inclusive dentro de uma mesma SOBA; - Permite uma flexibilidade no controle dos serviços em termos de que sua busca, seleção e composição podem ser feitas tanto à priori, estaticamente e manualmente, como em tempo de execução, dinâmica e automaticamente. UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

47 SOA PARA INTEGRAÇÃO INTRA E INTER-EMPRESAS tecnologias de suporte Multiplos devices Camada de Apresentação Camada de Processos (Inter) Camada de Processos (Intra) Camada de Coordenação BPM & BPML BPE & BPEL Controlar Produção Comprar Gestão de OVs Vender e-gov PDM Controlar Produção Comprar Vender Camada Lógica do Processo Camada de Serviços EAI ERP CRM SCM ERP CRM Camada de Dados SCM Camada de Dados Empresa 1 Empresa n

48 SOA NÃO É UM SOFTWARE! SOA não é uma linguagem ou tecnologia; é um novo paradigma de projeto e integração de sistemas. Sistemas projetados como uma SOA podem ser implementados com várias tecnologias. Atualmente, todos os principais software vendors mundiais (IBM, SAP, Oracle, Microsoft, Novell, BEA, SyBase) têm usado uma certa tecnologia de base para implementar soluções SOA : Serviços Web (ou Web Services). UFSC/DAS Prof. Ricardo J. Rabelo 2006

49 CUSTOS & IMPACTOS PARA IMPLANTAÇÃO DE SOA Investimentos Organizacionais Definição dos serviços e/ou validação dos processos envolvidos Reforço na política de reutilização de serviços Retreinamento dos desenvolvedores Exige uma gestão muito mais complexa de todos os serviços e de seus diferentes ciclos de vida. Investimentos em Arquitetura Exige uma mudança Metodologia completa para definição mentalidade e seleção de serviços dos desenvolvedores: Projeto toda construir a arquiteura para reutilizar dos vários SOBAs & construir Seleção com reutilização. das tecnologias de implementação Investimentos em Infraestrutura Integração de middlewares Web services Registro de serviços Gestão e segurança do sistema

50 O PROJETO EUROPEU ECOLEAD O projeto ECOLEAD é um projeto financiado pela Comissão Européia e é o maior projeto sobre ROC vigente neste momento. É um projeto de 4 anos, 20 parceiros (a UFSC/DAS representa o Brasil) entre universidades, software-houses e indústrias, e tem um orçamento de 10 milhões de euros. O projeto visa estabelecer melhores fundamentações teóricas sobre RCOs assim como plataformas de software de suporte. Ao final, ele será validado em 9 empresas-piloto.

51 A PLATAFORMA PARA RCOs DO ECOLEAD (c) VOM Portal PVC Portal (a) VOM Application Service (b) VBE Portal VBE / VOM / PVC Services Horizontal KCDP services distributed services repositories ICT-I Basic services Internet Hor KCDP services Hor KCDP services Hor KCDP services Services Federation CNO Member 1 CNO Member 2 CNO Member n PVC Ontology My-Ontology Legacy Company DB (C)ollaboration (K)nowledge (P)rocess (D)ata Access

52 CONFIGURAÇÃO DA OV E VISUALIZAÇÃO GLOBAL

53 CONFIGURAÇÃO DA OV E VISUALIZAÇÃO GLOBAL

54 MONITORAÇÃO DA OV

55 GERENCIAMENTO DA OV VIA DISPOSITIVOS MÓVEIS

56 FIM

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