Módulo V. Conhecimento

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1 Módulo V Conhecimento

2 "Não confunda jamais conhecimento com sabedoria. Um o ajuda a ganhar a vida; o outro a construir uma vida. Sandra Carey

3 MÓDULO 5 CONHECIMENTO 5.1 Gestão do Conhecimento A Gestão do Conhecimento pode ser entendida como um processo de recuperação, disseminação e utilização do conhecimento para se atingir metas da instituição. Compreendese o conhecimento como a informação interpretada, o que ela significa, e o que pode causar com seu uso. Ela pode ser usada para tomada de decisões e ações, como o objetivo de obter vantagens, antever cenários e formular propostas etc. Os objetivos da Gestão do Conhecimento variam desde dar vida ao dados (deixando-os usuais e úteis principalmente para as instituições), até a geração de novos conhecimentos, possibilitando melhores práticas, vantagens competitivas e estabelecimento de lógica organizacional. O mapeamento de informações é essencial na Gestão do Conhecimento, pois sugere a busca de informações em diversos meios e lugares, e facilita o enquadramento da estratégia, permitindo aumento da produção intelectual. Segundo Melo (apud MURRAY, 2003, p. 35), A Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da instituição informações registradas e o talento de seus membros em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade. Gestão do Conhecimento é "uma visão, baseada no conhecimento dos processos de negócio da instituição, para alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de comunicação, via translação da informação em ação por meio da criatividade e inovação dos seres humanos, para afetar a competência da organização e sua sobrevivência [sem grifo do original] em um crescente de imprevisibilidade (Melo apud MALHOTRA, 2003, p.35). Desse modo, conclui-se que a GC é um meio de estímulo onde as pessoas que trabalham nas organizações possam produzir informações e também usufruírem delas. Com isso, o conhecimento se torna ferramenta essencial e indispensável ao crescimento das instituições e das pessoas Objetivos Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias;

4 Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento; Apoiar a geração de novos conhecimentos, propiciando a melhoria e praticidade das atividades; Dar vida aos dados tornando-os utilizáveis e úteis transformando-os em informação essencial ao nosso desenvolvimento individual e coletivo; Organizar e acrescentar organizaçãos aos dados de forma a torná-los compreensíveis. Dara celeridade na prestação jurisdicional. 5.2 Criação do conhecimento Na definição da teoria da criação do conhecimento organizacional [Nonaka e Takeuchi, 1995] definiram duas dimensões para a criação do conhecimento: a) a dimensão epistemologica: onde é feita uma distinção entre o conhecimento tácito e o explícito para a criação do conhecimento. Essa distinção corrobora com a estabelecida por [Polanyi, 1967]. O conhecimento tácito é individual, pertence a pessoa é específico ao contexto e é difícil de ser registrado e compartilhado. Já o conhecimento explícito pode ser registrado em meios físicos ou digitais em linguagem natural, formal, ou sistêmica; b) a dimensão ontológica: onde enfatiza a criação do conhecimento organizacional em oposição à criação do conhecimento individual, passando por vários níveis de criação do conhecimento (individual, grupal, organizacional e inter-organizacional). Segundo [Nonaka e Takeuchi, 1995] o conhecimento só pode ser criado pelos indivíduos. O papel da organização é apoiar e motivar os indivíduos criativos e lhe proporcionar um ambiente adequado para a criação do conhecimento. Neste contexto, o conhecimento organizacional é o resultado do conhecimento individual amplificado, registrado e mantido pela organização.

5 Na teoria da criação do conhecimento organizacional, conforme ilustrado na figura do espiral do conhecimento, as dimensões epistemológica e ontológica suportam o "espiral"' da criação do conhecimento [Nonaka e Takeuchi, 1995]. A referida espiral surge quando, por meio de interações entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, existe uma amplificação do conhecimento começando pelo conhecimento do indivíduo, passando pela formação do conhecimento do grupo, estabelecendo o conhecimento da organização e por fim convergindo no conhecimento da interorganização. No centro dessa teoria, conforme ilustrado na figura no modelo SECI abaixo, está os quatro modos de conversão do conhecimento criados a partir da interação entre tácito e explícito. Esses modos de conversão foram um modelo que descreve como o conhecimento tácito é criado através da socialização, convertido de tácito para explícito através da externalização, recombinado com outras formas de conhecimento explícito através da combinação e convertido, novamente, em conhecimento tácito através da internalização. a) socialização: quando o conhecimento tácito se amplifica e é formado um novo conhecimento tácito. A socialização acontece quando há compartilhamento de experiências por meio observações, de forma empírica, diretamente de um indivíduo para outro, com utilização de linguagem ou apenas através de observações. b) externalização: quando o conhecimento tácito se amplifica e é formado um novo conhecimento explícito. A externalização acontece quando o conhecimento tácito é registrado

6 e pode ser compartilhado em um formato documental, metáfora, mapa mental, modelos, conceitos, hipóteses, etc. c) combinação: quando o conhecimento explícito se amplifica e é formado um novo conhecimento explícito. A combinação acontece quando um conhecimento já externalizado é compilado com outros conhecimento também já externalizados a fim de gerar um novo conhecimento externalizado. Normalmente a combinação ocorre através de documentos, reuniões, conversas ao telefone ou em comunicação computadorizada. d) internalização: quando o conhecimento explícito se amplifica e é formado um novo conhecimento tácito. A internalização acontece quando o indivíduo sintetiza e incorpora um conhecimento explicito para seu conhecimento tácito. A internalização é concebida com o "aprender fazendo", e incorpora no indivíduo o "knowhow" técnico. O paradigma de [Nonaka e Takeuchi, 1995] sobre a criação do conhecimento destaca tanto o processo de criação do conhecimento quanto as condições sob as quais o conhecimento é criado. Essencial para esse paradigma é a interação entre o conhecimento tácito e explícito. A criação do conhecimento é uma espiral, conforme ilustrado na figura do espiral do conhecimento e descrita pelo modelo SECI.

7 5.3 Conhecimento e competitividade As instituições precisam organizar o conhecimento que produzem e depois transformá-lo em diferencial competitivo, produzindo e transferindo esse aprendizado aos seus colaboradores. O conhecimento mais do que um conjunto de informações, também engloba a experiência individual e o valor agregado pelo indivíduo ao processar essas informações. Para a gestão do conhecimento, o importante é detectar quais destes saberes são estratégicos para a organização. De acordo com Peter Drucker, (2000, p.14). [...] na organização baseada em informações o conhecimento se situará, sobretudo na base, na mente dos especialistas que exercitam as várias tarefas e gerenciam-se a si próprios. Com isso os colaboradores passam de simples receptores de informação para verdadeiras fábricas de conhecimento. Na era da Informação as mudanças não são apenas estruturais. São acima de tudo mudanças culturais e comportamentais, onde os gestores precisam desenvolver habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho, não basta dominar um conhecimento daquela área específica, eles precisam saber aprender e compartilhá-lo, além de saber motivar e liderar sua equipe. Não é possível falar em gestão do conhecimento e aprendizado sem ir a fundo sobre compartilhamento de conhecimento. Quem compartilha seus conhecimentos aumenta de certa forma seu próprio capital intelectual, levando continuamente ao auto-aprendizado. Uma excelente fonte de informação são as redes de aprendizado, pois funcionam como verdadeiros filtros diante do montante de informações que é gerada diariamente. O compartilhamento constante de conhecimento funciona ao mesmo tempo como mecanismo de feedback pessoal, estimulando aqueles que compartilham a buscar da excelência em suas áreas de conhecimento. Para que o aprendizado seja mais que um assunto local, o conhecimento deve disseminar-se com rapidez e eficiência por toda a organização. As ideias causam maior impacto quando são amplamente compartilhadas, e não quando mantidas em poucas mentes. As instituições necessitam de pessoas capazes de articular várias redes de relacionamento, comunicativas e que saibam operar em setores altamente competitivos, sujeito à rápidas mudanças. A organização que compartilha informação e conhecimento tem

8 a capacidade de prever e responder com mais rapidez e com menos erros aos problemas que possam surgir O conhecimento tem que ser explícito e coletivo, através de encontros e fóruns de discussão, que provoquem reflexões, onde bem direcionadas tornam-se ferramentas importantes para o sucesso da organização, que busca a constante atualização e recriação de seus processos produtivos. Diante de um ambiente de contínuas mudanças, as instituições inovadoras têm o conhecimento coletivo como uma competência fundamental para o desempenho organizacional. Mas para tanto os profissionais devem receber treinamento apropriado para desenvolver suas qualidades, habilidades e conhecimentos, tanto no campo estratégico como no campo dos aspectos técnicos. No entanto, é necessário observar que ao concentrar esforços em treinamentos operacionais e não buscar o desenvolvimento profissional de seus colaboradores pode ser um erro estratégico que pode comprometer a performance da instituição no futuro. Pois o treinamento operacional visa apenas o aqui e agora, e a instituição precisa desenvolver a sua equipe de trabalho continuamente para acompanhar as novas demandas do mercado, oferecidas pelos recursos tecnológicos. Antes de iniciar um programa de treinamento é muito importante conhecer as habilidades e aptidões das pessoas envolvidas no processo, de forma que o treinamento seja capaz de suprir as demandas técnicas dos envolvidos de forma eficaz, trazendo assim, eficiência para a instituição, além de buscar o desenvolvimento das habilidades de cada colaborador, tornando-o proativo. Em uma época como a que vivemos, as exigências de competitividade são muito fortes, e as instituições precisam criar maneiras de gerir adequadamente os conhecimentos explícitos que juntos estabelecem o seu capital intelectual. A gestão do conhecimento é um fator decisivo para a eficácia organizacional, em função de permitir à instituição catalogar e controlar através da tecnologia da informação as informações necessárias à elaboração e execução de seus processos produtivos. Paiva (1999) diz que o conhecimento passou a representar um importante diferencial competitivo, para ás instituições que sabem adquiri-lo, mantê-lo e utilizá-lo de forma eficiente e eficaz. Esse conhecimento passou a gerar o Capital Intelectual que, às vezes, é bem mais importante que o Capital Econômico. As organizações que investem em gestão do conhecimento estão se preparando melhor para o futuro, pois a sociedade da informação trouxe profundas mudanças para o mercado de trabalho, fazendo com que coubessem as empresas o desafio de otimizar, reter e

9 gerenciar da melhor forma possível o conhecimento, que seus colaboradores trazem para o seu processo produtivo. Com esse enfoque da gestão do conhecimento a instituição começa a rever a suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Pois Isso se dá num ambiente altamente competitivo, onde a globalização dita o ritmo das mudanças que por sinal tem sido cada vez em menores intervalos de tempo, determinando as mudanças na economia e as melhorias nos transportes e nos meios de comunicações, dando aos consumidores uma gama de opções sem precedentes, não deixando margem para ineficiência. As instituições tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem aprender e usar esse conhecimento. 5.4 Clima e cultura organizacional Clima organizacional pode ser entendido como a atmosfera do ambiente de trabalho. Refere-se a uma complexa rede de expectativas e percepções individuais e de grupo, permeada por referências estratégicas, organizacionais e por componentes estruturais do contexto do trabalho, que orienta e determina o comportamento de seus integrantes, criando um ambiente com características próprias. Ao abordar temas como as percepções e expectativas de funcionários, os estudos de clima trazem à tona a lógica das trocas internas que ocorrem nos ambientes de trabalho, bem como a noção ampliada do contrato firmado entre as organizações e os seus colaboradores, contemplando suas dimensões formal e psicológica. Os estudos revelam que os funcionários sempre avaliam o equilíbrio entre as contrapartidas que recebem em troca da dedicação e do trabalho que realizam. Quando o grau de insatisfação supera com certa constância o grau de satisfação, o compromisso do profissional para com a empresa sofre um desgaste que pode culminar na ruptura do contrato psicológico de trabalho e, em alguns casos, da própria relação formal. Existe uma estreita relação entre o conceito de clima e o conceito de cultura organizacional, tanto que é recomendável desvendar os principais elementos culturais de uma organização antes de se partir para o levantamento e a análise de clima. Edgard Schein - uma das referências mais citadas no meio acadêmico para o tema da cultura organizacional - considera a cultura como um modelo de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, a fim de lidar com problemas de adaptação (externa) e integração (interna). Uma vez que tenham

10 funcionado suficientemente bem para serem considerados válidos, tais pressupostos são ensinados aos demais membros da organização como a maneira certa de se perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas. Cultura é um lento processo de sedimentação: o que deu certo permanece e vai sendo reproduzido. Elementos da cultura de um grupo certamente exercem influência sobre a percepção de seus integrantes acerca do ambiente no qual convivem. Do mesmo modo, iniciativas bem-sucedidas para mudar aspectos do ambiente de trabalho podem contribuir para a introdução de novas práticas e valores junto a um grupo, promovendo mudanças culturais no longo prazo Diagnóstico e análise de clima Um ponto de partida para investigar o clima organizacional é saber o que se espera desse tipo de estudo. O ideal é que uma pesquisa de clima resulte em medidas que eliminem os aspectos desfavoráveis, mantenham os favoráveis e comecem a tratar os aspectos que eventualmente não tenham apresentado tendência nítida de opinião. Embora existam dimensões e fatores já consagrados para diagnosticar o clima (veja no detalhe), uma etapa preliminar de levantamento de dados secundários e de entrevistas exploratórias com pessoas-chave do ambiente a ser investigado ajuda a definir o escopo da pesquisa e a selecionar as variáveis mais relevantes Gerenciar o clima O clima organizacional é um indicador tanto dos pontos fortes da organização como da necessidade de melhorar e mudar. Esse tipo de análise desvenda as causas de problemas que a organização vem enfrentando e aumenta o grau de compreensão a respeito deles. Todavia, a compreensão nem sempre é acompanhada pelo compromisso. Há problemas complexos cuja solução exige habilidades e requisitos muitas vezes não disponíveis na organização. O fato é que, não raro, os relatórios resultantes de estudos de clima têm como destino a gaveta de dirigentes. As expectativas criadas ficam sem resposta, e a própria iniciativa da pesquisa acaba contribuindo para tornar o clima menos favorável. É possível situar três dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional:

11 1. Dimensão psicológica: inclui fatores como comprometimento, criatividade, recompensa, sentimento de valorização profissional e pessoal em relação a diferentes níveis hierárquicos, personalismo, individualismo, status e sociabilidade; 2. Dimensão organizacional: natureza do trabalho realizado, grau de identificação com o produto/serviço e com os objetivos da organização, grau de conhecimento das referências estratégicas (missão, visão de futuro, objetivos estratégicos) e organizacionais (processos de trabalho e modelo de funcionamento), modelo de decisão, relacionamento entre diferentes áreas funcionais, modelo de comunicação, troca de experiências, estilo de liderança, política de recursos humanos (salário, benefícios, carreira e desenvolvimento profissional), condições de trabalho (condições físicas, instrumentos, equipamentos e suporte necessário para realizar o trabalho); 3. Dimensão informal: grupos de interesse, formadores de opinião e focos de resistência a mudanças. 5.5 A importância da comunicação de mão-dupla Comunicação é uma via de mão dupla e todo profissional deve ter bem claro em mente que aquilo que deve dizer é aquilo que precisa ser dito em uma ocasião em especial, dentro de um contexto bem definido e com objetivos claros. Tudo isso só pode ser alcançado se o profissional fizer um trabalho investigativo prévio, perguntando ou pesquisando. Veja, portanto, que a comunicação eficaz é um processo, e não um discurso qualquer bem elaborado. Começa investigando, perguntando, percebendo a situação, as pessoas e o ambiente, para então adaptar a mensagem de forma que seja compreensível ao receptor, levando em consideração os ruídos do processo, as necessidades do público alvo, diferenças culturais, meios utilizados e uma série de outras variáveis. Tudo se resume em saber perguntar, em fazer as perguntas certas para que sua comunicação seja efetivamente uma resposta aos anseios e expectativas.

12 5.6 Administrando conflitos Situações de conflitos ocorrem quando duas ou mais partes têm atitudes ou pontos de vista contrários a um determinado assunto. Tais situações são diferenças de opiniões, condições de trabalho inadequadas, expectativas não alcançadas ou irreais, comportamentos não condizentes à ética e valores da organização, comportamentos discriminatórios, falta e erros de comunicação. Administrar os conflitos possui vantagens que o gestor pode transformar em oportunidades, ou seja, transformar o conflito em um aspecto positivo, como: aperfeiçoamento do trabalho em equipe; estabelecer mais confiança e recuperação da sua imagem; fortalecimento das relações humanas; melhor desenvolvimento pessoal dos colaboradores; funcionários mais comprometidos; a energia e a motivação são voltadas ao trabalho e seu desempenho; A instituição deve ficar atenta à resolução dos conflitos, podem tornar-se mais complexos e maiores problemas em longo prazo. O não conseguir administrar os conflitos ou tentar evitá-los - o que geralmente é impossível, pois se trata de pessoas, cada uma com personalidades e opiniões diferentes que devem ser respeitadas pode causar: perda do dinamismo pessoal; o não cumprimento dos deveres com a devida motivação e energia, contribuição para a queda na produtividade; aumento ou difusão do conflito a outras pessoas; impressão equivocada de que a inércia é a melhor opção. Algumas ações na administração dos conflitos são essenciais para que o final seja positivo. Vejamos como é fácil e simples de resolver um conflito o quanto antes, se você traçar uma meta: - Dialogar: O diálogo com qualidade pode originar um campo fértil para a exploração e novas formas de gerenciamento em toda a instituição. Do contrário, a falta do diálogo é um campo fértil para o surgimento dos mais diferentes tipos de conflitos e influenciado em todas as áreas dentro e fora da organização; - Identificar o conflito: A identificação de um conflito, nem sempre está visível, portanto, é necessário estar atento às mudanças de comportamento, atitudes e clima no ambiente de trabalho; - Monitorar o ambiente: Esse monitoramento lhe dará um alerta prévio, tornando mais fácil lidar com o conflito de forma eficiente e eficaz;

13 - Investigar a situação: Tenha tempo disponível para verificar a verdadeira situação, quem são os envolvidos, seus efeitos reais e potenciais, é importante demonstrar empatia, facilita nas decisões; - Planejar sua abordagem: Incentive ambas as partes a examinar os interesses por trás de suas posições e crie um clima agradável e de diálogo. Os gestores devem traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre agradável; - Administrar o problema: Pode gerar emoções extremas, porém, mesmo sendo um ato difícil é um processo necessário. A pressa nesse momento deve ser evitado; não reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para que a calma permaneça; manter linguagem e expressão corporal alinhada; o fugir, o enfrentar e o lutar, são abordagens não construtivas enfrentar ou lutar: quando não se está envolvido causa conflitos ainda maiores, em longo prazo e intimida os funcionários o fugir: evita a solução do conflito (em partes) e provoca perda de respeito e confiança. Uma abordagem afirmativa em sua maioria é o melhor meio de administrar conflitos: reconhecer que as pessoas têm opiniões distintas uma das outras; todos têm direitos; incentivar ambas as partes a encontrar o motivo do conflito e suas soluções; afirmar que as opiniões sejam expressas de forma espontânea e aberta e fazer sugestões de caminhos a seguir; - Permita que todos opinem: Ajudar a estabelecer boas relações de trabalho, criar compromisso e estabelecer comunicação adequada ao trabalho executado; - Descobrir o caminho a seguir: Em caso positivo, chegue a um acordo aceitável para as partes ou para um todo; em caso negativo, tome medidas para que o conflito não continue; que todos os envolvidos entendam o porquê de suas decisões e que isso seja passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido, não reabrindo velhas feridas. Administrar os conflitos é extremamente necessário e eficaz na resolução de problemas na organização quando é realizado corretamente. Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficácia na comunicação (Peter Drucker). OBS.: esse material é um compêndio de alguns estudiosos nessa área de conhecimento. O último módulo do curso virá acompanhado de toda a bibliografia utilizada.

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