UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA EMPRESARIAL

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1 UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIAS CONTÁBEIS MESTRADO PROFISSIONAL EM CONTROLADORIA EMPRESARIAL IMPLANTAÇÃO DE CONTROLES FINANCEIROS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS USANDO A ABORDAGEM INTERVENCIONISTA Eduardo Lambiasi Orientador: Prof. Dr. José Carlos T. Oyadomari São Paulo 2013

2 EDUARDO LAMBIASI IMPLANTAÇÃO DE CONTROLES FINANCEIROS EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS USANDO A ABORDAGEM INTERVENCIONISTA Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito para a obtenção do título de Mestre em Controladoria Empresarial. Orientador: Prof. Dr. José Carlos T. Oyadomari São Paulo 2013

3 L224i Lambiasi, Eduardo Implantação de controles financeiros em pequenas e médias empresas usando a abordagem intervencionista / Eduardo Lambiasi f. : 30 cm Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, Orientação: Prof. Dr. José Carlos T. Oyadomari Bibliografia: f Pequenas e médias empresas. 2. Fluxo de caixa. 3. EBITDA. 4. Intervencionista. 5. Capital de giro. I. Título. CDD 657.3

4 Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Prof. Dr. Moisés Ari Zilber Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Prof.. Dr. Sérgio Lex Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes

5 AGRADECIMENTOS Um agradecimento especial a minha filha, que por sorte não herdou de mim os dotes linguísticos e com isso pôde colaborar com a revisão gramatical, ao meu orientador, que exerceu plenamente a paciência oriental em todo período de pesquisa e me ajudou muito a reascender o interesse pela vida acadêmica, ao Adriano Bertoldo, pela importante colaboração na estruturação do trabalho e ao Renato Monteiro Silva, companheiro de pesquisa, pela seleção e envio de muitos artigos acadêmicos e com a articulação junto ao SINAFER, sem a qual não haveria pesquisa e finalmente ao amigo escritor e professor da língua inglesa, Jairo Gomes, na revisão do Abstract.

6 RESUMO A presente pesquisa se propôs, utilizando uma abordagem intervencionista, a modificar a realidade de três pequenas empresas, especificamente no aspecto da gestão financeira. Pequenas empresas, como sugere a vasta literatura existente tanto no âmbito nacional como internacional, têm dificuldades de sobrevivência, sendo uma das principais causas o Controle e Gestão Financeira. O pesquisador interveio na realidade dessas empresas associadas ao SINAFER, Sindicato das Empresas de Artefatos de Ferro, Metais e Ferramentas em Geral do Estado de São Paulo, notadamente no fluxo de caixa, não só em seu aspecto operacional, como também na visão gerencial, tanto no que se refere à ordenação das rubricas, separando-se a geração operacional dos eventos de financiamentos e investimentos, como também ao aspecto prospectivo, desenvolvendo projeções de fluxo de caixa. Explorou-se uma ferramenta para controle do capital de giro, mediante a comparação do EBITDA com a geração operacional de caixa e análise das variações. A metodologia adotada contemplou uma fase inicial que consistiu em sessões de treinamento e, posteriormente, sessões de intervenção em campo. Os principais resultados mostram um aprimoramento dos controles financeiros das empresas pesquisadas, gerando conhecimento e permitindo que elas tivessem informações mais adequadas para tomada de decisão, o que revelou aos pesquisadores a aderência do tema para esse perfil de empresa, algo que pode ser replicado em maior escala. Os resultados também mostraram que os problemas de pesquisa, apesar de serem planejados, emergem do campo como fruto da interação entre pesquisadores e os gestores das empresas estudadas, o que já é uma característica que diferencia de relatos de consultoria, em que os problemas são previamente definidos pelos gestores da empresa. Palavras chave Pequenas e médias empresas, fluxo de caixa, EBITDA, intervencionista, capital de giro

7 ABSTRACT Through an interventionist approach, this research modifies the reality of three SMEs, specifically in the management aspect. SMEs, as the vast literature suggests worldwide, have some difficulties in surviving, as one of the main causes the management and financing control. The researcher mediated in the reality of three companies associated to SINAFER, Iron Crafts, Metals and Tools Companies Union in São Paulo State, mainly the cash flow, not only in its operational aspect, as well the management view, as to the itemized ordination, separating the operational generation of investments and financial events, as well the prospective aspect, developing cash flow projections. It was exploited a working capital tool, facing to a comparison of EBITDA with a cash operational generation and variation analysis. The used methodology considered an initial phase which consisted in training sections and later field intervention sections. The main output results showed an increase of the financial controls of the researched companies, generating knowledge which allowed them to have more adequate information to take decision, disclosing to the researchers the adherence of the theme for this company profile, something that may be replied in a major scale. The results also showed that the problems of the research, despite planned, emerge from the field as a result of the interaction among the researches and the managers of the studied companies, which is a characteristic that differ from the consultant reports, where the issues are previously defined by the company managers.

8 Sumário Lista de Quadros... 8 Lista de Figuras INTRODUÇÃO Enunciado do Problema Mão de Obra Financiamento Tecnologia Gestão Controle Gerencial REFERENCIAL TEÓRICO Pequenas e médias empresas (PMEs) Fluxo de Caixa EBITDA Pesquisa Intervencionista METODOLOGIA APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C ACHADOS DA PESQUISA CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXOS... A Balanço patrimonial da Empresa A B Demonstração de Resultados da Empresa A C Demonstrativo diário do Fluxo de Caixa da Empresa A D Demonstrativo mensal do Fluxo de Caixa da Empresa A (modelo antes da intervenção) E Demonstrativo mensal do Fluxo de caixa da Empresa A(modelo pósintervenção) F Cenário Básico de Projeção de Caixa da Empresa A G Cenário Incremental de Projeção de Caixa da Empresa A H Cenário Consolidado de Projeção de Caixa da Empresa A I Comparação da Geração de Caixa com e sem o novo cliente da Empresa A J - Demonstrativo mensal do Fluxo de Caixa da Empresa C K Survey para identificar gap de Técnicas de Controle Gerencial... 68

9 Lista de Quadros Quadro 1 - Quadro de Empresas: quantidade, nº. de funcionários e postos de trabalho. 27 Quadro 2 - Principais Elementos da Análise Quadro 3 - Sinopse das empresas analisadas... 49

10 Lista de Figuras Figura 1 - Visão das Fases da Pesquisa... 26

11 1. INTRODUÇÃO 1.1. Enunciado do Problema É notória a grande relevância das pequenas e médias empresas (PMEs), as quais são consideradas essenciais e indispensáveis tanto no desenvolvimento econômico, como no desenvolvimento social dos países, e constituem um dos principais alicerces do desenvolvimento econômico (OCDE, 2000). Nos países membros da OCDE (Comunidade Europeia), as PMEs representam 95% do total de empresas e cerca de 60% a 70% dos empregos e, à medida que a globalização e a mudança tecnológica reduzem a importância da economia de escala, as PMEs adquirem mais relevância no cenário econômico (OCDE, 2000). Essa mesma visão é aplicável à realidade brasileira, já que as PMEs geram alto volume de renda nacional e oferecem condições excepcionais à medida que conseguem gerar novos empregos, criar ou implementar inovações, bem como têm o papel de auxiliar a capacidade produtiva das grandes empresas, estimulando a competição (DUTRA, 2002). A despeito da mencionada relevância das PMEs na realidade brasileira, observa-se que as políticas governamentais não têm sido suficientes para evitar o elevado índice de mortalidade dessas empresas, principalmente no que tange aos novos negócios. Várias pesquisas foram realizadas com o intuito de compreender o referido fenômeno. Em uma delas, Bedê e Azzoni, (1999), com empresas no Estado de São Paulo, e, em outra, Alves (1999), com empresas de 12 unidades da Federação Brasileira, apontam que o insucesso muitas vezes está relacionado à aplicação ou não de conhecimentos de administração na prática da gestão. Na mesma linha, Degen (1989) e Dolabela (1999) também afirmam que a falta de conhecimento em habilidades administrativas, mercadológicas, financeiras e tecnológicas são grandes razões para o insucesso empresarial. Além disso, o elevado índice de mortalidade das PMEs o qual é apontado fartamente, tanto na literatura acadêmica, quanto na de negócios pode ser explicado por diversos fatores, dentre os quais, segundo De Felippe, Ishiak e Krom (2000) e Vier Machado e Guena Espinha (2005), destacam-se mão de obra, financiamento, tecnologia e gestão.

12 Mão de Obra PMEs têm maior dificuldade de acesso à mão de obra qualificada, pois essa tende a ser direcionada para empresas maiores e com maior poder de atratividade. Isso se agrava por conta da escassez de mão de obra qualificada frente a um cenário de crescimento econômico verificado nos últimos anos no Brasil, somada à deficiência na formação educacional, em vários níveis Financiamento Ainda que as PMEs não possuam como característica preponderante o capital intensivo, elas necessitam evidentemente de recursos, tanto para capital de giro como para outras formas de investimentos em imobilizado, como maquinário, instalações etc. Salvo exceções, esses recursos ainda possuem taxas de juros elevadas e, apesar de serem disponibilizados mediante linhas tradicionais de crédito e eventualmente linhas específicas do BNDES, são submetidos a uma política de crédito bastante conservadora pelos agentes financeiros. Esse rigor é decorrente da ausência de garantias e de um reduzido tempo de relacionamento com os bancos, o que muitas vezes é natural, já que muitas empresas desse segmento são jovens e não possuem garantias, a não ser a possibilidade de oferecer a geração futura de caixa para pagamento de dívidas. Por isso, é necessário, nesses casos, a elaboração de um plano de negócios, algo complexo e que pode ser considerado insuficiente para o convencimento das instituições financeiras. Ainda nessa questão, Kassai (2006) destaca que as PMEs têm como operação financeira mais utilizada o desconto de duplicatas, cuja garantia é dada não apenas pela empresa, mas também pelo seu cliente note-se haver ainda muitos empresários que não distinguem juros descontados de juros efetivos. Contas garantidas e cheques especiais também são utilizados, porém com todo risco refletido na taxa de juros, em geral elevados para essas modalidades. Outro aspecto, ainda ressaltado por Kassai (2006), é a questão contábil: as PMEs muitas vezes não possuem uma contabilidade confiável, dificultando mais ainda a obtenção de crédito e deslocando o foco da análise de crédito para informações cadastrais, visitas locais

13 12 para averiguações e para a exigência de garantias reais, muitas vezes dos sócios e superavaliadas Tecnologia A limitação de recursos, pelo volume de receita, principalmente em negócios que estão iniciando ou de fontes de financiamento apropriadas, muitas vezes impede o acesso das PMEs a incrementos tecnológicos ou mesmo a inovação, seja no desenvolvimento de processos, seja no de produtos, seja até mesmo na gestão Gestão Em relação à gestão, verifica-se que, com o desenvolvimento tecnológico, o crescimento das organizações e a complexidade do ambiente econômico, parte do universo das PMEs possui dificuldade no entendimento e na gestão dos negócios, requerendo cada vez mais ferramentas e informações que auxiliem os administradores nas tomadas de decisões e em seus controles organizacionais (OLIVEIRA; MULLER; NAKAMURA, 2000) Controle Gerencial Outro aspecto é o controle gerencial, foco deste trabalho. Não obstante a contabilidade ter evoluído muito na estruturação e harmonização de normas de divulgação, reconhecida pela lei de 2007 e pelos pronunciamentos do CPC (Comitê de pronunciamentos Contábeis) existindo inclusive normas para esse segmento, a Contabilidade Gerencial tem sido muito pouco utilizada como ferramenta importante de gestão. Isso decorre do fato de essas empresas não poderem contar com uma estrutura organizacional mínima que atenda a suas necessidades gerenciais, seja pela escassez de recursos, seja pela falta de conhecimento de técnicas gerenciais dos empresários, seja até mesmo por estes considerarem desnecessário instituir controles gerenciais o que é sempre confirmado nas pesquisas de mortalidade das PMEs efetuadas pelo SEBRAE. Cabe observar que existe um descompasso entre a brutal importância das PMEs como dito no princípio deste trabalho com a atenção gerencial que essas empresas requerem, não obstante todas as iniciativas que estão sendo tomadas a respeito. Exemplo de tais ações

14 13 é o apoio oferecido pelo SEBRAE, tanto em treinamento como orientação ao pequeno e médio empresário. Portanto é fundamental a alocação de pessoas que aportem práticas gerenciais compatíveis com a necessidade deste segmento. Gestão intuitiva, umas das particularidades comportamentais presentes no pequeno e médio empresário (ESCRIVÃO FILHO; TERENCE, 2003) não leva necessariamente as organizações ao êxito no longo prazo; o caráter empreendedor, a criatividade e a oportunidade são importantes para o surgimento das PMEs, porém é necessário um contraponto, um elemento moderador, que pode ser expressado em indicadores que estimulem a tomada de decisão, elaborados por assessores ou outros profissionais que possuam conhecimento para isso. Nesse cenário, o espírito empreendedor aliado a uma gestão efetiva, exercida a partir de indicadores, são fatores importantes que ajudam as empresas, inclusive as PMEs, a se perpetuar como tal ou até mesmo migrar para escalas maiores (BARBOSA LACERDA, 2003). Isso posto, a partir do projeto descrito na sequência deste trabalho, o presente estudo se propõe a construir e validar empiricamente um Modelo de Implementação do Fluxo de Caixa. O estudo será desenvolvido em duas empresas PMEs associadas ao SINAFER (Sindicato das Indústrias de Artefato de ferro, Metais e Ferramentas em Geral no Estado de São Paulo). O presente trabalho se insere em um escopo maior abrangido por um Projeto de Pesquisa intitulado Implantação de técnicas de controles gerenciais em micro e pequenas empresas, o qual tem recursos financiados pelo CNPQ. A contribuição esperada deste trabalho é o desenvolvimento de uma abordagem utilitarista que visa a prestar um serviço importante à sociedade, na medida em que esse modelo possa ser replicado para outras entidades, aproximando, de maneira efetiva, a Academia do mundo empresarial. As principais contribuições científicas esperadas são a divulgação de resultados empíricos com a abordagem intervencionista em Contabilidade Gerencial e a validação dessa abordagem combinada com um modelo de criação e compartilhamento de conhecimento.

15 14 2. REFERENCIAL TEÓRICO Esse capítulo aborda os principais temas envolvidos no trabalho, o segmento estudado, que é o universo de PMES, a metodologia adotada (pesquisa intervencionista) e a técnica implementada que é principalmente o Fluxo de Caixa Pequenas e médias empresas (PMEs) De acordo com Dutra (2002), não existem critérios universais para a delimitação das PMEs, observando-se que eles se baseiam na finalidade a que se propõem. Três grandes critérios podem ser observados: a) Critérios Quantitativos utilizam variáveis numéricas para delimitação do porte das empresas, como número de empregados, receita ou faturamento anual; patrimônio líquido, capital social, ativo imobilizado, valor do passivo; b) Qualitativos não utilizam variáveis numéricas para parametrizar as empresas. São análises organizacionais ou ambientais interpretativas, por vezes com um caráter subjetivo. Os mais comuns são: usam trabalho próprio ou de familiares, não possuem administração especializada, não pertencem a grupos financeiros, não tem produção em escala, são organizações rudimentares, apresentam menor complexidade do equipamento produtivo, causando baixa relação investimento em mão-de-obra, etc.; c) Mistos Quantitativos e Qualitativos Vale ressaltar a grande importância da presença de critérios claros e objetivos para o direcionamento das políticas governamentais, no que se refere, por exemplo, à forma de tributação, ao direcionamento de fundos financeiros para pesquisa, ao aumento da capacidade produtiva etc.

16 15 Segundo IBGE, em estudo realizado em 2001, não há unanimidade sobre a delimitação do segmento das PMEs. O que ocorre na prática é uma variedade de critérios para sua definição tanto por parte da legislação específica como por parte de instituições financeiras oficiais e de órgãos representativos do setor, ora baseando-se no valor do faturamento, ora no número de pessoas ocupadas, ora em ambos. A referida diversidade de conceitos ocorre em razão da finalidade e dos objetivos das instituições que promovem seu enquadramento, sendo esses distintos (regulamentação, crédito, estudos etc.). De acordo com o SEBRAE, o enquadramento de uma PME se dá pelo número de empregados. Assim, uma indústria com número de empregados que varie de 1 a 99 é classificada como pequena empresa; entre 100 e 499, média empresa. Já em relação a serviços, uma pequena empresa teria entre 1 e 49 empregados, e uma média, entre 50 e 99. Em relação aos demais órgãos, como BNDES, e até mesmo quanto à legislação que regula as PMEs, o parâmetro é o faturamento. Tal parâmetro também é utilizado para efeito de regime de tributação, algo muito relevante e impactante, como pudemos atestar nos estudo de caso, sendo, por exemplo, as empresas enquadradas no regime de tributação do Simples as de faturamento acumulado em 12 meses no valor de R$ ,00. Em pronunciamento de 6 de março de 2003, a Comissão Européia delimitou as PMEs também pelo número de funcionários. Segundo o pronunciamento, considera-se pequena a empresa menos de 50 funcionários; média será a com o número de funcionários entre 50 e 249. Além disso, também se acrescentou o parâmetro faturamento, de acordo com o qual será pequena a que faturar até 10 milhões de Euros, e média, a que obtiver até 43 milhões de Euros. Para efeito deste trabalho, levamos em consideração, para delimitar as PMEs, o número de funcionários. Nesse pronunciamento também é destacada a necessidade imperiosa dessa definição, para que políticas de apoio governamental, no que se refere a fontes apropriadas de financiamento e fomento a pesquisa, tanto para os negócios existentes como em novos negócios (estímulo ao empreendedorismo), fossem implementadas de maneira mais adequada. Infelizmente, tais políticas estão longe do bom empresariamento, conforme sugere Dolabela (1999), para um empreendedor de sucesso. Ainda no aspecto gerencial, Filion (1996) observa que,

17 16 como a maioria das atividades de negócio é cíclica, espaço e tempo transformam-se em elementos-chave para a explicação do sucesso, por exemplo, no nível de estoque e no gerenciamento de caixa ; ele deve ter a capacidade de conviver com a pressão das dívidas que ocorrem num processo de abertura e crescimento das empresas; se a ideia de administrar um fluxo de caixa, algumas vezes restrito, tira-lhe o sono de forma crônica, é um grande indicativo de que assumir um empreendimento não é sua melhor opção profissional (PALMEIRA, 1999). Com relação ao perfil do empresário brasileiro das empresas PMEs, no que se refere a gestão, Kassai (1997) retrata que, em pesquisas realizadas junto aos empreendedores brasileiros, tais empreendedores foram identificados como pessoas que começam a trabalhar cedo, oriundas de famílias pobres ou remediadas, e que possuem conhecimentos técnicos relacionados a atividade da empresa, porém sem experiência específica nas áreas de administração ou gestão. Muitas vezes, esses mesmos empreendedores evitam a ajuda de especialistas, porque acham que não haveria interesse por parte destes em estudar problemas de uma pequena empresa ou então porque obteria economia de recursos, uma vez que a ajuda de especialistas geralmente estará associada a algum custo. O empreendedor, dessa forma, passa a dedicar seu tempo à solução de problemas rotineiros e acaba perdendo a visão do negócio, a dimensão do planejamento e até abandonando a busca de oportunidades. Uma das principais características da gestão de PMEs, na opinião de Bortoli Neto (1980), é ser determinada, de forma preponderante, pela personalidade e pela experiência profissional de seus proprietários. Assim, explica o professor: Na verdade, a PME (...) nasce, vive e desenvolve-se a partir do talento, da sensibilidade e da vontade de realizar de centenas de milhares de empreendedores, os quais são, ao mesmo tempo, seus inspiradores, implantadores e principal força propulsora. (...) E uma das principais dificuldades enfrentadas pelos empreendedores na tarefa de administrar sua empresa, refere-se à compreensão dos aspectos financeiros e contábeis do negócio(...). O resultado disso é que, na maioria das vezes, o empresário recorre a profissionais contábeis para executar aquilo que se pode chamar de mal necessário, ou seja, contratálos para a execução de trabalhos contábeis básicos, que visam primordialmente a atender às

18 17 necessidades legais, notadamente as de natureza tributária. Quanto aos profissionais da área contábil, é reconhecido que há ainda uma preponderância de profissionais desta área mais afeitos aos aspectos tributários da contabilidade (PADULA, 1996). A prática do conhecimento gerencial em PMEs difere da adotada em grandes corporações, pois essas não são pequenos grandes negócios (LIN; KLOBAS, 2000; WONG; ASPINWALL, 2004). Elas têm características distintas, não podendo somente ter sua escala adaptada; são empresas que têm uma lógica de negócios muitas vezes diversa daquela das grandes empresas, atuando em nichos ou com produtos complementares. Além disso, possuem, na maioria das vezes, a figura do dono como gestor principal, portanto são mais ágeis e flexíveis no processo de tomada de decisões, ainda que com uma divisão de responsabilidades limitada, com um grau pequeno de especialização e com pessoas mais generalistas (VARINTORN SUPYUENYOUNG; NAZRUL ISLAM, 2009). Em relação à questão do treinamento e do aprimoramento dos profissionais da área contábil, é sabido que ações nesse sentido já têm sido observadas no SESCON (Sindicato das Empresas de Serviços Contábeis), por exemplo, que desenvolve vários cursos para esses profissionais. Outras iniciativas, adotadas pelo SEBRAE ou até da Universidade Corporativa, vêm sendo adotadas, porém tudo isso se mostra insuficiente, dada a demanda enorme de empresas, carentes desse conhecimento. Avaliando-se as ações das entidades que cuidam dos interesses desses dois segmentos, percebe-se uma lacuna de conhecimento sobre controle gerencial, tanto para os assessores dos empresários quanto aos próprios empresários, que são os potenciais demandantes deste conhecimento (CARDOSO, 2006) Fluxo de Caixa O fluxo de caixa, de acordo com Antonik (2004), retrata o movimento real do caixa no mês, informação necessária para se complementar a análise financeira da empresa (entradas e saídas de recursos). Tudo deve ser planejado para, no mínimo, seis meses, evitando-se assim sobressaltos durante a gestão empresarial ou a necessidade de ajuste de caixa por meio de empréstimos

19 18 a bancos, os quais, se realizados às pressas, acabam tornando-se dispendiosos para a empresa. Antonik (2004) ressalta ainda a importância da execução dessa atividade para o pequeno e médio empresário. Em seu trabalho, há um conceito muito importante, que é o de planejar, especificamente no âmbito financeiro, devendo-se indicar as alternativas existentes para alcance dos objetivos empresariais, tanto no curto como no longo prazo. É fundamental que a empresa esteja, tanto quanto possível, na dianteira dos eventos, para que possa conhecer de maneira efetiva os impactos financeiros causados pelos atos de gestão e por eventos que não estejam totalmente sob seu controle. Para Welsch (1996), o planejamento e o controle de disponibilidades normalmente devem estar relacionados a três dimensões temporais diferentes: 1. Planejamento de longo prazo, quando a ocorrência de fluxos corresponde às dimensões dos projetos de investimento e à dimensão temporal do plano de resultados de longo prazo (geralmente de cinco anos); 2. Planejamento de curto prazo, quando a ocorrência de fluxos está enquadrada no plano anual de resultados; 3. Planejamento operacional, em que as entradas e saídas de caixa são projetadas para o mês, a semana ou o dia seguinte. Ainda sobre planejamento, o fluxo de caixa, de acordo com Zdanowicz (1998), é um instrumento que permite ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período. Em relação a isso, no que tange ao planejamento e a liquidez, uma visão interessante é apresentada por GROPELLI e NIKBAKHT (1998): O sucesso e a solvência de uma empresa não podem ser garantidos meramente por projetos rentáveis e pelo aumento das vendas. A crise de liquidez, isto é, a falta de caixa para pagar as obrigações financeiras sempre põe em perigo uma companhia.

20 19 Não é raro encontrar empresas com excelentes projetos e, muitas vezes, com crescimento expressivo nas atividades, que tenham, entretanto, dificuldade para a obtenção de recursos para o cumprimento de suas obrigações de curto prazo, seja pela falta de controle, seja de planejamento financeiro, seja pela dificuldade de convencimento juntos aos agentes econômicos ou acionistas, para obtenção de recursos de giro, principalmente num contexto de crise de liquidez, quer sistêmica, quer circunstancial. Vale destacar que o fluxo de caixa a ser implementado em nossa pesquisa intervencionista será o do método direto, que mostra efetivamente as movimentações dos recursos financeiros ocorridos num determinado período, de acordo com o seguinte esquema representado (Adaptado do pronunciamento CPC-Comitê de Pronunciamentos Contábeis, número 03, de 03 de setembro de 2010). Fluxo de Caixa (Método Direto) + Entradas Operacionais - Saídas Operacionais = Geração Operacional - Investimentos Realizados (CAPEX ou Capital Expenditures) + Recebimento de Dividendos = Atividade de Investimento + Captações de Empréstimos e Financiamentos + Integralização de Capital - Pagamento de Dividendos - Amortização e Juros de Empréstimos e Financiamentos = Atividade de Financiamento = Geração Livre de Caixa

21 20 O método direto se diferencia do método indireto, em que parte do lucro líquido ajustado pelos itens que não afetam o caixa, adicionando-se o efeito líquido da variação dos ativos operacionais, até se chegar à variação do saldo de caixa num determinado período. O referido método substituiu e ao mesmo tempo se assemelha ao DOAR (Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos) EBITDA Outra ferramenta importante é a apuração mensal do EBITDA (earning before interests, taxes, depreciation and amortization) ou LAJIDA (Lucro antes dos juros, impostos, depreciação e amortização). Para Vasconcelos (2001), consiste num poderoso indicador de desempenho financeiro por refletir o potencial de geração de recursos decorrentes das operações da empresa. Segundo Ferreira (2009), o EBITDA é apurado por meio da eliminação dos elementos do resultado, mediante a adição dos componentes ao lucro líquido. A eliminação das despesas financeiras permite que sejam consideradas no resultado apenas as despesas necessárias à manutenção regular das atividades da empresa. É uma forma de se visualizar, por exemplo, qual teria sido o resultado apurado se a companhia não tivesse de incorrer em juros de empréstimos. A eliminação da depreciação e amortização, que não afetam o fluxo financeiro, permite que se tenha uma ideia mais apropriada do fluxo de caixa gerado pelo resultado. De acordo com Assaf (2010), o EBITDA equivale ao conceito de fluxo de caixa operacional da empresa, calculado antes do imposto de renda e da contribuição social. Parte da receita, das despesas e dos custos incorridos podem não ter afetado ainda o fluxo de caixa, fazendo com que essa medida não represente o volume monetário envolvido no caixa, sendo representativo da geração potencial de caixa. Apesar de o referido indicador ter ficado por muito tempo no chamado limbo contábil, em razão da extensa margem de interpretação e de seu caráter gerencial, tal indicador, a despeito de muita controvérsia quanto a sua utilização, tem sido muito utilizado pelos

22 21 agentes de mercado como índice financeiro muito relevante. Recentemente, a instrução 527 da CVM (Comissão de Valores Mobiliários) padronizou o cálculo do EBITDA ou LAJDA, visando a disciplinar seu uso e refleti-lo, ainda que não oficialmente, nas demonstrações financeiras, de modo a auxiliar os investidores no processo de compreensão do desempenho da empresa Pesquisa Intervencionista As principais contribuições científicas esperadas são a divulgação de resultados empíricos com a abordagem intervencionista em Contabilidade Gerencial e também a validação dessa abordagem combinada com um modelo de criação e compartilhamento de conhecimento. Espera-se que essa iniciativa possa gerar frutos que possibilitem a ampliação de parcerias entre universidades e organizações empresariais, seguindo iniciativas de países como Finlândia e Escócia. Para resolver esse problema, algumas soluções têm sido recomendadas pelos próprios acadêmicos, dentre elas a Pesquisa Ação (PA), feita de forma colaborativa entre acadêmicos e práticos. A PA, também chamada de Pesquisa Intervencionista (PI), vem sendo bastante recomendada como uma técnica que pode produzir resultados relevantes, mas, para isso, é necessário que a academia aceite que os objetos de estudo podem ser afetados pelos próprios estudos (JONSSON, 2010). A PI difere da pesquisa convencional na medida em que o pesquisador, entre outros fatores, que serão explorados ao longo do trabalho, é diretamente envolvido com os fenômenos empresariais que estão acontecendo naquele momento, e não em fenômenos retrospectivos (JONSSON; LUKKA, 2007). Ele pode interferir no resultado de uma determinada atividade, a partir desta atuação in loco mediante uma consultoria realizada juntamente com o agente objeto da pesquisa, valendo-se, evidentemente, dos conceitos acadêmicos. Produz-se, com isso, nos estudos de caso, material de pesquisa que pode ser replicado em outras organizações. De acordo com Suomala e Lyly-Yrjanainen (2009), as pesquisas envolvendo a contabilidade gerencial, que é uma ciência aplicada, a partir da qual são produzidas

23 22 soluções para questões práticas, têm falhado em produzir teorias de aderência prática, podendo a PI ser uma alternativa interessante para cobrir essa lacuna. A PI pode ser vista como um estudo de caso no qual o pesquisador está envolvido profundamente com o objeto do estudo. O pesquisador figura como o facilitador de mudanças, que vai ativamente exercer a influência na organização que está sob sua observação. Malmi Granlund (2006) destacaram que, se o pesquisador quer entender algum fenômeno, ele tem que tentar mudá-lo, afirmação que sumariza a ideia básica da pesquisa intervencionista ou pesquisa-ação. Já Conghlan e Cohlan (2002) elencaram algumas características que são consideradas para definir a pesquisa ação: pesquisa em ação ao invés de pesquisa sobre ação; participativa; concorrente com ação; sequência de eventos e abordagem para solução do problema. Jonsson e Lukka (2005) também enumeram alguns resultados advindos da PI: obtenção e análise da situação na empresa objeto da pesquisa; construção de idéias para mudança e delineamento da solução conceitual; teste das idéias de implementação da solução idealizada mediante participação na referida implementação; reflexão sobre a natureza, elementos, implementação e efeitos das idéias de mudança. Algumas das principais características da PI, segundo Godoi, Bandeira-de-Mello e Barbosa da Silva (2010), são: a) Uma experiência que ocorre no mundo real, de maneira concreta, na qual as ações dos agentes são observadas por todas as pessoas implicadas; b) A experiência ocorre em escala restrita, limitada pelo caráter local ou por um princípio de amostragem;

24 23 c) Concebida e projetada visando ao compartilhamento de conhecimento; d) Necessita de ferramentas que visam a observação, coleta de dados, controle e avaliação dos resultados alcançados. Além dessas características, no aspecto do rigor científico, como desenvolvimento de teoria, generalização etc., os autores também destacam mais algumas características, das quais pinçamos as descritas a seguir: a) O pesquisador tem por objetivo mudar a organização, mesmo correndo o risco de que isso não aconteça; b) É importante o pesquisador ter a habilidade de extrapolação do caso particular para que este também faça sentido em outros estudos; c) Necessidade de explicitar a relação das ferramentas, técnicas, modelos e métodos com a experiência da intervenção; d) Uma pesquisa intervencionista de qualidade deve possuir um método sistemático e organizado de coleta de dados e de reflexão sobre os resultados; e) Uma interpretação adequada dos dados requer um relato que obedeça ao histórico e o contexto da intervenção; f) A teoria desenvolvida a partir da pesquisa intervencionista deve ser disseminada o quanto possível, permitindo o uso em maior escala. O processo de intervenção visa a corroborar, mediante o diagnóstico, a implantação e p acompanhamento dos resultados, as hipóteses e as questões de pesquisa, gerando conhecimento a partir dos resultados obtidos. É necessário criar uma convergência de interesses entre os entes pesquisados e pesquisadores, na medida em que os temas abordados sejam relevantes para o desenvolvimento das organizações empresarias, o que permite gerar uma aura de comprometimento e fidedignidade em todos os passos do processo. É fundamental que o pesquisado compreenda a real intenção do pesquisador, de

25 24 modo que fique perceptível a sensação de ganho para todas as partes envolvidas, o que é um risco e, ao mesmo temp,o um grande desafio para o pesquisador. Neste trabalho, adotou-se o conceito de pesquisa intervencionista como similar ao de pesquisa-ação. A PA, de acordo com Baard (2010), é considerada a origem da PI na área de ciências sociais, como reportado em literaturas passadas. A literatura atual caminha no sentido de distinguir a PA da PI na área de pessoas, grupos ou objetos com o propósito de ajudá-los. A intervenção é a resposta e a iniciativa a resposta a uma situação que define a necessidade ou para aquilo que não está presente. Em resumo: intervenção é a tentativa de fazer a diferença. Thomas e Rothaman (1994) também sugerem que a PI tem 2 produtos finais: um gerado para o pesquisador e usuário e um produto prático (ou intervenção) desenvolvido para a solução do problema. A teoria intervencionista se presta a diagnosticar problemas, construir a intervenção apropriada e gerar conhecimento estruturado para a publicação de conhecimento científico. As tarefas básicas para a intervenção, de acordo com Argyrys (1970), são: geração de informações válidas e úteis; livre escolha informada que mantém o comportamento intervencionista e integridade das organizações; e comprometimento interno com as escolhas feitas para a decisão implementada. Ele preconizou que essas ações primárias têm implicações na atividade de intervenção, sendo importante haver congruência entre as atividades efetivas de intervenção e as atividades das organizações, num contexto de operações normais. Isso reduziria a probabilidade de rejeição no processo, incentivando os participantes à solução de problemas recorrentes, fora do contexto da intervenção.

26 25 Além disso, a mudança não é a principal atividade intervencionista, e sim o delineamento de um critério para a justificativa de uma intervenção, ainda que a função precípua da PI seja a mudança. Outra questão importante é o critério para seleção das empresas objeto de estudo, já que o participante deve desejar ser abordado para implementar melhorias, o que aumenta significativamente as chances de êxito (ARGYRYS, 1970).

27 26 3. METODOLOGIA A metodologia proposta busca seguir as recomendações de Labro e Tuomela (2003), os quais propõem algumas fases. Na fase de campo, por exemplo, deve-se encontrar um problema relevante e viabilizar um acordo de cooperação de longo prazo, obtendo um profundo conhecimento do tema. Posteriormente, utilizando-se a teoria, deve-se desenvolver os construtos, em seguida testá-los, examinando a possibilidade de aplicação e, ao final, demonstrar a contribuição para a teoria. Para atingir o objetivo determinado, desenvolveu-se uma sequência de atividades, as quais podem ser visualizadas na Figura I. Figura 1 - Visão das Fases da Pesquisa Fonte: Oyadomari (2010).

28 27 A primeira fase consistiu em identificar um potencial parceiro de pesquisa que possibilite projetos de longo prazo, consoante Lindholm (2008). Essa fase foi percorrida por meio de um acordo de intenções formalizado com um sindicado de indústrias, o SINAFER. Fundado em 1937, o SINAFER Sindicato da Indústria de Artefatos de Ferro, Metais e Ferramentas em Geral no Estado de São Paulo, representa uma importante parcela da indústria metalúrgica brasileira. Esse segmento gera empregos em todo o território nacional a maior parte concentra-se nas regiões Sudeste e Sul do Brasil. Os serviços prestados pelo SINAFER são voltados principalmente a pequenas e médias empresas do setor. A base de associados e filiados do sindicato é composta por empresas paulistas (em sua maioria de pequeno porte), com postos de trabalho. Abaixo, apresenta-se uma extratificação das empresas associadas, em relação à quantidade de funcionários. Quantidade de Empresas Porte-No. funcionários Postos de trabalho de 1 a de 10 a de 50 a de 100 a Acima de Quadro 1 - Quadro de Empresas: quantidade, nº. de funcionários e postos de trabalho Elaborado pelo autor. Com base em pesquisas empíricas anteriores brasileiras e também em entrevistas com os gestores do SINAFER, foi desenvolvido um questionário (anexo L), aplicado junto a todos associados do SINAFER. Os resultados desse survey permitiram identificar as principais técnicas de controle gerencial mais relevantes e as que as organizações possuem maiores necessidades de implementação e aperfeiçoamento. A fase seguinte foi a elaboração da pesquisa intervencionista, descrita na sequência para em seguida fazer a seleção das organizações participantes, o que também já foi concluído. Foram selecionadas 10 empresas, envolvendo práticos (empresários e assessores contábeis e financeiros), além da equipe de pesquisadores.

29 28 A criação do ambiente de compartilhamento de conhecimento foi desenvolvida nas instalações do SINAFER, em datas convenientes aos interesses de pesquisadores e práticos. A equipe de pesquisadores, formada por dois mestrandos e o orientador, promoveu 8 encontros ou palestras com as empresas selecionadas, valendo-se da abordagem de compartilhamento e criação de conhecimento de Nonaka e Takauchi. Nessas palestras, foram abordados dois temas principais o de gestão de preço/volume/lucro e o de fluxo de caixa e gestão financeira, objeto deste trabalho. Em relação aos encontros realizados no SINAFER, especificamente os relacionadas ao tema de fluxo de caixa e gestão financeira, apresentaram-se conceitos gerais contábeis e financeiros, notadamente os básicos para a apuração do resultado econômico, EBITDA, controle do fluxo de caixa, estrutura do fluxo de caixa (geração operacional, atividade de financiamento e atividade de investimento), uma visão geral sobre possibilidades de captação de recursos, linhas disponíveis, cuidados na administração do capital de giro, riscos de descasamento financeiro e formas mais apropriadas para cobrir lacunas de caixa etc. Procurou-se, em todos os encontros, vincular os conceitos a situações fáticas, de modo a provocar nos empresários a impressão de aplicabilidade do que estava sendo retratado ali. Exemplos práticos e experiências reais dos pesquisadores também foram relatados, da mesma forma que fizeram os empresários. Nessa atividade, foi perceptível o grande interesse por parte dos presentes, pois todo o treinamento foi desenvolvido de sorte a abranger temas cuja aderência prática seria muito evidente. Houve também uma discussão profícua entre os empresários participantes, pois foram estimulados a relatar situações reais que enfrentavam, que muitas vezes se assemelhavam entre si, ainda que as empresas não estivessem no mesmo nível de organização dos processos gestão. Pode-se dizer que a interação e troca de experiências entre pesquisadores e empresários ou entre os empresários foi bastante rica.

30 29 Quanto ao trabalho de campo, realizado nas 3 empresas que demonstraram maior interesse em concluir todo o processo, esse demandou a maior parte da duração do projeto, envolvendo a equipe de pesquisadores, que trabalharam muitas vezes em dupla. No que tange à PI, tal pesquisa objetiva a implementação ou o aprimoramento dos controles financeiros das pequenas e médias empresas, com destaque ao fluxo de caixa, não só em seu aspecto gerencial, no sentido de avaliação das operações retrospectivas e prospectivas, como também no que se refere ao seu controle quotidiano, que redunda no fechamento diário de tesouraria, sobras, necessidades etc. Para tanto, será adotado o método do fluxo de caixa direto, segregando a movimentação em 3 elementos: o operacional, as atividades de investimento e o financiamento. Com relação à projeção, o foco se dará na criação de cenários de curto e médio prazos, baseados em diferentes níveis de preços e volumes de venda algo que pode ser realizado com ferramentas de simulação relativamente simples. Além disso, tem-se como objetivo também implementar ou aprimorar o acompanhamento sistemático do EBITDA, apurado a partir da contabilidade, seja financeira, seja gerencial, seja até o chamado balanço perguntado, construído a partir de informações captadas extra contabilmente, com perguntas elaboradas de forma sistemática que visam a determinar uma provável situação da empresa O ideal seria que as empresas objeto da pesquisa possuíssem escrituração contábil minimamente estruturada, de maneira a demonstrar a situação patrimonial, de preferência em bases mensais, bem como o resultado econômico das operações, em obediência ao regime de competência. Após a apuração do resultado contábil e, consequentemente o EBITDA, este será comparado com a geração de caixa operacional do mesmo período. Por esses dados será possível identificar eventuais desvios entre essas duas abordagens, ou seja, vamos comparar a geração de caixa potencial, representada, como dito, pelo EBITDA, com a geração efetiva de um determinado período, que deve ser mensal. Os desvios serão analisados vis-à-vis a movimentação do Capital de Giro, dando conta da adequação ou não das políticas de estoque, prazos de clientes, fornecedores etc., que na maioria das vezes deterioram a geração operacional de caixa em determinados momentos, atribuindo um estresse muito grande nas organizações.

31 30 Daí pode surgir um direcionamento muito importante para as empresas, tanto no que se refere à política na gestão do capital de giro como também à avaliação de alternativas de obtenção de recursos financeiros mais adequadas ou até mesmo para a melhor aplicação dos excedentes. Entende-se que essa é uma importante ferramenta para a gestão de capital de giro, algo que pode, entre tantas outras coisas, desmistificar a equação resultado econômico versus caixa. Outra abordagem que pode ser valiosa para as empresas foco deste trabalho é também a estruturação de caixa focada no dia a dia, a que indica no curto prazo as expectativas de ingressos e saídas de recursos. Tal acompanhamento pode também proporcionar às empresas melhores condições de antever a melhor opção de empréstimos ou financiamentos, caso necessário a tomada de recursos ou a melhor maneira de investir eventuais sobras de recursos, como já ressaltado anteriormente. Para tanto, foram selecionadas três empresas dentre um total de 11 participantes da etapa de palestras no SINAFER, todas localizadas na grande São Paulo e com tamanho relativamente parecido, com faturamento anual ao redor de R$ 3,5 milhões.

32 31 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Foram realizadas 6 visitas no total, sendo 3 na empresa A, nas datas de 18/1/2013, 1/3/2013 e 21/3/2013; 1 na B, em 22/1/2013; e 2 na C, em 6/2/2013 e 22/3/2013, com duração de aproximadamente 2 horas e meia cada. O processo consistiu a princípio numa apresentação geral das instalações da empresa, uma visão geral do negócio, dos aspectos gerais relacionados a mercado, fatores de risco, gargalos existentes, a questão da mão-de-obra etc. Mesmo tendo discutido esses temas nos encontros realizados no SINAFER, julgou-se importante repassá-los para que a entrevista in loco fosse realizada a partir do entendimento do contexto geral do negócio. Essa primeira abordagem foi tratada com dois proprietários nas 3 empresas, sendo 3 casais, tendo o marido como o responsável pela área operacional e comercial, nas empresas A e B e responsável pela área comercial na empresa C, e a esposa, nas 3 empresas, responsável pela área administrativa e financeira. Finda a fase preambular, reiteraram-se os objetivos do trabalho e como se daria todo o processo, de modo que ficasse muito clara a intenção dos pesquisadores, a dinâmica do trabalho e o ganho que os envolvidos poderiam obter. Nesse ponto, foi fundamental o estabelecimento de uma relação de confiança e até mesmo uma adaptação da linguagem do pesquisador, de modo a facilitar a comunicação com os empresários. Durante todas as etapas da pesquisa, evitou-se a utilização de terminologias mais afeitas ao universo de grandes empresas, sendo feito um esforço para construir uma linguagem adequada e didática para gestores não especialistas em finanças. Foram feitas entrevistas com as responsáveis pela área administrativa e financeira das três empresas sobre assuntos relativos à gestão do caixa. É importante ressaltar que em nenhum momento nenhuma informação foi negada aos pesquisadores, os quais puderam ter um entendimento dos processos financeiros, do perfil de clientes, dos fornecedores, da estrutura de custos, dos prazos de pagamentos, dos recebimentos, das fontes de captação de recursos e dos relatórios existentes. As entrevistas foram gravadas e fundamentaram o relato das intervenções apresentado na sequência do trabalho.

33 EMPRESA A A empresa A, localizada na Grande São Paulo, é uma fabricante de ferramentas para indústria de embalagem. Boa parte das vendas é efetuada por encomenda. Atua há 6 anos no mercado atendendo clientes que são empresas de grande porte, como grandes indústrias de alimentos e de máquinas para embalagem, para os quais a empresa A fornece ferramentas que requerem precisão e alto nível de exigência técnica. Os dois sócios, que são cônjuges, lideram todo o processo de gestão, sendo o marido dedicado à operação (sócio a), ao desenvolvimento de produtos e à comercialização e a esposa dedica às atividades administrativas e financeiras (sócio b). A empresa possui uma estrutura fabril bastante organizada, algo bem perceptível quando se olha o chão de fábrica, composto por máquinas de ferramentaria e usinagem, contando com um quadro de 20 funcionários. Atende a um mercado com demanda consistente, porém convive com um gargalo de mão de obra qualificada para sustentar adequadamente suas operações, o que não acontece com a estrutura industrial ou de equipamentos, suficiente para operar num nível de atividade superior ao atual. Visando a mitigar gargalo de mão de obra, a empresa vem pagando remuneração variável a seus empregados, intensificando treinamentos etc. na tentativa de diminuir a rotatividade por meio de uma recompensa financeira estratégia para diminuir a diferença no grau de atratividade na comparação com as organizações de maior porte. Quanto às atividades administrativas e de controle, a empresa possui ERP com características aparentemente compatíveis com seu perfil, algo que foi enfatizado por um dos proprietários na primeira visita realizada. Segundo afirmou o proprietário,...como nós temos o ERP (Sistema integrado de gestão) eu tenho um relatório que me traz esses valores.. (sócio b), referindo-se às informações necessárias para elaboração do fluxo de caixa diário. A propósito, apesar de ser uma pequena empresa, o proprietário entrevistado entende como fundamental o ERP como ferramenta de gestão, coerente com a afirmação de Zubek Valente (2004), que descreve o ERP como algo que, além de proporcionar uma base de suporte para o controle de gestão da entidade com informações estruturadas em diferentes

34 33 níveis e processos, acaba contribuindo até mesmo para a inserção da empresa em novos nichos de mercado. A empresa possui escrituração contábil em bases regulares mensais, como o balanço patrimonial, a demonstração de resultados e EBITDA (Anexo A). Essas duas características, por si só, evidenciam um nível mais elevado de preocupação com aspectos de gestão e controle. Com relação a fluxo de caixa, o controle é feito diariamente, no modelo entradas e saídas ou receitas e despesas, havendo segregação somente de custos financeiros, como tarifas, etc., cujas informações são obtidas no sistema ERP e transportada para planilha (Anexo B), havendo uma conciliação bancária diária, o que atende com bastante eficiência a chamada gestão do dia a dia do caixa, pois é possível antever, ao menos no curto prazo, eventuais necessidades de capital de giro ou até oportunidades de aplicação de recursos excedentes. Possui também o resumo mensal do caixa, anteriormente com a configuração mais simples (Anexo C). Convém observar que, no transcorrer de nossa palestra, a empresa resolveu modificar sua estrutura, obedecendo a divisão entre geração operacional, atividade de investimento e atividade de financiamento (Anexo D), podendo-se considerar este como um primeiro resultado do processo de intervenção. Além da evidência constante do anexo, pode ser destacada uma frase da entrevista com um dos proprietários, quando se referia ao controle de caixa do dia a dia: Aí eu separo só o que é financeiro do que é operacional (sócio b). Para fins prospectivos, a empresa possui uma previsão anual de caixa, semelhante a um orçamento simplificado, cuja base para sua elaboração é a estimativa de vendas, considerando-se evidentemente os prazos de recebimento, os principais custos, no caso os ferramentais, o aço, aluguéis, mão-de-obra etc., nessa ordem. A previsão é revisada sistematicamente, aos moldes de um forecast, de modo a expressar mensalmente a expectativa de geração de caixa dos próximos 12 meses. Em relação ao controle diário do caixa, não nos pareceu necessária nenhuma mudança metodológica, pois os controles se mostraram eficientes para os quais eles se propõem. A oportunidade inicial de intervenção verificada nessa empresa foi a da estruturação do processo de comparação do EBITDA mensal com a geração operacional de caixa, de modo a acompanhar, de forma sistemática, o caixa vis-à-vis o resultado econômico ou o caixa

35 34 potencial, identificando-se com isso as variações no capital de giro. Tal estruturação deverá ser implementada ao longo do ano de À medida que o pesquisador tomou conhecimento das operações da empresa, percebeu que, estando a empresa em seu curso normal, não seriam esperadas grandes diferenças no que se refere à variação no capital de giro ou às discrepâncias entre resultado econômico e financeiro, já que esta adquire seus principais insumos com prazo médio de aproximadamente trinta dias, prazo similar ao do faturamento. Vale ressaltar que a empresa possui um nível de endividamento considerado baixo, como pode ser observado no balanço (Anexo A). A dívida é composta por linhas de FINAME e linhas de capital de giro para uso eventual, com garantias de aval, e para cobrir déficits diários de caixa ela utiliza, sempre como última opção em função do custo, o desconto de duplicata. Outro aspecto importante é o fato de a empresa produzir parcela substancial de seus produtos sob encomenda, não demandando investimentos significativos em estoques. A necessidade de investimento em capital de giro, grosso modo, existe pelo fato de o ciclo de caixa ser longo, cerca de 63 dias, contando a aquisição do produto, o processo interno de produção, beneficiamento externo, entrega do produto final e recebimento financeiro. À primeira vista, poder-se-ia reafirmar que a pesquisa intervencionista aplicada à essa organização teria um caráter incremental, uma vez que ela possui controles financeiros bem estruturados, como pudemos observar in loco nos relatórios que constituem os anexos e pelo depoimento de um dos proprietários, a partir de alguns excertos descritos a seguir:... A gente tem o acompanhamento diário (caixa) onde a gente faz exatamente isso mesmo receita e despesa, de acordo com os relatórios de vendas com as previsões de receitas e a previsão de despesa com isso acompanhando o dia a dia, isso tudo numa planilha excel. (sócio b)... Isso eu faço operacionalmente, todo dia esse controle batendo com os saldos bancários... (IDEM) É importante destacar que a Empresa A operou o ano de 2012 com um cenário adverso, muito diferente ao iniciado em 2013, em relação aos turnos de produção, o que redundou em prejuízo no ano de Nesse aspecto reside um aparente paradoxo, pois uma empresa que apresenta bons controles gerenciais e que demonstra conduzir bem o seu negócio, em comparação com as demais empresas pesquisadas, não foi bem naquele ano.

36 35 A impressão que ficou é que foi algo circunstancial, uma decisão de aumentar o volume de produção com um aparente excesso de estrutura, num ano cuja demanda não foi muito favorável. É justo também considerar que a empresa, ao perceber o equívoco cometido, reverteu a decisão e já se percebe um melhor resultado em 2013 e dando indicações de uma boa condição em termos de perpetuidade. Apesar de o pesquisador ter desenvolvido um planejamento da pesquisa, durante o decorrer das entrevistas, surgiu um fato ou uma circunstância anormal que requereu uma análise mais aprofundada e que, de certa forma, mudou profundamente o rumo da pesquisa. Ocorre que o principal cliente, que responde por cerca de 30% da receita da Empresa A solicitou novas condições de fornecimento, alterando significativamente o prazo de pagamento de 35 para 120 dias, fato que poderia causar grande impacto financeiro na empresa. O agravante é que esse cliente vem por meio de processo de consolidação do setor comprando outras empresas, até então também clientes da empresa A. Essa prática vem sendo adotada frequentemente por grandes empresas, que visam a obter fontes naturais de capital de giro que não o bancário. A primeira reação dos empresários foi a de que essas condições seriam inviáveis, pois demandariam um volume expressivo de capital de giro e a empresa não estaria em condições para atender, conforme pôde ser observado no depoimento de um dos proprietários, descrito a seguir:...uma coisa que me ocorreu agora é em relação ao último comentário de vocês, algo que poderia agregar agora, por que esse aqui (o cliente que solicitou um o aumento do prazo de pagamento de 35 para 120 dias) representa 30% do faturamento... quais as informações que a gente poderia estar trabalhando em cima disso?... (sócio b) nesse momento eu não tenho musculatura nenhuma de giro, eu estou trabalhando para 2013, eu posso buscar alguma coisa nova?, (idem), referindose ao cliente, será que é interessante mesmo ou não? (idem) Durante o processo de entrevista os pesquisadores questionaram os empresários se a decisão de declinar em relação a proposta de aumento de prazo solicitada pelo cliente era conveniente, tanto do ponto de vista de curto prazo como de longo prazo. Assim, a empresa estava diante do seguinte dilema, aceitava ou recusava a proposta do cliente. A seguir alguns argumentos favoráveis a não aceitar a proposta do cliente:

37 36 Eliminação ou diminuição do gargalo de mão de obra qualificada, deixando este de ser um problema para a empresa. Evitar a migração do atual regime tributário SIMPLES para o LUCRO PRESUMIDO, pois o limite do SIMPLES (faturamento superior a R$ ,00/ano) seria extrapolado caso a empresa atendesse ao pleito do cliente, onerando portanto o gasto com tributos, algo como 12% do faturamento bruto. Percepção da dificuldade em acomodar a necessidade adicional de capital de giro necessário ao atendimento desta demanda. Agora, alguns argumentos favoráveis a aceitar a proposta do cliente: Embora houvesse o problema do gargalo de mão de obra qualificada, este iria continuar mesmo no cenário de não aceitação do pedido do cliente. Um dos pesquisadores indicou um profissional de consultoria especializado em produção, o qual foi contratado pela empresa ao final da pesquisa, cujos resultados já são visíveis segundo relato da Empresária A1 : já nas primeiras reuniões mudamos a forma de planejar a produção... A questão da migração do regime tributário foi avaliada do ponto de vista financeiro e econômico, com a criação dos cenários descritos em como também no seu aspecto estratégico. Limitar o crescimento, a partir da premissa tributária pode ser positivo por um lado, ao passo que sugere uma atitude mais prudente por parte do empresário. A decisão pode representar um risco de perda de competitividade no médio e longo prazo, já que empresas de pequeno porte seriam mais vulneráveis à competição em mercados cada vez mais globalizados. A propósito, em entrevista datada de 25/3/2013 no Programa Conta Corrente do canal de TV Globo News, o presidente do INSTITUTO ENDEAVOR, Juliano Seabra, alertou para esse risco e destacou que muitos pequenos empresários no Brasil tem esse comportamento.

38 37 Quanto ao apelo econômico e financeiro, seria mesmo inviável fornecer a esse cliente com o prazo de pagamento alargado, tendo que investir em capital de giro, já que o esforço de produção, como pagamento de matéria prima, mão de obra etc. ocorreriam antes dos 120 dias, que fora o prazo de pagamento solicitado? Antes da criação dos cenários, os pesquisadores estimularam os empresários às seguintes reflexões: E se fosse possível aumentar o preço de forma a compensar o custo de financiar o aumento do investimento em capital de giro? E se o próprio cliente intermediasse a oferta de capital de giro, viabilizando o referido financiamento? A partir dessa situação, visando a proporcionar ao empresário elementos para uma tomada de decisão racional e estruturada, o pesquisador desenvolveu, em conjunto com a empresa, cenários de previsão de caixa o primeiro considerando não atender mais a esse cliente, e o segundo, manter o cliente. Tais cenários foram criados a partir da projeção de caixa (data base fevereiro de 2013), já no formato de fluxo de caixa da operação, fluxo de caixa de investimentos e atividades de financiamento, abrangendo o período de março de 2013 a janeiro de Esses cenários estão representados em 3 planilhas, sendo: Cenário Básico (Anexo E) Considerando-se a operação atual, limita-se a empresa a um faturamento anual de R$ ,00, teto para enquadramento no regime tributário do simples. Cenário Incremental (anexo F) Que considera o incremento relativo ao cliente em questão, bem como o efeito tributário relativo a migração de regime para o Lucro Presumido, já que qualquer faturamento adicional implicaria na extrapolação do citado limite de enquadramento do simples. Cenário Consolidado (anexo G) Representado pelo somatório do Cenário Básico e o Incremental.

39 38 O que se verifica na análise comparativa entre os cenários é que a empresa necessita de injeção de capital de giro para atender as necessidades do cliente em questão, que solicitou 120 dias de prazo de pagamento. No primeiro momento (março de 2013), há a necessidade de desembolso de mão de obra incremental para atendimento a essa demanda adicional (2 funcionários); nos segundo e terceiro meses (abril e maio de 2013), além do valor relativo a mão de obra adicional, há o pagamento da matéria prima; no quarto mês, junho de 2013, além de mão de obra e matéria prima, o incremento de impostos não só advindo da receita adicional como o da mudança de regime tributário, cuja incidência, no caso de enquadramento no simples, seria de 12,4 % sobre o faturamento bruto, ao passo que, ao extrapolar o limite do simples, que seria o caso, a tributação passaria a 24% sobre o faturamento bruto, já sob o regime do lucro presumido. A partir o quinto mês, julho de 2013, a empresa já encontraria o seu curso normal, passando a usufruir da receita adicional, com o efeito consolidado da receita incremental. Pelo critério retorno de investimento, já que pode ser entendido que a necessidade de capital de giro possui conceito de investimento, também pode se chegar à conclusão de que atender ao pleito do cliente é uma boa opção para a empresa. A planilha Comparação da geração de caixa com e sem novo cliente (Anexo H) resume o efeito na geração operacional desse novo cliente, ou seja, compara a geração no cenário básico e no cenário com o novo cliente, baseado nas projeções constantes dos anexos V, VI e VII, extrapolando o efeito de janeiro de 2014 para os meses subsequentes, até fevereiro de Em termos nominais o investimento de R$ ,00, que é o sacrifício de capital de giro necessário nos primeiros 4 meses de atendimento ao novo cliente, é retornado até o mês de dezembro de 2014, ao passo que, em termos reais, considerando-se um fluxo de caixa descontado do delta líquido de geração operacional de caixa deste novo cliente e uma taxa de juros de 1% a.m., que é a taxa passível de ser obtida pela empresa junto aos bancos, o retorno viria em fevereiro de 2015, dando um sinal indicativo de que no médio prazo a decisão de aceitar o pedido do cliente irá trazer benefícios econômicos para a empresa.

40 39 RESUMO DOS PRINCIPAIS ELEMENTOS DA ANÁLISE (base anual) - incremento de faturamento = R$ ,00 - impostos sobre receita = R$ ,00 - incremento de custos = R$ ,00 - incremento de margem (a) = R$ ,00 - impacto da mudança de regime tributário = R$ ,00 - incremento de margem (b) = R$ ,00 Quadro 2 - Principais Elementos da Análise Fonte: elaborado pelo autor. (a) Antes do efeito da mudança de regime tributário, reflete-se o acréscimo do resultado econômico advindo da venda incremental. Vale dizer que o ajuste a ser realizado na estrutura da empresa seria discreto, ou seja, 10% no aumento no quadro de funcionários envolvidos diretamente no processo de produção, sem necessidade de nenhuma outra estrutura adicional, já que os equipamentos industriais e a estrutura de overhead existentes poderiam absorver essa venda incremental. (b) Após o impacto da mudança do regime tributário. Na análise em questão, por rigor e conservadorismo, atribuiu-se todo efeito à venda incremental, já que a empresa está no limiar de extrapolar o regime do Simples. Esses elementos também indicam que o atendimento ao pleito do cliente o faz sentido para a organização, desde que esta tenha meios de financiar o capital de giro necessário. Notou-se, em todas as etapas do processo que a empresa, em muitos aspectos, está alicerçada para buscar o caminho de crescimento, mesmo considerando a conta com uma dificuldade na contratação e manutenção de funcionários qualificados. Nesse ponto pode residir um círculo vicioso, pois, se a empresa permanece pequena, ela tende a perder atratividade na contratação e retenção de talentos, porém, em crescendo, processo para o qual precisa dos talentos, ela tenderia a tornar-se mais atrativa. Uma vez relatados os aspectos econômicos e colocados em perspectiva os estratégicos, o ponto fundamental é a de natureza financeira, especificamente o da capacidade que a

41 40 Empresa A tem em se endividar. Assim, alternativas foram trazidas pelo pesquisador, como buscar a fonte apropriada de recursos para efetivação desta decisão por meio da apresentação do plano para instituições financeiras, como a cessão de garantia de recebíveis. Outra possibilidade seria viabilizar com recursos do próprio cliente, que intermediaria a operação com instituição financeira para a obtenção deste recurso ou até a empresa embutir juros no preço relativamente ao financiamento pleiteado pelo cliente. Esse procedimento não evitaria a necessidade adicional de capital de giro, porém traria mais atratividade financeira a operação. Em resumo, a pesquisa intervencionista realizada nessa empresa indica que, sob o ponto de vista econômico, financeiro e estratégico, é interessante para a empresa aceitar o pedido de alargamento do prazo de pagamento de 35 para 120 dias, que fora pleiteado pelo cliente, que significa historicamente 30% do faturamento da empresa. Status da intervenção Essa recomendação foi apresentada à empresa, que ainda aguarda um posicionamento final do cliente para poder tomar a decisão. Como afirmou um dos proprietários...ainda que não seja necessário tomar essa decisão agora..., (sócio a) pois o cliente ainda não se manifestou em caráter definitivo,...o material apresentado pelos pesquisadores pode servir como modelo para situações parecidas que venham a surgir... (sócio a) 4.2 EMPRESA B A segunda empresa, localizada na Zona Leste da Cidade de São Paulo, possui 5 anos de mercado, sendo os 2 primeiros anos como comércio e os 3 últimos como comércio e indústria. A empresa fabrica tubos feitos em aço inoxidável para diversas utilizações, como bebedouros, máquinas de chope etc. É um negócio familiar, administrado por dois sócios. Um deles é responsável pela área de operação e comercialização (sócio a) e outro pelas áreas administrativa e financeira. (sócio b) A empresa conta com 12 colaboradores e com uma estrutura fabril bastante enxuta, com máquinas de usinagem que se prestam ao corte e a dobra das chapas de aço, convertendo-

42 41 as em tubos. A fase de acabamento, tratamento térmico e decapagem é atendida por prestadores de serviços externos. Adquire o seu produto principal, o aço inoxidável, que é responsável por 80% do custo de produção, diretamente de siderúrgicas ou de distribuidores, cuja gama de fornecedores é bastante ampla. Tem como preocupação fundamental a aquisição da matéria-prima com qualidade, fator essencial para atender aos requisitos técnicos do produto e minimizar perdas no processo, sobretudo a de rebarbas oriundas do recorte do aço na confecção dos tubos. O mercado de atuação é em boa parte regido por preços e a carteira de clientes é bastante pulverizada, fazendo com que haja bastante fragmentação dos recebimentos e pagamentos. Quanto aos processos administrativos e à gestão financeira, a empresa possui somente os controles básicos, suficientes para a tomada de decisões do dia-a-dia do caixa, o de faturamento, o de pagamentos e recebimentos e o de recolhimento de impostos e os encargos sobre a folha de pagamento. A empresa não possui o fluxo de caixa mensal nem projeção no formato de fluxo de caixa direto. Não possui ERP (Sistema integrado de gestão), sendo os relatórios elaborados em planilhas excel. Elabora um fluxo de caixa, no modelo de entradas e saídas e uma previsão de caixa para o trimestre, no mesmo modelo do caixa do dia-a-dia, período coincidente com o ciclo de produção e entrega. A administração financeira é feita em volumes de pagamento e recebimentos fracionados, pelo fato de as compras e as aquisições serem fracionadas e distribuídas homogeneamente ao longo do mês, sem grandes concentrações diárias, seja de entradas, seja de saídas. A necessidade de capital de giro para atendimento do ciclo de produção ou de compras de oportunidade é provida por uma linha de conta garantida, por desconto de duplicatas ou por compras parceladas, cujas taxas de juros variam de 1,4% a 2,0% a.m. Já as aquisições de equipamentos são atendidas por linhas de FINAME, PROGER ou Cartão todos esses vinculados ao sistema BNDES, com uma taxa de juros de 0,92% a.m.. Em determinadas aquisições de matéria-prima, a empresa também utiliza o referido cartão, notadamente em situações nas quais o fornecedor embuta juros superiores aos do cartão.

43 42 O escopo da intervenção nessa empresa foi o de implementar o fluxo de caixa mensal, no formato do fluxo de caixa direto e compará-lo com o EBITDA, permitindo, a partir da análise das variações entre ambos, vis-à-vis a variação das contas de capital de giro, de modo a aprimorar a gestão financeira. Ocorre que a empresa não possui contabilidade estruturada, dificultando a mensuração do EBITDA e dos elementos do capital de giro (estoques, para o qual será estruturado um meio mensal de mensuração, contas a receber, fornecedores, folha de pagamento e impostos). A alternativa aqui foi a de sugerir a estruturação extra-contábil de meios para acompanhamento das contas do capital de giro na verdade, a empresa sabia quanto tinha de fornecedores e impostos a pagar e quanto de clientes a receber, tendo somente que aprimorar o processo de inventário e de valorização dos estoques. Concluída essa etapa, poder-se-ia criar indicadores de relação da geração de caixa operacional com o capital de giro, já que a empresa não teria condições a princípio de apurar o EBITDA. Ocorre que, ao longo do processo de entrevista, emergiu um problema interpretado pelos pesquisadores como prioritário para a gestão financeira da empresa, o de oferecer ao empresário elementos para que ele possa determinar parâmetros de endividamento (limite e perfil). Pode-se observar o receio do endividamento de longo prazo, justificado como um efeito colateral da crise de 2008, ficando a empresa com o profundo desconforto de não enxergar forma de quitar dívidas fora do horizonte de curto prazo, com a sensação que ficou da eventual descontinuidade dos negócios naquela ocasião. Quando os pesquisadores perguntaram o porquê da não utilização plena do cartão BNDES, cujo limite era subutilizado e possui prazo de pagamento fracionado em 48 parcelas e taxas de juros mais baixas, em detrimento da conta garantida ou desconto de duplicatas, que são linhas mais caras e com prazos menores de pagamento, essa foi a reação do empresário: no BNDES eu posso tomar e pagar em até 48 vezes, mas eu tenho medo de fazer uma dívida muito longa(...), (sócio b) será que em julho eu vou conseguir vender tudo isso, será que não vai entrar um novo concorrente? (...), (sócio b)

44 43 A propósito, essa questão do limite de endividamento é amplamente abordada e considerada pelos analistas de mercado ao avaliar risco de crédito, de investimento em ações etc. O índice normalmente utilizado aqui é a relação de dívida/ebitda, gerando um múltiplo. A propósito, Sant anna (2009), retrata que esse índice foi um dos fatores observados pelo mercado para as empresas que emitiram debêntures e ações no período compreendido entre 2004 e 2006, assim transcrito: São analisadas as interações entre as captações de debêntures e ações com os gastos com fusões e aquisições, capital fixo, o grau de alavancagem medido pela relação dívida total/patrimônio líquido e a capacidade de geração de caixa da empresa, medida pelo EBITDA. Em geral, múltiplos superiores a 3, ou seja, quando a empresa necessita de 3 vezes a sua geração potencial de caixa para liquidar as dívidas financeiras, são considerados de risco mais elevado e requerem atenção. É importante também avaliar a natureza dessa dívida, se relacionada a projetos ou a giro, o perfil de prazo, estrutura de garantias e, finalmente, o custo. A questão, aqui, segundo o empresário, é ter uma dívida no alcance do curto prazo, no caso específico 3 meses, pois o ciclo de negócio permite enxergar os meios de pagamento que obedeçam a esse horizonte. Talvez por idiossincrasia ou por intuição, a empresa tem preferido submeter-se a prazos curtos e a uso sistemático da conta garantida em detrimento de alternativas mais baratas e mais longas. Diante dessa situação, a intervenção poderia se dar mediante uma combinação do escopo inicial adaptado, como relatado, acrescido do indicador Geração Operacional/Dívida Líquida, algo que poderia auxiliar o empresário a eventualmente rever a estratégia de dívida, a partir de uma análise sistemática dos elementos citados anteriormente, o que pode eventualmente auxiliar no caminho para tomada de decisões mais racionais. Status da intervenção A pesquisa não pode ser concluída a tempo de os resultados finais serem apresentados na dissertação, pelo afastamento temporário de um dos proprietários, que é o responsável pela gestão administrativa e financeira.

45 EMPRESA C A terceira empresa, localizada na Grande São Paulo, atua no mercado há 9 anos, fabricando produtos feitos em aço inoxidável, principalmente de tubos e chapas, como corrimões para prédios e edificações em geral, gabinetes e armários em geral, como, por exemplo, para o uso em laboratórios industriais. É também um negócio gerido por familiares, administrado por três sócios, sendo um deles responsável pela área de operação (sócio a); outro, pela comercialização e desenvolvimento de clientes (sócio b); e outro, pela área administrativa e financeira (sócio c). Os dois últimos são um casal ele é egresso de empresa similar, para a qual trabalhava na área operacional; ela se dedica em parte do tempo para as citadas atividades, já que não dava expediente todos os dias na empresa, por conta das responsabilidades do lar. A empresa conta com 25 colaboradores e uma estrutura fabril com equipamentos que permitem a fabricação de produtos feitos sob encomenda e que variam bastante na especificação. O insumo principal, o tubo ou a chapa de aço inoxidável, é responsável por aproximadamente 30% do custo de produção: a mão de obra também possui um peso importante na composição de custos, similar ao da matéria-prima. Atende o mercado de laboratórios farmacêuticos, que adquirem armários e estruturas de aço para suas instalações, que pode ser considerado um mercado mais nobre, a partir do porte dos clientes envolvidos, porém com limitações de demanda, dado o movimento de concentração existente nesse setor. Nesse mercado, mais especializado, a empresa possui posição de destaque, porém o volume de vendas não é suficiente para pleno funcionamento da empresa. O outro mercado importante é o de construção civil, por um lado bastante amplo, mas por outro alvo de intensa concorrência. A empresa entende ser fundamental operar nesse segmento, porém pondera que há muita dificuldade para dimensionamento do lead time de cada encomenda, atrelado na maioria das vezes ao cronograma da obra e que gera muitos transtornos, sobretudo na administração do caixa, pelo descasamento ocorrido entre

46 45 o fluxo de ingressos e desembolsos. Nesse aspecto, reside algo crítico, indicando a necessidade de foco e estruturação na condução da gestão financeira. Quanto aos processos administrativos e gestão financeira, notou-se uma incipiência em alguns pontos cruciais, dada a inexistência de um fluxo de caixa com periodicidade suficiente para antever de modo eficiente as necessidades de caixa, tampouco um fluxo de caixa com a organização presente na metodologia do fluxo de caixa direto. A empresa não possui contabilidade organizada, valendo-se também da faculdade existente por conta do regime tributário do SIMPLES, no qual está enquadrada. Sem contabilidade e fluxo de caixa minimamente organizados, verificou-se a incapacidade de mensurar o desempenho da empresa Explorando um pouco mais o ponto da gestão do dia-a-dia do caixa, notou-se que a empresa utiliza regularmente o cheque especial, algo não recomendável, pois dificilmente se poderia encontrar uma justificativa de retorno de investimento, pelas taxas aviltantes dessa modalidade de crédito. Os pesquisadores perguntaram sobre o porquê da não utilização de conta garantida, tendo como resposta que a empresa havia sofrido com problemas operacionais de um grande banco nesta operação. A reação do empresário, capturada da entrevista foi, ao relatar o caso: aí eu fiquei com medo da conta garantida (...) (sócio c). Os pesquisadores enfatizaram que referida postura poderia ser reavaliada e que a conta garantida se prestava a cobrir lacunas eventuais de caixa, a custos seguramente inferiores aos do cheque especial e que a situação relatada era atípica. Quanto às alternativas de financiamento para aquisição de imobilizado, a opção era Finame. Diante desse cenário, a intervenção inicial foi o de elaborar um fluxo de caixa estruturado, na visão por atividades como operação, financiamento e investimento, de modo que a empresa possa inicialmente, ao menos no aspecto financeiro, entender seu desempenho e adquirir minimamente a capacidade de efetuar projeções e, com isso, antever necessidades de recursos e de mudança de rumo na condução de seus negócios. Cogitou-se fazer uma Demonstração de Resultados (DRE), aos moldes contábeis, mas, no momento, dada a dificuldade existente, entendeu-se como mais oportuno o fluxo de caixa pelo método direto, que, de certo modo, prestar-se-ia para tal.

47 46 Pode-se evidenciar a dificuldade do empresário em produzir a DRE em trecho transcrito a seguir: eu estava tentando montar um DRE para montar um resultado final (...) (sócio c) eu me atrapalho com data de caixa, o que é fato gerador (...) (idem) Iniciou-se solicitando que a empresa retratasse as entradas e saídas de caixa do ano de 2012 na planilha excel (Anexo I), para posteriormente organizá-la no citado formato. Status da intervenção A segunda fase, a da organização dos dados nos moldes do fluxo de caixa direto, ainda não foi concluída até o presente momento. 4.4 ACHADOS DA PESQUISA No processo de intervenção, sobretudo nos trabalhos em campo, os pesquisadores se defrontaram com situações muito interessantes. A natureza da intervenção é uma delas. Esse fator pode variar substancialmente dependendo do nível de organização e da qualidade da gestão das empresas pesquisadas. No presente trabalho, propôs-se implementar o fluxo de caixa em sua visão operacional, ou do dia a dia, sua visão gerencial, retrospectiva e prospectiva e compará-lo com a geração de caixa potencial, retratada no EBITDA, visando a avaliar eventuais variações, auxiliando as empresas a gerenciar o capital de giro de suas operações. Das empresas solucionadas, a empresa A apresentou muitas evidências, seja por relatórios seja nas entrevistas, de possuir um nível de gestão financeira destacado em relação a empresa B e C, indicando aos pesquisadores que ali se daria um processo de intervenção incremental, ou seja, limitando-o a implementação da comparação do Caixa Operacional x EBITDA, atendendo com isso ao que fora planejado. A empresa B possuía os controles básicos do fluxo de caixa diário, com nível razoável de informação que permitia a tomada de decisões no curtíssimo prazo. Já os controles de caixa da empresa C se mostraram incipientes, tornando o processo de fechamento de caixa mais inseguro, o que acarretou muitas vezes a tomada de decisões de urgência

48 47 desfavoráveis para a empresa. Ambas, B e C, não possuíam contabilidade minimamente estruturada, dificultando não apenas a mensuração de seus resultados, como também o EBITDA. Diante dessa circunstância, foi necessário adaptar o escopo da pesquisa, focando no que era essencial naquele momento, como passo inicial de um processo que poderia levar mais tempo para ser concluído. Como exemplo, constatou-se que para empresa B era muito importante a definição de indicadores a fim de balizar o nível e perfil de endividamento, tema que se sobrepôs aos demais, já que a esta, não obstante ter linhas de créditos mais baratas e mais longas, preferia tomar recursos de curto prazo e mais caros, com o argumento de que operações com vencimentos mais curtos eram mais saudáveis, pois cabiam no ciclo de produção da empresa o que não necessariamente seria a postura mais adequada. Diante dessa situação, entendeu-se como prioritário no processo de intervenção desenvolver indicadores que permitissem a empresa determinar um padrão ou limites de endividamento e do perfil da dívida, de modo que pudessem ser monitorados de forma estrutural e recorrente, desmistificando o tema e eventualmente permitindo otimizar as oportunidades de captação de recursos mais adequados. A empresa C necessitava primordialmente de meios para mensurar seu desempenho e não possuía, como afirmado anteriormente, de informações contábeis para tal. Diante dessa circunstância e pela incipiência dos controles financeiros, adotou-se inicialmente uma intervenção no sentido de organização das informações do caixa, no formato de ingressos e saídas operacionais, financiamento e investimento, como meio de atribuir maior lucidez na movimentação do caixa como também de mensurar o desempenho empresarial, ainda que possa ser questionado o fato de essa visão ser somente financeira. Outro aspecto que nos chamou a atenção foi o uso constante do cheque especial, por conta da falta de uma visão mais organizada do fluxo de caixa, em parte pela insegurança quanto ao momento do recebimento junto a construtoras, mas também pela resistência na estruturação da conta garantida, que, como dito, seria mais conveniente e barato. Notou-se que o pesquisador precisou adaptar-se à circunstância para direcionar sua intervenção, ainda que desviando o escopo em relação ao que havia sido planejado. Não foi

49 48 possível avaliar a eficácia da implementação, pois o resultado sugere um aprofundamento, para que a empresa possa melhor usufruir dos controles propostos. Em relação a empresa A, notou-se ao longo de todo processo que a qualidade da gestão está muito relacionada com o nível de conhecimento e características de personalidade dos empresários e sobretudo pela abertura deste em adquirir conhecimentos que muitas vezes fogem de sua especialidade mas que são necessários para a boa condução ou até a perpetuação de seus negócios. A pesquisa na empresa A caminhava para uma implementação incremental, porém na condução das entrevistas surgiu um fato superveniente, fazendo com que o processo tomasse um rumo distinto em relação ao que havia sido planejado. Talvez um trabalho de consultoria, normalmente efetuado por demanda, não identificasse a oportunidade de estruturar informações para suporte a uma tomada de decisão tão importante, o da aceitação da condição de alargamento do prazo de pagamento de 35 para 120 dias de um cliente que representa 30% do faturamento da empresa. Podemos afirmar que, na empresa A, o nível de implementação, no que fora planejado, desconsiderado o problema emergente, seria o modesto, tal como relatam Jonsson e Lukka (2007), no sentido do aperfeiçoamento dos controles existentes; nas empresas B e C o nível seria forte, ainda pautado nesses pesquisadores, havendo a necessidade de uma integral implementação dos controles, que eram inexistentes ou incipientes. Para ilustrar melhor a análise comparativa das 3 empresas, o quadro abaixo demonstra algumas características que permitem identificar pontos em comum e aspectos que as diferenciam.

50 49 Quadro comparativo das empresas analisadas Empresa A Empresa B Empresa C Principais Gestores Casal de sócios Casal de sócios Casal de sócios Papel da Esposa Gestora Financeira com Gestora Financeira e Gestora Financeira e menor intensidade e sem papel de liderança papel de liderança papel de liderança Papel do marido Gestor operacional e Gestor operacional e comercial comercial Gestor comercial Volume de Vendas R$ 3,5 MM/ano R$ 3,5 MM/ano R$ 3,0 MM/ano Nível de Organização da Gestão Financeira Bom Regular Ruim Possui ERP para processos Financeiros Sim Não Não Possui contabilidade estruturada Sim Não Não Quadro 3 - Sinopse das empresas analisadas Fonte: elaborado pelo autor. Interessante observar que, sujeito a maiores análises, o fator preponderante para a qualidade dos controles financeiros não parece estar relacionado com a existência de um sistema informatizado nem com as informações providas pela assessoria contábil. Em dois dos três casos, foi identificado um papel ativo de um dos sócios, no caso as esposas, na gestão financeira e mais ainda um papel de efetiva liderança quanto aos questionamentos de ordem estratégica. Na empresa C, na qual a esposa não tem ainda esse papel, a qualidade dos controles financeiros ainda requer bastante aperfeiçoamento. Esses resultados podem indicar que os empresários mostram uma preferência por não delegar essa atividade a funcionários por pelo menos dois motivos, ausência de recursos financeiros para contratar um profissional capacitado (fato observado nas três empresas), e também por questão de ainda não confiar na qualidade dos controles (empresas B e C não tinham um ERP para área financeira). Também é interessante observar que a empresa A, novamente em posição empreendedora, indicou ao final do projeto ter contratado um gerente financeiro para cuidar das finanças. Por fim, realizamos, em 27 de março de 2013, nas instalações do SINAFER, um encontro de avaliação e encerramento formal do projeto, no qual os pesquisadores apresentaram um resumo dos resultados alcançados até aquele momento. Vale dizer que o processo de intervenção ainda não foi plenamente concluído na empresa B. Nesse encontro, observouse que as impressões gerais foram positivas e foi externado pelo representante do

51 50 SINAFER o desejo de replicação do projeto. Ressalta-se que o registro deste encontro foi feito de maneira informal e não registrado empiricamente.

52 51 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo da pesquisa intervencionista foi o de implementar e aprimorar o controle financeiro em empresas de pequeno e médio porte, com destaque ao fluxo de caixa estruturado pelo método direto, o controle diário do caixa e o fluxo de caixa prospectivo. Além dos controles relativos ao caixa, a pesquisa objetivou comparar a geração operacional de caixa com o caixa potencial, representado pelo EBITDA e suas variações, apuradas a partir das flutuações das contas que compõem o capital de giro. Ficou patente para os pesquisadores que a importância da fase de planejamento da pesquisa, a determinação do escopo da intervenção, a fase de escolha das empresas e do processo de treinamento. Porém, no momento da intervenção propriamente dita, das entrevistas, da verificação in loco, o processo pode derivar e tomar um rumo distinto daquele planejado, porque, enfim, há de se produzir algo útil como resultado final, o que pode ser descoberto somente no momento do trabalho de campo. Para tanto, é importante que o pesquisador tenha a sensibilidade de perceber essa mudança de rumo e adaptar-se a ela. Uma experiência empresarial sólida e abrangente pode ser também um facilitador do processo, pois as situações de campo muitas vezes são comuns entre as empresas. É necessário também ouvir atentamente o relato dos gestores, de modo a entender bem os processos, as fragilidades, os desafios, mas é também importante conduzir a entrevista de modo a direcionar esses gestores para aquilo que é mais relevante naquele momento. Nas três empresas, houve uma mudança de escopo, como relatado, fruto da circunstância observada no momento da entrevista. Outro fato interessante, observado no período de treinamento, surgiu no instante em que se notou que uma das empresas estava mais avançada em seus processos gerenciais, o que, de certa forma, serviu como inspiração para as demais. Cabe destacar que, nesse período, houve uma grande interação entre os gestores das empresas. Ao se constatar que, no mesmo local, havia uma empresa que se esmerava nos controles e sempre buscava novas ferramentas para aprimoramento desses, mesmo se tratando de uma PME, as demais

53 52 perceberam e isso provocou uma reação positiva, servindo como fator de confiança por parte desses em todo processo que estava em andamento. As pequenas e médias empresas podem ter um salto de qualidade na gestão, a partir do momento em que os empresários tiverem a abertura e o interesse para tal, tendo como ponto precípuo o aspecto comportamental. Como afirmado anteriormente, isso vai depender muito da atitude empresarial tomada, do reconhecimento de que uma boa gestão e bons elementos de controle podem representar um grande valor para essas organizações. Outro ensinamento é o da importância de se estabelecer uma relação de confiança entre o pesquisador e os gestores, no caso os sócios, condição essencial para que o processo transcorra da maneira mais eficiente possível. Esses precisam convencer-se de que o pesquisador quer ajudá-lo, de que as informações ali colhidas serão preservadas em sua confidencialidade e que vale a pena despender tempo, que na maioria das vezes é exíguo, em processos como esse. Vale ressaltar que os resultados obtidos não podem ser generalizados, no que se refere à aplicação em empresas PMEs pertencentes a outros segmentos de negócio, já que o universo experimentado é ainda insuficiente para conclusões mais abrangentes. Um ponto que no entender dos pesquisadores pode ser mais bem explorado é o de eventualmente aprofundar a fase de treinamento e ajustar o escopo da pesquisa de campo, tentando capturar, ainda que num ambiente coletivo, impressões mais detalhadas daqueles que serão objeto da pesquisa de campo. Isso pode facilitar o processo. Já seria muito auspicioso tornar possível que um universo maior de PMEs pudesse controlar seu fluxo de caixa de maneira minimamente organizada, que pudessem aprimorar a gestão financeira e obter recursos financeiros em condições mais adequadas, que pudesse estruturar meios para mensuração de seu desempenho, algo que pode ser abraçado seguramente por mais pesquisadores. Pode-se considerar que todo caminho percorrido, desde a seleção das empresas, da fase de treinamento, do trabalho de intervenção em campo e das mudanças circunstanciais de rumo da pesquisa, atribuíram uma efervescência ao trabalho e proporcionaram um grande aprendizado para os pesquisadores e aos gestores das empresas estudadas.

54 53 Fica a percepção de que um trabalho com essas características pode ser aplicado em diversas áreas da contabilidade gerencial e para um número muito grande de empresas, algo que se pode considerar potencialmente relevante para a sociedade Brasileira.

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59 ANEXO A Balanço Patrimonial da Empresa A 58

60 ANEXO B Demonstração de Resultados da Empresa A 59

61 ANEXO C Demonstrativo diário do Fluxo de Caixa da Empresa A 60

62 ANEXO D Demonstrativo mensal do Fluxo de Caixa da Empresa A (modelo antes da intervenção) 61

63 ANEXO E Demonstrativo mensal do Fluxo de Caixa da Empresa A (modelo pós-intervenção) 62

64 ANEXO F Cenário Básico de Projeção de Caixa da Empresa A 63

65 ANEXO G Cenário Incremental de Projeção de Caixa da Empresa A 64

66 ANEXO H Cenário Consolidado de Projeção de Caixa da Empresa A 65

67 ANEXO I Comparação da Geração de Caixa com e sem o novo cliente da Empresa A 66

68 ANEXO J Demonstrativo mensal do Fluxo de Caixa da Empresa C 67

1 - Por que a empresa precisa organizar e manter sua contabilidade?

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