UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES. CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES. CURSO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS Elie Chueke Junior Julio Cézar Simões dos Santos Luiz Antonio Guimarães de Oliveira IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO Niterói 2008

2 Elie Chueke Junior Julio Cézar Simões dos Santos Luiz Antonio Guimarães de Oliveira IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense UFF como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos ORIENTADOR: Prof. Mario Sampaio Niterói 2008

3 Elie Chueke Junior Julio Cézar Simões dos Santos Luiz Antonio Guimarães de Oliveira IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS: UM ESTUDO DE CASO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense UFF como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gerenciamento de Projetos. Aprovado em de de Banca Examinadora Universidade Federal Fluminense Universidade Federal Fluminense Universidade Federal do Rio de Janeiro Niterói 2008

4 Dedicamos este trabalho Aos amigos da 9ª Turma de Gerenciamento de Projetos da UFF, que juntos conseguimos realizar mais uma caminhada em busca de nossos sonhos...

5 AGRADECIMENTOS Agradecemos a todos os que colaboraram de alguma forma com a confecção deste trabalho. Em especial, agradecer aos coordenadores da UFF, pela paciência e cooperação demonstrada; a equipe do EGP da CTCEA, em especial à Márcia e Rodrigo, pelo apoio contínuo dado ao nosso TCC; à CTCEA pela possibilidade deste estudo de caso; nosso orientador, o Prof. Mario Sampaio; e tantos outros que nos ajudaram de várias formas a alcançar os objetivos propostos.

6 RESUMO Este Estudo de Caso procura estudar e definir o melhor processo de implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, em uma organização voltada para o gerenciamento de projetos multidisciplinares, no setor de gestão do tráfego aéreo. A unidade de negócio, escolhida para ser o Projeto Piloto, tem como sua função o desenvolvimento e a implementação de novas tecnologias e novos conceitos operacionais para os setores de Comunicação, Navegação, Vigilância e Gestão de Tráfego Aéreo (CNS/ATM), desenvolvendo uma gestão de conhecimentos de alto valor estratégico para o Brasil. Permitindo à organização cumprir, com qualidade de serviço diferenciada para cada produto, a sua Missão. A Metodologia empregada foi baseada na experiência desenvolvida pela CTCEA para o gerenciamento de seus projetos. Os resultados a serem obtidos permitirão, à CTCEA, a melhora de todos os processos utilizados na gestão de seus projetos e programas. Palavras-Chave: EGP, portfólio, projetos multidisciplinares, programa.

7 ABSTRACT This case study seeks to study and define the best process of implementing a Project Management Office, in an organization dedicated to the management of multidisciplinary projects in the sector of air traffic management. The business unit, chosen to be the pilot project, has as its task the development and implementation of new technologies and new operational concepts for the sectors of Communications, Navigation Surveillance and Air Traffic Management (CNS / ATM), developing a management knowledge of high strategic value for Brazil. Allowing the organization to comply with differentiated quality of service for each product, the Mission. The methodology used was based on the experience developed by the CTCEA for managing their projects. The results to be obtained will, the CTCEA, the improvement of all processes used in the management of its projects and programs. Keywords: PMO, portfolios, multidisciplinary projects, programs

8 LISTA DE FIGURAS Figura 01 Evolução dos Escritórios de Projeto 35 Figura 02 Organograma da CTCEA 44 Figura 03 Estrutura Organizacional do TP CNS/ATM 46 Figura 04 Grupo de processos do ciclo de vida do projeto 72 Figura 05 Estratégia de Implantação do EGP 81 Figura 06 Interfaces 82 Figura 07 O EGP na estrutura organizacional 83 Figura 08 Página de Metodologia 83 Figura 09 Glossário 84 Figura 10 Termos de Parceria 84 Figura 11 Painel de Visibilidade para os Projetos em Andamento 86

9 LISTA DE QUADROS Quadro 01 Papéis e Responsabilidades 49 Quadro 02 Modelo de matriz de funções 50 Quadro 03 Modelo 1 de documento indicado pela metodologia 72 Quadro 04 Modelo 1 de documento indicado pela metodologia 73

10 LISTA DE TABELA Tabela 01 Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto 63

11 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS CNS/ATM Sistemas de Comunicação, Navegação e Vigilância, necessários ao Gerenciamento do Tráfego Aéreo Mundial. PMBOK Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMI Project Management Institute PMO/EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos TP Termo de Parceria TP CNS/ATM Termo de Parceria que tem com objetivo a realização de estudos, pesquisas, execução de atividades técnicas e de planejamento necessárias ao desenvolvimento e implementação dos sistemas CNS/ATM no Brasil, que colocará o SISCEAB entre os mais modernos do mundo. C Sistemas e tecnologias de Comunicação N Sistemas e tecnologias de Navegação S Sistemas e tecnologias de Vigilância ATM Processos de Gestão de Tráfego Aéreo OACI Organização de Aviação Civil Internacional CTCEA Organização Brasileira de Desenvolvimento Científico e Tecnológico do Controle do Espaço Aéreo SISCEAB Sistema do Controle do Espaço Aéreo Brasileiro PD Pesquisa e Desenvolvimento CONOPS Concepção Operacional ATM Nacional

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO Contextualização Definição da Situação Problema Justificativa / Valores Agregados Objetivos do Trabalho Delimitação dos Estudos Metodologia Utilizada no Trabalho Organização do Trabalho 20 2 Referencial Teórico PMI PMBOK Área de conhecimento Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ESTUDO DE CASO Organização Brasileira para o Desenvolvimento Cientifico e Tecnológico do Controle do Espaço Aereo CTCEA Missão e Visão da empresa Perfil da Empresa & Estrutura Organizacional ÁREA FOCO DO TRABALHO Implantação do EGP Estrutura Organizacional Apresentação do Cenário Procedimentos, Estratégia e Método de Análise Implantação do Projeto Piloto ANÁLISE DOS RESULTADOS Análise das dificuldades na implantação do projeto piloto Fatores Críticos de Sucesso Ações Recomendadas 89 5 CONCLUSÃO 90 REFERÊNCIAS 93

13 16 1 INTRODUÇÃO Contextualização Este capítulo apresenta um histórico da evolução da gestão por projetos pelas organizações, define o objetivo deste trabalho de final de curso; justifica a delimitação dos estudos realizados; descreve a metodologia utilizada para a elaboração do trabalho do estudo de caso escolhido e uma breve descrição do problema a ser solucionado com este projeto. De acordo com Frame (1995), há mais de dez mil anos estamos executando projetos em nossas vidas e nas nossas empresas, a maioria das vezes de uma forma inconsciente. Porém, durante a Segunda Guerra Mundial, foi necessário coordenar grandes orçamentos, prazos apertados e recursos complexos; surgindo assim, o gerenciamento de projetos como uma disciplina a ser seguida. No final do século XX já se tinha uma clara noção que, o gerenciamento de projetos vinha se tornando cada vez mais estudado e utilizado pelas empresas (FRAME, 1995). Apesar desse esforço na utilização desse novo processo na gestão das empresas; no início deste século, Rad e Raghavan (2000) e Crawford (2000) observaram altos índices de falhas em projetos em virtude da falta de processos adequados e padronizados. Na medida em que o número e a complexidade dos projetos cresciam nas organizações e que o processo de gerenciá-los passava cada vez mais a ser um fator estratégico para o sucesso de qualquer instituição, começa a surgir à necessidade da centralização, padronização, análise, processamento e divulgação das informações relativas ao portfólio e programas de projetos gerenciados nessas instituições. Kate (2000), já alertava que o gerenciamento de projetos isolados representa somente parte do que uma empresa necessita fazer para ser competitiva. Também é crítico o conhecimento do que se passa em todos os projetos da organização. A empresa necessita assegurar-se de que os projetos mais importantes para a organização tenham acesso privilegiado, se há recursos necessários, que permita produzir os melhores resultados possíveis, isto é, realizar o processo de Planejamento Estratégico da Empresa.

14 Surgiriam aí, os primeiros conceitos de Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) ou Project Management Office (PMO), segundo o Instituto Americano de Gerenciamento de Projetos (PMI). Surge como um elemento organizacional responsável pela padronização dos processos, pela divulgação das melhores práticas de gerenciamento de projetos e pelo fornecimento da infra-estrutura necessária para um gerenciamento corporativo de projetos, possibilitando a diminuição dos índices de falhas e garantindo que os projetos mais importantes para a organização sejam os mais prioritários. Em um contexto, em que um segmento dos gestores de negócios credita à implantação de um EGP, um alto potencial de ganho para suas empresas e um outro segmento o coloca como uma moda passageira. Torna-se muito importante o estudo do tema para elucidar os reais pontos positivos e negativos da utilização do mesmo e as características de sua implementação. Soma-se a isto, o fato de muitas empresas ainda desconhecerem os conceitos inerentes ao assunto e a relativa falta de trabalhos acadêmicos e compilações sobre o tema, O que torna o trabalho ainda mais interessante, tanto do ponto de vista de uma compilação bibliográfica atual, quanto como uma referência para futuras implantações de um Escritório de Gerenciamento de Projetos Definição da Situação Problema A organização apresenta vários processos de gerenciamento de seus projetos, dificultando a gestão estratégica de seu portfolio de uma forma integrada Apresenta um quadro de profissionais altamente qualificados em suas especialidades, mas sem uma cultura única em metodologias de gerenciamento de projetos e sem a autonomia necessária no gerenciamento de seus projetos. Isto facilita o surgimento de um alto grau de resistência na aceitação de mudanças em sua estrutura organizacional e na implementação de uma metodologia padronizada para o gerenciamento de seus projetos. Com estas características, a organização apresenta uma estrutura organizacional matricial fraca, que tem como missão, gerenciar o desenvolvimento, a implementação e a implantação de um portfólio de projetos complexos, heterogêneos e multidisciplinares, distribuídos em seus diversos setores.

15 Justificativa & Valores Agregados Este cenário justifica o desafio de implantar, na organização estudada, um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), viabilizando a plena execução de sua Missão, que é a de auxiliar ao seu principal parceiro público, na tarefa de prover uma infraestrutura administrativa, tecnológica e operacional capaz de fornecer, com qualidade de serviço diferenciado, serviços de controle e gerenciamento do tráfego aéreo em todo o território nacional. Espera-se, com esse trabalho, fornecer uma gama de conceitos de projetos, gerenciamentos de projetos e, principalmente, de escritório de projetos que, junto com o referencial bibliográfico, permita, ao leitor, uma análise do Estudo de Caso apresentado, servindo como referência para futuras implementações de EGP. 1.4 Objetivos do Trabalho O principal objetivo deste Estudo de Caso foi o acompanhamento e estudo dos processos realizados pela CTCEA na implantação de um Escritorio de Gerenciamento de Projeto (EGP), que tem como principal função o auxilio na gestão do Portfólio do Departamento de Controle do Espaço Aéreo - DECEA, bem como na definição de uma única metodologia de trabalho para os gerentes de projetos. Em uma fase futura este EGP dará apoio à gestão estratégica de todo o portfólio da organização. 1.5 Delimitação dos Estudos Com o objetivo de diminuir o escopo do trabalho, optou-se em estudar e analisar os processos utilizados na implementação de um Projeto Piloto focado na implantação do Termo de Parceria (TP) CNS/ATM da CTCEA, que culminou com a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) CNS/ATM.

16 Metodologia utilizada no trabalho Visando alcançar o objetivo proposto para o Trabalho, foram seguidas as seguintes linhas de ações: Escolha de um Estudo de Caso onde pudesse utilizar os conceitos adquiridos durante a MBA e que estivesse sendo vivenciado na prática pelos componentes do grupo; Estudos individuais dos conceitos de projetos, gestão de projetos, gestão por projetos, portfólio, programa e Escritórios de Gerenciamentos de Projetos, utilizando o PMBOK e demais materiais descritos na bibliografia; Revisão bibliográfica através de livros, artigos e Trabalhos de Conclusão de Cursos (MBA, Mestrado); Pesquisas na Internet; Reuniões quinzenais com os Diretores, Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais das áreas Administrativas, Operacionais e Técnicas da organização, totalizando 10 (dez) profissionais, utilizando o Modelo da Tabela 05; e Foco na elaboração de um Projeto Piloto para a implantação do EGP. A seguir, são discutidos os aspectos metodológicos considerados na realização deste Trabalho de Conclusão de Curso TCC: Como os componentes do grupo vivenciavam, em suas instituições, um ambiente de gerenciamento de projetos heterogêneos, formando portfólios complexos e sentindo a necessidade de padronizações de processo gerenciais. Optou-se pela escolha do Estudo de Caso da CTCEA, por está em andamento, na empresa, a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, com objetivo principal de padronização de uma metodologia única em todos os seus processos gerenciais. Partindo-se do objetivo estabelecido foram realizados estudos individuais de todos os conceitos adquiridos pelos componentes do grupo, visando uma unificação dos conhecimentos em gestão por projetos. Para isso foi montado uma vasta bibliografia, tendo como fonte principal a Internet, o PMBOK e material didático da UFF.

17 Tendo como guia de orientação o documento PMBOK do PMI, todo o desenvolvimento do TCC foi considerado como um projeto a ser executado Organização do Trabalho Neste primeiro capítulo foram apresentadas as considerações iniciais e a importância do tema escolhido para o trabalho, os valores agregados com a implementação do EGP, o objetivo do trabalho, a delimitação imposta ao trabalho e a metodologia empregada. O capítulo dois apresenta uma revisão dos conceitos de: projeto, do planejamento e gerenciamento de projetos, seguido de um estudo mais aprofundado a respeito do tema Escritório de Gerenciamento de Projetos. No capítulo três, é apresento o Estudo de Caso da empresa estudada, o seu perfil, sua estrutura organizacional e o Projeto Piloto CNS/ATM como foco principal do trabalho Em seguida, no capítulo quatro, é apresentado uma análise dos resultados, onde são consideradas as dificuldades encontradas na implantação do projeto, os fatores críticos de sucesso e as ações recomendadas. No capítulo cinco é feita uma conclusão sobre o tema proposto. Finalmente, são apresentados os processos de pesquisas realizadas, o questionário utilizados na pesquisa junto aos profissionais da CTCEA (que possibilitou o conhecimento do Índice de Maturidade em Gerenciamento de Projetos da Organização) e a bibliografia utilizada para todo o desenvolvimento deste trabalho. 2 Teoria Aplicada ao Trabalho 2.1 PMI Segundo o Project Management Institute, Inc. (PMI), suas publicações de diretrizes e normas, incluindo o PMBOK, são preparadas através de um processo voluntário de desenvolvimento de normas de consenso. Esse processo reúne voluntários e/ou busca os pontos de vista de pessoas interessadas nos tópicos cobertos por esta publicação. Embora o PMI administre o processo e estabeleça as regras para promover a imparcialidade no desenvolvimento do consenso, ele não redige o documento e não testa, avalia ou confirma de forma independente a

18 exatidão ou a integridade de quaisquer informações ou a solidez de quaisquer opiniões contidas em suas publicações de diretrizes e normas. O PMI alerta que qualquer pessoa que utilize o documento PMBOK, deve se basear em sua própria opinião independente ou, dependendo do caso, buscar a orientação de um profissional competente, adotando uma dose razoável de cuidado em quaisquer circunstâncias. É possível que estejam disponíveis informações e outras normas sobre os tópicos cobertos por esta publicação a partir de outras fontes, as quais o usuário poderá desejar consultar para obter outros pontos de vista ou informações não cobertas por esta publicação. 2.2 PMBOK Objetivo Segundo o PMI, o principal objetivo do Guia PMBOK é identificar o subconjunto do Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. Identificar significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa. Amplamente reconhecido significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relação ao seu valor e sua utilidade. Boa prática significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades, ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por determinar o que é adequado para um projeto específico Estrutura do PMBOK O Guia PMBOK está organizado nas seguintes seções: Seção I: A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos fornece a seguinte estrutura básica para o entendimento do gerenciamento de projetos:

19 22 Capítulo 1 - Introdução Define termos-chave e fornece uma visão geral do restante do Guia PMBOK. Capítulo 2 - Ciclo de vida e organização do projeto Descreve o ambiente no qual os projetos operam. A equipe de gerenciamento de projetos deve entender este conceito mais amplo. Gerenciar as atividades do diaa-dia do projeto é necessário, mas não suficiente, para garantir o sucesso. Seção II: A norma de gerenciamento de projetos de um projeto A norma de gerenciamento de projetos de um projeto, especifica os seguintes processos de gerenciamento de projetos usados pela equipe do projeto para gerenciar um projeto: O Capítulo 3 - Processos de gerenciamento de projetos de um projeto Descreve os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos necessários para qualquer projeto e os processos de gerenciamento de projetos que os compõem. Esse capítulo descreve a natureza multidimensional do gerenciamento de projetos. Seção III: As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos, organiza os 44 processos de gerenciamento de projetos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos do Capítulo 3 em nove áreas de conhecimento, conforme descrito abaixo. Uma introdução à Seção III descreve as legendas dos fluxogramas de processo usados em cada capítulo de área de conhecimento e um texto introdutório aplicável a todas as áreas de conhecimento. O Capítulo 4 - Gerenciamento de integração do projeto Descreve os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver a declaração do escopo preliminar do

20 projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Controle integrado de mudanças e Encerrar o projeto. 23 O Capítulo 5 - Gerenciamento do escopo do projeto Descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do escopo, Definição do escopo, Criar EAP, Verificação do escopo e Controle do escopo. O Capítulo 6 - Gerenciamento de tempo do projeto Descreve os processos relativos ao término do projeto no prazo correto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Definição da atividade, Seqüenciamento de atividades, Estimativa de recursos da atividade, Estimativa de duração da atividade, Desenvolvimento do cronograma e Controle do cronograma. O Capítulo 7 - Gerenciamento de custos do projeto Descreve os processos envolvidos em planejamento, estimativa, ornamentação e controle de custos, de modo que o projeto termine dentro do orçamento aprovado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Estimativa de custos, Orçamentação e Controle de custos. O Capítulo 8 - Gerenciamento da qualidade do projeto Descreve os processos envolvidos na garantia de que o projeto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento da qualidade, Realizar a garantia da qualidade e Realizar o controle da qualidade.

21 24 O Capítulo 9 - Gerenciamento de recursos humanos do projeto Descreve os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento de recursos humanos, Contratar ou mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto e Gerenciar a equipe do projeto. O Capítulo 10 - Gerenciamento das comunicações do projeto Descreve os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e adequada. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento das comunicações, Distribuição das informações, Relatório de desempenho e Gerenciar as partes interessadas. O Capítulo 11 - Gerenciamento de riscos do projeto Descreve os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos em um projeto. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejamento do gerenciamento de riscos, Identificação de riscos, Análise qualitativa de riscos, Análise quantitativa de riscos, Planejamento de respostas a riscos e Monitoramento e controle de riscos. O Capítulo 12 - Gerenciamento de aquisições do projeto Descreve os processos que compram ou adquirem produtos, serviços ou resultados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Ele consiste nos processos de gerenciamento de projetos: Planejar compras e aquisições, Planejar contratações, Solicitar respostas de fornecedores, Selecionar fornecedores, Administração de contrato e Encerramento do contrato. 2.3 Área de Conhecimento

22 Segundo o PMBOK (2004), o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos é a soma dos conhecimentos intrínsecos à profissão de gerenciamento de projetos. Assim como em outras profissões como advocacia, medicina e contabilidade, o conjunto de conhecimentos pertence aos profissionais e acadêmicos que o aplicam e o desenvolvem. O Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos completo inclui práticas tradicionais comprovadas amplamente aplicadas, além de práticas inovadoras que estão surgindo na profissão, inclusive materiais publicados e não publicados. Como resultado disso, o Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos está em constante evolução Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) Este capítulo define e apresenta as principais características do objeto de estudo deste trabalho, o Escritório de Gerenciamento de Projetos, de forma a situar o leitor nos conceitos relativos ao mesmo. Primeiro serão apresentadas as definições a respeito do tema, em seguida os principais tipos e funções existentes, além dos pré-requisitos e benefícios esperados em cada um desses tipos. Por último, serão descritos os aspectos relevantes de sua implantação. A definição de Escritório de Gerenciamento de Projetos na literatura é um tanto quanto imprecisa. Segundo Casey e Peck (2001) essa imprecisão deriva do fato de que EGP significa coisas diferentes para pessoas diferentes já que existem diferentes tipos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos e que cada um tem seu conjunto de vantagens e desvantagens. Por isso, não é objetivo desta seção a busca de uma definição única e precisa para o tema, mas sim a busca das principais definições. Este não é um conceito novo. Já existia nos primórdios da gerência de projetos, na década de sessenta, utilizado por empresas de construção pesada e era conhecido como Escritório do Projeto. Começou a se expandir na década de oitenta para empresas que tocam diversos projetos simultaneamente. O termo Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é tradução do inglês do termo Project Management Office (PMO). O PMBOK Guide (Project Management Body of Knowledge) do PMI define o PMO, ou então o EGP, como sendo uma

23 unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Rad e Raghavan (2000) definem o tema como a entidade organizacional que provê o foco institucional nos procedimentos de gerenciamento de projetos. Ainda de acordo com os mesmos autores, o Escritório funciona como um mecanismo para a continuidade organizacional das experiências e lições aprendidas durante o processo de gerenciamento de projetos. Além disso, facilita a integração das atividades de gerenciamento de projetos com as políticas e procedimentos organizacionais, facilita a consistência freqüentemente desejada nas políticas, procedimentos e ferramentas de gerenciamento de projetos e, finalmente, atua como um centro corporativo de competência em gerenciamento de projetos. Com esta definição, os autores enfatizam o caráter corporativo, de defensor dos procedimentos definidos e das boas práticas de gerenciamento de projetos dentro da organização. Duggall (2001) também define Escritório de Gerenciamento de Projetos nesta mesma linha, descrevendo-o como uma estrutura formalizada que é direcionada diretamente ao suporte à comunidade de gerenciamento de projetos da empresa. A função do mesmo, neste caso, seria trazer ordem e padronização para as práticas possivelmente caóticas e diversificadas de gerenciamento de projetos. Para isso, devem ser definidos processos e padrões repetíveis, além do controle para verificação do cumprimento desses processos e padrões. Essas definições e controle também seriam de responsabilidade do EGP. Crawford (2000a), por sua vez, define EGP como um provedor de serviços e processos completos para gerenciamento de projetos. O autor deixa em aberto o que significa o termo serviços e processos completos para gerenciamento, porém, pode-se assumir que sejam os serviços e processos necessários para que a empresa consiga realizar com sucesso o gerenciamento de seus projetos, ou seja, que envolvam, pelo menos, o planejamento, organização, direção e controle de escopo, prazo, custo e risco. Cleland e Ireland (2000) reforçam esta definição descrevendo o tema como um grupo de suporte que provê serviços para os gerentes de projetos, gestores seniores e gerentes funcionais trabalhando em projetos. Dizem ainda que o escritório não substitui o gerente do projeto, apenas prepara informações e relatórios de apoio. Com estas definições, os autores enfatizam o caráter de provedor de recursos e serviços para gerenciamento de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, ou 26

24 seja, seria de sua responsabilidade atuar como um repositório de serviços, profissionais, processos, métodos e ferramentas de auxílio. Para Morningstar (1999) o EGP é uma entidade responsável pela definição de um método padronizado de avaliar e priorizar projetos e de alocar e gerenciar os recursos necessários para a execução desses projetos. Desta forma, a função de gestão de portfólio que um Escritório de Gerenciamento de Projetos pode desempenhar é enfatizada pelo autor. Bridges e Crawford (2001) também colaboram para definir o tema dizendo que o EGP surge para definir a infra-estrutura e o suporte necessário para se organizar uma empresa "projetizada". Uma empresa "projetizada", neste contexto, pode ser definida como aquela cuja estrutura organizacional está voltada para projetos e não para funções departamentais. Os autores completam a definição dizendo que EGP também é um escritório ou divisão, física ou virtual, no qual trabalham profissionais conhecedores de gerenciamento de projetos e que servem às necessidades organizacionais de gerenciamento de projetos. Crawford (2001) acrescenta dizendo que, além disso, o mesmo também atua como centro de excelência em gestão de projetos dentro da organização. Com essas definições, os autores enfatizam a função de repositório defendida por Crawford (2000a), além de acrescentar a função de definidor de infraestrutura de gerenciamento de projetos para empresas "projetizadas". Kate (2000) define o Escritório como uma unidade do negócio focada na eficiência do gerenciamento de projetos e programas dentro da organização. Não foge, portanto, das outras definições já expostas acima, pois para garantir a eficiência do gerenciamento de projetos e programas, o EGP deveria atuar corporativamente, definindo padrões, processos, ferramentas, indicadores de desempenho e priorização, além de servir de fonte de recursos e boas práticas de gerenciamento de projetos. Todos os autores vistos até agora tratam o tema como uma unidade organizacional única, outros, porém, como Archibald (1992) e Kezner (1992) tratam o mesmo como uma entidade que não é corporativa, mas sim parte integrante do time de cada projeto. Kezner (1992) diz que o time do projeto é uma combinação do Escritório de Gerenciamento de Projetos e os empregados funcionais. Diz ainda que 27

25 o mesmo é uma coleção de funções de gerenciamento de projetos que auxiliam os gerentes de projetos durante a execução de seus trabalhos. Os dois autores concordam e complementam dizendo que o EGP é a parte do time do projeto responsável pelo suporte às tarefas do gerente. De acordo com o exposto, pode-se então agrupar as possíveis definições de Escritório de Gerenciamento de Projetos como segue: De acordo com os autores Rad e Raghavan (2000) e Duggall (2001), elemento organizacional de caráter corporativo e de definição, uniformização e defesa de padrões, processos e ferramentas de gerenciamento de projetos. 28 Elemento organizacional de caráter corporativo que atua como repositório ou provedor de serviços, profissionais, processos, métodos e ferramentas de auxílio ao gerenciamento de projetos (CRAWFORD, 2000 e CLELAND; IRELAND, 2000). Elemento organizacional de caráter corporativo que atua no auxílio na gestão de portfólio (MORNINGSTAR, 1999); Parte integrante dos times de projetos e responsável pelo auxílio aos gerentes de projeto.( ARCHIBALD, 1992 e KEZNER, 1992) Para se verificar a aplicabilidade do EGP na gestão de projetos corporativos e na implementação de estratégias organizacionais, assume-se uma definição híbrida, se concentrando no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. O escritório de projetos acaba sendo a estrutura organizacional que melhor atende às necessidades de ganhos de produtividade, como conseqüência natural da adoção, pelas equipes de trabalho das empresas, das técnicas de gerenciamento de projetos. Podemos ainda acrescentar que: segundo (FRAME, 1995), o EGP tem sido descrito como meio de promover cultura de Gerência de Projetos sob a perspectiva de melhorias de métodos e processos e quando o autor Archibald no livro Managing High-tech Projects, afirma que os escritórios de projetos têm sido adotados pelas organizações para responder as necessidades de planejamento e controle centralizado.

26 Funções do EGP Tipos de Funções Gonzalez(2002), Rad e Raghavan(2000), as funções do EGP podem ser relativas aos Processos e Tecnologias, cobrindo as atividades de planejar e executar os processos e procedimentos requeridos e podem ser relativas às pessoas, abrangendo as atividades de selecionar, manter e gerenciar pessoas inseridas no ambiente de gerenciamento de projetos. Seguem abaixo, algumas das funções relativas aos processos e tecnologia como (RAD, 2000): Suporte Administrativo: Manutenção do cronograma; Criação e distribuição de relatórios; Manutenção da sala do projeto; Suporte para escolha e operação de softwares; Arquivamento de documentação e gerenciamento das informações; Controle de mudanças; Consultoria e Orientação em Gerenciamento de Projetos: Auxílio na criação de propostas; Assistência na fase inicial dos Projetos; Auxílio na criação do planejamento de riscos; Mentoração e Gerenciamento Sênior. Desenvolvimento de Metodologias Especificar uma metodologia; Encomendar e implementar mudanças na metodologia existente (caso exista); Identificar, desenvolver e garantir a aderência de padrões e procedimentos; Manter uma base de dados dos Projetos com lições aprendidas.

27 30 Alinhamento das estratégias organizacionais Alinhamento das estratégias corporativas às departamentais. Priorização dos Projetos Gerenciamento de portfólio Funções Referentes às Pessoas Disponibilização de pessoal especializado Identificação das habilidades necessitadas; Recrutamento e permanência dos Gerentes de Projetos. Treinamento Coordenar e conduzir programas de treinamento; Transferir conhecimento por meio de mentoração. Atuação na resolução de conflitos Definição das funções e responsabilidades, face ao Gerente funcional. Atuação de adaptação dos Gerentes de Projeto dentro da organização Composição de RH Segundo Gonzáles (2002), um EGP é composto pelos seguintes membros: Gerente do EGP (Controller) Pode presidir as reuniões do comitê de Projetos. Deve se relacionar tanto com a alta administração, fornecendo-lhes informações sobre todos os projetos sob sua responsabilidade, como com os coordenadores e gerentes de projetos, de departamentos ou de diretorias, nas quais os projetos são executados. Deve participar da formulação estratégica da empresa e do desenvolvimento do Plano Estratégico Anual. Sua autoridade deve ser compatível com o nível de pessoas com que se relacionará e é importante que essa autoridade seja explicitada pela alta administração, no ato da criação do EGP. Especialistas Especialista em Negócio e Metodologia de Gerenciamento de Projetos.

28 Este profissional tem a missão de acompanhar e avaliar a execução dos projetos, emitir relatórios, criar regulamentos (padronização), avaliar propostas, efetuar a garantia da qualidade dos projetos, etc. Deve ser um profissional sênior, pois deve interagir com gerentes de projetos de igual para igual. Deve ser um conhecedor do negócio da empresa, da metodologia de gerenciamento de projetos e dos softwares utilizados. 31 Especialista em Software A Missão desse profissional é prestar consultoria, assessoria e treinamento a toda empresa e também aos outros membros do EGP. Deve ser conhecedor das ferramentas de informática, tais como software de gerenciamento de projetos, banco de dados, linguagem de programação. Outras posições Com o crescimento do EGP, pode-se agregar outros membros, como especialistas em assuntos complementares, tais como: outras metodologias, engenharia de software, organização e métodos e outros. Na definição de Crawford (2001) um EGP pode ser composto das seguintes posições: Diretor, Gerente, Mentor, Planejador, Especialista em Metodologias, Bibliotecário ou especialista em documentação, Coordenador de Suporte Administrativo, Coordenador de Comunicações, Coordenador de Controle de mudanças e Coordenador de Gerenciamento de Risco. Um nível mais elevado de Escritório contará com a maior parte dessas funções Modelos de EGP O que distingue um modelo de EGP de outro são os diferentes graus de autoridade, responsabilidade e funções (GONSALEZ, 2002). A maior parte dos autores divide os modelos de EGP em três principais tipos. Apesar da diferença de nomenclatura, a maioria das funções associadas a cada tipo (ou nível) de EGP se mantém constante. Escritório de Controle de Projetos;

29 Escritório de Suporte de Projetos; Escritório Estratégico de Projetos. Apesar desta divisão de modelos, tipos diferentes de Escritórios podem ser utilizados ao mesmo tempo em áreas distintas da organização ou mesmo dentro da mesma área (CASEY; PECK, 2001). Esses modelos podem também se misturar, fazendo com que as fronteiras entre eles sejam muito tênues Escritório de Controle de Projetos Esse tipo de EGP é utilizado para controle de projetos e é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos ( GONSALEZ; RODRIGUES, 2002). Segundo Vargas (2003), a responsabilidade do sucesso ou fracasso do Projeto é do Escritório de Controle de Projetos. Devem controlar os custos, orçamento, desempenho, riscos e o progresso dos Projetos. São de sua responsabilidade: o acompanhamento e elaboração de relatórios de acompanhamento dos Projetos, sem influenciar na forma como estão sendo gerenciados (CASEY, 2001). As funções são enumeradas abaixo: 1. Emitir relatórios de progresso, custos, orçamento, performance e riscos; 2. Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas; 3. Monitorar os resultados do projeto. No geral, um Escritório deste nível trabalha controlando as atividades de diaa-dia dos projetos, para ajudar os gestores a assegurar que o time do projeto alcance suas metas, resultados e orçamento estipulados (BRIDGES; CRAWFORD, 2001).

30 Escritório de Suporte de Projetos Segundo Vargas (2003) um Escritório de Suporte de Projetos é geralmente utilizado para controle de projetos grandes ou de um número um pouco maior de projetos pequenos e médios. Destina-se à esfera departamental apoiando diversos Projetos simultâneos, fornecendo suporte, ferramentas e serviços de planejamento, controle de prazos, custos e qualidade. Além disso, também é responsável por: Todas as funções de um EGP de Controle de Projetos; Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos; Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas; Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do departamento; Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados; Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças; Assumir o papel de mentor para projetos com problemas. Assim, basicamente, um EGP Controle de Projetos difere de um EGP de Suporte de Projetos principalmente pelo poder de influir no andamento dos projetos por meio de monitoramento e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas Escritório Estratégico de Projetos Um Escritório Estratégico de Projetos opera no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro da organização, gerenciando o portfólio corporativo e prestando auxílio aos Escritórios de Controle e de Suporte, se existirem. De acordo com Vargas (2003) este tipo de EGP destina-se à esfera corporativa, atuando no Gerenciamento Estratégico de todos os Projetos da

31 Organização. Podendo ser nomeado também, como afirma Dinsmore (1999) de Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos (PMCOE). Isto porque deve coordenar e definir política para todos os Projetos da organização, gerenciar o portfólio corporativo, guiar e ajudar os Gerentes de Projetos e demais membros da equipe a alcançar os resultados de maneira eficiente e eficaz (BRIDGES, 2001). Ainda de acordo com Bridges (2001) suas funções principais giram em torno de: Padronização do Gerenciamento de Projetos; Identificação, priorização e seleção de Projetos; Gerenciamento corporativo de recursos; Educação continuada dos Gestores de Projetos; Implantação e manutenção de um sistema de informações de Gerenciamento de Projetos; Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa; 34 Desenvolvimento profissional e dos planos de carreira dos profissionais de Gerenciamento de Projetos da organização. O autor, citado acima, observa que na vida real, nem sempre é possível realizar na prática toda a teoria. Muitos escritórios são modelos híbridos em relação às divisões apresentadas. O importante é poder analisar e perceber que não se pode implementar um Escritório de Controle de Projetos e ocupá-lo com tarefas estratégicas, ou então, implementar um Escritório Estratégico de Suporte a Projetos e ocupá-lo exclusivamente com tarefas operacionais de Projetos. É imprescindível definir inicialmente os objetivos para depois, definir que tipo de EGP será o mais adequado Evolução dos Escritórios de Projeto Segundo Gonsalez e Rodrigues (2002), a evolução histórica do Escritório de Gerenciamento de Projetos inicia-se desde meados dos anos 60, nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construção civil. Pode-se denominar esses escritórios como Escritórios de Controle de Projetos, pois os especialistas em

32 projetos da época possuíam apenas funções de controle e de ações corretivas, ou seja, o foco era a detecção e correção de problemas. No final da década de 70 até meados da década de 80, com o surgimento dos primeiros softwares de gestão amigáveis, o escritório mudou para expandir sua cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes, porém, ainda isolados. Para isso, membros das áreas funcionais, não especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios que assumiram a função de suporte aos projetos. No final da década de 80 e meados da década de 90, as ferramentas de gestão (e todas as demais ferramentas computacionais) sofreram uma verdadeira revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritórios de projetos. Com isso, gradativamente, o foco de atuação dos escritórios foi mudando de projetos relativamente simples e isolados para um ambiente de multiprojetos e projetos complexos, de funções de controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias organizacionais. A figura a seguir, adaptada de Gonsalez e Rodrigues (2002), ilustra essa evolução: 35 Figura 01 Evolução dos Escritórios de Projeto Fonte: Gonsalez e Rodrigues (2002) Fatores motivadores da implementação de um EGP

33 36 Segundo Crawford (2001) os fatores que motivam a implantação de um EGP, estão relacionado com os motivos que levam a um grande número de projetos fracassados. Gonsalez e Rodrigues (2002) complementam dizendo que os projetos necessitam de um controle mais elaborado de maneira a alinhá-los com a estratégia organizacional. Essa necessidade de alinhamento soma-se a carência de competências específicas em gerenciamento de projetos e necessidade de gerenciamento mais eficaz. Para muitos autores a implementação de um EGP é vista como uma entidade meramente burocrática, repleta de controles e papeladas inúteis e de alto custo. Outros autores, citando Bernstein lamentam esta visão, pois na verdade, se corretamente implantado, o EGP pode representar um alívio no complicado processo de gerenciamento de projetos. Segundo Crawford (2000), a implantação de um EGP é também um processo de gestão de mudanças organizacionais. Saber lidar com as resistências requer saber executar a mudança cultural na empresa necessária para vencer essas resistências. O mesmo autor define a cultura organizacional como a representação do que as pessoas acreditam a respeito de deu trabalho, seus pares, e seus pensamentos a respeito do gerenciamento. Também inclui as regras de negócio formais, processos de trabalho, escritos ou não, e as crenças, valores e práticas organizacionais relativas ao processo de decisão, estilo de gerenciamento, comunicação, reconhecimento, relações com clientes, qualidade e envolvimento dos funcionários. A cultura organizacional precisa ser entendida e estudada para que as mudanças necessárias para a implantação de um EGP possam ser realizadas Fatores críticos de sucesso Alguns dos fatores de sucesso da implantação de um EGP estão explicitados a seguir (BRIDGES, 2001): Manter o processo simples: A implementação tem de ser realista e começar com o mais simples para que possa ser cumprida, primeiro deve-se focar nas mais fáceis e depois nas mais difíceis. Desta forma, o EGP será valorizado mais rapidamente.

34 Foco em valor; Deve-se gerar o maior valor possível, no menor espaço de tempo. Focalizando, assim, as prioridades da organização na implementação. Planejamento; Auxilia na criação da expectativa correta em relação ao EGP que será implementado, desta forma não permite a criação de uma expectativa não realista. Além disso, o planejamento facilita o controle e comunicação na implementação. Patrocínio da Alta Administração: Este fator é indispensável: não importa o que você faça, sem o apoio da alta administração, você falhará. Comunicação: Nenhuma informação relativa ao projeto deve ser omitida ou mantida apenas no conceito abstrato na cabeça de alguém. Para que seja válida, a informação deve ser divulgada para toda a Equipe do Projeto. Américo Pinto (2005) destaca outros fatores: Criação de cultura de Projetos e conscientização para toda a organização; Definição da estrutura organizacional; Desenvolvimento e implementação de metodologias; Desenvolvimento ou aquisição de ferramentas de controle e administração do EGP; Capacitação e motivação das equipes; Definição clara dos índices de desempenho; Fazer Benchmarking; Definição do tipo de EGP mais adequado organização; Utilização de métricas para redução ciclo de vida do Projeto Fatores restritivos Alguns dos fatores restritivos da implantação de um EGP segundo Bridges (2001): Fazer tudo, de uma vez:

35 Os autores afirmam que mudar tudo, de uma vez, pode ser um processo desastroso, pode-se considerar três fatores na implementação: pessoas, processos e ferramentas. Uma abordagem dividida em fases facilitaria este processo. Interrupção do processo de Implantação: 38 Uma vez definida e comunicada a todos, a implementação do EGP deve ser levada até o final, pois ao contrário, as pessoas envolvidas com o processo perderão a confiança de todos. Esquecer os principais interessados: Os interessados pelo EGP são as pessoas que, se algo de ruim acontecer, garantirão todo o apoio necessário para a resolução do problema. Sendo assim, desde o começo eles devem ser comunicados quanto às expectativas e objetivos e devem ser ouvidos quanto aos seus objetivos. Demandar antes de prover: Um dos fatores que mais causam o insucesso nas implementações é quando somente é demandada a informação e não se provê nenhum serviço. O EGP deve ser visto como facilitador e auxiliador do cumprimento das tarefas planejadas. Trabalhar no vácuo: Este fator pode ser considerado como uma junção de todos os outros fatores acima, resultando na não colaboração necessária para a implementação. Existem vários tipos de EGP, se o tipo escolhido não estiver adaptado ao modelo da empresa, o esforço da implementação irá falhar Processos de implantação do EGP Fases da Implementação Bridges e Crawford (2000) recomendam fazer um esforço deliberado para gerar valor imediato e atender, o mais rapidamente possível, as necessidades do negócio. A chave é manter a implementação simples, focada na obtenção de valor.

36 39 Para que isso seja possível, os autores propõem quatro fases distintas: Fase I Preparar o Terreno: são definidas as iniciativas de curto prazo que serão tomadas e os objetivos de longo prazo. Fase II - Começar com iniciativas de curto prazo: a operação do EGP é iniciada, com a alocação da equipe, início das atividades de comunicação e a divulgação para a organização do EGP e de suas responsabilidades. Fase III Caminhar com soluções de longo prazo: O objetivo desta fase é gerar valor para a empresa por meio da melhoria das práticas de gerenciamento de projetos e do desenvolvimento dos profissionais ligados a esse gerenciamento. Fase IV Manter e Aprimorar: Nesta fase, deve conduzir as atividades diárias, refinando continuamente o sistema de gerenciamento de projetos e procurando sempre novas oportunidades de gerar valor para a empresa Desafios para operação Ainda segundo Bridges e Crawford (2000). A tarefa de manter em operação o EGP deve ser uma ação contínua por parte de seus patrocinadores. Por se tratar de uma estrutura de apoio à gestão, é comum haverem retrocessos no empenho de manter os recursos necessários à operação do EGP. Pensando nisso, deve-se ter atenção aos seguintes fatores na operação do EGP: Expandir a cultura do EGP para as áreas externas à área na qual o EGP estiver implantado. Isto caracteriza a comprovação da mudança de cultura e ocorre quando as áreas começam a solicitar a presença de um EGP nos seus projetos. Tornar o EGP flexível e adaptável ao dinamismo da companhia, fazendo com que ele permaneça, apesar de eventuais mudanças. Mostrar resultado nos projetos. Não é o EGP que deve ter os resultados, mas sim os projetos. Somente através do sucesso dos projetos, o EGP se justifica.

37 Garantir a transparência e confiança sobre o status dos projetos é outro resultado obtido. Ganhar a legitimidade da organização para cuidar dos projetos. Não cair no micro gerenciamento dos projetos, deixando de perseguir os objetivos da companhia. Garantir que a metodologia de gerenciamento de projetos seja simples e bem aderente aos processos da companhia, pois não pode ser encarada como mais uma atividade a ser cumprida, mas sim algo que não pode deixar de ser feito como forma a garantir o sucesso dos projetos. A implantação de um EGP não é simples, envolve pessoas e empresas com interesses próprios. Sendo assim, manter a constância de propósito, saber recuar e ter paciência são fatores fundamentais para o sucesso Benefícios de um EGP A implementação de um EGP pode trazer muitos benefícios, mesmo que os tipos implementados sejam diferentes. Os benefícios são claramente visualizados com o término dos Projetos no prazo e orçamento planejado inicialmente (THE PROGRAM Officer: Business Results Enabler, 04 mar 2005). O uso de ferramentas disponibiliza os resultados do processo aplicado na fase de implementação. A lista abaixo apresenta alguns dos benefícios mais encontrados após a implementação de um EGP (Ibid ): Informação obtida e disseminada entre os Projetos e unidades de negócio; Cliente recebe a informação de forma padronizada para melhorar o padrão de comunicação; Gerentes recebem suporte enquanto continuam a aprender crescer dentro do seu ramo de atuação, resultando em um Gerenciamento eficiente e eficaz por parte da organização;

38 Gerência apta a priorizar trabalhos baseado em informações disponibilizadas para todos os interessados, resultando em uma melhor alocação de recursos entre os Projetos; Gerência é capaz de focar seu esforço em Projetos que requerem maior intervenção e são mais importantes para a organização; Riscos e problemas identificados rapidamente; Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento compartilhadas entre todos os envolvidos Estudo de Caso 3.1 ORGANIZAÇÃO BRASILEIRA PARA O DESENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO DO CONTROLE DO ESPAÇO AÉRIO CTCEA Neste capítulo são apresentadas a Visão e Missão da empresa estudada, o cenário o qual está inserida, sua estrutura organizacional e sua estratégia para o desenvolvimento, implementação e a implantação de seu Escritório de Gerenciamento de Projetos Histórico A forte demanda dos serviços de transporte aéreo e a crescente necessidade de monitoramento e supervisão do espaço aéreo nacional, incorporando a este às relações fronteiriças, demandam uma crescente atuação dos órgãos especializados na busca da excelência dos serviços prestados, bem como na reestruturação de suas estruturas organizacionais e metodologias de gestão. A velocidade e dinamismo que as novas tecnologias exigem nas suas implementações, a necessidade de uma automatização e integração de todos os sistemas de controle do espaço aéreo, fazem com que o foco se dirija para profissionais especializados e equipamentos de última geração, garantindo, assim, a segurança das informações, sua integridade, continuidade e disponibilidade. A alta tecnologia e os novos serviços ATM, que estão em fase de desenvolvimento, implementação e implantação no segmento de controle, monitoramento e gestão do espaço aéreo em escala mundial, demanda uma

39 necessidade de sistemas, subsistemas e interfaces eficazes totalmente integrados, que garantam a integridade, continuidade, disponibilidade e qualidade de serviços diferenciados para as aplicações do gerenciamento do tráfego aéreo. Há um crescente investimento de recursos de todos os países que estão focados na melhoria das condições de segurança e controle dos sistemas de navegação aérea, que de certa forma mostram uma exigência natural e essencial neste tipo de atividade. O conjunto de todas essas mudanças tecnológicas e operacionais (de serviços) é reconhecida mundialmente através da Organização Internacional de Aviação Civil ICAO, organismo da ONU, que gerencia toda a aviação civil internacional, como o desenvolvimento, implementação e implantação dos sistemas CNS/ATM (Comunicação, Navegação e Vigilância para o Gerenciamento do Tráfego Aéreo). A adaptação a estas novas condições (cenários) gera um fluxo de dados com maior qualidade e confiabilidade, face à precisão dos equipamentos e às tecnologias incorporadas aos novos sistemas. As entidades governamentais e empresas do ramo, precisam, cada vez mais, utilizar normas, ferramentas e técnicas para dinamizar o processo de gerir seus programas e projetos, refletindo em vantagens tais como: agilidade no desempenho das tarefas, redução de custos, minimização do retrabalho, confiabilidade de gestão, qualidade dos serviços e principalmente integração de sistemas e serviços. Sendo assim, para que os itens acima sejam cumpridos e as expectativas dos usuários da Aviação Civil e Controle do espaço aéreo sejam atendidas, torna-se cada vez mais necessário uma mudança cultural capitaneada pela mudança de gestão, facilitando assim, a integração entre os órgãos operacionais dos países das diversas regiões. É nesse contexto que o gerenciamento de processos pode contribuir para o sucesso dos diversos projetos Perfil da Empresa A Organização Brasileira para o Desenvolvimento Científico e Tecnológico do Controle do Espaçõ Aéreo CTCEA é uma Instituição, de direito privado, sem fins lucrativos, que tem por finalidade a realização de estudos, pesquisas e desenvolver

40 projetos e programas nos campos de controle do espaço aéreo e da defesa e preservação do meio ambiente. Iniciou suas atividades no ano de 2004, tendo como objetivo o desenvolvimento de projetos de interesse comum e de ações conjuntas com a Comissão de Implantação do Sistema de Controle do Espaço Aéreo CISCEA, em todo o teritório nacional. Tem como Missão: Gerenciar processos com visão contemporânea, implantando projetos multidisciplinares com soluções de alta tecnologia para o desenvolvimento do Controle do Espaço Aéreo e do Monitoramento do Meio Ambiente, buscando a satisfação do parceiro público. E tem como Visão: Ser uma Organização de excelência na gestão e implantação de Projetos ligados ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico de Sistemas de Controle do Espaço Aéreo e do Monitoramento do Meio Ambiente Estrutura Organizacional da CTCEA A Organização foi criada em 12 de setembro de 2003, com o objetivo de atuar no gerenciamento de projetos multidisciplinares, envolvendo novas tecnologias e no desenvolvimento, implementação e implantação de novos sistemas nas áreas de Controle do Espaço Aéreo e Meio Ambiente, possui aproximadamente 400 (quatrocentos) profissionais, todos com altíssima qualificação nas áreas administrativas, de engenharia, gestão de processos, tecnologias de ponta e na gestão de tráfego aéreo. Seu negócio está voltado para o estabelecimento de parcerias com entidades públicas, no setor de controle de tráfego aérea e meio ambiente, onde cada Parceria pode ser comparada a uma unidade de negócio específica e sua ação está diretamente ligada aos projetos que fazem parte dos respectivos Programas de Trabalho. As parcerias são administradas pontualmente a partir de um programa de trabalho oriundo de um Plano Estratégico oficial, sendo a Diretoria de Implantação de Projetos (DIP), a diretoria responsável pela execução da maioria dos projetos, e consequentemente, pelo Gerenciamento de Projetos na organização. Quanto à Estrutura Organizacional a CTCEA está hoje numa fase de transição. Ainda pode ser considerada uma empresa muito departamental, funcional,

41 mas já existem processos em andamento para mudar o foco da organização para uma organização com uma estrutura organizacional matricial forte.. A estrutura de poder ainda está centralizada nas divisões/departamentos e a matriz existente para os projetos ainda é muito fraca. Dentre os fatores que caracterizam muito bem o cenário atual, podemos destacar os seguintes: Inexistência de um único responsável pelo gerenciamento de projetos, dado que a atual estrutura matricial da empresa não permite uma clara distinção de responsabilidades; A estrutura de poder está localizada nos departamentos funcionais que cedem os profissionais para o projeto e não no gerente de projeto, o que dificulta o engajamento dos profissionais nos objetivos propostos A estrutura organizacional da CTCEA está definida conforme a figura abaixo: Figura 02 - Organograma da CTCEA Fonte: CTCEA A CTCEA pode ser considerada uma empresa com uma Estrutura Organizacional Matricial Fraca, onde os gerentes de projetos ainda não possuem a

42 autonomia necessária no gerenciamento de cada um de seus projetos, estando a estrutura de poder ainda centrada nos departamentos funcionais. Por ser uma empresa que tem o foco em gerenciamento por projetos e ter como planejamento estratégico, evoluir para uma estrutura organizacional matricial forte, iniciou-se um projeto de desenvolvimento e implementação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, inicialmente como parte da estrutura da Diretoria de Implementação de Projetos (DIP) Área foco do trabalho (TCC) Implantação do EGP CNS/ATM A unidade de negócio CNS/ATM, objeto do estudo de caso aqui apresentado, como o Projeto Piloto escolhido, será responsável pelo desenvolvimento e implementação de todos os projetos necessários à implantação dos sistemas CNS/ATM no Brasil e sua integração com as regiões CAR/SAM (Caribe, América Central e América do Sul), nas áreas de Telecomunicações, TI, Automatização de sistemas operacionais, Vigilância e Navegação por satélites e do novo conceito de Gerenciamento do Tráfego Aéreo (ATM) por performance Estrutura Organizacional da Unidade de Negócio CNS/ATM O TP CNS/ATM está estruturado com uma Gerência do Programa CNS/ATM (contando atualmente, em seu portfólio, com sessenta projetos), com cinco Coordenadoria de Projetos (Comunicação, Navegação, Vigilância, Gestão de Tráfego Aéreo e Assuntos Institucional e Legal), sendo que cada coordenadoria possui uma assessoria técnica/operacional, conforme mostrado na figura e tabela abaixo:

43 46 Figura 03 - Estrutura organizacional do TP CNS/ATM Fonte: CTCEA Papéis e Responsabilidades Gerente do TP CNS/ATM Desenvolver e manter atualizado o Programa de implementação ATM Global. Elaborar e manter atualizado o Programa de Trabalho para implementação do CNS/ATM. Coordenar a execução dos trabalhos contratados em conjunto com os Coordenadores do parceiro público e da CTCEA CNS/ATM. Coordenar e avaliar a execução dos trabalhos. Dirimir as dúvidas e determinar os encaminhamentos necessários para a correta evolução dos trabalhos. Atuar como facilitador na resolução de conflitos. Acompanhar o cronograma físico dos trabalhos. Promover contatos com Entidades nacionais e internacionais em assuntos relacionados ao Programa de Trabalho. Avaliar os relatórios referentes à execução do Programa de Trabalho. Certificar-se da qualidade dos produtos gerados. Elaborar programa para a disseminação de conhecimentos de forma sistemática com o Parceiro Público. Certificar se as solicitações de insumos para o parceiro público e CTCEA estão previstas no orçamento aprovado.

44 47 Coordenador de Projeto - CTCEA / CNS/ATM Assessorar o Gerente do TP no planejamento, controle, acompanhamento e execução dos trabalhos. Municiar o Gerente do TP de informações necessárias para garantir a integração da equipe. Avaliar os eventos ou problemas que possam afetar o andamento dos trabalhos e buscar encaminhamentos ou soluções. Acionar o Gerente do TP em eventuais situações de impasse, quando se faça necessária a tomada de decisões que afetem o andamento dos trabalhos. Encaminhar as solicitações de insumos à Secretaria Executiva CNS/ATM do parceiro público ou ao Gerente do TP (para aquisição via CTCEA). Submeter à Gerencia do TP e ao EGP, metodologia específica para o trabalho a ser desenvolvido. Informar à Gerencia do TP a necessidade de negociar a cessão de servidores para compor o time de projeto. Gerenciar time de projeto com o apoio do Gerente do TP. Produzir informações sobre o progresso dos trabalhos. Tomar ações corretivas e, sendo necessário, ajustar os planos de projeto. Elaborar especificações técnicas relacionadas ao Programa de Trabalho. Elaborar pareceres técnicos relacionados ao Programa de Trabalho. Interagir com a área administrativa da CTCEA e do parceiro público na condução de processos licitatórios. Acompanhar e fiscalizar a execução de contratos definidos pelo Gerente do TP afetos ao Programa de Trabalho. Desenvolver Planos de Projeto, com o apoio do EGP, efetuando o acompanhamento da sua evolução, especialmente quanto aos aspectos de adesão ao escopo, bem como do cumprimento do cronograma. Identificar a necessidades de mudanças no Programa de Trabalho. Solicitar formalmente ao Gerente do TP a necessidade de mudanças no Programa de Trabalho aprovado. Certificar-se da oficialização das mudanças solicitadas. Manter a documentação atualizada.

45 48 Auxiliar de Coordenação de sistemas CNS/ATM Apoiar às coordenadorias de comunicação, navegação, vigilância e ATM, na condução das atividades do Programa de Trabalho; Auxiliar no planejamento e controle das atividades relacionadas ao Termo de Parceria, tais como: prazo, custo, qualidade, eficácia e eficiência; Participar da Administração dos contratos relativos as atividades de comunicação e automação; Acompanhar as atividades de comunicação e automação do programa de Trabalho e demais documentos de planejamento e controle relativos aos fornecimentos previstos no Termo de Parceria; Elaborar relatórios gerenciais e técnicos previstos no Termo de Parceria; Elaborar relatórios periódicos, relativos ao desenvolvimento das atividades relativas aos sistemas CNS/ATM para auxiliar os coordenadores dos respectivos sistemas; Acompanhar o desenvolvimento de projetos, inclusive aqueles desenvolvidos por consultorias, no contexto do Termo de Parceria; Apoiar o Coordenador das Atividades de Comunicação na previsão e controle orçamentário relativos ao Programa de Trabalho; Auxiliar no desenvolvimento de toda a documentação de apoio necessária ao estabelecimento da gestão dos processos relativos ao Termo de Parceria CNS/ATM.

46 49 Equipe de Projeto Assessorar aos Gerentes de Projetos e Coordenadores no desenvolvimento e implementação de novos sistemas e tecnologias CNS/ATM. Participar no desenvolvimento das atividades definidas nos Planos de Projeto. Auxiliar na elaboração e na atualização da documentação técnica e operacional. Discutir questões técnicas e operacionais. Auxiliar aos Coordenadores de Projetos CTCEA. Comissão de Avaliação do TP Avaliar o Programa de Trabalho, sua eficiência e sua efetividade, face aos resultados e indicadores de desempenho acordados no TP. Propor o redirecionamento de atividades, quando necessário. Propor Plano de Recuperação caso o desenvolvimento das atividades executadas pela CTCEA não estejam alcançando os resultados esperados. Definir reuniões nas dependências da Secretaria-Executiva, em data e horários acordados entre seus membros após aprovação do Secretário-Executivo da Comissão CNS/ATM. Emitir carta numerada, ao Diretor Geral da CTCEA informando a data da reunião gerencial sobre o desempenho da CTCEA no cumprimento das atividades e projetos. Lavrar Ata de Reunião versando sobre os assuntos tratados nas reuniões de avaliação. Distribuir cópias das Atas ao Secretário Executivo da Comissão CNS ATM e ao Diretor Geral da CTCEA. Quadro 1 - Papéis e Responsabilidades Fonte: CTCEA

47 50 Papel / Responsabilidade Nome e mail Coordenador do TP pelo parceiro público Gerente do TP CNS/ATM - CTCEA Gerente-Executivo parceiro público Coordenador de Projeto CTCEA Equipe de Projeto parceiro público Equipe de Projeto CTCEA Auxiliar de Coordenação CNS/ATM Comissão de Avaliação Quadro 2 - Modelo de matriz de funções Fonte: CTCEA Papéis e Responsabilidades Gerente do Programa TP CNS/ATM O Gerente do Projeto CNS/ATM, é o responsável por assegurar que os requerimentos do parceiro público sejam satisfeitos e que todos os produtos e serviços orçados sejam entregues dentro do prazo, custo e qualidade estabelecidos. Estará trabalhando próximo aos coordenadores para assegurar que todos os objetivos sejam atingidos. Para tanto, terá o total apoio da Diretoria da CTCEA e suporte das demais áreas do parceiro público, CTCEA e do EGP.

48 51 A autoridade do Gerente do TP inclui: Autonomia para montar sua equipe de trabalho; Autonomia para o relacionamento com parceiros nacionais e internacionais atuantes do Programa Global CNS ATM. O Gerente do TP também será responsável por: Coordenar todo o gerenciamento do portfólio de projetos CNS/ATM; Solicitar os insumos necessários para a execução dos projetos dentro das normas e procedimentos da CTCEA; Assegurar que os produtos sejam entregues nos prazos programados; Assegurar a comunicação entre os partícipes nos processos de iniciação, planejamento, execução, controle e fechamento de cada projeto; Assegurar a comunicação entre a equipe de projeto com as áreas funcionais do parceiro público. Coordenadores de Projetos O Coordenador de Projetos CNS/ATM, é o responsável pelo gerenciamento do Programa de Projetos inerentes a sua área de responsabilidade, que pode ser: Comunicação e Automatização de sistemas operacionais ( C ); Navegação Aérea ( N ); Vigilância Aérea ( S ); Gestão de Tráfego Aéreo ( ATM ); e Aspectos Institucionais e Legal ( ILE ). Apoiando ao Gerente do TP CNS/ATM, no planejamento e controle das atividades dos sistemas CNS/ATM. Auxiliar de Coordenação CNS/ATM

49 O auxiliar de Coordenação CNS/ATM, é o responsável pelo assessoramento dos coordenadores dos programas de projetos CNS/ATM. Podendo ser o Gerente de Projeto escolhido para determinado projeto. 52 Outros Envolvidos no Projeto Equipe de projetos, definida pelo gerente de projeto e/ou EGP; Parceiro Público; Secretaria Executiva da Comissão CNS/ATM do parceiro público; Profissionais da CTCEA; OACI (Organização de Aviação Civil Internacional) Organização, filiada a ONU, responsável pela normatização e gestão do tráfego aéreo mundial; Grupos de Trabalho técnicos e operacionais, nomeados pela Secretaria Executiva da Comissão CNS/ATM Grupos formados por especialistas do parceiro público, responsáveis por representar o país, nos diversos eventos técnicos e operacionais coordenados pela OACI e pelos especialistas da CTCEA Apresentação do Cenário Em 2004 identificou-se, na CTCEA, a necessidade de promover o desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos e desde então todos os gerentes de projetos e técnicos participam de intenso treinamento na área, complementado com a aquisição de ferramentas de gerenciamento de projetos. A partir de 2006, com a oficialização de novas parcerias, decidiu-se iniciar a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Sua atuação atuaria inicialmente em questões de ordem administrativa relacionadas à emissão de relatórios de acompanhamento das parcerias em vigor. Assim, em Janeiro de 2008 os primeiros profissionais foram contratados e o núcleo do EGP constituído. Outra iniciativa para a implantação do EGP foi a contratação de uma consultoria para o diagnóstico da maturidade em gerenciamento de projetos,

50 definição do tipo de EGP adequado ao cenário da organização, identificação de perfis profissionais necessários e planejamento da Estrutura lógica para o Projeto. Os projetos são derivados do Plano Nacional CNS/ATM, do documento operacional para o desenvolvimento e implementação dos sistemas CNS/ATM (CONOPS), do Programa de Implementação ATM Nacional e do Programa de Trabalho constituído por um conjunto de atividades, prazos estabelecidos e recursos programados. Métricas de avaliação e mecanismos de gestão de mudanças são também formalmente instituídos para cada área de negócio. De uma forma geral estão classificados em projetos de desenvolvimento, implementação e projetos de implantação Projetos de Desenvolvimento e Implementação de sistemas O TP CNS/ATM adota os conceitos que projetos de desenvolvimento e implementação de sistemas, são projetos que estão associados a um processo de melhoria e transformações onde é fundamental uma eficiente interação com os beneficiários, pois um processo de mudança sem a participação dos envolvidos não acontecerá. Projetos de desenvolvimento são aqueles que visam não apenas produzir algo tangível, mas principalmente provocar mudanças intangíveis, porém significativas. O sentido básico desses projetos é a criação de algo novo, a mudança ou a evolução de um sistema, não se referindo apenas a uma organização fechada, senão a sociedade em geral, ou pelo menos parte dela. Projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (PD) possuem um altíssimo grau de incerteza no início devido a: A variada percepção dos stakeholders sobre problemas a serem solucionados; A gerenciabilidade do projeto em função de influências ou interferências externas. Segundo a Metodologia usada pela Organização de Aviação Civil Internacional (OACI) e adotada pela CTCEA, no planejamento para implantação das novas tecnologias CNS/ATM no Brasil, a Fase de Implementação dos projetos define todos os processos de Planejamento e Documentação de cada projeto. Estes fatos geram pelo menos duas conseqüências importantes:

51 O processo de concepção de um PD é muito mais demorado e complexo; O gerenciamento exige muita habilidade, principalmente na gestão de seus Planos de Comunicação, Escopo, Qualidade e Aquisição. O que se persegue nos projetos PD é, na realidade, a redução constante das incertezas. Como esses avanços não são facilmente mensuráveis através de produtos tangíveis, utilizam-se indicadores, que devem demonstrar as mudanças que estão ocorrendo. O ciclo de vida de um PD não costuma ser linear. Justamente pelas incertezas, não é possível elaborar um Plano de Projeto detalhado por longo prazo. Alguns produtos levam a outros, não precisamente identificados como necessários; outros produtos se mostram inviáveis ou desnecessários, e o fato de alguns dos processos nunca terem sido realizados desta forma torna o cálculo de prazos extremamente difícil. Assim, principalmente durante a implementação de um PD, podem ocorrer vários loops. São projetos que exigem maior flexibilidade. Estas características exigem dos responsáveis um estilo de liderança que esteja fortemente voltado para a aprendizagem. Todos esses fatores tornam um projeto de PD um processo bastante dinâmico em termos de gerenciamento, e que exige dedicação e habilidade para dominá-lo. Os projetos da área de negócios CNS/ATM da CTCEA, são projetos que se enquadram nessa categoria Projetos de Implantação O TP CNS/ATM entende como Projetos de Implantação, os processos necessários a operacionalidade de todos os produtos desenvolvidos e implementados pela organização. São aqueles projetos predominantemente técnicos. Eles visam algo tangível e facilmente mensurável e, portanto, são caracterizados pela relativa calculabilidade. O produto final geralmente é bastante claro e baseia-se em especificações bem definidas. O grau de incerteza geralmente é baixo e o gerenciamento costuma usar estilos de liderança baseados no comando e controle.

52 Já que grande parte das atividades e produtos é previsível e calculável, as respectivas responsabilidades também podem ser atribuídas e, portanto, o planejamento pode ser bastante detalhado. A CTCEA também tem, em seu portfólio, programas de projetos desta natureza Procedimentos, Estratégia e Método de Análise dos Dados Estudos Estratégicos Esta fase foi caracterizada pela elaboração de um Planejamento Estratégico da Diretoria de Implementação de Projetos - DIP, da CTCEA, visando definir o tipo de Escritório mais adequado à estrutura organizacional da empresa. Na busca de uma Gestão de Excelência de seus projetos, a CTCEA, entre outras ações estratégicas, iniciou o desenvolvimento, implementação e implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP em sua estrutura organizacional. Devido à complexidade de seu portfólio de projetos, o que torna a implementação de um Escritório de Projetos único para a empresa, um processo muito complexo e de alto grau de dificuldade para ser implantado, exigindo processos de aculturamento em gestão de projetos complexos e demorados. Decidiu-se diminuir inicialmente, o escopo do projeto de implementação do EGP, escolhendo a unidade de negócio TP CNS/ATM, como o setor estratégico para o Projeto Piloto. Dentro da Fase Inicial do Projeto de Implantação do EGP CTCEA, será utilizado, como projeto piloto, a implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos da Unidade de Negócio TP CNS/ATM da CTCEA, um setor de gerenciamento de projetos complexos e multidisciplinares, nas áreas de telecomunicações, navegação, vigilância, controle e gestão do tráfego aéreo. Como outra atividade desta Fase Inicial, foi realizada a contratação de uma Gerente de Projeto, com experiência em implantação de EGP, e elaborado um plano inicial de contratação de Recursos Humanos, bem como de um programa de treinamento em gerência de projetos.

53 Como estratégia para o EGP pretende-se: Atuar inicialmente na unidade de negócio CNS/ATM, adequando aos poucos todos os projetos do portfólio do DECEA (outras unidades de negócio) à nova metodologia adotada; Definição de uma única Metodologia em gestão de projetos; Disseminar a cultura de gerenciamento por projetos, buscando atingir a qualificação de profissionais; Tornar-se uma área de apoio à alta administração, provendo consultoria em projetos. 56 Podemos distribuir os resultados esperados na linha do tempo em: Curto prazo o Criação de uma metodoogia única em gerenciamento de projetos; o Transparência para o parceiro e a sociedade civil; o Designação de responsabilidades. Médio prazo o Controle de atividades; o Apoio aos gerentes e coordenadores de projetos; o Maior envolvimento de todos; o Definição de indicadores. Longo prazo o Melhor gerenciamento dos stakeholders; o Melhores práticas de gestão do conhecimento. O Desenvolvimento e a Implementação do EGP, pela CTCEA, estão sendo tratada como se fosse um projeto, sendo assim, foi usada como referência para a

54 gestão deste projeto, o Guia de Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), do Project Management Institute (PMI). Seguindo as orientações do PMBOK (2004), a implementação do Projeto EGP CTCEA, dividiu-se em cinco grupos de processos: 57 Processos de Iniciação: Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto (PMBOK). Onde há o reconhecimento formal da existência do projeto e/ou do início de cada fase, há o comprometimento com a sua execução, define-se o escopo inicial do projeto e é designado o Gerente de Projeto responsável pela sua implementação. Todos esses processos são formalizados através dos seguintes documentos: o Termo de Abertura do Projeto; o Project Charter Formalização do projeto; o Escolha do Gerente de Projeto; o Declaração de Escopo do projeto; o Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto EAP. Processos de Planejamento: Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado (PMBOK, 2004). É onde se elabora o Plano de Trabalho, onde se planeja e mantêm uma seqüência de ações viáveis para o alcance dos objetivos que determinam a existência do projeto, são formalizados através dos seguintes documentos: o Elaboração das Atividades do Projeto; o Lista de precedências das Atividades; o Definição dos Recursos necessários; o Definição do Cronograma inicial do projeto; o Elaboração do Orçamento inicial do projeto; o Elaboração da Matriz de Responsabilidade; o Elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto.

55 58 Processos de Execução: Integra pessoas e outros recursos para realizar o Plano de Gerenciamento do Projeto para o projeto (PMBOK, 2004). È a fase de execução do Programa de Trabalho e coordenação dos recursos disponíveis para a realização do Plano de Gerenciamento do Projeto. São formalizados através dos seguintes documentos: o Definição da Equipe de Projeto; o Implementação dos Processos de Mudanças Culturais; o Definição da Metodologia de Gerenciamento de Projetos; o Desenvolvimento de um Plano de Capacitação; o Desenvolvimento de um Plano de Auditoria e Avaliação de Projetos; o Desenvolvimento de Plano de Consolidação das Métricas; o Desenvolvimento de um Plano de Implantação; o Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP. Processos de Controle: Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao Plano de Gerenciamento do Projeto, de forma que possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para atender aos objetivos do projeto (PMBOK, 2004). É a fase onde se garante que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, isso envolve: o Monitoração dos projetos; o Plano de Mudanças aprovado; o Avaliação dos progressos; o Relatórios de desempenho; o Atualização do Plano de Projeto; o Realização de ações corretivas.

56 59 Processos de Encerramento: Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado (PMBOK, 2004). É a fase onde se organizam o encerramento e formalizam a aceitação dos produtos do projeto pelo Parceiro Público, bem como a documentação das Lições Aprendidas Cálculo de Índice de Maturidade em Gerenciamento de Projetos a) Modelo de Pesquisa Partindo-se do objetivo estabelecido para o trabalho, foi escolhido um questionário, com perguntas envolvendo temas de gerenciamento de projeto, visando identificar o nível de maturidade em gerenciamento de projeto da empresa escolhida conforme detalhado na tabela 05 em anexo. Foram, também, desenvolvidos dados para entrevistas com gerentes de portfólio e coordenadores de projetos, buscando definir as expectativas dos mesmos em relação à implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos. b) Perguntas da Pesquisa pesquisa: Alem das questões da Tabela 05, foram definidas as seguintes perguntas de o Quais as expectativas dos gerentes de projetos em relação à operacionalidade de um Escritório de Projetos? o Quais os fatores críticos de sucesso a serem considerados no desenvolvimento, implementação, implantação e na gestão de um EGP? o Como os Escritórios de Gerenciamento de Projetos podem contribuir para o sucesso no gerenciamento de um projeto? o Qual seria a melhor posição, dentro da estrutura organizacional da empresa, para se colocar o EGP?

57 o Qual seria a área da empresa mais indicada para receber um projeto piloto do EGP? o Como gerenciar projetos dentro de uma estrutura de pesquisa, desenvolvimento e implementação de novas tecnologias? 60 c) Processo de Coleta de Dados Método de Pesquisa Com o objetivo de alcançar o objetivo proposto pelo trabalho e de responder às perguntas de pesquisa estabelecidas para o mesmo, foi realizada uma abordagem de pesquisa descritiva. Conforme afirma Dane (1990), a pesquisa descritiva envolve a análise de um fenômeno para defini-lo de maneira ampla. Conforme colocado por Cervo e Bervian (1983), neste tipo de pesquisa, as informações são observadas, coletadas, analisadas e correlacionadas, sem serem manipuladas. Para a coleta de dados neste trabalho são utilizadas as técnicas de análise documental, de observação direta, de entrevista focalizada e estudo de caso. A técnica de análise documental refere-se ao estudo de documentos referente ao escopo do trabalho. Considera-se aqui a definição de documento, no seu sentido mais amplo, como sendo toda e qualquer base de conhecimento fixada naturalmente e acessível para consulta (PÁDUA, 1997), ou seja, são considerados como documentos os materiais que descrevem o funcionamento dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos, suas características, formas de implementação e relação com a gestão de projetos. d) Processo de Análise de Dados Considera-se a abordagem de pesquisa descritiva adequada a este trabalho, pois o que se pretende é analisar os Escritórios de Gerenciamento de Projetos e sua implementação, a gestão de projetos das empresas e a forma de implementação de suas estratégias de negócio, determinando-se o relacionamento que pode existir entre eles e a sinergia que pode ser obtida deste relacionamento, preservando, sempre, sua integridade. A observação direta possibilita um contato pessoal e estreito dos pesquisadores com o objeto de estudo. Segundo Lüdke; André (1986), essa técnica

58 permite que os pesquisadores recorram a seus conhecimentos e experiências pessoais como auxiliares no processo de compreensão e interpretação do fenômeno estudado. A entrevista focalizada baseia-se em um roteiro pré-definido, contendo os tópicos sobre o problema que vai ser estudado, mas o pesquisador tem liberdade para não abordar algumas questões e incluir novas perguntas à medida que a entrevista evolui (MARCONI; LAKATOS, 1990). Todavia, é preciso registrar que o método empregado tem algumas limitações, especialmente quanto ao fato de fornecer pouca base para generalizações científicas uma vez que, por estudar um ou alguns casos, não se constitui em amostra da população e, por isso, não há possibilidade de generalizações. Deve-se observar, na elaboração do roteiro de entrevista, as seguintes considerações feitas por Pádua (1997): 61 o Formular perguntas que estimulem respostas descritivas e analíticas; o Possibilitar uma flexibilidade quanto à ordem de apresentação das questões; o Verificar a distribuição do tempo para cada assunto e manter o controle dos objetivos a serem atingidos Implantação do Projeto Piloto Escolha do Projeto Piloto CNS/ATM A definição da unidade de negocio CNS/ATM para a implantação do Projeto Piloto EGP CNS/ATM, teve como motivador principal o seu Programa que envolve desenvolvimento e implementação de novas tecnologias de comunicação, navegação, vigilância e gestão do tráfego aéreo, nas diversas áreas do Sistema de Controle do Espaço Aéreo Brasileiro (SISCEAB). A característica marcante desta unidade de negócio (CNS/ATM) é ter como Missão, o desenvolvimento (pesquisa, estudos, testes e prova de conceitos) e a implementação (planejamento e documentação) dos novos serviços/aplicações e tecnologias necessárias à Implantação (colocar em operação os sistemas desenvolvidos) dos sistemas CNS/ATM, que possibilitará ao parceiro público,

59 gerenciar, com integridade e qualidade de serviço, todo o Controle do Tráfego Aéreo Brasileiro. O objetivo da unidade de negócio TP CNS/ATM, é o desenvolvimento de estudos relacionados aos aspectos institucionais, técnicos, legais, operacionais dos Serviços de Tráfego Aéreo (ATS) e de preservação do meio ambiente, decorrentes da implementação dos conceitos CNS/ATM no Brasil. Este Termo de parceria será o responsável pelo desenvolvimento e implementação das novas tecnologias e sistemas de Comunicação ( C ), Navegação ( N ) e Vigilância ( S ), necessárias à implementação dos novos conceitos de Gerenciamento do Tráfego Aéreo (ATM), baseados em performance. Trata-se de projetos com elevado grau de complexidade e de grande impacto sócio econômico Processos de Iniciação do Projeto Piloto EGP Segundo Bridges e Crawford (2000) é sempre recomendável fazer um esforço deliberado para gerar valor imediato e atender, o mais rapidamente possível, as necessidades do negócio. Portanto, a chave é manter a implantação simples, focada na obtenção de valor. Baseando-se nestas recomendações as fases desenvolvimento e implementação do EGP Piloto da CTCEA, estão assim estruturas: Termo de Abertura do Projeto O processo de desenvolvimento do termo de abertura do projeto trata principalmente da autorização do projeto ou, em um projeto com várias fases, de uma fase do projeto. É necessário para documentação das necessidades e características dos vários projetos que compões o portfólio da CTCEA. A elaboração desse termo de abertura liga o projeto (EGP CNS/ATM) ao trabalho em andamento da organização e autoriza o projeto. O termo de abertura é realizado pela equipe de projeto do EGP, assessorada pelos coordenadores dos programas de projetos, apoiado pelo DIP. É o documento onde fica definido, entre outras ações, o nome do gerente de projeto. Como serão necessárias varias fases para a implantação do EGP CNS/ATM, esse processo será

60 usado para validar ou refinar as decisões tomadas durante o ciclo de vida de cada fase do projeto. O processo de desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto pode ser descrito conforme a tabela abaixo. 63 Tabela 01 - Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas 1.Termo de Parceria. 2.Programa de implementação CNS/ATM. 3.Documento de Avaliação de Viabilidade de implantação do EGP. Reuniões de coordenação com a Equipe do projeto Termo de Abertura do Projeto EGP 4. Grau de maturidade em gerenciamento de projetos 5.Identificação das necessidades. 6. Fatores Ambietais. Fonte: CTCEA Foram consideradas as seguintes entradas para o processo de desenvolvimento: a) Estudo e avaliação de viabilidade do desenvolvimento e da Implementação de um EGP pela CTCEA. Nesta fase foi efetivada a contratação de uma Auditoria em Gerenciamento de Projetos, com os objetivos de: b) Identificação das necessidades, ao firmar parcerias, com o parceiro público (DECEA), a CTCEA inicia a execução do gerenciamento de um portfólio de projetos extenso e complexo. São gerados, assim, programas de trabalho que pressupõem um alto grau de envolvimento de equipes de especialistas do parceiro público, da CTCEA, de outros

61 Estados das regiões CAR/SAM (países) e de Organizações Nacionais e Internacionais da área de controle e gestão do tráfego aéreo. Devido a complexidade de seus projetos, a CTCEA, necessita, principalmente, de uma metodologia única na gestão de seu portfólio e de um Plano Geral de Capacitação na área de gestão de projetos. 64 Foram consideradas as seguintes Ferramentas e Técnicas no processo de desenvolvimento do Termo de Abertura: Metodologia de gerenciamento de projetos; Métodos de seleção de projetos. Foi considerada a seguinte Saída no processo de desenvolvimento: Termo de Abertura de Projetos Declaração de Escopo do projeto piloto Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto. Este é o processo necessário para produzir uma definição preliminar de alto nível do projeto EGP CNS/ATM, usando o termo de abertura do projeto junto com outras entradas para os processos de iniciação. Este processo aborda e documenta os requisitos do projeto de desenvolvimento e implementação do Projeto piloto EGP CNS/ATM e da entrega dos documentos necessários a sua Implantação (operacionalização), os requisitos do produto (requisitos operacionais do EGP CNS/ATM), os limites do projeto, os métodos de aceitação e o controle de alto nível do escopo. Como a implantação do projeto piloto EGP CNS/ATM, necessitará de várias fases, este processo validará ou refinará o escopo para cada fase do projeto.

62 65 Desenvolvimento da EAP do Projeto Piloto É o processo necessário para subdividir as principais entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. Definição da atividade É o processo necessário para identificar todas as atividades específicas que precisam ser realizadas no desenvolvimento e implementação de todas as fases do projeto piloto EGP CNS/ATM. Seqüenciamento de atividades (lista de precedência) É o processo necessário para identificar e documentar as dependências entre as atividades a serem realizadas durante os ciclos do projeto piloto Processos de Planejamento do Projeto Piloto EGP Os processos de planejamento para o desenvolvimento e implementação do EGP CNS/ATM, tem como objetivo principal a elaboração do Plano de gerenciamento do projeto piloto e estão distribuídos nas seguintes etapas: Cronograma Inicial Atividades do Cronograma: Planejamento das ações (atividades) necessárias para alcançar os objetivos e o escopo definidos anteriormente. Este processo define a lista inicial das atividades, necessária à implementação do projeto piloto EGP CNS/ATM. Estimativa de recursos da atividade

63 É o processo necessário para estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma. 66 Estimativa de duração da atividade É o processo necessário para estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades do cronograma específicas Desenvolvimento do cronograma É o processo necessário para analisar os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades, para criar o cronograma do projeto Matriz de Responsabilidade Em uma primeira fase do gerenciamento de recursos humanos necessários ao desenvolvimento e implementação do projeto piloto EGP CNS/ATM, foi elaborado uma matriz de responsabilidade, com o objetivo de ilustrar as ligações entre uma determinada tarefa que necessita ser realizada e membros da equipe de projeto, designada pelo DPI. Optou-se por uma matriz de responsabilidade de nível operacional, onde se atribuem funções, responsabilidades e níveis de autoridade para as atividades definidas no cronograma do projeto piloto, permitindo visualizar todas as atividades associadas a um componente da equipe de projeto ou todos os componentes associados a uma atividade Plano de Gerenciamento do Projeto Piloto Segundo o PMBOK (2004), o plano de gerenciamento do projeto é o processo necessário para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares necessários para a gerência do projeto, se torna a principal fonte de informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado, controlado, e encerrado. O Plano de Gerenciamento do Projeto será composto pelos seguintes planos:

64 67 Plano de Integração: Descreverá os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos, que são identificados, definidos, combinados, unificados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento do projeto piloto EGP CNS/ATM. Ele consistirá nos seguintes processos: a) Desenvolvimento do termo de abertura do projeto; b) Desenvolvimento da declaração do escopo preliminar do projeto; c) Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto; d) Orientação e gerenciamento da execução do projeto; e) Monitoramento e controle do trabalho do projeto; f) Controle integrado de mudanças; g) Encerramento do projeto. Plano de Escopo: Descreverá os processos envolvidos na verificação de que o projeto piloto EGP CNS/ATM, inclui todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso. Consistirá nos processos: a) Planejamento do escopo; b) Definição do escopo; c) Criação da EAP; d) Verificação do escopo; e) Controle do escopo. Plano de Tempo: Descreverá os processos relativos ao término do projeto piloto no prazo correto. Consistirá nos processos:

65 a) Definição das atividades necessárias ao desenvolvimento e implementação do projeto piloto; b) Definição do seqüenciamento das atividades envolvidas; c) Estimativa de recursos para cada atividade; d) Estimativa de duração de cada atividade; e) Desenvolvimento do cronograma; f) Controle do cronograma. 68 Plano de Custo: Descreverá os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que o projeto piloto termine dentro do orçamento aprovado. Consistirá nos processos: a) Estimativa de custos para o desenvolvimento, implementação e implantação do projeto piloto; b) Orçamentação do projeto piloto; c) Controle de custos. Plano de Qualidade: Descreverá todos os processos envolvidos na garantia de que o projeto piloto irá satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Consistirá nos processos: a) Planejamento da qualidade; b) Garantia da qualidade; c) Realizar o controle da qualidade. Plano de Recursos Humanos: Descreverá os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.piloto. Consistirá nos processos:

66 69 a) Planejamento de recursos humanos; b) Contratação ou mobilização da equipe do projeto piloto; c) Desenvolvimento da equipe do projeto piloto; d) Gerenciamento da equipe do projeto piloto. Plano de Comunicação: Descreverá os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto piloto, de forma oportuna e adequada, para todo o DECEA e CTCEA. Consistirá nos processos: Planejamento das comunicações necessárias, ao perfeito entendimento das funções do EGP, nos ambiente do DECEA e CTCEA: a) Distribuição das informações para todos os envolvidos com o projeto piloto; b) Relatório de desempenho do andamento do projeto piloto; c) Gerenciamento das partes interessadas. Plano de Risco: Descreverá os processos relativos à realização do gerenciamento de riscos do projeto.de desenvolvimento e implementação do EGP CNS/ATM. Consistirá nos processos: a) Identificação de riscos do projeto piloto; b) Análise qualitativa de riscos; c) Análise quantitativa de riscos; d) Planejamento de respostas a riscos; e) Monitoramento e controle de riscos.

67 70 Plano de Aquisição: Descreve os processos de contratação de serviços especializados, além dos processos de gerenciamento de contratos. Consistirá nos processos: a) Planejamento de compras e aquisições; b) Planejamento de contratações; c) Solicitação de respostas de fornecedores; d) Seleção de fornecedores; e) Administração de contrato; f) Encerramento do contrato Processos de Execução do Projeto Piloto EGP CNS/ATM Planejamento Estratégico da Implantação do Projeto Piloto EGP A estrutura da CTCEA para lidar com seus projetos é claramente matricial, pois o gerente de projetos monta a sua equipe (Grupos de Trabalhos de especialistas) usando recursos das diferentes diretorias do DECEA. Estão, portanto, presentes os conflitos típicos deste tipo de estrutura organizacional. Assim, o EGP surgiu como uma forma de implementar uma metodologia única e de difundir a competência em gerenciamento de projetos por toda a empresa. O escritório deve ter uma equipe própria, com formação específica em gerenciamento de projetos. A implementação do Escritório iniciou-se no início de 2007 com foco na disseminação da metodologia de gerenciamento de projetos e tendo como prioridade o TP CNS/ATM. O processo iniciou-se a partir da implementação de um Projeto Piloto na unidade de negócio TP CNS/ATM da CTCEA. Alguns problemas ocasionados por processos de reestruturação organizacional do parceiro público (DECEA) e da grande quantidade de projetos, já em andamento, nas diversas unidades de negócios (Termo de Parceria) da CTCEA; vem dificultando essa implementação.

68 O Projeto Piloto EGP CNS/ATM, é considerado como um elemento em implementação, que atravessa uma fase de consolidação de abordagem e definição de rumos. O patrocínio da alta gerência, a sensibilização dos profissionais envolvidos e a demonstração dos benefícios do EGP são fatores que estão sendo trabalhados atualmente Análise da Metodologia Desenvolvimento da Metodologia de Gestão Metodologia pode ser definida como um conjunto de técnicas e processos utilizados para tornar o trabalho de uma organização mais eficiente. A Metodologia a ser implementada pelo projeto piloto EGP CNS/ATM, não pretende atuar na organização CTCEA ou DECEA e sim, nas relações formadas a partir da assinatura do Termo de Parceria. Sendo assim, pode ser definida como sendo um conjunto de técnicas e processos utilizados para tornar o trabalho do Termo de Parceria mais eficiente. Pretende contribuir na iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento das atividades e assim atingir as expectativas das partes envolvidas na parceria. A Metodologia a ser implementada deverá fornecer um conjunto de conhecimentos, habilidades e técnicas, que terá por objetivo nortear a atuação dos gestores de projetos da CTCEA, principalmente do TP CNS/ATM. A Implementação de uma metodologia, pelo EGP CNS/ATM, visará à obtenção de: Padronização de procedimentos e práticas, na gestão dos projetos da CTCEA; Estabelecimento de uma linguagem comum, no gerenciamento dos projetos; A melhoria da qualidade dos produtos e serviços; A diminuição de custos e o aumento de produtividade; A agilidade no atendimento das demandas; A redução de riscos operacionais;

69 O aumento da satisfação do parceiro público; Um melhor custo-benefício; Um compartilhamento de informações e conhecimentos do projeto a todos os seus integrantes de forma eficiente e eficaz. 72 É importante mencionar que a metodologia a ser definida precisará ser adaptada a estrutura organizacional existente e definida em conjunto com técnicos das áreas de negócios da CTCEA. Em uma primeira abordagem, propõe-se um ciclo de vida dos projetos, composto pelas fases: Concepção, Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento, conforme ilustrado na figura abaixo. Figura 04 - Grupo de processos do ciclo de vida do projeto Fonte: CTCEA A Metodologia será organizada da seguinte forma: Objetivos: Descreve o objetivo principal de cada fase da metodologia. Responsável: Pessoa responsável pela fase. Visão macro do processo: É uma representação gráfica, que objetiva facilitar o entendimento por meio da especificação das entradas (insumos), das ferramentas e técnicas e das saídas (produtos) da fase. Entradas Ferramentas e Saídas / Produtos Termo de Parceria aprovado; Documentos técnicos; Orientações estratégicas; Designações (Gerente do TP Análise Documental; Reuniões; Entrevistas; Análise custo benefício; CTCEA e Secretaria Árvore de Problemas; Executiva CNS/ATM e Quadro lógico. Coordenadores de Projeto). Quadro 03 - Modelo 1 de documento indicado pela metodologia Termo de Abertura de Projeto aprovado: Escopo, Justificativa, Macro-etapas do Projeto, principais produtos, estimativa de custos, restrições, premissas, organograma do projeto, matriz de responsabilidade, plano de comunicação, fatores para planejamento, cronograma, equipe de Fonte: CTCEA

70 Passos/Atividades: É a representação gráfica do seqüenciamento das atividades que compõem a fase, onde cada passo é detalhado e comentado. Descrição do Passo: Descreve o objetivo do passo, enfatizando as técnicas que devem ser observadas. 73 Exemplo: Indicar o Gerente do TP e Coordenador do Projeto Cabe a Diretoria da CTCEA nomear formalmente o Gerente do TP - GTP. O Gerente do TP deverá nomear, formalmente, o Coordenador de Projeto que será responsável para elaboração do Termo de Abertura do Projeto. Passo 4 Comentários Essa formalização é extremamente importante principalmente para o Coordenador de Projeto. Dentre os benefícios obtidos, podemos destacar: Marco de início do trabalho; Obtenção de comprometimento; Passo: Obrigatório Aconselhável Opcional Quadro 04 - Modelo 2 de documento indicado pela metodologia Fonte: CTCEA Contratação de RH Está em andamento, pela CTCEA, a elaboração de um Plano geral de recursos humanos, para atendimento a todos os Termos de Parcerias firmados entre o DECEA e a CTCEA Plano Inicial de Capacitação Será incluído no Plano de RH, um programa completo de capacitação nos diversos sistemas em desenvolvimento e implementação pelo DECEA Processos de Iniciação da Implantação do Projeto Piloto EGP

71 A implantação do projeto piloto EGP CNS/ATM, na empresa, está sendo acompanhado por um Plano de Transição, que prioriza a divulgação de todo o plano de desenvolvimento e estruturação do EGP, dando ênfase aos benefícios que todos terão com a implantação do Escritório de Gerenciamento de Projeto. Sem uma visão clara das atribuições, vantagens e futuro, poderão ocorrer sérias resistências por parte das diversas áreas da CTCEA/DECEA, prejudicando ou inviabilizando todo o projeto Termo de Abertura da Implantação O processo de elaboração do Termo de Abertura, que formalizará junto à diretoria da CTCEA, a Implantação do EGP Piloto CNS/ATM, tem como entrada, os seguintes documentos: Termo de Parceria CNS/ATM, Programa de Transição CNS/ATM, CONOPS CNS/ATM, as características e os requisitos básicos definidos para o EGP piloto e o Programa de Implementação CNS/ATM. As ferramentas e técnicas utilizadas na elaboração, foram: a metodologia de gerenciamento de projetos e a opinião especializada (consultores, setores da empresa, entre outros), usada na avaliação das entradas necessárias ao processo Declaração de Escopo da Implantação No processo de elaboração da declaração de escopo do projeto, define o objetivo do projeto piloto, o que precisa ser realizado, em uma fase preliminar, aborda e documenta as características e limites do EGP CNS/ATM, A declaração de escopo do projeto piloto EGP CNS/ATM poderá incluir: Objetivo do projeto e do EGP (produto); Características e requisitos do EGP; Critérios de Aceitação do projeto piloto; Principais entregas e requisitos do projeto piloto; Restrições do projeto piloto; Premissas do projeto piloto; Riscos iniciais;

72 75 Marcos do cronograma; EAP inicial; Orçamento aproximado do projeto; Requisitos de aprovação do projeto A declaração de escopo do EGP CNS/ATM foi desenvolvida a partir do Termo de abertura de projeto piloto, informações recebidas das assessorias realizadas e de fatores ambientais da CTCEA. Usando como ferramenta a metodologia de gerenciamento de projetos e opiniões especializadas Elaboração da EAP preliminar da Fase de implantação A EAP preliminar do projeto piloto é uma decomposição hierárquica orientada á entrega do trabalho necessário para atingir os objetivos do EGP CNS/ATM e criar as entregas necessárias. Com o EGP organiza-se e define-se o escopo completo do EGP piloto. A EAP deverá representar o trabalho a ser realizado, especificado na declaração de escopo do projeto piloto. Através da EAP poderemos ainda obter as seguintes informações: Identificação das atividades específicas do cronograma que precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto EGP piloto. Definição do seqüenciamento inicial das atividades, onde teremos a identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma inicial do EGP. Estimativa do tipo e das quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade do cronograma inicial. Estimativa inicial do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades individuais do cronograma. Análise inicial dos recursos necessários, restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para criar o cronograma do projeto.

73 Processos de Planejamentos da Implantação do Projeto Piloto EGP 76 Visa planejar e manter um plano de trabalho necessário a implantação do projeto piloto EGP CNS/ATM. Pode ser decomposto da seguinte forma: Plano de Gerenciamento da Implantação do Projeto Piloto EGP É o processo que inclui todas as ações necessárias para definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares para o plano de gerenciamento de projeto do EGP CNS/ATM. O seu conteúdo irá variar de acordo com a complexidade e da área de aplicação do projeto piloto EGP CNS/ATM. Irá definir como o projeto piloto será executado, monitorado, controlado e encerrado. Documentado todos os processos do projeto piloto. Em sua primeira fase de implantação incluirá: Plano de Comunicação Define as necessidades e as técnicas de comunicação entre as partes interessadas no projeto, por exemplo, quem precisa de qual informação, quando precisará dela, como ela será fornecida e por quem. Gerencia os processos necessários para garantir a geração, coleta, análise, distribuição de todas as informações sobre o projeto piloto, garantindo comunicações bem-sucedidas entre todos os envolvidos no projeto. Será dividido nas seguintes etapas: Planejamento das comunicações onde estará determinado as necessidades de informações e comunicações das partes interessadas no projeto piloto; Plano de distribuição das informações Terá de ser capaz de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto piloto no momento adequado; Relatório de desempenho Permitirá a coleta e a distribuição das informações sobre o desempenho, incluindo o relatório de andamento, medição do progresso e previsão.

74 Gerenciamento das partes interessadas no projeto piloto Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no EGP CNS/ATM e resolver problemas com elas. 77 Plano de Aquisição Como o TP CNS/ATM, necessitará de mão de obra (assessoria, consultoria, etc) especializadas e terceirizadas, o Plano de aquisição de serviços deverá ser priorizado em relação aos demais. Incluirá, principalmente, os processos para a contratação de serviços de fora da equipe do projeto para realizar determinados trabalhos. O plano de aquisição inicialmente utilizado, deverá incluir os seguintes processos: Planejamento de compras e aquisições onde se definirá o que adquirir e quando e como fazê-lo. Planejamento das contratações Elaboração da documentação dos requisitos do EGP(especificações técnicas) e elaboração de uma relação com os possíveis fornecedores. Obtenção e análise das cotações, preços e possíveis contratos com cada fornecedor selecionado. Gerenciamento e encerramento dos contratos efetuados. Plano de RH e Capacitação Deverá incluir os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto piloto. Estes processos poderão ser compostos por: Planejamento de recursos humanos onde será identificada e documentada as funções, responsabilidades e relações hierárquicas do EGP, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal. Contratar e mobilizar a equipe do projeto Determinação e obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto piloto. Desenvolvimento da equipe de projeto Capacitação e interação de membros da equipe com vista ao aprimoramento do desempenho do projeto piloto. Gerenciamento da equipe de projeto Acompanhamento do desempenho de toda a equipe do projeto piloto, fornecendo feedback, resolução de problemas e coordenação de mudanças, visando melhorias no desempenho do projeto.

75 Processos de Execução da Implantação de Projeto Piloto EGP Tem como objetivo principal, a integração das pessoas e outros recursos disponíveis para realização do plano de gerenciamento do projeto piloto EGP CNS/ATM, isto é, terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento, cumprindo os requisitos do projeto piloto. Piloto Execução do Plano de Gerenciamento de Implantação do EGP Envolve a coordenação das pessoas e recursos disponíveis, além da integração e da realização das atividades previstas no projeto piloto de acordo com o definido no plano de gerenciamento. Seguindo o PMBOK (2004), a implantação do projeto piloto EGP CNS/ATM deverá incluir os seguintes processos de gerenciamento de projetos: Orientar e gerenciar a execução do projeto orientação das diversas interfaces técnicas e organizacionais que participam do projeto piloto na execução das atividades definidas no plano de projeto EGP CNS/ATM. Nesta etapa são importantes as informações sobre a situação atual das entregas e sobre a quantidade de trabalho realizado, que servirão como dados para o relatório de desempenho. Realização da garantia da qualidade É o processo necessário para aplicar as atividades de qualidade planejadas, garantindo o emprego de todos os processos usados no atendimento aos requisitos do EGP CNS/ATM. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto piloto Processo utilizado para a obtenção dos recursos humanos necessários para terminar o projeto piloto. Desenvolvimento da equipe do projeto Aplicação do plano de capacitação com a equipe de projeto, melhorando as competências e a interação dos membros da equipe, aprimorando assim, o desempenho do projeto. Plano de comunicação para implantação É o processo de distribuição das informações necessário para colocá-las à disposição das partes interessadas no projeto piloto no momento certo.

76 Plano de Aquisição para implantação Processos de obtenção de informações, cotações, licitações, e propostas de diversos fornecedores, bem como as ações necessárias para revisar ofertas, escolher possíveis fornecedores e negociar contratos Aprimoramento da Metodologia utilizada A metodologia é por definição, uma forma particular, disciplinada e padronizada de realizar atividades. A metodologia de gerenciamento de projetos é um conjunto de conhecimentos e técnicas e tem por objetivo nortear a atuação de gerentes de Projetos na condução de seus projetos. Cada organização precisa desenvolver seu próprio modelo e incorporá-los aos seus processos administrativos. A utilização de uma metodologia de trabalho na realização do projeto piloto EGP CNS/ATM, visa possibilitar principalmente: Padronização de procedimentos e práticas; Estabelecimento de uma linguagem comum; Compartilhamento de informações e Conhecimentos do projeto para todos os integrantes da CTCEA de forma eficiente. A metodologia de projetos do CTCEA será criada dentro de padrões internacionais e levará em consideração as diversas categorias de projetos (Desenvolvimento, Implementação, Implantação e Manutenção) aplicáveis no desenvolvimento científico e tecnológico no controle do espaço aéreo Aprimoramento de Indicadores Processos de implantação de ferramentas e técnicas gerenciais, no aprimoramento dos indicativos de performance, definidos para o projeto piloto. Inicialmente serão implantadas as seguintes ferramentas para acompanhamento e gestão dos projetos: Portal do EGP Painel de visualização dos Projetos

77 Processos de monitoramento e controle do EGP Piloto CNS/ATM São processos utilizados para observação da execução do projeto piloto, de forma que possíveis problemas possam ser detectados no momento adequado e que possam ser tomadas as ações corretivas, quando necessária, para controlar a execução da implantação do piloto EGP CNS/ATM. Deve-se incluir o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. Além disso, terá como objetivo principal permitir que a equipe do projeto piloto tenha uma visão clara do andamento das atividades do projeto. Deve incluir os seguintes processos de gerenciamento de projetos: O monitoramento das atividades em andamento do EGP em relação ao plano de gerenciamento do projeto proposto e à linha de base do desempenho do projeto. O controle dos fatores que podem dificultar o controle integrado de mudanças de forma que somente mudanças aprovadas sejam implementadas. Verificação e controle das mudanças realizadas no escopo, durante a execução do projeto piloto. Controle das mudanças feitas no cronograma do projeto piloto. Controle das mudanças no orçamento do projeto. Controle de qualidade, onde se verifica o cumprimento dos padrões de qualidade exigidos no projeto EGP, e Gerenciamento da equipe de projeto, onde se acompanha o desempenho da equipe, fornecendo feedback e coordenando mudanças necessárias Implantação do Portal Executivo O Portal do EGP, em sua primeira fase, será um ambiente de acesso a todas informações pertinentes sobre a execução dos Termos de Parceria em vigor. Será a ferramenta principal no acompanhamento e gestão dos projetos e visa, inicialmente, fornecer as seguintes informações: Apresentação do EGP

78 Será a primeira página a ser exibida ao acessar o Portal. Contém informações básicas sobre o EGP CTCEA, sua estruturação, sua estratégia de implantação, seu objetivo e seu foco atual. 81 Estratégicas de implantação do EGP Esta página ilustrará as fases de evolução prevista para a implantação do EGP, conforme a estrutura da figura abaixo: Figura 05 Estratégia de Implantação do EGP Fonte: CTCEA Interfaces utilizadas Esta página ilustrará o relacionamento dos principais stakeholders envolvidos em cada Termo de Parceria, conforme a figura abaixo:

79 82 Figura 06 Interfaces Fonte: CTCEA Ao centro, o EGP está representado pelos seus pilares básicos de sustentação, ou seja, FERRAMENTAS, METODOLOGIA E TREINAMENTO e, principalmente, as PESSOAS da Organização. À direita, a representação do relacionamento do EGP com os gerentes de programa/coordenadores, que em geral atuam nas áreas de negócio específicas. À esquerda, a representação do relacionamento do EGP com a sede da CTCEA. Na parte superior da figura, ilustra-se o relacionamento da CTCEA com o parceiro público, órgãos de controle e sociedade civil. Posicionamento na Estrutura Organizacional Esta página ilustra o posicionamento do EGP, na estrutura organizacional da CTCEA, conforme figura abaixo:

80 83 Figura 07 O EGP na estrutura organizacional Fonte: CTCEA Metodologia A página metodologia conceitua o termo e definirá o padrão que será desenvolvido pela CTCEA, conforme descrito na figura abaixo: Figura 08 - Página de Metodologia Fonte: CTCEA

81 Glossário Em uma primeira fase, o Glossário, conterá exclusivamente os termos usados nos relatórios gerenciais emitidos, conforme ilustrado na figura abaixo: 84 Figura 09 Glossário Fonte: CTCEA Termo de Parceria Na página Termo de Parceria, haverá uma lista com todos os termos vigentes na Organização, conforme ilustrado na figura abaixo: Figura 10 Termos de Parceria Fonte: CTCEA

82 Clicando em cada uma das imagens, será possível acessar informações detalhadas sobre cada um dos termos. 85 o Fichas técnicas dos projetos Conterá um resumo das principais informações de cada Termo de Parceria e seus projetos, sendo possível acessar os documentos referentes aos projetos selecionados em versão PDF. o Calendário Exibirá as datas dos principais eventos ou ações a serem realizadas para cada Termo de Parceria. o Fale Conosco Será o canal de comunicação com o Escritório de Gerenciamento de Projeto. Através desse canal, será possível o envio de sugestões, críticas e a retirada de dúvidas de cada projeto. A cautela na divulgação do Portal é de vital importância para o sucesso da ferramenta elaborada, iniciando-se assim um processo de gestão de mudança que integrará a coordenação de pessoas, tecnologias e processos Implantação do Painel de Visualização Seguindo a orientação de iniciar a implantação do EGP a partir da criação de valor para os principais envolvidos, optou-se pela elaboração de um Painel de Visibilidade (descrito na figura 22 abaixo) para os projetos em andamento, dentro dos padrões metodológicos vigentes atualmente.

83 86 Figura 11 Painel de Visibilidade para os Projetos em Andamento Fonte: CTCEA Dessa forma, os gerentes dos Termos de Parcerias, a alta administração da CTCEA, o parceiro público e a sociedade em geral poderão obter informações sobre o progresso dos projetos em vigor. Será mais uma ferramenta disponível para a equipe de projetos, via Intranet e terá a seguinte arquitetura: Página de login senha. Para acessar o painel de Visualização será necessário digitar um login e Primeiro acesso No primeiro acesso, o usuário, obrigatoriamente, deverá confirmar alguns dados e trocar sua senha padrão. Página principal No primeiro acesso ao sistema, será mostrada uma janela contendo algumas informações sobre o Painel de Visualização. Esta janela será exibida sempre que o sistema for aberto. A tela inicial do painel de Visibilidade apresentará as seguintes informações sobre os Termos de Parcerias:

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