Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc. PMP, PMI-RMP, CSM, ITIL & CobiT Certified. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc

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1 Gerenciamento de Projetos Tecnológicos Prof. Carlos Henrique Santos da Silva, MSc PMP, PMI-RMP, CSM, ITIL & CobiT Certified Carlos Henrique Santos da Silva, MSc Mestre em Informática em Sistemas de Informação UFRJ/IM Pós-Graduado em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas PUC Pós-Graduado em Engenharia de Sistemas de Computação UNESA Pós-Graduado em Gerência de Sistemas Cliente/Servidor UFRJ/NCE Pós-Graduado em Projeto de Software Orientado a Componentes PUC Pós-Graduado em Gestão Executiva (PCRJ) UFRJ/COPPEAD Certificado em Project Management Professional (PMP) PMI Certificado em Risk Management Professional (PMI-RMP) PMI Certificado em Scrum Master (CSM) pela Star Alliance Certificado em IT Services Management ITIL Foundations Exin Certificado em ISO/IEC Foundations Exin Certificado em COBIT Foundations pelo ISACA Membro do Project Management Institute (PMI) Membro da Sociedade Brasileira de Computação (SBC) Coordenador Acadêmico e Instrutor dos cursos de GP da Projectlab Professor de Cursos de MBA / Pós-Graduação da UFRJ Assessor-chefe do Escritório de Projetos da IplanRio (Prefeitura do Rio) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 2 1

2 Gerenciamento de Projetos (PMI) PMBOK Guide Problemas mais Frequentes em Projetos 60,2% 43,0% 40,1% 39,5% 28,3% 28,3% 27,6% 22,9% 19,8% 17,7% 15,6% 11,7% 10,2% 7,5% 7,3% 6,9% 6,7% 2,1% 1,3% Não cumprimento dos prazos Mudanças de escopo constantes Problemas de comunicação Escopo não definido adequadamente Não cumprimento do orçamento Recursos humanos insuficientes Concorrência entre o dia-a-dia e o projeto (utilização de recursos) Riscos não avaliados corretamente Mudanças de prioridade constantes ou falta de prioridade Problemas com fornecedores Estimativas incorretas ou sem fundamento Retrabalho em função da falta de qualidade do produto Falta de definição de responsabilidades Falta de uma metodologia de apoio Falta de apoio da alta administração/sponsor (patrocinador) Falta de competência para gerenciar projetos Falta de uma ferramenta de apoio Falta de conhecimento técnico sobre a área de negócio da organização Não temos problemas 60% das organizações costumam ter problemas com PRAZOS dos projetos 43% das organizações costumam ter problemas com Mudanças de ESCOPO do Projeto 40% das organizações costumam ter problemas com COMUNICAÇÃO nos projetos Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2010 PMI Chapters Brasileiros Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 4 2

3 Gerenciamento de projetos Estamos prontos para os próximos desafios? Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 5 Projeto É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. PMBOK 4ª edição Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 6 3

4 Gerenciamento de Projetos Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto. PMBOK 4ª edição Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 7 Características de um Projeto Tem início e fim Conduzido por pessoas Projeto Cria um produto único Sofre restrições Elaborado progressi vamente Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 8 4

5 Projeto x Processo Geram produtos diferentes Projetos: singularidade, produto único Processos: continuidade, repetição Focam objetivos diferentes Projetos: realizar, entregar e terminar Processos: manter, perpetuar Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 9 Sucesso de um Projeto Dentro do prazo Utilizando os recursos de forma eficiente e eficaz Sucesso Nos custos previstos Com a satisfação do cliente Com a qualidade esperada Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 10 5

6 Programa x Portfólio Programa Portfólio É um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controles que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. É um conjunto de projetos, programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento e a coordenação do trabalho de modo a potencializar o alcance dos objetivos estratégicos de negócios. PMBOK 4ª edição, pg. 8 e 9 Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 11 Portfólio, Programa e Projeto Portfólio Projeto Programa Portfólio Outros Trabalhos Projeto Programa Projeto Projeto Projeto Outros Trabalhos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 12 6

7 Gerência de Portfólio, Programa e Projeto Portfólio Programas Estratégico Tático Resultados do Portfólio Resultados dos Programas Projetos Resultados dos Projetos Operacional Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 13 Subprojeto e Atividade Subprojeto Uma parte menor do projeto total, que pode ter uma certa autonomia, mas sua existência não faz sentido sozinha. Normalmente é terceirizado ou delegado a outra área. Atividade Trabalho realizado no decorrer de um projeto, normalmente com uma previsão de prazo, de custo e recursos necessários. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 14 7

8 Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Funcional Matricial Fraca Balanceada Forte Projetizada O Autoridade patrocinador do Pouca projeto ou aborda você gerente Baixa de a projetos e informa que Alta o ou projeto quase gerente de Limitada Moderada a Alta deve projetos ser finalizado nenhuma com 1(um) mês de antecedência. moderada total Disponibilidade de recursos O que você faz? Corta Escopo do projeto? Quem controla o orçamento do Corta projeto a qualidade? Pouca ou nenhuma Limitada Coloca Papel a do equipe para fazer Hora Extra? gerente de projetos Gerente funcional Gerente funcional Baixa a moderada Misto Moderada a Alta Gerente de projetos Alta ou quase total Gerente de projetos Tempo parcial Tempo parcial Tempo Integral Tempo Integral Tempo Integral administrativa Tempo parcial Tempo parcial Tempo parcial Tempo Integral Tempo Integral Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 15 Estrutura Organizacional Funcional Chefe executivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Cada departamento fará seu trabalho de forma independente dos outros departamentos; Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 16 8

9 Estrutura Organizacional Matricial Fraca Chefe executivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Coordenador ou Expedidor de projetos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 17 Estrutura Organizacional Matricial Balanceada Chefe executivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente de projetos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 18 9

10 Estrutura Organizacional Matricial Forte Chefe executivo Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente dos Gerentes de Projeto Gerente de projetos Gerentes de projetos Gerentes de projetos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 19 Estrutura Organizacional Projetizada Chefe executivo Gerente de projetos Gerente de projetos Gerente de projetos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 20 10

11 O que é? Escritório de Gerenciamento de Projetos Uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob o seu domínio. ( edição (PMBOK 4ª Tem vários tipos e papéis. Dependendo da posição na estrutura organizacional, pode ser mais estratégico ou mais operacional, mais abrangente ou mais específico. Geralmente investe em 3 áreas principais: Metodologia (definição, auditoria, implantação, evolução) Pessoas (treinamento, coaching, provendo gerentes) Ferramentas (definição, suporte, implantação) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 21 Principais Atividades de um EGP Padronização de estimativas, planejamento, prazos, controle e relatórios; Avaliação de riscos; Elaboração de plano estratégico para gestão de projetos; Preparação de dados de arquivo sobre lições aprendidas; Identificação das melhores práticas; Transferência de conhecimentos através de instrutores; Desenvolvimento de uma metodologia em gestão de projetos. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 22 11

12 Escritório de Projetos Identificação do gerente de projetos Habilidades Soft Liderança Discernimento Flexibilidade Bom conhecimento do negócio Credibilidade Comunicação Construção de equipe Definir projetos Resolver problemas Gestão de projetos Conhecimento empresarial Compreensão empresarial Habilidades Hard GP Atitude Independente Responsável Disposto a trabalhar no processo Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 23 EGP da IplanRio (ATMP) - Competências Gerenciar o portfólio de programas e projetos da IplanRio; Definir e manter a metodologia de Gerenciamento de Projetos (GP); Definir, implantar e administrar ferramentas de suporte ao GP; Dar suporte, treinamento e consultoria técnica na utilização da metodologia, ferramentas e melhores práticas em GP; Monitorar e controlar o Gerenciamento de Projetos sob o ponto de vista do escopo, tempo, custo, qualidade e riscos envolvidos; Apoiar o planejamento dos projetos estratégicos da IplanRio; Fornecer à alta administração informações gerenciais consolidadas sobre os projetos estratégicos para auxiliar na tomada de decisões; Intervir, quando necessário, nos projetos sob seu acompanhamento ao detectar situação que possa comprometer o sucesso dos mesmos; Zelar pela manutenção e difusão do conhecimento em GP. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 24 12

13 Benefícios Obtidos com o EGP Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil PMI 81% 76% 72% 66% 61% 56% 43% 40% 39% 33% 19% 5% Maior comprometimento com objetivos e resultados Disponibilidade de informação para tomada de decisão Melhoria de qualidade nos resultados dos projetos Aumento da satisfação do cliente (interno/externo) Minimizar os riscos em projetos Maior integração entre áreas Otimização na utilização de recursos humanos Redução nos prazos de entrega Aumento de produtividade Redução nos custos relacionados a projetos Melhor retorno sobre o investimento (ROI) Não estamos obtendo benefícios claros Para aumentar a chance de sucesso do projeto; Para evitar imprevistos durante a execução dos trabalhos; Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas; Para facilitar e orientar as revisões do projeto; Para otimizar a alocação de pessoas; Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos; Para apoiar as tomadas de decisões. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 25 Escritório de Projetos Riscos da utilização de um EGP Os benefícios de um EGP poderão ser negados se os riscos de mantê-lo não forem eficazmente administrados Principais riscos Tentativa de atender a todos na organização Nem todos os projetos são monitorados pelo EGP. Os limites mais comuns para o envolvimento do EGP incluem: Valor Financeiro do projeto Duração do projeto Quantidade e complexidade do trabalho em diferentes funções Riscos para empresa Importância crítica do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 26 13

14 Restrição Tripla O termo restrição tripla em gerenciamento de projetos trata principalmente nas demandas de escopo, tempo e custo. Na quarta versão do Guia PMBOK esse termo foi modificado : Escopo Tempo Custos Qualidade Satisfação do Cliente Recursos Riscos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 27 Restrição Tripla O gerente de projetos deve balancear cada restrição dentro do projeto; Se uma dessas restrições for afetada, pelo menos uma das outras restrições também será afetada; Avaliar o impacto de uma mudança no projeto é avaliar as restrições O gerente de projetos e a equipe deve avaliar o impacto de uma mudança no cronograma, no orçamento, no escopo,... Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 28 14

15 Fatores Ambientais da Empresa Os Fatores Ambientais da Empresa referem-se aos fatores ambientais internos e externos que estão relacionados com sucesso do projeto. Esses fatores estão relacionados com uma ou todas as empresas envolvidas no projeto e podem aumentar ou restringir as opções de gerenciamento de projetos com a influência positiva ou negativa no resultado; Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 29 Fatores Ambientais da Empresa Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não estão limitados a: Cultura, Estrutura e processos organizacionais; Padrões governamentais ou do setor; Infraestrutura; Recursos Humanos existentes; Condições de Mercado; Clima político; Tolerância a riscos das partes interessadas. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 30 15

16 Ativos de Processos Organizacionais Incluem planos formais e informais, políticas, procedimentos e diretrizes, além de incluir a base de conhecimento das organizações, como lições aprendidas e informações históricas. Os ativos de processos organizacionais podem ser divididos em duas categorias: Processos e procedimentos Ciclo de vida padrão de produto e projetos; Auditoria de processos; Modelos (Termo de abertura do projeto, Registro de riscos); Base de conhecimento corporativa Banco de dados de Lições Aprendidas Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 31 Partes Interessadas (Stakeholders) Conjunto de pessoas ou organizações, direta ou indiretamente envolvidas no projeto, que podem influenciar ou serem influenciadas (afetadas), positivamente ou negativamente, pelo trabalho do projeto ou os seus produtos ou resultados. Devem ser envolvidos no início do projeto a fim de obtermos seu comprometimento e minimizar as mudanças. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 32 16

17 Principais Partes Interessadas (Stakeholders) Nível de Influência Usuários Externos Fornecedores Família s Patrocinador Associações Governos Usuários Internos Organização Executora Cliente Líder do Projeto EGP Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 33 Patrocinador SPONSOR Pode ser uma organização ou pessoa, que tem a responsabilidade de apoiar o projeto com os recursos financeiros e/ou políticos. Normalmente é considerado o DONO do projeto e a ele cabe a iniciação e a proteção do projeto. Podem existir dois patrocinadores: Um Político e outro Financeiro. O patrocinador político deverá pertencer a organização executora do projeto, a fim de poder delegar autoridade ao líder de projetos para este alocar recursos e conduzir o projeto. Já o financeiro, pode ser externo. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 34 17

18 Partes Interessadas (Stakeholders) Patrocínio do Projeto Os patrocinadores abastecem os gerentes e as equipes com as orientações indispensáveis; Fazer com que os gerentes de área que comandam os departamentos funcionais cumpram os respectivos compromissos referentes à alocação de recursos para o projetos em andamento; Mantém a comunicação com os clientes. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 35 Partes Interessadas (Stakeholders) Patrocínio por Comitês À medida que as empresas crescem, vai se tornando inviável designar um representante da alta administração; Um comitê patrocinador de projetos normalmente é composto por representantes de todos os setores da empresa; Dentre as principais funções e responsabilidades incluem: Designar o gerente de cada projeto na etapa de seu lançamento; Abordar questões estratégicas; Aprovar o plano de gerenciamento do projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 36 18

19 Partes Interessadas (Stakeholders) Fases de patrocínio do projeto Durante a iniciação Auxiliar o gerente de projetos a consolidar os objetivos do empreendimento; Proporcionar orientação ao gerente de projetos nas fases de organização e formação das equipes; Estabelecer a prioridade do projeto e então informar ao gerente sobre a prioridade que a empresa atribui ao projeto e os motivos dessa priorização; Funcionar como elemento de contato com os clientes; Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 37 Partes Interessadas (Stakeholders) Fases de patrocínio do projeto Durante a execução (Principais cuidados) O patrocinador deve ser extremamente cuidadoso ao estabelecer quais problemas necessitam de sua orientação e atenção; Envolver-se em todos os problemas poderá levá-lo ao um micro gerenciamento, diminuindo a autoridade do gerente de projetos e criando dificuldades nas suas atribuições regulares; Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 38 19

20 Gerente do Projeto É o responsável pelo resultado do projeto Deve possuir perfil pró-ativo, de liderança e analítico; Deve ser bem articulado no seu ambiente de trabalho (comunicador e influente); Tem responsabilidades e deveres sobre o projeto e a sua equipe de trabalho; Tem funções de Facilitador e Integrador; Tem foco no gerenciamento do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 39 s Do PROJETO Todas as pessoas envolvidas na execução do trabalho do projeto; De GERENCIAMENTO do projeto Grupo de pessoas, da equipe do projeto, que auxiliam o Líder do Projeto nas atividades de gerenciamento do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 40 20

21 Cliente / Usuários Cliente pessoa ou organização que solicitou ou se beneficiará dos produtos do projeto. Usuários - pessoas ou organizações que efetivamente utilizarão os produtos do projeto. As pessoas ou organizações podem assumir mais do que um papel no projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 41 Organização executora A entidade (órgão, empresa etc.) que fornece a equipe do projeto formada pelas pessoas envolvidas na execução do trabalho do projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 42 21

22 Alta Administração Funciona como um grupo de arquitetos da cultura corporativa; Apoio gerencial visível é indispensável para a cultura de gestão de projetos; Principal fonte de apoio e incentivo para os gerentes e demais integrantes da equipe do projeto; Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 43 Partes Interessadas (Stakeholders) Empresas excelentes em gestão de projetos apresentam as seguintes características: Alta administração não interfere diretamente no projeto, mas está sempre disponível para ajudar quando surge um problema; Alta administração espera sempre ser abastecida de relatórios objetivos sobre a situação dos projetos; A Alta administração pratica a delegação de autoridade; Alta administração espera que os gerentes de projetos e suas equipes sejam qualificados não apenas para identificar problemas, mas também para sugerir alternativas e formas de resolvê-los. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 44 22

23 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Ciclo de Vida do Produto O ciclo de vida é uma progressão por várias etapas de desenvolvimento. O Ciclo de Vida do Produto começa com uma motivação, passa pela concepção do novo produto, pela sua vida útil para a organização, fica obsoleto e finalmente chega a sua exclusão. Porém, durante todas as etapas de sua vida poderão haver muitos projetos. Demanda Oportunidade CONCEPÇÃO UTILIZAÇÃO Desuso Projeto (criação) Projetos (evolutivos / manutenção) Projeto (descarte) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 45 Ciclo de Vida do Projeto Os projetos normalmente são compostos de FASES ordenadas por uma lógica sequencial, em conformidade com a sua tipologia e as suas necessidades de controle. Geralmente os nomes destas fases são padronizadas conforme os tipos dos projetos, seguindo uma metodologia, podendo variar de uma organização para outra. Por exemplo, em um projeto de construção de uma Nova Casa: Início Fim Estudo de Viabilidade Projeto Básico Projeto Executivo Construção Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 46 23

24 Definição Ciclo de Vida do Projeto Consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais mas que as vezes se sobrepõe. Diferente para cada indústria. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 47 Ciclo de Vida do Projeto Projeto de TI Levantamento das necessidade Análise Desenvolvimento Testes Projeto de Construção Civil Viabilidade Planejamento e projeto Construção Adaptação e lançamento Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 48 24

25 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto No ciclo de vida do projeto, visto anteriormente, é descrito o que precisa ser feito para fazer o trabalho do projeto e normalmente é dividido em fases. No ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto é descrito o que se precisa fazer para gerenciar o Projeto. Este ciclo é composto pelos seguintes grupos de processo: Iniciação Planejamento Execução Monitor. e Controle Encerramento Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 49 Os Ciclos de Vida Demanda Oportunidade CONCEPÇÃO UTILIZAÇÃO DESCARTE Projeto (criação) Projetos (evolutivos / manutenção) Projeto (descarte) Início Fim Estudo de Viabilidade Projeto Básico Projeto Executivo Construção Ciclo de Vida do Projeto Iniciação Planejamento Execução Monitor. e Controle Encerramento Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 50 25

26 Quizz Todas as opções a seguir são características de um projeto, EXCETO? a) É temporário b) Tem início e término definidos c) Tem atividades inter-relacionadas d) Repete-se todos os meses Resposta: D A opção D é um trabalho operacional e não um projeto. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 51 Quizz Um dos membros de sua equipe lhe informa de que não sabe qual dos vários projetos que trabalha é o mais importante. Quem deve determinar as prioridades entre os projetos em uma empresa? a) Gerente de projetos b) de gerenciamento de projetos c) Escritório de projetos d) Resposta: C Definir prioridades entre projetos é papel do PMO(Escritório de Projetos). Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 52 26

27 Quizz Quem controla o orçamento na estrutura matricial BALANCEADA? a) Gerente de projetos b) Gerente de projetos e Gerente Funcional c) Alta administração e Gerente de projetos d) Patrocinador e Gerente de projetos Resposta: B Gerente de projetos e gerente funcional controlam o orçamento na estrutura matricial balanceada. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 53 Guia PMBOK Um guia do conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos elaborado pelo Project ( PMI ) Management Institute Fornecer uma visão geral de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos que são reconhecidos como boas práticas; Prover um vocabulário comum sobre Gerenciamento de Projetos; Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 54 27

28 Guia PMBOK O Guia PMBOK é um padrão reconhecido para a profissão de gerenciamento de projetos descrevendo normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. O conhecimento e as boas práticas são aplicáveis na maioria dos projetos na maioria das vezes. Não é uma metodologia! Considerando todas as edições, já foram vendidas mais de 3,5 milhões de cópias do Guia! Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 55 As 9 Áreas de Conhecimento de GP Aquisições Escopo Riscos Tempo Integração Comunicação Custo RH Qualidade Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 56 28

29 Os 5 Grupos de Processos de GP INICIAÇÃO Define os objetivos e autoriza o início do projeto ou de uma fase do projeto PLANEJAMENTO Detalha a estratégia, define as regras e planeja as ações necessárias para alcançar os objetivos do projeto. EXECUÇÃO Executa o plano de gerenciamento do projeto para concluir o trabalho planejado. MONITORAMENTO E CONTROLE Mede e monitora regularmente o progresso para identificar variações em relação ao planejado. Se necessário, toma ações corretivas ou preventivas. ENCERRAMENTO Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto à finalização Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 57 Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos Fonte: PMBOK ª Ed. - PMI Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 58 29

30 Relação dos Grupos de Processos do Guia PMBOK com o PDCA PDCA Iniciação Encerramento Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 59 Definição Projeto É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. PMBOK 4ª edição, pg. 5 Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 60 30

31 Áreas do Conhecimento do Guia PMBOK Prazo Qualidade Escopo Custo Integração RH Aquisição Risco Comunicação Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 61 Processos do PMBoK 4ª Edição Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 62 31

32 INICIAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO MONITORAMENTO ENCERRAMENTO INTEGRAÇÃ0 Desenvolver Termo de Abertura Desenvolver Plano do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar o trabalho Realizar Controle Mudanças Encerrar projeto ou fase ESCOPO Coletar Requisitos Declaração Escopo Criar EAP Verificar Escopo Controlar Escopo CRONOGRAMA Definir Atividades Sequenciar Atividades Estimar recursos atividades Estimar duração atividades Desenvolver Cronograma Controlar Cronograma CUSTOS Estimar custos atividades Determinar orçamento Controlar Custos QUALIDADE Planejar Qualidade Realizar Garantia da Qualidade Realizar Controle Qualidade RECURSOS HUMANOS Desenvolver Plano RH Mobilizar Desenvolver Gerenciar Gerenciar as partes interessadas COMUNICAÇÕES Identificar as Partes Interessadas Desenvolver Plano de Comunicação Distribuir Informações Reportar Desempenho RISCOS Planejar os riscos Identificar os riscos Análise Qualitativa Análise Quantitativa Planejar as respostas aos riscos Monitorar e Controlar Riscos AQUISIÇÕES Planejar as Aquisições Conduzir Aquisições Administrar Aquisições Encerrar Aquisições Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 63 Problemas mais Frequentes 66% 64% 62% 60% 51% 48% 42% 37% 32% 29% 27% 26% 22% 18% 16% 11% 8% Não cumprimento dos prazos Problemas de comunicação Mudança de escopo constantes Escopo não definido adequadamente Recursos humanos insuficientes Riscos não avaliados corretamente Não cumprimento do orçamento Mudanças de prioridade constantes Estimativas incorretas ou sem fundamento Falta de definição de responsabilidades Problemas com fornecedores Retrabalho em função da falta de qualidade do produto Falta de competência para gerenciar projetos Falta de uma ferramenta de apoio Falta de uma metodologia de apoio Falta de apoio da alta administração Falta de conhecimento técnico Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil PMI 78% das organizações costumam ter problemas com PRAZOS dos projetos 64% das organizações costumam ter problemas com CUSTOS dos projetos Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 64 32

33 Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) Uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob o seu domínio. (PMBOK 4ª edição) Tem vários tipos e papéis. Dependendo da posição na estrutura organizacional, pode ser mais estratégico ou mais operacional. Atua em 3 áreas principais: Metodologia (definição, auditoria, implantação, evolução) Pessoas (treinamento, coaching, ou provimento) Ferramentas (definição, suporte, implantação) Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 65 Competências de um PMO Gerenciar o portfólio de programas e projetos da organização; Definir e manter a metodologia de Gerenciamento de Projetos (GP); Definir, implantar e administrar ferramentas de suporte ao GP; Dar suporte, treinamento e consultoria técnica na utilização da metodologia, ferramentas e melhores práticas em GP; Monitorar e controlar o Gerenciamento de Projetos sob o ponto de vista do escopo, tempo, custo, qualidade e riscos envolvidos; Apoiar o planejamento dos projetos estratégicos da organização; Fornecer à alta administração informações gerenciais consolidadas sobre os projetos estratégicos para auxiliar na tomada de decisões; Zelar pela manutenção e difusão do conhecimento em GP. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 66 33

34 Referências Bibliográficas PMP, PMBOK - São marcas registradas do Project Management Institute (PMI) Referências Bibliográficas Project Management Institute (PMI), PMBOK Project Management Body of Knowledge, 4ª ed, Nocêra, Rosenaldo de Jesus: Gerenciamento de Projetos Teoria e Prática. 1ª ed. - Santo André, SP: Ed. do Autor, Fernandes, Aguinaldo Aragon; De Abreu, Vladimir Ferraz: Implantando a Governança de TI da Estratégia à Gestão dos Processos e Serviços. 3ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, Dos Santos, Paulo Roberto Salles: Apostilas de Aula de Gerenciamento de Projetos da Pmtraining. Apostilas de Aula de Gerenciamento de Projetos da IplanRio. Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 68 34

35 Endereços Eletrônicos - PMI - PMI Brasil - PMI Chapter Rio Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 69 CONTATOS Carlos Henrique Santos da Silva, MSC, PMI-RMP, PMP Site: Abril/2013 Gerenciamento de Projetos 70 35

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