UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO DIEGO AUGUSTO DA SILVA NUNES MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS: Estudo de caso em uma empresa concessionária de distribuição de energia elétrica no Brasil JOÃO PESSOA 2010

2 DIEGO AUGUSTO DA SILVA NUNES MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS: Estudo de caso em uma empresa concessionária de distribuição de energia elétrica no Brasil Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao SESA Serviço de Estágio Supervisionado em Administração, Departamento de Administração da Universidade Federal da Paraíba, como requisito obrigatório à obtenção do grau de Bacharel em Administração. ORIENTADOR: Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini JOÃO PESSOA 2010

3 Ao Professor Orientador Doutor Carlo Gabriel Porto Bellini, para se pronunciar sobre o Trabalho de Conclusão de Curso do aluno Diego Augusto da Silva Nunes. João Pessoa, 8 de janeiro de Prof. Dr. Fábio Walter Coordenador do SESA/CCSA/UFPB Parecer do Professor Orientador:

4 DIEGO AUGUSTO DA SILVA NUNES MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS: Estudo de caso em uma empresa concessionária distribuidora de energia elétrica no Brasil Trabalho de Conclusão de Curso aprovado em 20/01/2010 Banca Examinadora Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini UFPB/DA Orientador Prof. Dr. Fábio Walter UFPB/DA Examinador Prof. Dr. Leonardo Rosa Rohde UFPB/DA Examinador

5 AGRADECIMENTOS Aos meus pais, Lúcia e Pedro, ambos acadêmicos, de quem herdei interesse e prazer pela leitura, estudo e conhecimento. À EJA Consultoria Empresa Júnior de Administração da UFPB, um laboratório de talentos onde tive a oportunidade de conhecer, aprender e ensinar sobre gestão de projetos, e que me abriu oportunidades para aprofundamento na área. Aos meus colegas de trabalho, pela torcida, e especificamente ao meu gestor, Hipólito, por acreditar, incentivar e ajudar no desenvolvimento deste trabalho. Ao meu orientador, Prof. Bellini, por aceitar o desafio de desenvolver este trabalho; confiar na minha capacidade de realizá-lo e alcançar bons resultados; estimular-me e incentivar-me a buscar as maiores e melhores oportunidades; pelo profissionalismo exemplar. Ao Prof. Jailson Ribeiro, responsável por algumas horas de conversa que foram essenciais para definir o rumo deste trabalho. Aos meus amigos, por acreditarem em mim, desejarem e torcerem pelo meu sucesso.

6 "It's not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change." Charles Darwin

7 RESUMO A presente pesquisa foi desenvolvida no intuito de identificar como se apresenta o nível de maturidade da gestão de projetos, analisando suas relações com planejamento da maturidade, desempenho da gestão de projetos e processos de gestão organizacional de projetos em uma empresa concessionária distribuidora de energia elétrica no Brasil. Para isso, no referencial teórico foram apresentados os principais conceitos de gestão organizacional de projetos projeto, programa e portfólio trazidos por Prado (2004), PMI (2004), PMI (2006a), PMI (2006b), Kolotelo (2008) e Kerzner (2006). Relativo ao desempenho da gestão de projetos, os principais autores utilizados foram Munns e Bjeirmi (1996), Atkinson (1999) e Cooke-Davies (2002). Já para abordar a maturidade da gestão de projetos, tomou-se dois modelos como referência, o OPM3 do PMI (2003) e o MMGP de Prado (2004), fazendo ainda um resgate histórico de como o tema de maturidade se inseriu na área de gestão de projetos. Feito essa revisão, o modelo teórico construído para suportar a pesquisa aborda as relações de causalidade existentes entre o planejamento da maturidade e o nível de maturidade da gestão de projetos, e desta com o desempenho da gestão de projetos e com os processos de gestão organizacional de projetos. Para então comprovar essas relações causais realizou-se um estudo de caso em uma empresa do setor elétrico no Brasil, que começou a trabalhar com gestão de projetos há quase três anos, desde que seu Escritório de Gestão de Projetos foi implantado. A pesquisa tem caráter exploratório-qualitativa, e os dados foram coletados através de questionário, entrevista em profundidade com roteiro semi-estruturado, entrevista com roteiro fechado e pesquisa documental. Com a coleta de dados, foi possível estimar o nível de maturidade da empresa em 3,26, de acordo com o MMGP- Prado. Foi então possível inferir que os esforços depreendidos pela organização para amadurecer suas práticas de gestão de projetos estão proporcionais ao nível de maturidade que a mesma possui. Verificou-se também tal proporcionalidade entre o nível de maturidade e os processos de gestão organizacional de projetos, mas já no que se refere ao desempenho da gestão de projetos, a premissa não pôde ser tida como verdadeira. Algumas limitações, entretanto, enfrentadas pela pesquisa, podem ter contribuído para esse resultado, por exemplo: a abrangência temporal dos dados coletados e o tamanho da amostra. Percebeu-se que para validar o modelo teórico com maior segurança seria necessária uma análise histórica dos dados, podendo inferir a existência de correlações através da evolução dos indicadores. Também o fato de a pesquisa ter sido realizada com apenas um sujeito impede que os resultados possam ser generalizados para demais situações, onde variáveis específicas à cada realidade devem ser consideradas. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Maturidade. Gestão Organizacional de Projetos. Desempenho.

8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 Hierarquia entre os componentes da estratégia organizacional...12 FIGURA 2 Ciclo de Vida do Gerenciamento de Projetos...13 FIGURA 3 Componentes de um Programa...14 FIGURA 4 Componentes de um Portfólio...15 FIGURA 5 Continuum do crescimento da maturidade do Gerenciamento organizacional de projetos...22 FIGURA 6 Modelo teórico da pesquisa...26 FIGURA 7 Cenário da Gestão organizacional de projetos...44 FIGURA 8 Validação do modelo teórico da pesquisa...50

9 LISTA DE QUADROS QUADRO 1 Níveis de Maturidade de Processos do CMM...18 QUADRO 2 Dimensões avaliadas no MMGP-Prado...24 QUADRO 3 Desdobramento dos objetivos da pesquisa...38

10 LISTA DE TABELAS TABELA 1 Perfil da aderência da organização aos níveis de maturidade...42 TABELA 2 Resultados do desempenho individual dos projetos...43 TABELA 3 Cenário da Gestão organizacional de projetos...44

11 LISTA DE ABREVIATURAS ANEEL Agência Nacional de Energia Elétrica CMM Capability Maturity Model CMMi Capability Maturity Model Integration EPM Enterprise Project Management FUM Follow-up Metting GP Gerente de Projeto ICB-v3 International Competence Baseline MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MPCM Maturity by Project Category Model OPM3 Organizational Project Management Maturity Model PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMO Project Management Office PMP Project Management Professional RH Recursos Humanos

12 SUMÁRIO 1 Delimitação do Tema Objetivos Geral Específicos Justificativa Referencial Teórico Gestão Organizacional de Projetos Desempenho da Gestão de Projetos Maturidade em Gestão de Projetos Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos Procedimentos Metodológicos Resultados Discussão Conclusões REFERÊNCIAS APÊNDICE A APÊNDICE B APÊNDICE C APÊNDICE D... 82

13 13 1 Delimitação do Tema Um projeto, ou esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p.5), é utilizado desde as grandes construções da Antiguidade (KOLOTELO, 2008) até os dias atuais como forma de as organizações alcançarem determinados objetivos e entregarem resultados (CARDINAL; MARLE, 2005). Milosevic (2005), citando Kerzner (2000) e Cooper (2001), afirma que a efetividade de uma organização depende, até certo ponto, do sucesso dos seus projetos. Dessa forma, inseridas em um ambiente cada vez mais competitivo, que requer rápidas mudanças operacionais, as organizações vêm aperfeiçoando seus processos de operações através do uso de efetivas técnicas de gestão de projetos (FRICKE, 2000) para que assim sejam asseguradas as suas vantagens competitivas (GRANT, 2006). Segundo Munns e Bjeirmi (1996), nas últimas décadas, a gestão de projetos tem conquistado o reconhecimento de ser uma ferramenta eficiente para lidar com atividades novas ou complexas; e, segundo Andersen e Jessen (2003), a disciplina de gestão de projetos tem deixado de estudar o projeto individualmente, para tratar da maneira de como as organizações vêm utilizando-os para alcançarem suas metas. Adquirindo tamanha importância para as organizações, é natural que estas busquem desenvolver cada vez mais know-how nessa área, tornando-se mais maduras para lidar com as técnicas de gestão de projetos. Segundo Ferreira (1986), maturidade é o estado em que há maturação, a época desse desenvolvimento; perfeição, excelência, primor; firmeza, precisão, exatidão. No contexto organizacional, segundo Andersen e Jessen (2003), a maturidade se refere ao estado onde a organização está em perfeitas condições de alcançar os seus objetivos. Entretanto, In the real world we will not find the fully matured organization; no one has reached the stage of maximum development and no one will. Therefore it makes sense to talk about a certain degree of maturity and make an effort to measure or characterize the maturity of the organization. 1 (ANDERSEN; JESSEN, 2003, p. 457) Segundo esses mesmos autores, no ambiente empresarial, maturidade pode ser definida como a soma de ação, atitude e conhecimento. Existe, assim, a habilidade de 1 No mundo real, não encontraremos uma organização plenamente madura; ninguém alcançou o estágio de desenvolvimento máximo, nem ninguém alcançará. Portanto, faz sentido falar em certo grau de maturidade, e fazer um esforço para mensurar e caracterizar a maturidade de uma organização. (Tradução Livre).

14 14 agir e decidir, a disposição de estar envolvido, e o conhecimento do impacto gerado pelo envolvimento e habilidade de agir. No âmbito da maturidade em gestão de projetos, investigar as diferenças entre as percepções dos principais envolvidos com projetos, em relação a essas três dimensões, pode fornecer um cenário de como a gestão de projetos é adotada na organização (ANDERSEN; JESSEN, 2003). Para Supié (2005), maturidade em gestão de projetos é o nível em que a organização aplica as ferramentas de gestão de projetos de maneira apropriada, com grande habilidade de gerenciar projetos baseando-se em padrões e processos definidos, que podem ser adaptados para alcançar necessidades específicas de projetos individuais. Os modelos de maturidade em gestão de projetos, segundo Cooke-Davies e Arzymanow (2003), nasceram com o movimento de gerenciamento da qualidade total, em que técnicas estatísticas de controle de processos mostravam que o crescimento da maturidade de qualquer processo técnico levava a organização à redução da variabilidade inerente ao processo e a uma melhoria no desempenho do mesmo. O modelo pioneiro de maturidade, desenvolvido pelo Software Engineering Institute da Carnegie Mellon University, surgiu com a necessidade de se aprimorar a capacidade das empresas de desenvolvimento de softwares (KOLOTELO, 2008). Nesse modelo, a organização avançava em uma série de cinco níveis de maturidade de competências, do inicial ao otimizante, e a utilização desses níveis ajudava-a a priorizar os esforços de melhoria (PAULK et al; 1993 apud COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003). Na década de 1990, muitos modelos de maturidade em gestão de projetos surgiram e hoje já são mais de 30 modelos no mercado (COOKE-DAVIS; SCHLICHTER; BREDILLET, 2001 apud GRANT; PENNYPACKER, 2006), que têm sido amplamente desenvolvidos, pois propiciam a identificação das áreas que devem receber os maiores esforços de melhoria, além de sofrerem influência direta do ofício de gestão de projetos (COOKE-DAVIS, 2003). Os objetivos dos modelos de maturidade, então, são apresentar as melhorias para as áreas que mais precisam, a exemplo do OPM3 do PMI, que busca ajudar as organizações a desenvolverem as capacidades necessárias aos seus processos organizacionais usados para gerenciar todos os projetos, além de ajustá-los à estratégia da organização (GRANT, 2006). Ainda, com a mensuração dos níveis de maturidade, os resultados dessas avaliações podem ser comparados com os de várias organizações (KWAK; IBBS, 2000), propiciando benchmarking e desenvolvimento para as mesmas.

15 15 No Brasil, o campo de gestão de projetos, de maneira geral, ainda tem que ser muito desenvolvido, segundo Archibald e Prado (2008), visto que as organizações brasileiras possuem um nível médio pouco maior do que 50% de maturidade na gestão de seus projetos o que, por outro lado, representa crescimento de cerca de 9% em relação à pesquisa de dois anos anteriores (ARCHIBALD; PRADO, 2008). Segundo o relatório 2008 do MPCM, elaborado pelos autores supracitados, com o intuito de fomentar o benchmarking em gestão de projetos, este é um crescimento aparentemente muito pequeno, porém representa um crescimento considerável devido ao elevado número de organizações que participaram da pesquisa mais recente. Atualmente, segundo o Fórum Econômico Mundial (2009), as organizações brasileiras pertencentes ao setor privado podem ser consideradas de bastante qualidade. Com um caráter absolutamente dinâmico (ARRUDA, 2009 apud FIORI, 2009), a competitividade almejada pelas empresas privadas leva-as cada vez mais a buscarem por diferenciação e maximização das suas vantagens competitivas. No caso das empresas do setor elétrico, que passou por uma reforma na década de 1990, a busca por eficiência é incentivada pela ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica). Quando os níveis de eficiência operacional dessas empresas, especificamente as de distribuição, estão adequados às metas estabelecidas pela agência reguladora, as tarifas pagas pelos consumidores e os lucros da empresa são impactados diretamente (CASTRO et al; 2008). Assim, sendo a maturidade em gestão de projetos uma questão importante para que a organização alcance as melhorias operacionais através de processos mais consolidados; levando em consideração, ainda, que, no Brasil, esse é um tema que precisa ser mais explorado; e que o setor privado, especificamente o de energia elétrica, está em constante busca de eficiência operacional, torna-se relevante responder a seguinte questão de pesquisa: Como se apresenta o nível de maturidade da gestão de projetos, analisando suas relações com planejamento da maturidade, desempenho da gestão de projetos e processos de gestão organizacional de projetos em uma empresa concessionária distribuidora de energia elétrica no Brasil?

16 16 2 Objetivos 2.1 Geral Analisar o nível de maturidade da gestão de projetos e suas relações com planejamento da maturidade, desempenho da gestão de projetos e processos de gestão organizacional de projetos em uma empresa concessionária distribuidora de energia elétrica no Brasil 2.2 Específicos Verificar quais os esforços depreendidos pela organização na busca pela maturidade em gestão de projetos; Identificar resultados alcançados pelos projetos gerenciados individualmente; Identificar os processos de gestão organizacional de projetos; Estimar o nível de maturidade da organização em gestão de projetos.

17 17 3 Justificativa A realização de um estudo que trate a maturidade em gestão de projetos de uma empresa tem diversas razões. Para a empresa objeto de pesquisa, é interessante e benéfico, pois uma organização que conhece seu grau de maturidade consegue visualizar sua linha evolutiva, tendo ciência de quais resultados já foram alcançados e quais ainda representam pontos de possível melhoria, assim podendo direcionar esforços de maneira coordenada (KOLOTELO, 2008). Assim, a pesquisa fornecerá à empresa uma fotografia atualizada da sua maturidade em gestão de projetos, propiciando subsídios concretos para a mesma orientar seus próximos passos na área. Para a Universidade Federal da Paraíba, a realização dessa pesquisa traz uma importante contribuição, pois, em pesquisa realizada no acervo de monografias, teses e dissertações da Biblioteca Central e da Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Sociais Aplicadas, não foram encontrados trabalhos tratando do tema de maturidade em gestão de projetos, o que reflete escassa produção científica na área de gestão de projetos. Já para a sociedade em geral, o trabalho é importante à medida que se apresenta como uma pesquisa, em língua portuguesa, a respeito de um tema emergente, porém relativamente pouco trabalhado. Em pesquisa realizada em quatro conceituados periódicos brasileiros em Administração Produção, Gestão e Produção, Revista de Administração Contemporânea e Revista de Administração de Empresas, foram encontrados apenas dois trabalhos sobre maturidade em gestão de projetos: Bouer e Carvalho (2005), Rabechini Jr e Pessoa (2005). Para o autor do presente trabalho, a oportunidade de estudar um tema muito importante, promissor e pouco abordado durante a Graduação, através do desenvolvimento de uma pesquisa em campo, é de grande importância, visto que se espera obter um amadurecimento no tema e gerar oportunidades profissionais. Existe a oportunidade de este estudo ser realizado agora, pois a empresa pesquisada já realizou avaliações de sua maturidade em gestão de projetos, sendo consequentemente importante que se investigue quais as contribuições que essas avaliações trouxeram para a empresa. Também será possível identificar possíveis pontos de melhoria em relação ao modo como a empresa vem buscando amadurecer suas práticas de gestão de projetos. O estudo é, por fim, viável, pois o autor do trabalho tem acesso aos dados da empresa, que já demonstrou efetivo interesse no desenvolvimento do estudo.

18 18 4 Referencial Teórico Para responder ao problema da pesquisa, atendendo aos objetivos da mesma, o referencial teórico construído aborda quatro tópicos essenciais: Gestão Organizacional de Projetos; Desempenho da Gestão de Projetos; Maturidade em Gestão de Projetos; e Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos. Na primeira seção os principais autores trazidos Prado (2004), PMI (2004), PMI (2006a), PMI (2006b), Martinsuo e Lethonen (2005) irão apresentar conceitos relevantes sobre gestão organizacional de projetos e os seus componentes: projeto, programa e portfólio. Na seção que aborda o desempenho da gestão de projetos é importante explicitar a distinção entre projeto e gestão de projetos, apresentando os fatores críticos de sucesso e os critérios de sucesso de cada um. Para isso, os principais argumentos utilizados foram de Munns e Bjeirmi (1996), Atkinson (1999) e Cooke- Davies (2002). Após a discussão dos conceitos anteriores, inicia-se o debate sobre maturidade em gestão de projetos. Os principais autores trazidos para conceituar e apresentar os aspectos mais relevantes deste tema foram Andersen e Jessen (2003), Santos e Martins (2008) e Kerzner (2006). Já a apresentação dos modelos de maturidade em gestão de projetos se deu através dos conceitos de Prado (2004), Grant e Pennypacker (2006), Andersen e Jessen (2003) e PMI (2003), sendo considerados como referência os modelos OPM3 do PMI (2003) e o MMGP de Prado (2004). 4.1 Gestão Organizacional de Projetos As organizações, em sua busca por posicionamento competitivo no mercado, analisando as demandas de seus stakeholders, sua missão e sua visão, fazem uso de um processo de formulação estratégica que tem como outputs as metas que deverão ser alcançadas (KOLOTELO, 2008; PRADO, 2004). Na busca por modelos dinâmicos de gestão que lhes permitam atingir essas metas da maneira mais eficiente, com maior rapidez e dinamismo nas operações, trabalhando a mudança e a inovação, surge a gestão de projetos como uma ferramenta de grande contribuição (PRADO, 2004). Segundo este autor, a gestão organizacional de projetos, entendida como a gestão sistemática de projetos, programas e portfólios de maneira coordenada com vistas a promover o alcance das metas estratégicas, apresenta como resultado final um modelo de gestão organizacional mais consistente e uma relação coordenada e harmônica entre as diversas áreas da empresa (PRADO, 2004). Dessa forma, como

19 19 pode-se enxergar na Figura 1, existe uma hierarquia entre os componentes, onde uma série de projetos agrupados em um programa de um portfólio irá atingir os objetivos estratégicos oriundos do processo de planejamento estratégico (PMI, 2004). FIGURA 1 Hierarquia entre os componentes da estratégia organizacional FONTE: Adaptado de PMI (2004) Gestão de Projetos A construção de um prédio, a seleção de novos funcionários e a reestruturação de uma empresa são mais semelhantes do que se pode perceber à primeira vista; todos partilham do mesmo conceito o conceito de projeto. Para o PMI (2004), um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004, p.5). Kerzner, complementando este conceito, fala sobre um empreendimento com objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade (KERZNER, 2006, p.15). É dessa forma que se afirma tal semelhança entre as realizações citadas anteriormente, todas são empreendidas com vistas a gerar um resultado inédito, por mais que sejam feitas de forma repetida ao longo do tempo. Gerenciar um projeto, então, é aplicar conhecimentos, técnicas e habilidades à execução das atividades de um projeto, de forma que este atenda aos seus requisitos (PMI, 2004). Sobre este tema, o Project Management Institute PMI é mundialmente reconhecido desde 1999 pela sua publicação de um padrão de gestão de projetos, o Project Management Body of Knowledge PMBOK. Segundo este guia, a gestão de um projeto ocorre através da aplicação e integração de cinco grupos de processos, que são paralelos ao ciclo de vida da gestão do projeto, porém iterativos, são eles: processos de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. O

20 20 PMBOK em si não é uma metodologia, mas um conjunto de conhecimentos no qual a maioria das metodologias se baseia. Estas devem fazer a distinção entre os diferentes tipos de projetos, respeitando as peculiaridades da cultura organizacional e apresentando modelos específicos de documentos que devem ser utilizados (PRADO, 2004). Dessa forma, uma metodologia que tem por base o PMBOK deve levar em consideração três quesitos basilares: o ciclo de vida do projeto, os grupos de processos de gestão e as áreas de conhecimento em gestão de projetos. Ao longo do ciclo de vida, pode-se visualizar as fases do projeto, as atividades a serem feitas, a utilização dos recursos, os riscos e o nível de influência das partes envolvidas (KOLOTELO, 2006). Para o PMBOK, o ciclo de vida do projeto é composto pelas fases de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento (Figura 2) (PMI, 2004). Enquanto ICB-v3, por exemplo, trabalha com as etapas de análise do contexto, desenvolvimento e conceito de gestão, planejamento do projeto, planejamento dos processos de integração, execução e controle, controlar resultados, e avaliação (KOLOTELO, 2006). E s f o r ç o Inic. Plan Exec. Cont. Encer. Tempo FIGURA 2 Ciclo de Vida da Gestão de Projetos FONTE: PMI, 2004, p. 68. Os grupos de processos, já citados anteriormente, correspondem às fases do ciclo de vida segundo o PMBOK. Esses grupos de processos combinam e distribuem entre si os processos das nove áreas de conhecimento que compõem um projeto: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições (PMI, 2004).

21 Gestão de Programas Para a organização alcançar um de seus objetivos estratégicos, talvez seja necessário realizar algo maior que um projeto, um programa. Segundo o PMI (2006a apud PRADO, 2004, p. 199), podemos entender programa como um grupo de projetos inter-relacionados, eventualmente com outras ações do tipo não-projeto, gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. FIGURA 3 Componentes de um Programa FONTE: Adaptação de PMI, 2006a. Percebe-se que, em termos hierárquicos, programas são maiores que projetos (Figura 3), entretanto a linha divisória entre um programa e um grande projeto pode ser tênue, e então é de relevante importância atentar para os pontos de divergência entre os dois conceitos. Os projetos, por maiores que sejam, têm escopo definido, com produtos definidos e específicos. Já os programas têm escopo mais amplo e flexível, onde os produtos são os benefícios e competências que satisfazem diretamente o alcance dos objetivos estratégicos por parte da organização (PMI, 2006a). Dessa forma, observa-se que os escopos, o todo, dos projetos constituintes de um programa, passam a ser parte de outro conjunto, o escopo do programa. Gerenciar programas, então, segundo o Standard for Program Management do PMI, é a coordenação centralizada de um programa, de forma a garantir que o mesmo alcance os benefícios estratégicos que lhe foram designados, e, para isso, alguns temas gerenciais devem ser aplicados: gestão de benefícios, gestão de stakeholders e governança do programa (PMI, 2006a). O ciclo de vida da gestão de um programa é semelhante ao de um projeto iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, mas os processos de gestão de programas são trabalhados em um nível mais elevado, sem as minúcias características em nível de projeto (PRADO, 2004; PMI, 2006a). O nível de programa trata de coordenar questões entre projetos, buscando

22 22 sinergia, de forma a produzir benefícios de programa, além de, assim como em projetos, trabalhar de maneira interativa entre as áreas funcionais da empresa e os demais stakeholders, sendo que em um contexto mais amplo (PMI, 2006a) Gestão de Portfólio Portfólio, segundo Houaiss (2001), pode ser um conjunto de trabalhos de um artista, uma carteira de títulos de investimento ou até uma pasta ou álbum com o material publicitário já veiculado por uma agência. No contexto aqui discutido, entendese portfólio como uma coleção de projetos, programas e outras atividades (Figura 4), que são agrupados para facilitar a gestão efetiva do trabalho que irá atingir os objetivos estratégicos do negócio (PMI, 2006b). Martinsuo e Lethonen (2005), reportando-se a Archer e Ghashenzadeh (1999), complementam esse conceito acrescentando que esse grupo de projetos compartilha e compete pelos mesmos recursos escassos da organização. FIGURA 4 Componentes de um portfólio FONTE: PMI, 2006a, p5. Os componentes de um portfólio não precisam ter relação direta ou de interdependência, mas necessariamente devem ser quantificáveis, para fins de mensuração, priorização e ordenação. O portfólio de uma organização reflete o investimento realizado pela mesma, sendo de extrema necessidade que ele se mantenha alinhado estrategicamente aos objetivos e metas traçadas para a organização (PMI, 2006b). Quando não há esse alinhamento, tanto os investimentos da organização estarão sendo desperdiçados, quanto o risco de se questionar por que estamos fazendo esse trabalho? torna-se demasiado elevado (PMI, 2006b).

23 23 Gerenciar portfólio, então, é a gestão centralizada de um ou mais portfólios, onde estão inclusos os processos de identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas e outras atividades, a fim de alcançar os objetivos estratégicos específicos da organização (PMI, 2006b). Kerzner (2006) entende que o gerenciamento de portfólio ajuda a determinar a exata combinação de projetos e o correto nível de investimento para cada projeto, resultando em um maior equilíbrio entre projetos em andamento e novas iniciativas estratégicas. Então, segundo o PMI (2006b), enquanto a gestão de programas e projetos se preocupa em fazer certo o trabalho, a gestão de portfólio se propõe a fazer o trabalho certo. Para esta instituição, o alinhamento estratégico já é um dos grupos de processos de gestão de portfólio, enquanto para Prado (2004), esta é uma etapa anterior. Entretanto, o que fica claro como ponto de convergência entre os que teorizam sobre gestão de portfólio é que este deve sempre ser alinhado aos objetivos e metas estratégicas da empresa, sendo periodicamente acompanhado, a fim de garantir que a carteira de projetos da organização possua o seu máximo valor, dentro das limitações de recursos e riscos (PMI, 2006b; PRADO, 2004; COOPER; EDGETT, 2008). Esta necessidade de acompanhamento é justificada por um portfólio ser bastante sujeito a mudanças, principalmente no caso de empresas que atuam em um cenário demasiado inconstante. Isto impacta diretamente a carteira de projetos da empresa, implicando, por exemplo, alterações de escopo durante a execução de um projeto (PRADO, 2004). Então, de maneira geral, segundo o PMI (2006b), os grupos de processos de gerenciamento de um portfólio são dois: grupo de processos de alinhamento e grupo de processos de monitoração e controle. 4.2 Desempenho da Gestão de Projetos Na seção 4.1.1, foram introduzidos os conceitos de projetos e gestão de projetos, entretanto, para que se possa falar sobre desempenho e sucesso da gestão de projetos, a distinção entre estes dois conceitos merece maior atenção. Um projeto é um conjunto de atividades e tarefas empreendidas para alcançar um objetivo específico, através da utilização de recursos, dentro de especificações e definições previamente estabelecidas, com data de início e fim (MUNNS; BJEIRMI, 1996). Gerenciar um projeto, por sua vez, é o processo de controlar o alcance desse objetivo específico, utilizando-se da aplicação de um conjunto de ferramentas e técnicas (ibid), administrando os diversos

24 24 recursos dentro de restrições de tempo, custo e qualidade (OISEN, 1971 apud ATKINSON, 1999). Munns e Bjeirmi (1996) destacam o caráter de longo prazo que as repercussões de projeto possuem, visto que ele é selecionado e desenvolvido para trazer resultados que vão gerar uma série de benefícios ao longo do tempo. Neste horizonte temporal, a gestão de projetos possui um curto prazo, visto que sua realização dura até o momento em que o desenvolvimento do projeto é finalizado e o produto entregue para o cliente. A ênfase do projeto, em resumo, está na sua entrega (resultado), enquanto a da gestão do projeto está na correta execução de seu desenvolvimento, de acordo com o que foi planejado e respeitando imposições como as de custo, tempo e qualidade (MUNNS; BJEIRMI, 1996; ATKINSON, 1999). Já que os objetivos dos projetos são distintos dos objetivos da gestão de projetos, o sucesso de um não implica necessariamente o sucesso do outro. Cooke-Davies (2002) destaca que alcançar o sucesso de um projeto é necessariamente mais difícil do que o sucesso da gestão de projetos, visto que o primeiro envolve variáveis bem mais amplas e instáveis. Ainda, segundo Munns e Bjeirmi (1996), o sucesso da gestão de projetos tem sua contribuição no sucesso do projeto, mas não é capaz, por si só, de levar o projeto ao fracasso nem de impedir que ele alcance o sucesso. Deste modo, com objetivos diferentes, temos diferentes fatores de sucesso (inputs do sistema gerencial que influenciam de alguma forma o sucesso do negócio) e critérios de sucesso (as métricas através das quais o sucesso será avaliado) para os dois conceitos. Munns e Bjeirmi (1996), através da revisão de alguns teóricos, apresentam fatores que impactam no alcance do sucesso pelos projetos, dentre eles: objetivo realista e bem-definido, competitividade, satisfação do cliente, lucratividade, aceitação pelo mercado, processo de implementação e valor percebido do projeto. Sendo assim, alguns importantes parâmetros para avaliar o sucesso dos projetos podem ser definidos como retorno sobre investimento, lucratividade, competitividade e desempenho no mercado. Outros autores (COOKE-DAVIES, 2002; ATKINSON, 1999) acrescentam, com grande ênfase, a satisfação dos stakeholders como um ponto chave para determinar o sucesso de um projeto, pois é importante avaliar se as expectativas das partes que deram origem ao projeto foram atendidas e se estão satisfeitas com os resultados alcançados. No que concerne aos critérios de sucesso da gestão de projetos, não há grande discussão. Atkinson (1999) apresenta o Triângulo de Ferro, composto pela tríade custocronograma-qualidade. Além do atendimento ao orçamento planejado, ao cronograma

25 25 pré-estabelecido e a adequação aos requisitos de qualidade, podemos encontrar também o alcance dos objetivos do projeto (MUNNS; BJEIRMI, 1996) e o controle dos riscos do projeto (ARAMVAREEKUL; SEIDER, 2006 apud CAMPOS; CARVALHO, 2007; COOKE-DAVIES, 2002). Alguns fatores que podem afetar o atingimento desses critérios são, por exemplo: o comprometimento com o planejamento do projeto; o conhecimento de um bom gerente de projetos; uma adequada definição do projeto; fluxo eficaz de comunicação; incentivos para a equipe do projeto; bom relacionamento com mudanças necessárias; e agilidade com as ações corretivas necessárias (MUNNS; BJEIRMI, 1996). De qualquer forma, mesmo sendo conceitos distintos - fatores de sucesso e critérios de sucesso -, é necessário que a organização trabalhe para alcançar um bom desempenho em ambos os aspectos. Alguns autores, inclusive, não fazem essa distinção e tratam o sucesso da gestão de projetos como dependente de fatores internos e externos (KERZNER, 2006; ATKINSON, 1999), onde, de acordo com o que já foi apresentado, os internos se referem aos critérios de sucesso da gestão de projetos, enquanto os externos, ao dos projetos. 4.3 Maturidade em Gestão de Projetos A busca pela qualidade total, segundo Cooke-Davis e Arzymanow (2003), fez com que surgissem técnicas estatísticas para controlar os processos, com vistas a minimizar sua inerente variabilidade e maximizar seu desempenho. Em 1987, o Software Engineering Institute da Carnergie Mellon University apresenta o Capability Maturity Model (CMM) como padrão de avaliação e melhoria dos processos de software, com o objetivo de identificar as áreas chaves onde há práticas que podem ser melhoradas, elevando a maturidade de seus processos de desenvolvimento de software (COLLOFELO, 1999). O modelo descreve uma evolução nestes processos, que abrange cinco níveis, cada um representando um estágio de maturidade da organização relativo aos projetos de desenvolvimento de software. Nível 1 Inicial Nível 2 Repetido Nível 3 Definido Caótico, com poucos ou nenhum processo, ambiente instável, o sucesso depende das iniciativas individuais. Gerenciamento básico de projetos, ambiente estável. Atividades de engenharia e gerenciamento são padronizadas, documentadas e repetidas.

26 26 Nível 4 Gerenciado Nível 5 - Otimizante Padrões de qualidade definidos e mensurados para os processos e os produtos. Melhoria contínua dos processos, fácil identificação de fraquezas e forças. QUADRO 1 Níveis de Maturidade de Processos do CMM FONTE: Adaptado de Collofelo, 1999; Jiang et al., Dessa forma, CMM e CMMI, sendo este último uma versão integrada de três CMMs básicos, vêm sendo amplamente utilizados pelas organizações, visto que a obediência aos níveis do modelo está relacionada à obtenção de melhorias, como menos re-trabalho, aumento da satisfação dos clientes e melhorias mensuráveis nos produtos e serviços (MARÇAL et al., 2007). Com a utilização de modelos de maturidade nos processos de desenvolvimento de softwares, e como estes são desenvolvidos através de projetos, a migração do conceito de maturidade organizacional para a gestão de projetos, e não só de desenvolvimento de softwares, ocorreu naturalmente (COOKE-DAVIES; ARZYMANOW, 2003). Maturidade em gestão de projetos, segundo Andersen e Jessen (2003), é a habilidade que uma organização tem de executar projetos para alcançar seus objetivos. Santos e Martins (2008) complementam essa definição quando afirmam que maturidade em gestão de projetos envolve desenvolver sistemas, processos, estruturas e competências que vão contribuir para o aumento da probabilidade de que os projetos sejam realizados com sucesso. Para Kerzner (2006), a maturidade em gestão de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. (KERZNER, 2006, p. 45) Uma série de fatores organizacionais impacta no alcance do sucesso, como a aceitação pela gerência executiva e pelos gerentes de área, a utilização efetiva de uma metodologia padronizada, a integração entre custos e atividades e o desenvolvimento do conhecimento em gestão de projetos (ibid). Para lidar com esses fatores e avançar no nível de maturidade, é necessário que a organização trace um planejamento estratégico específico para a gestão de projetos. Estratégias simplificadas, segundo Prado (2004),

27 27 são capazes de alcançar bons resultados apenas no curto prazo, levando a empresa à estagnação em algum tempo. Para Kerzner (2006), o planejamento precisa traçar estratégias de estabelecimento de uma metodologia de gestão de projetos consolidada e utilizada por toda a organização, propiciando uniformidade às atividades da organização. O autor ressalta a importância de trabalhar o desenvolvimento desta metodologia, a fim de obter contínuas melhorias no seu desempenho. Outra estratégia corresponde à integração de oportunidades, onde são abrangidos processos de engenharia simultânea, de gestão de mudança de escopo, da gestão da qualidade total e de gestão de risco. Prado (2004) também apresenta estratégias que devem ser implantadas gradualmente e, de forma mais explícita que Kerzner, aponta a relação entre as estratégias e a consolidação dos níveis de maturidade. Para avançar nos níveis de maturidade do MMGP, que será abordado mais a frente neste trabalho, ele indica a necessidade de implantação das seguintes estratégias: estabelecer uma linguagem comum através de treinamentos; implantar uma metodologia, informatizá-la e definir a estrutura organizacional mais adequada; promover o alinhamento estratégico dos projetos, criar um banco de dados com as experiências acumuladas, promover a melhoria contínua em aspectos críticos na gestão; e consolidar e otimizar todas as atividades que foram desenvolvidas (PRADO, 2004). Ao realizar o planejamento do desenvolvimento da maturidade em gestão de projetos, faz-se importante considerar os fatores críticos para o sucesso deste planejamento que, segundo Kerzner (2006), são de três tipos: os qualitativos, referentes ao entendimento por parte de todos do que é o sucesso e através de quais critérios o sucesso de um projeto é medido; os organizacionais, referentes ao tripé gerente de projeto - gerente de área - patrocinador do projeto, onde um bom relacionamento entre as três partes é necessário para sustentar a gestão de projetos; e os quantitativos, que correspondem à implantação e utilização de ferramentas que sustentam a metodologia, como softwares de gestão de projetos. Alguns autores (CAMPOS; CARVALHO, 2007; SANTOS; MARTINS, 2008) levantam a preocupação de que ainda são poucas as informações e pesquisas que comprovam a relação causal entre a maturidade em gestão de projetos de uma organização com o desempenho dos projetos desenvolvidos pela mesma. Entretanto, Kerzner (2003 apud CAMPOS; CARVALHO, 2007) não deixa de considerar que a melhoria do desempenho dos projetos de uma organização está vinculada à evolução de

28 28 sua maturidade em gestão de projetos, fato comprovado pelos estudos de Jiang et al. (2004). Também Gray (2001 apud BOUER; CARVALHO, 2005) comprova que a existência de um conjunto de fatores e variáveis influenciadores do sucesso dos projetos é proporcional ao nível de maturidade da organização. 4.4 Modelos de Maturidade em Gestão de Projetos Para trabalhar a maturidade em gestão de projetos nas organizações, são criados diversos modelos de maturidade, através dos quais as empresas podem mensurar seus níveis de maturidade, além de identificarem as áreas que mais precisam de melhorias. Dessa forma, as organizações recebem um suporte para desenvolverem as capacidades necessárias aos seus processos organizacionais usados para gerenciar todos os projetos, além de ajustá-los à estratégia da organização (GRANT, 2006). Entretanto, Andersen e Jessen (2003) discutem a interpretação limitada que a maioria dos estudos do assunto traz, visto que focam primordialmente nos processos operacionais realizados pelas organizações e pessoas envolvidas com projetos. Propõem que a maturidade em gestão de projetos seja avaliada em três dimensões, que fornecem um panorama mais completo de como a maturidade em projetos é trabalhada na organização: atitude, conhecimento e ação. A atitude é o posicionamento mental que um indivíduo ou grupo possui; o conhecimento é referente ao entendimento que os indivíduos possuem acerca do modelo produtivo como um todo; enquanto a ação se refere à habilidade de agir e tomar decisões (ANDERSEN; JESSEN, 2002 apud BOUER; CARVALHO, 2005). Estas três dimensões se relacionam com os três níveis de gestão organizacional de projetos portfólio, programa e projetos com fins de identificar qual o grau de cada dimensão que a organização possui em relação a cada nível. Ainda segundo Andersen e Jessen (2003), o esperado é que a organização seja mais madura em gestão de projetos do que em gestão de programas, e mais madura em gestão de programas do que em gestão de portfólio. De acordo com esses autores, a compreensão de que a maturidade evolui de maneira linear ao longo do tempo de forma ascendente, através de estágios, como uma escada, mostra-se presente em grande parte dos modelos de maturidade, inclusive no precursor, o CMM (ANDERSEN; JESSEN, 2003). Entretanto, Gareis e Hueman (2000 apud ANDERSEN; JESSEN, 2003) criticam essa compreensão por acreditarem que seja muito rígida, optando por uma interpretação multidimensional, como um gráfico radar,

29 29 que propicia uma compreensão mais clara das competências necessárias para lidar com processos específicos das organizações orientadas para projetos O OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) O OPM3 Organizational Project Management Maturity Model, publicado em 2003, é mais um passo essencial dado pelo PMI na busca pelo desenvolvimento de padrões que vão levar a uma excelência mundial nas práticas de gerenciamento de projetos (PMI, 2003). O objetivo do modelo não é prescrever que práticas devem ser utilizadas na organização, mas prover à mesma uma base de estudo e auto-avaliação, tornando-a capaz de tomar suas decisões com possíveis iniciativas de mudanças (PMI, 2003). Segundo o próprio PMI, os benefícios da organização que utiliza o OPM3 são a facilidade com que os projetos individuais passam a atender às estratégias organizacionais; o conhecimento que a organização adquire em relação às melhores práticas em gestão de projetos; o conhecimento sobre sua própria maturidade, possibilitando enxergar facilmente que pontos merecem maiores ou menores investimentos e esforços; e a obtenção de um plano de melhorias, com ações já definidas e priorizadas. Esses benefícios são possíveis de ser alcançados, pois o OPM3 é composto por três elementos básicos: a) conhecimento (knowledge), onde são trabalhados todos os conceitos relativos ao OPM3, deixando o usuário confortável com a metodologia trabalhada, com a gestão organizacional de projetos e com a idéia de maturidade em gestão organizacional de projetos; b) avaliação (assessment), onde a organização pode enxergar seu atual estágio em relação à escala de maturidade em gestão organizacional de projetos; c) aperfeiçoamento (improvement), onde a organização toma conhecimento das competências necessárias e ainda não adequadamente desenvolvidas, no caso de a mesma empreender um plano de melhorias e crescimento. Existem diversos modelos de maturidade em gestão de projetos, e todos eles costumam trabalhar a maturidade em cinco níveis (PRADO, 2004), seguindo o padrão original do CMM. O OPM3, entretanto, foge à regra, pois segundo o PMI, visualizar maturidade em níveis é um continuum adequado se o avanço na maturidade é unidimensional (Figura 5). Este não é o caso do PMI, que enxerga a maturidade organizacional de várias formas, de maneira multidimensional.

30 30 Dimensão Estágio de Melhoria de Processos: 1) Padronização, 2) Medição, 3) Controle e 4) Melhoria Contínua. Implica em uma relação necessária de interdependência entre os estágios, onde um estágio mais avançado necessariamente depende do anterior. Dimensão Domínios: 1) Projetos, 2) Programas e 3) Portfólio. Entendese projeto como um conjunto finito; programa, como um conjunto de projetos e outras atividades não-projeto; e portfólio como o conjunto de projetos, programas e outras atividades não-projeto. Dimensão Progressão das Capacidades Incrementais: referentes às melhores práticas necessárias para o aumento da maturidade; Dimensão Associação aos Processos de Gestão do PMBoK: associação das capabilities com os grupos de processos de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. FIGURA 5 Continuum do crescimento da maturidade à Gestão organizacional de projetos FONTE: PMI, 2003, p 6. Quando uma organização decide aplicar o padrão OPM3, existe um ciclo de processos que devem ser seguidos, de onde serão providos o entendimento dos conceitos relativos à gestão organizacional de projetos, as ferramentas para uma autoavaliação da organização, e meios para que a mesma decida quando e onde aplicar ou não um plano de melhorias. Com base nos três elementos básicos do OPM3 conhecimento, avaliação e aperfeiçoamento -, os passos para a aplicação do modelo são: 1) Preparo para a avaliação: inclui a compreensão dos conceitos relativos ao modelo, tornando o usuário familiarizado com a gestão organizacional de projetos e com a operacionalização do OPM3; 2) Realização da avaliação: através da qual a organização vai comparar as suas características com as apresentadas no modelo. Primeiro, examina-se quais

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